运搬工区内部市场化管理经验材料（共5篇）

第一篇：运搬工区内部市场化管理经验材料

精细管理求实效用好机制挖潜力

运搬工区

2014年，我们运搬工区发扬求真务实的精神，提升境界，精细管理，认真落实鲍煤发（2013）216号《关于全面推进内部市场化管理意见》和鲍煤发（2013）217号《关于全面推进内部市场化管理的实施意见》的要求，从优化分配制度入手，着力建立健全工区内部市场管理考核机制，规范内部市场化核算体系的运作实施，不断提高内部市场化管理运作质量和水平。同时，以狠抓过程控制，落实各种考核标准，实现了分配制度的最优化，初步建立起符合运搬工区实际，富有本单位特色的内部市场运行体系，取得了显著成效。我们的主要做法和体会是：

一、提高认识，统一思想，找准工作的切入点。矿《关于全面推进内部市场化管理意见》和《关于全面推进内部市场化管理的实施意见》两个文件下发后，我们及时组织全区管理人员及职工进行学习，在领会实质，明确重点的基础上，班子成员达成共识，一致认为：以内部市场管理为总抓手，适应当前及今后矿井改革发展的形势，是区队强化内部管理，提高区队管理水平的迫切需要。通过内部市场化管理，能够充分调动人的劳动积极性、挖掘现有人和设备最大潜能。内部市场化的核心就是把劳动力作为主要分配因素，综合安全、质量、优秀团队创建考核等内容，它函盖了工作的方方面面，是很好的管理载体，能够找准与实际 1

工作的切入点，从而进一步统一了全区干群的思想认识，坚定了搞好此项工作的信念。

二、健全管理机制，打造规范运作交易平台。我们工区作为全矿五个内部市场化试点单位之一，能否有效地落实矿内部市场化管理机制，首先应从本区实际出发，按照矿上的客观要求，结合本单位人员多，岗点分散的实际，从建立健全各类内部市场运行的制度及考核标准入手。我们从元月份开始，反复推敲修改，着手制订了《运搬工区内部市场化管理手册》及井下队、地面队、机电队、轨道队四个队的工作标准、以量计奖的个人考核标准。各队职工的得分标准、扣分标准等都根据各自的工作性质进行了进一步细化，如井下队、地面队细化到工种每车得分；轨道队、机电队细化到工种、施工地点、施工质量、参与施工人员的数量、材料使用消耗的数量等。机电队每班得分是路程分、技术分、质量分、时效分等多个方面的加权平均分。

在具体运行过程中，我们严格履行内部市场化管理各项制度，确保了制度落实不走样、不变形。通过制度的有效运行，处于运搬生产一线的井下队原先由调度员派车，机车司机推诿，现在变成机车司机主动联系调度员要求派车的现象，保证了掘进工作面车皮供应及时和正常生产；地面队各班在过去职工收入基本持平，但目前随着工作量的大小和生产得分的不同，各班职工的收入明显出现差别，一季度，职工的收入人均达到400元的悬殊。经过三个月的内部市场化试运行，初显成效。主要表现为职

工劳动积极性提高，热情高涨，车皮提升、运输量提高，队与队、班与班、个人与个人之间收入差距逐渐拉大，产生了良好的反响，更加坚定了实行内部市场化管理的决心。

三、强化过程控制，实现日清日结，公开透明。推行内部市场化管理，是对劳动分配方式的大变革，是利益格局的重新调整，必须抓实过程的微观控制，过程的动态管理务必求细求新，才能保证改革的顺利进行。为保证此项工作的公正、公平、科学合理，我们着重强化全过程控制，建立了区队内部市场的“六大大体系”。即：管理体系、监督体系、价格测算体系、核算体系、考核体系、仲裁体系。

职工每天的得分及收入，同技术含量、当天付出的劳动力、安全、质量及政治表现等融为一体，一并考核，奖勤罚懒，体现了多劳多得、少劳少得、不劳不得的分配原则，做到了班清班结、日清日结、月清月结。每天以原始资料记录为主要依据，由班长划分当天公布上墙，职工当班就知道一天挣多少分，拿多少钱，心里明明白白，真正实现了公开透明。如轨道队几名职工同一天出勤，因为根据任务分工，有的去搞质量标准化、有的去工作面运送材料、有的在大巷铺设轨道，在工作完成后，自己结合工作完成情况马上就可以估算出自己当班的收入，并可以和别人做出比较。

为保护职工利益，确保内部市场体系的有效运行，各队都成立了队委会，由正副队长、各班班长组成，每月月初对每个职工

上月的生产得分进行核实，按照工区对队的考核结果（包括安全、质量扣分或罚款等），结合优秀团队创建考核的得分情况把这些结果进行汇总，逐一对每个职工进行考核，考核得分直接参与到工资考核，从而避免了考核过程中的暗箱操作，还职工一个明白，给了管理者一个清白。

四、完善奖惩机制，深化管理显成效。在严格履行各项管理制度的基础上，由监督小组牵头，对照机制逐条检查，对查出的问题“不听解释”落实考核，对受到考核扣分和特殊嘉奖的人员，在区务公开栏上张贴公示，对于公示项目的解释、说明，交监督小组负责。监督小组还负责将工区每月对各队内部市场运行考核情况进行汇总，并把考核情况登记造册，作为年度评先树优的重要依据。对“对上服从机制、对下服务职工”两服思想贯彻不到位，不坚持原则，导致工作出现纰漏和失误的人员按《内部市场管理职责》严格考核，进一步深化和巩固了内部市场管理成效，主要表现在：一是充分调动了职工劳动积极性。内部市场分配严格按照以量计奖办法考核，体现出多劳多得原则，形成买卖双方价值与劳动力相统一的内部市场链条，充分发挥了生产力中最活跃因素人的主观能动性，使职工真正实现了从拿工资到挣工资的思想转变。二是促进了区队良性管理。全区职工的思想境界、奉献意识和细节、标准意识明显提高，持续呈现人心思进、尽职尽责、和谐互助的良好发展势头。通过推行内部市场化管理，在四个队之间形成了比任务、比质量、比安全、比出勤等你

追我赶的良好态势。三是促进了安全生产。在当前生产接续紧张，人员少的情况下，保证了生产大局，促进了安全生产。一季度，我们杜绝了重大机电运输事故，杜绝了轻伤以上人身事故 “三违”人员，不规范作业行为明显减少；安全优质文明承诺服务活动满意度逐步提升；质量标准化建设工程质量优良品率和设备完好率均在95％以上。

以上是我们运搬工区2014年以来推行内部市场管理的具体做法，虽然取得了点滴成绩，但离矿党政的要求还有很大差距，今后我们新班子决心发挥成绩，改进不足，真抓实干，务实求效，不断把内部市场化管理工作推向一个新水平。

2014年4月19日

第二篇：运搬工区内部安全检查制度

运搬工区内部安全检查制度

为深化落实集团公司及我公司开展的四季度安全效益攻坚季活动，保证四季度区队内部安全生产，根据公司领导安排，我单位通过区队班子商讨、区队员工集体决议，制定了内部安全检查制度，用来规范现场工作质量标准，确保安全生产。

一、成立安全检查小组

经区队决议，成立了由区长任组长、区队内部质量验收员为副组长的安全检查小组。每天早6:40区务会，由副组长汇报昨天检查出的问题，并分析责任，制定考核意见及整改措施。

二、明确检查范围及内容

1、检查范围

根据我工区岗点多、施工地点分散、分管范围广的实际情况，将检查范围分为固定岗点、零星岗点和重点隐患地点。固定岗点包括生产班组负责区域及地面矸石山组、电车维修组各工作岗点。零星岗点是向安监处登记的开展零星施工的地点及施工人员。重点隐患地点是指对区队安全生产威胁较大的分管范围，目前是指-708北翼轨道运输路线及大巷道路接头等地点。

2、检查内容

（1）固定岗点检查内容包括员工在岗情况，员工手指口述、正规操作情况，岗点卫生状况，各类日常记录填写，交接班情况，诚信履职、遵守劳动纪律情况，各分管范围内设备运行情况等；

（2）零星岗点检查内容包括员工正规操作情况、劳动纪律落实情况、现场物料码放、卫生清理、工作量完成情况、施工标准等；

（3）重点隐患地点检查内容包括运输沿线铁路、安全设施质量，运输设备（电机车、单轨吊机车、绞车）完好情况，铁路接头稳固情况等。

三、检查方式

检查方式以现场检查和监控抽查相结合的方式。根据运搬工区多数岗点存在安全监控摄像头的特点，运搬工区采区不定期查看视频监控的方式，提升员工正规上岗的意思，强化了安全检查手段。现场检查以区队班子及验收员下井检查为主，重点突出现场存在的安全隐患，并督促认真改正，确保安全稳定。

四、考核规定

（1）区队班子及验收员不下井，伪造检查记录的，考核责任人100元；

（2）巡检不到位，检查不出问题的每次考核责任人50元；（3）不填写巡检记录及干部上岗记录的每次考核责任人50元；

（4）对检查出的问题不进行整改情况验收的每次考核责任人50元；

（5）对检查出的问题，班组不按规定进行整改的，每次考核班组200元，联责班组长50元；

（6）现场检查出问题过多的岗点，考核岗点责任人50元。

运搬工区 2014-11-4

第三篇：皮带工区内部市场化方案

皮带工区

Pi Dai Gong Qu

内部市场化实施方案

Nei Bu Shi Chang Hua Shi Shi Fang An

二〇〇六年二月

总

则

为了认真落实矿内部市场化运作精细化管理要求，实现工区内部经济效益最大化，充分调动各班组创收降耗的积极性，明确各班组主辐工序内层次监督考核关系，把工区的生产计划、劳动单价及成本核算价格主体下移，在生产和工作过程中自觉地做好增产提效和节支降耗工作，特制定本办法。

一、内部市场化组织机构

领导小组：

1、组长:主管区长

2、成员：支部书记、工会主席、副区长、内部市场化结算员、各车间主任、办事员、材料员。

车间班组定额统计：

各车间主任每日将分工及定额统计表交专职结算员进行统计上报。

二、结算人员 结算室

三、体系构成

1、专职结算员：马文品

2、结算室：皮带工区内部市场化结算室

1、分配原则：根据矿生产结构的要求，皮带工区分为生产夜班、生产中班和固定的早班整修班，以及清理班和机电大班。

2、运转体系的构成

a、生产班的主要职责：按矿井生产的要求，采区出多少就运多少，安全高效的完成全矿原煤运输生产任务。

b、整修班组的主要职责：按照矿及工区安排和生产接续的要求，在保证安全生产的前提下，做好皮带运输机的检修工作，保证一班检修，三班正常生产。

c、机电大班主要职责：为生产班和检修班按时、按质、按量的加工和提供所需设备及零部件，负责对领取设备、材料的质量验收，内部设备修理及材料加工等。

d、清理班主要职责：按照矿及工区质量标准化要求，完成各条运输线的清理工作，并保证达到质标化要求。并根据矿井生产接续要求，为安装拆除提供下料、回收服务。

3.各工序的权利与责任分配 ⑴主导工序

①原煤运输：按照矿井产量要求，完成采区出多少就运多少的任务。

②单项工程：因单项工程具有不确定性，遇有单项工程时，其承包预算及工作定额、安全质量要求单独制定。

⑵辅助工序：材料的供应、设备领取、加工、安装、回收、安装移交、机道卧底、清理等任务。

四、价格体系的确定

以矿职能部门下达作业计划和月初矿给定的成本指标为依据，结合当月原煤生产的实际情况，月份指标微调，但总的指标不变，施行月份核算，累计考核，以增强班组自主经营的意识。

五、计划分解及考核办法

1、区队计划分解：

根据月初矿下达的生产计划，工区及时召开区队干部和班组管理人员会议，将当月的生产计划和各项目标传达、分解到各生产班组，确保按时完成和超额完成生产计划及生产计划以外的安装、拆除、缩机尾、机道卧底等任务。

2、计划分解及相应考核标准：

根据各条运输线的现场情况，准确分解各条线、各班组生产成本计划，并确定超生产计划以外的绩效考核。

绩效考核分为：（1）、完成原煤运输生产任务；（2）、完成矿井生产接续的安装、拆除回收任务；（3）、完成机道卧底、清理及各条线质量标准化任务。

3、对管理人员的绩效考核：

1、干部责任：分管范围内的责任，各分管干部负责。

2、凡下井干部必须向值班室汇报路线，少汇报一次罚款20元，值班室登记记录，跟值班干部必须同职工同上同下，发现一次罚100元。

3、分管范围内发生的事故，首先分析事故原因、教训、责任，并提出初步处理意见，没及时追查的罚分管干部50元/次。

4、值班人员值班必须在工区，凡是缺岗的罚100元，如矿追查，按矿规定执行。

5、分管范围内发生一般“三违”的扣200元/次，发生严重“三违”的扣200元/次，跟班干部按矿规定每人200元罚款。

6、分管范围内职工迟到、早退、无故不遵守劳动纪律的扣2分/次。

7、分管范围内发生二类以上（含二类）生产事故按矿处罚标准执行。

8、发生生产事故，影响系统正常运行，影响半小时以内超过十分钟每次扣2分，影响10分钟到30分钟的每次扣3分，影响30分钟到1小时的每次扣5分，超过一小时以上扣8分并按矿、工区处理决定，进行追究追查，且矿处罚照样执行。

9、材料费用节超，按工区党政主管的80%奖罚，技术员按副职80%奖罚。

10、解决好分管范围内职工的思想稳定工作，造成职工越级上访扣2分/次。

11、分管范围内发生微伤的扣3分/次，轻伤的扣8分/次，重伤的扣12分，并根据矿规定追查责任。

12、分管范围内质标化，矿考核不达标的按矿罚款总额20%执行，并将不低于50%的罚款分解到个人。

13、没完成工区下达罚款指标，差额部分个人承担，超出部分按20%提成（分管范围内出事故追查考核不计入）

14、集团公司质标化检查每扣一分罚分管200元（人力达不到要求除外）。

15、井上下文明生产不达标对分管每次扣8分/次，如果被集团公司评为前三名的加5分/次。

16、工程技术员每季度创新项目不低于2个，每缺一个扣8分，被评上技术创新的加10分。

17、没按矿要求完成生产任务，分管每次扣4分。

4、工程质量的目标与考核：

1、各部皮带机必须落实岗位责任制，遵守各项规章制度及操作规程，落实包机制度，对没有落实包机到人的，对主任罚款100元，对班长罚款50元。如包机人休班，主任应及时安排人替班，否则按以上处罚。

2、三班必须现场拿牌交接班，存在问题一律对接班人处罚，未现场交班的按“三违”论处。

3、保持机头机尾前后10米卫生区清洁、无浮煤、无杂物，发现一次清理不到位，给予当班人30元罚款，对机械、电气、线路开关，发现一次有浮尘给予20元罚款。机头、机尾架子浮尘必须清理净，否则每处30元罚款。4、25米消防软管必须盘好码放整齐，发现一次码放不齐罚款20元。

5、井下各处图牌板、灯箱必须包保到人，图牌板必须保持清洁、无浮尘，发现一次不清洁罚款10元。

6、严禁用水冲洗卫生，发现一次给予责任人200元罚款，对当班的班长、主任各罚50元，造成后果另行处理。

7、每部皮带张紧架后方必须有挡水墙，机头刮下的水炭，必须及时清理严禁流向机道，发现一次给予50元罚款。

8、有人员查岗时，发现有通风报信的一次罚款200元。

9、皮带司机严禁坐、躺开皮带，发现后按“三违”论处，并加罚200元。

10、皮带机头、机尾、机道，不准有除减速器、电机、滚筒等的其它备件，不论新旧发现后给予责任人30元/件罚款（所换下的旧件必须回收到指定地点码放整齐）。

11、机头备用减速箱、电机、滚筒，必须上架挂牌，发现一次没有上架挂牌或码放不齐，给予20元/件罚款。

12、皮带机托辊必须保证转动率100％，发现一个坏托辊给予10元罚款，防跑偏托辊同样。

13、皮带机架必须保持平、直、稳、固，发现一架不符合要求，给予每架20元罚款。缺一个长梁销子罚款10元。皮带跑偏每架罚款20元（以磨机架为准）。撕皮带的按100元/米处罚。

14、每个备件存放点，必须按照质量标准化标准分类、上架，码放整齐，挂牌管理，发现一件码放不齐罚款10元；发现一次没有挂标识牌罚款10元；发现一件没有上架罚款10元。

15、每个备件存放点，必须有包保人，如没有落实包保人，罚主任、班长各50元。

16、机头、机尾、机道，严禁用铁丝捆扎代替螺丝固定上托辊支架，否则罚款10元/处。必须使用铁丝的铁丝头不准超出一公分长，发现一处罚款10元。

17、机道有排污引水管的，必须保证畅通，发现一处不畅通，给予当班司机50元罚款，造成后果另外处理。

18、各部皮带机头机尾的护栏，必须齐全并固定整齐，发现一处缺护栏给予50元罚款；一处不整齐给予20元罚款。

19、包机人必须保证机道清洁，清理要横向到两帮、纵向到底板，无浮煤、无矸石、无杂物，发现机道清理不达标的，一架给予10元罚款，一件杂物给予10元罚款。

20、下托滚距地面垂直距离不低于200mm，发现一架不足200mm给予10元罚款，由于清理不达标，造成埋托滚的，给予50元/架罚款。

21、机架、长梁必须保持无浮煤，发现一架给予10元罚款。

22、机道水沟必须保持畅通无阻，每5米清理不达标给予10元罚款。

23、各皮带机道线路、开关，必须落实责任制，包线到人，没有包线到人的对电工班长罚款50元。

24、机道大小线要按标准化吊挂整齐均匀，发现一处（10米）吊挂不整齐、不均匀，给予10元罚款。

25、各部皮带机头的集控、电铃都要上板管理，发现一处没有上板，给予20元罚款。

26、各部开关要上架、摆放整齐，否则给予20元/处罚款，

27、每部机头开关都要有护栏，一处没有护栏或护栏不整齐给予20元罚款。

28、每部皮带的各种保护必须齐全完好，否则给予包机人50元/处罚款。

29、牙箱、滚筒等要杜绝跑、冒、滴、漏现象，否则按10元/处处罚。

30、普通皮带接头不完好的按100元/处罚款，强力皮带接头不完好未检查到或未及时回报的，按100元/处罚款。

31、井下皮带峒室物料分类码放整齐标识清楚，地面无浮煤浮矸，否则给予责任人30－100元罚款。

32、井下卫生区和地面工作场所实施区城包保，责任到人、无包保人的对主任罚款50元，无卫生死角，设备、材料归类码放整齐，否则给予30－100元罚款。

33、井下机道顶板管理包保到人，认真做好找顶工作，能找顶而未及时找掉的，对责任人罚款50－100元，造成事故的另行处理。

34、各层次人员认真规范填写工作记录，否则每次罚30元。

5、安全方面的目标与考核：

全区各班组杜绝轻伤及以上的人身事故以及二类以上各类生产事故，微伤不超标。

1、出现工伤事故后，由分管区长或安全区长牵头座谈分析，找出事故责任和事故原因。

2、发生轻伤及以上人生事故，根据矿追查分析意见，除接受矿处理外，管理人员按照《皮带工区管理人员绩效考核办法》考核。

3、发生微伤的所在班组，按休微伤的天数对班组集体罚款20元/天，直到上班为止。

4、班组在月度内发生微伤一次，罚班长4分。

5、因“三违”造成自身或其他人伤害的，一切责任由当事人承担。其他情况根据事故责任，责任人承担医药费的1/2，剩余部分由班组或同班施工人员承担（个人承担不超过1000元）。

6、长期病假（住院），按20元/工计发；零星病假按10元/工计发；两个病假享受50％二次分配，三个以上不享受二次分配。

7、当月出现旷工，不参与二次分配，每个旷工倒扣30元，直至扣完当月工资。

8、当月出现一个事假，只享受当月二次分配的50％，两个及以上不享受当月二次分配，每个事假倒扣10元，直至扣完当月工资。

9、补假必须持相关证明，补病事假除执行以上之外，补病假扣10元/天，补事假扣20元/天。

6、三违治理的目标及考核：

全区干部职工牢固树立遵章指挥、遵章作业、遵守劳动纪律的思想，规范操作行为，持证上岗，做到先检查后工作，坚决、无条件地做到不安全不生产。工区争创季度无“三违”区队和无“三违”区队；班组争创季度无“三违”班组。

1、凡被矿有关部门查到的“三违”人员，除接受矿处罚外，工区另罚款700元，对当班主任、分管区长、跟班干部每人次各罚款200元。

2、对被工区管理人员查到的“三违”人员，罚款100元，对当班主任、分管区长、跟班干部每人次各罚款50元。

3、对车间主任在本车间内查到的“三违”人员，罚款100元，对车间主任每人次嘉奖300元。

4、月度内未被矿查到“三违”的车间，嘉奖车间主任100元。月度内未出现任何“三违”的，嘉奖车间主任300元。

5、要求工区干部每人每月中夜班下井查岗不低于两次。

6、车间主任、跟班干部应加强岗位巡查，在一个岗位的逗留时间不许超过半小时（处理事故等特殊情况除外）。

7、生产班组月度内未被查出“三违”的，跟班区长、主任各嘉奖100元。

7、材料考核：

1.材料员应提高做好月度材料需求计划和生产零星材料的计划明细表，经工区主管区长和分管矿领导签字后，报供应科备料。

2.材料员填写领料单后，必须经主管区长或书记签字，并加盖主管章后，方可到供应科办理领料审批手续。

3.材料员发放各班所需材料，必须由班长签领料单，同时领料人签字后，方可发放，否则不予发放，材料员应及时做好材料发放签字手续。

4.凡到井口领料时，须有领料人在领料单上签字，以便月底进行统计。

5.各班井下所需的材料，必须提前一天做好计划交主管区长，由主管区长安排材料员开票领取，并由专人装车运到指定地点卸好码放整齐，交材料员验收签字后，方能生效，否则视为丢失，并按材料价格的5%对责任人进行罚款，由于码放不齐工作不到位，对班长和责任人，按工区全面管理细则进行考核。

6.所有的大型及专用工具一律实行建账管理，能够以旧换新的材料一律进行以旧换新，否则不予发放，同时所借用的工具必须在规定的时间内返还给材料库，逾期不交者，按原价的两倍进行罚款。

8、管理人员的考核指标分解：（1）、皮带专管组成员对内每人每月不低于300元考核指标、对外每人每月不低于4000 元考核指标。工区副区级干部每人每月不低于200元的考核指标。技术人员每人每月不低于100元考核指标。

（2）、工区管理人员完成考核指标每人每月嘉奖50元，完不成考核指标的，按未完成数额从工资中扣除。

9、劳动组织。（1）、实行扩休制：

因生产需要，在全区范围内鼓励职工扩休，工区将给予加班奖励。（2）、扩休考核标准：

井下工作40元/班。井上工作30元/班。

10、对岗位人员的考核：

1、在工区党政领导下，认真履行职责，抓好本车间的劳动纪律和安全生产，完成工区下达的工作任务。对工作不主动、不负责任的不称职行为，一次罚100元，二次免职；完不成工区安排的工作，一次罚100元，二次免职。

2、要准时参加矿调度会，开好工前会，针对现场重点，讲清说明，分工仔细。缺会一次罚50元；分工失误造成漏岗一次罚50元。

3、加强对所有皮带的巡查，及时发现各岗位卫生面貌、设备面貌、劳动纪律存在的问题，并立即叫正、处理。对班中睡觉、不巡查岗位，发现一次罚200元，二次免职；发现问题不纠正处理，一次罚50元。

4、班中设备出现事故，要积极、主动组织相关人采取最有效的方法处理，最大限度的缩短事故影响时间。对处理事故不主动或组织不力，延误事故时间，一次罚100元，二次免职。

5、要确保本班的出勤人数，把握好请假人员数量，不得因请假人员多而影响生产。出现一次罚50元。

6、坚持班中三汇报制度，随时与工区值班室保持联系，并填写好保护试验记录和工作日记。出现事故时调度不到的，一次罚50元；延误处理时间的加倍罚款；记录缺一次罚50元。

7、加强安全教育，确保年内不出现轻伤以上人身事故。出现一次轻伤（上报）罚200元；微伤累计休息20天以上罚款50元。

11、劳动竞赛及奖励： 月度六好职工的评选：

1、评选条件：月度内安全上没有出现破皮伤以上的人身事故、工程质量动态检查达标、个人行为规范好、思想素质高、任务完成好而快。（月度旷工、出现违章行为者均无被评选权）

2、评选名额分配：

生产、整修、机电大班每车间4名，清理班、工区后勤各2名。奖励标准：对月月评评出的六好个人，奖100元/人。

12、创新工程：

1、指导思想：全区职工在安全管理、工程质量、施工过程、机电设备管理及材料管理等各个环节进行创新活动，对每项上报的项目给予嘉奖。

2、奖励标准：

（1）获集团公司推广应用的，每项奖励1000元。（2）其余项目每项奖励100元。

六、内部工资分配方案

1、生产人员的工资分配

采取一次分配和二次分配相结合的分配形式。（1）、分值

区总人数х基数—六假—工龄—各种津贴

= 分值

区总分

（2）、一次分配

当月个人总分х分值 = 个人岗位工资 全区个人岗位工资之合 = 全区岗位工资

全区岗位工资+下井+工龄+六假+各种津贴+奖励+费用

= 一次分配（3）、二次分配

承包总工资 — 一次分配

= 二次分配

3、有资假工资

工龄工资、六假工资、下井费、班中餐、中夜班费、岗补。

4、分配标准（1）、在一次分配中，个人完成本岗位工作，由车间主任根据本岗位完成情况给予计分。（2）、如出现以下情况，不受上款限制，由车间主任 给予扣分直至取消当班计分。①、不服从工作安排； ②、违反劳动纪律；

③、不能按时按质按量完成本职工作； ④、因个人原因造成事故影响生产的。

5、奖励标准

有下列贡献之一者，由工区集体研究，给予50～500元奖励。（1）、遵章指挥，遵章作业，发现隐患立即采取措施处理，以避免重大事故发生。（2）、临危不惧，在抢险中抢救遇险人员或奋勇抢险，减轻事故发生的。（3）、检举揭发盗窃、破坏、损坏安全设备设施的。（4）、合理化建议、小改小革以及创新项目被采纳，对安全生产作出贡献的。（5）、在完成工区安排的当班生产任务的同时，组织人员干工作量之外的有利于安全生产、质量标准化方面工作的班组和个人。（6）、超额完成当班生产任务，幅度较大的班组和个人。（7）、因生产环境影响或特发生产事故影响，加班延点，努力完成当班生产任务的。（8）、在质量标准化方面有创新的，并被认可或采纳的。（9）、当月生产任务完成较好车间、班组，视生产任务的超幅情况，对工区管理人员和班组长及生产骨干给予适当的奖励。

七、关于内部市场化的几点说明

1、各生产班组工资分配，必须公平、公正、合理按各工序岗位价格比例进行分配，；

2、各生产班组每月以班组管理人员为中心，确定当班岗位人员和工资分配，以实现岗位靠竞争，分配凭贡献的管理机制，在岗位管理上及工资分配方面，凡出现不公正、不公平的，一次考核班组管理人员管理绩效奖200元。

3、月度内出现的有资假工资，由工区统一支付工资。

4、其他未尽事项或和矿文件有冲突的，按矿文件执行。

第四篇：XXX内部市场化管理经验材料(现场会)

超越在于创新 管理永无止境 学鲁皖做先峰当好改革排头兵

-----XX煤矿

尊敬的各位领导、各位同仁：

上午好！

近年来，针对国内外煤炭市场环境的深刻变化，机制不活、职责不清、墨守成规、反应迟缓的大企业病逐步显现，管理水平严重滞后，煤矿遇到了前所未有的困难与挑战。传统的行政化经营模式下，外部市场压力不能有效传递到生产经营的各个环节，煤矿企业内部缺乏竞争，活力动力不足，资源配置不合理，各项管理措施未能形成合力，致使煤矿难以适应外部市场的快速变化。近年来，山东、安徽等省煤炭企业探索实践了内部市场化经营，效果明显。实践证明，通过引入市场机制实施内部市场化经营，是企业适应市场经济环境、应对严峻挑战的客观需要，是企业创新经营机制、破解发展困境的路径选择，有利于激发企业内部活力动力，有利于提升发展质量，对企业进一步增强市场竞争力具有重要意义。

今年6月，按照公司的总体部署，XXX被确定为内部市场 化管理的试点单位以来，我们本着真抓实干、稳步实施的原则，全力推进内部市场化管理工作，经过半年来的努力，富有XX特色的内部市场化管理运作模式基本形成，并取得了初步效果。

一、内部市场化管理基本构架的形成

(1)在公司5月28日召开推进内部市场化管理工作的推进会后，XX矿做为七台河公司推行内部市场化管理的试点单位，立即召开会议，成立了由矿长任组长、总会计师及各系统领导任副组长、财务科、工资科、物管科、设备租赁站、机运科等部门为成员的内部市场化领导小组，下设办公室，由总会计师牵头具体负责内部市场化架构设计、信息化系统建设等工作，从基层择优抽调业务能力较强的管理人员和财务科、工资科部分人员组建结算中心，实行集中办公。同时，从各业务科室抽调20人组成专业价格测算小组，并成立了龙湖矿内部市场化管理考核仲裁小组；落实各部门职责、分工，明确责任及奖罚，进行整体推进。

(2)根据内部市场的交易性质，将全矿划分为“生产经营型、辅助服务型、费用承包型”三类市场主体，其中：生产经营型主要指10个生产采区；辅助服务型主要包括运输、通风、机电、调整区等辅助服务单位；费用承包型主要指机关科室、物管科、租赁站等单位。构建了矿、井区、段队、班组、岗位五级市场结算体系，形成全方位的内部市场覆盖。

(3)在各专业小组测算的同时，8月28日在公司XXX老总的带领下，赴山东华丰矿、翟镇矿进行实地学习市场化管理先进经验，两个矿先进的管理理念、完善的管理体系与优良的岗位管理模式都给我们带来了极大的触动，使我们对市场化管理有了更深的理解。

(4)以五级市场为载体,形成“横到边、纵到底”覆盖全矿的内部价格体系。价格测算小组以工作量及各类消耗定额为基础,以成本项目为对象,对各单位工资费、材料费、租赁费、维修费、洗浴费用等分别进行测算，形成了内部各项产品、劳务的综合价格，制定了管理五级市场体系的内部市场价格目录，其中：材料价格十六类14361种，工资结算价格1033种。

(5)完善计量工具,统一计量标准。在公司的大力支持下，由设备租赁站为我矿公开招标采购、安设电量计量系统，预计将在2018年2月安设完毕。届时，各基层单位的电量计量、考核将有可靠的数据支持，电费将会明显下降。同时，我矿对内部市场涉及到的生产经营单位和后勤各服务网点有量可计的，均实行计量管理。各级市场主体的用电、用料、产量、延米、产品、劳务、服务等均实行有效计量。

(6)完善交易规则，规范交易行为。遵循市场规律,模拟外部市场交易,制定了交易方式、交易程序、链式结算方式等内部交易规则。对工作量能量化到个人的，根据价格进行交易结算，实行岗位“班清班结”、班组“日清日结”；对无量可计的岗位，按岗位+考核奖罚方式结算，实行“月清月结”。

(7)加强内部市场调控,严格挂钩考核。加强组织领导,建立内部市场决策和调控机制,我们从分解内部市场各项指标入手,审定内部市场价格,协调内部经济纠纷,调控内部市场运作等方式，制定了《XXXX内部市场化管理实施方案》纲领性文件，下发了《XXXX矿内部市场化管理办法及考核细则》并从2017年11月21日起实施。该办法确定了内部市场化管理的目标、原则和组织机构设置，将全矿细化成了三类市场主体、五级结算市场，确立了内部市场化运作方式和价格形成机制、内部市场结算办法和职工收入分配办法等等。依据矿工资预算、各单位的岗位平均工资水平、集团公司劳动定额及相关规定，下发了第一批《龙湖煤矿基层单位内部市场岗位暂行结算价格目录》，并于2017年11月21日起实施。通过建立的内部市场化考核体系,制定的各项管理考核办法,按月分级考核,鼓励先进,鞭策落后,促进了内部市场的健康有效运行,确保了各项经营指标的顺利完成。

(8)职责范围清晰,岗位责任明确。按照市场运行规则需要和安全、生产、辅助、服务等管理相辅相成的要求,明确和完善了各级市场的职责范围，在工作量分析和工作规范确定的基础上,将内部市场逐步延伸到了职工洗浴、洗衣、卫生保洁、车辆服务、对外招待等方面，并将上述工作纳入市场化结算体系。进一步明确和完善了岗位的市场化责任。

二、推进内部市场化建设的主要做法

根据集团公司进一步扩大内部市场化管理、实现企业更快更好地发展的战略构想，我们把内部市场化管理的基本要求与龙湖矿实际情况相结合，积极探索内部市场化管理的现实操作模式。主要做了以下一些工作：

1、矿管理层对内部市场化的认识深刻，目标明确，措施得力

经过多次讨论研究，我们认为：内部市场化管理是将企业内部的各生产系统、各单位以及单位内的班组、工序，用市场的关系加以链接，将各单位、各部门上下道工序所提供的产品或服务，实行有偿往来结算，以达到激励员工、降成增效的目的。在确定这一管理内涵的基础上，我们提出了“内部市场化管理是精细化管理的加速器”的思想，通过推行内部市场化管理，使龙湖矿在管理思想、管理基础、业务流程、规章制度、基础数据、信息处理、决策水平等方面发生明显的改进和提高，让各种生产要素在市场机制的作用下实现合理流动和优化配置，最终建立管理有序、运转顺畅、监督到位、责权利明确、以市场交易关系联接内部生产经营活动的内部市场化管理新机制。为此，矿在2017年6月份就成立了内部市场化领导小组，从全矿有关单位抽调近二十名精干人员专门从事推进工作，从组织上与人力上为内部市场化的推进提供了有力保障。

2、实施内部市场化的思路清晰，体系构建相对完备 在内部市场化管理工作的总体设计上，我矿遵循“系统思考、总体规划、分步实施、稳步推进”的总体思想，坚持抓住建立内部市场、确立市场主体、进行市场链接、严格内部市场结算和考核分配五个主要方面。从自身实际出发，在矿内部构建了产品市场、运输市场、物资市场、设备市场、后勤服务市场、人力资源市场六大市场；确定段队、班组、职工个人为微观市场主体，市场主体之间严格按内部市场交易规则进行平等、有偿交易；构建市场主体之间的链式结算关系，在矿与单位之间、各单位相互之间、单位内部各道工序之间形成服务链、责任链、价值链、结算链，构建了全新的内部市场化网络管理体系和网络结算流程；建立内部市场结算体系，形成了包括工资、材料、电力、租赁、运输、修理等6种类型的单一价格及采掘、服务的综合价格，确定了结算的基本方式；建立内部市场考核分配体系，将岗位职责、服务标准、行为规范、日清日结等具体要求，分别纳入基本考核指标之中。

3、内部市场化基础工作扎实，保障有力

（1）制定和修订各项规章制度。规章制度是内部市场化顺利实施的保证，我们围绕内部市场化制定了新的管理规章制度，如《XXXX矿内部市场化材料管理办法》、《XXX矿内部市场化设备管理办法》、《XXX矿内部计量管理办法》、《XXX矿后勤系统市场化管理办法及考核细则》等，同时对矿现有规章制度按照内部市场化管理的要求进行修改和完善,以理顺各市场主体的责任关系和利益关系。

（2）完善定额工作。定额工作是内部市场化的基础，我们力求各类定额的相对科学合理,通过参考公司下发的各类定额标准并结合龙湖矿实际情况，重新修订各类定额标准，扩大定额覆盖面,凡是有消耗和占用的地方或特殊作业地点（如：安装、护帮、喷浆、采后备等）,都制订了相对完善的定额标准，为顺利实施市场化管理奠定数据保障。

（3）加强计量工作。通过对主要生产场所安设计量设施、器具，制定计量标准，加强计量数据管理，使产量、延米、劳务、用料、用电等均有量可计。保证了数据计量的准确性，杜绝了虚报产量、延米套取工资的现象，提高了成本管理的真实性和可靠性。（4）开发管理信息系统。内部市场化管理信息系统是内部市场化运作的基石，我们与软件公司合作，经过设计、研究、反复优化、不断完善，将管理理念融入系统软件，通过信息系统建设，在提高工作效率的同时，为决策提供了准确、及时、全方位的数据支持；实现了网络实时结算及工人工资的实时查询，保证了内部市场化运作信息的准确、及时、完整和公开。

（5）开展培训工作。我们依据内部市场化管理工作的需要，对全矿各职能部门人员、各井区管理人员、材料员、核算员、办事员及结算中心人员进行了相关业务和操作的培训，促使干部职工成本意识、管理意识、专业素质等适应市场化管理的要求。

4、运用现代化管理工具，实现“日清日结”、“班清班结”

（1）“日清日结”。将成本管理与内部市场化计算机网络信息管理平台相结合，实现段队、班组收支和职工收入的“日清、日结、日公开”。其操作方式主要以矿结算中心、物管科、设备租赁站、机运科为主，采用直接录入法，通过计算机网络数据传输方式对全矿所有生产经营单位实行“日清日结”，动态监控。

（2）“班清班结”。将各生产经营单位每班生产经营成果利用内部市场化信息管理平台以记账方式进行核算，及时准确反映当班收入，使职工明确当班个人收入。通过实行“日清日结”、“班清班结”，能及时发现问题，堵塞管理漏洞，变事后考核为事中控制，最大限度地节约成本，增加效益。

5、以井区内部市场化建设为抓手，深入推进内部精细化管理

我们认为，市场化建设的关键在井区，这决定着内部市场化建设的成败。在井区，我们对生产流程进行了工序细分和结算链接，以班组为起点，细分到每一道工序、每个岗位、每个职工，并将其视为具体的管理单元。首先理清了工序、岗位之间谁与谁直接发生关系、谁为谁服务、谁与谁结算等一系列问题，然后按照工序、岗位之间的价值链和与之相应的责任链进行逐级结算链接，使每个班组、每道工序、每个岗位、每个职工都承担降低成本、增加收入的责任，最大限度地激发了每个人作为市场主体创造价值的积极性。

6、遵循内部市场化建设规律，整体推进工作有序进行

在内部市场化推进过程中，我们不断探索和思考内部市场化运行规律，并遵循这些规律推进内部市场化工作，使内部市场化工作有序进行。

（1）推行内部市场化管理必须与成本管理有机结合。我们将年初对各单位分别下达的经营指标重新梳理,各单位又将指标进行逐级分解,各基层单位把段队班组不可控成本留在采区,将可控成本、费用全部落实到生产班组和岗位。这种成本核算方式与内部市场化管理相结合,落实到了煤矿角角落落,可以强化全员“成本就是工资,工资就是成本”的意识,促进增收节支。（2）内部市场化的推行要循序渐进、有序进行。如在各类基础价格制定之后，要进一步考虑价格的科学性、合理性，考虑如何运用价格杠杆和相关政策激励单位、职工的积极性；矿控的各项成本要逐步进入井区、段队、班组乃至个人，调动井区、班组和个人的管理积极性。

三、内部市场化管理运行情况和初步效果

龙湖矿对内部市场化的探索是从今年下半年开始的，虽然时间不长，但确实给我矿带来了明显的变化。

——降低了成本费用。在推行内部市场化管理期间，各市场主体自觉地把生产经营过程中所发生的各类费用变为自己的费用进行管理，在价格一定的前提下，成本费用相对不变，超支就要减少收入，节约则增加收入。如材料费用支出减少，工资就会增加；有了这种制约机制，每个单位、每个职工“成本就是工资，工资就是成本”的意识增强了，“人人为成本而算，人人为效益而干”，促进了节支降耗。2017年原煤单位成本比计划降低3.93元/吨，全年实现减亏500万元。

——提高了劳动效率。以前每个单位都说人不够用，但人越多、扯皮越多、效率越低。内部市场化管理把矿内各市场主体之间的经济往来用价格结算联接起来，通过价格结算决定收入高低，新的利益分配机制促使各单位、各岗位自发地合理安排工序，优化劳动力资源配置，杜绝了窝工现象。真正调动了广大职工的工作积极性，提高了劳动效率，今年原煤全员劳动效率比上年同期提高0.73％。

——转变了干部职工观念。市场经济机制的引入,把干部职工的经济利益和本单位经营效益紧密地联系在一起,干部职工都学会了算成本账、算效益账,自觉节支降耗,降低成本,效益观念、市场观念得到了基本确立。以前，对工人的管理主要依靠行政手段，但效果不明显，部分工人把干活视为负担，积极性很难调动。现在，职工自我管理、自主工作的积极性得到加强，原来工作不到点盼升井的现象少了；以前遇到设备出现故障经常是升井维修，实行市场化管理后，凡当班能修的，主动自行维修，井下现场能解决的故障不再运到井上维修。全矿设备完好率达95%以上，事故影响率下降，设备运行质量提高，维修费用和更新成本降低。——强化了井区管理。内部市场化从管理上体现了分权经营思想,井区生产经营自主权相对扩大,井区管理从传统的以生产为中心转变为以效益为中心。井区管理层逐步树立起了效益观念,以效益衡量自己的贡献,围绕效益组织生产。井区把精力集中在内部班组、职工管理上,结合内部市场管理需要,自行制定了井区内部价格目录、班组结算、收益分配等相关管理制度,并严格考核兑现，强化了井区的自主管理意识。

——分配方式发生了深刻变革。在市场化机制下，内部市场买卖双方利益对称，有效地调节了交易双方的利益分配，较好体现了“多劳多得、不劳不得”的分配原则。采掘等生产一线主导工序的中心地位凸显出来，利益对称原则得以体现。服务围绕生产转。为谁服务，被谁考核，与谁结算。干什么有什么价，干多少拿多少，职工工资全部录入计算机，实行档案化管理。这样，避免了分配上的随意性。收入分配公开透明，杜绝了虚报冒领现象。——内部收支实现了网络化管理。内部市场化管理信息系统发挥了重要作用，做到了“三个实现一个达到”：实现了所有设备的动态管理和设备租赁费用、材料费用的自动查询及结算；实现了各市场主体收支的网络实时查询及结算（各单位可以实时查询本单位的收支信息，职工可以实时查询个人的收入信息）；实现了工资收入的“班清班结”、“日清日结”；达到了收支分配的“公平、公正、公开”。

四、内部市场化建设存在的问题及下一步努力方向

1、内部市场化实施过程中存在的问题

（1）职工的技能和业务素质还不能适应内部市场化的需要，特别是思想观念的转变跟不上。

（2）基础管理相对薄弱，还不能完全对煤矿全部管理实行量化、细化。

（3）价格制定还有不完善、不科学的地方。（4）职能转变和利益重新整合中的阻力还比较大。

（5）管理技术手段还比较落后，特别是计量技术还不能完全满足精细化计量要求。

（6）内部市场向广度和深度的拓展还不够，水气暖等一些生产要素还未完全进入内部市场。

（7）井区管理人员思想转变慢，使管理、责任下沉慢。等、靠、要思想还在一定范围内存在，职工思想的完全转变还需要进一步磨合。

2、内部市场化建设的下一步工作打算

下一步，龙湖矿将按照公司统一部署，以本次会议为动力，正确应对内部市场化建设中存在的问题，不断完善内部市场化管理，加快内部市场化建设步伐，并在持续改进中不断完善和深化。（1）、继续加强对全矿干部职工推行内部市场化基本理念的导入，使全矿每一名职工都来谋划内部市场化，都来参与内部市场化，都来运作内部市场化，把每一个职工都是煤矿的“经营者”落到实处。

（2）、完善结算程序、结算规则，逐步与会计核算相融合，使内部市场化结算成为会计核算体系的一部分。（3）、细化内部市场结算的链式结构，使采掘主导工序的龙头作用不但有突出的显现，更使其在内部市场结算中的主导作用得到充分的发挥。

（4）、大力培育肥煤品牌。通过市场化管理机制的运行，使资源得以充分利用，使管理水平得以提升，使职工队伍得以锤炼。全力推动公司实现解困发展。

第五篇：2014年运搬工区重点工作

2014年运搬工区重点工作1、9428、7449、9447工作面安装轨道运输系统、安装综采支架。9426、7448等工作面回收轨道运输设备及回收综采支架。

2、-1010机轨运输大巷安装30KG/M轨道2000米。

3、安装-1010--1200架空乘人装置。

4、-600--1010轨道暗斜井卧底、清理，并整理轨道及安全设施。

5、副井-600下口液压系统改造。

6、更换矸石楼鄂式闸门。