银行创新营销手段推进零售业务发展经验材料

第一篇：银行创新营销手段推进零售业务发展经验材料

当很多银行还停留在向零售银行转型的求索阶段中时，交通银行XX省份行已探索出了一条特点化的零售业务发展之路。最近几年来，交通银行XX省份行把零售业务转型作为经营战略转型的突破口，实施优先发展零售业务的战略部署，因势而变，顺势而为推动零售业务发展获得了明显的成效。做小微企业身旁的银行2012年，为更好地相应国家支持小微企业发展号召，交行XX省份行在既有的小企业专营服务机构基础上，进一步贴近市场，顺应小微企业服务需求，推出了零贷分中心服务模式。一直以来，小微企业贷款难是不争的事实。一提起小微企业与银行打交道，很多人自然而然地就会想起高门坎、繁琐的手续和冗杂的等待。而这一次，交通银行XX省份行却主动把服务送到了小微企业的身旁，面对这样一个开同业先河的举措，很多人曾有过怀疑：大银行做小生意，交通银行XX省份行能做好么？交通银行XX省份行有自己的清楚思路：支持实体经济，服务中小微企业发展是交行作为大型国有贸易银行当仁不让的责任，XX省份行不但要延续地做，还要不断完善做到最好。服务小微企业，重在路径，但也不能穿新鞋走老路。该行在广泛调研、深进分析的基础上，明确找准、做实、做特点的指导思想，即找准服务小微企业的切进点，对看准的市场坚持真做、做好、做实，逐渐做出被企业认可并有交行特点的小微企业服务品牌。为真正落实这一指导思想，该行进一步搭建了客户经理+支行小企业服务中心+零售信贷部的小企业信贷服务平台，优选了多家贴近小微企业聚集区的优良服务网点，配备专业服务职员专司小微企业服务，着力将专业、精细、高效的服务送到了小微企业身旁。一年多以后的今天，当最新的业绩报告出炉，交通银行XX省份行零售信贷市场占比的逆势上扬让很多人由衷地佩服，XX省份行当初迈出的这英勇的一步，取得了市场最直观的认可。高效服务触手可及交行的自助网点似乎格外的多。这是很多人对交通银行的第一感受，那一抹美丽的交行蓝，总能适时出现在你最需要它的地方。多源自于该行从2007年起就抢在同业之前布局谋划的自助网点发展战略，截至今天，XX省份行的自助银行新增量还是保持在地方同业首位。最初的初衷只是为了用全面的服务网络弥补人工网点的不足，但随着客户需求的变化和科技的发展，我们愈来愈深入地感遭到发展电子渠道的重要性。交通银行XX省份行负责人由衷地表示。长时间看，银行网点传统的柜面交易功能将逐步被电子渠道所替换。因此，大力发展电子银行业务，将是相当长时间内，交行XX省份行不变的发展战略。网点布局多，不同等于盲目和混乱。在每个网点落地之前，交通银行XX省份行都会做大量的人流量和需求分析，由客流量决定网点的散布，再由客户实际需求确定网点的终究布局成了该行严格遵守的一项铁的纪律。要做顾客贴心的银行，要在顾客需要的第一时间出现在他们的身旁，就必须让客户做我们的设计师。

第二篇：银行零售业务发展

银行零售业务是指银行机构向居民个人、家庭、中小企业提供的金融活动，包括存取款、贷款、结算、汇兑、投资理财等各类业务。相对于批发业务“对公业务”而言，零售业务具有单笔规模小、风险分散、收益稳定；客户群体庞大、易于发展中间业务；属于资本节约型业务等诸多特点。正因为如此，一方面在国内居民财富日益膨胀、金融需求多样化所形成的良好形势推动下，另一方面在我国加入WTO后银行业对外开放程度加深和受到外资银行咄咄逼人的业务竞争，以及国内金融监管国际化发展、注重资本监管和风险监管形势的经营环境挤压下，发展零售银行业务已经成为国内银行经营战略转型的基本选择。

一、国内银行零售业务发展存在的问题

由于长期以来我国银行业经营一直存在“重批发、轻零售”的现象，一直把个人金融业务视为投入大、成本高、规模小的低效业务，致使零售银行业务一直未得到重视，目前总体发展水平还处于初期阶段，与花旗、汇丰、渣打等零售银行业务发展比较先进的银行相比，在思想观念、市场定位、产品和服务创新、管理流程机制、信息技术应用、人力资源等方面仍存在着诸多的实际问题。主要表现在：

（一）经营观念落后，经营模式陈旧。表现在：一是没有正确认识零售业务的价值和战略发展地位，将零售业务等同于储蓄吸存。在实际工作中，大多数的银行把通过零售银行吸收存款放在了首要的地位，存款指标的完成情况几乎成为零售银行业绩考核的唯一标准。二是没有真正体现“以客户为中心”和追求价值最大化的经营理念。在体制、组织结构、经营模式、业务流程等方面都未能围绕客户需求进行实质性的改变，“一字排开的柜台、一视同仁的服务、千篇一律的产品、眉毛胡子一把抓的推销”成为当前国内零售业务状况的写照；在实际工作中“以产品为中心”的思想根深蒂固，不重视对客户需求的研究，不尊重客户体验；在“业务创造价值”的传统模式价值观影响下，只看到了银行价值创造的直接载体，忽视了为银行带来业务的主体（客户）、为创造银行价值的手段（服务）、为客户提供服务的主体（员工），导致客户价值没人关心、服务品质没人过问、员工为银行创造的价值不能作为判断员工绩效的依据。三是缺乏市场定位观念，对零售业务市场层次、市场定位把握不准确、不到位，对客户分类、需求定位方面的研究不够深入，更缺乏针对区域经济特点和自身优势确定明晰市场策略，导致了产品同

一、服务无差别、核心产品不突出。

（二）产品品种有限、功能单一，品牌意识和创新意识薄弱。一是品种有限，结构不合理。虽然近几年零售业务产品品种逐步在创新中丰富，但总体上功能单

一、种类有限，创新也仅仅是简单复制，同质化现象严重，尤其缺乏个性化与差异化的金融产品。经营中注重传统的低盈利品种而忽视了对理财业务、消费信贷业务以及零售中间业务等高收益业务的拓展。二是产品创新针对性不强，缺乏对市场中“有效需求”充分调查的基础，在一定程度上带有盲目性和随意性。三是品牌意识薄弱。现代企业专家史蒂芬金这样评价优秀品牌对企业的重要性：“产品是企业所产生的东西，品牌是消费者所购买的东西。产品可以被竞争者模仿，优秀品牌却是独一无二的；产品易过时落伍，但成功的优秀品牌却能经久不衰。”但长期以来，国有商业银行习惯以业务名称代替品牌名称，以业务管理代替品牌管理；同时各银行都不同程度缺乏集中本行优势所独创且他行不能替代的核心产品，1 / 4

无法形成良好品牌。

（三）营销战略不明，营销体系亟待健全。一是营销战略不明。由于观念缺陷和市场定位研究不足，国内商业银行长期缺乏系统、有效的零售业务营销战略规划，营销策略针对性较差。二是组织结构模式落后，营销组织不力。目前，国内商业银行的市场营销组织构架基本上是政府组织形式的变体，是按专业纵向建立、按区划管理而行程的总分行制或类似结构，总体上属于直线－职能型与地区事业部型的结合体。这种组织构架的管理层级多、信息反馈损耗大，缺乏全局观，组织损耗成本高，容易出现相互推诿、扯皮、功能重复或缺位的情形，也造成纵向的条与整体的块之间的不相融，营销渠道不畅通。

（四）服务和客户关系管理滞后，难以适应现代金融竞争的需要。一是欠缺科学的客户关系管理。目前，国有商业银行在对客户提供金融产品和服务后，很少再会对客户进行跟踪服务，询问客户对产品和服务的满意度，意见建议等，并根据客户的经济状况和风险承担能力向客户推荐适合的其他金融产品。加之缺乏客户信息收集机制和高效的客户分析工具，造成客户结构难以优化，客户信息难以共享，分层次服务策略难以实施等等。二是欠缺科学合理的业务流程。由于多数银行网点实行以自我为中心的、封闭的、一字排开的推销方式，业务流程以业务处理为中心，网点人员忙于应付大量的记账和现金业务，没有把主要精力放在识别客户、挖掘客户和优化服务上来。加之业务流程中审批环节多、存在重复控制的现象，因此客户办理业务的周期长，环节多，手续复杂，服务效率难以真正提高。三是欠缺人性化的高质量服务。由于客户的无限性与银行资源有限性的矛盾，重视所有客户的结果是对所有人都不重视，尤其是对高端客户的不尊重；文明优质服务只能停留在态度层面上，无法认真研究客户需求并针对性开展高品质和深层次服务；另外，商业银行现有人员素质普遍达不到客户资产增值的需要，提供给客户的服务仍只局限于一般的、较低水准的服务，难以满足客户更高层次的服务需求。

（五）渠道建设方面的问题。“零售业务，渠道为王”。当前国内银行客户服务渠道也不断发展和丰富，且电子银行渠道拥有的客户量正在迅速增加。但国内银行在服务渠道发展上普遍缺乏统一的策略和规划，柜台系统、网上银行、Call Center、手机银行等相互分离，渠道之间缺乏信息交互通道，业务数据和客户信息也得不到充分挖掘和利用，最终使技术支出不能促进生产力发展，相反多渠道发展却成为银行业务发展和创新的障碍，并为今后渠道拓展和维护带来很多问题。渠道的独立分离所形成的数据分裂等、渠道冲突等问题，提升了业务成本，并成为客户关系管理的障碍，降低了零售银行业务竞争力。

（六）人力资源支持不足。银行零售业务范围广泛，其产品功能和现代技术紧密结合，科技含量越来越高，包括个人结算、理财、金融咨询、投资服务等业务同时渗透了很强金融专业知识；零售业务营销战略能否有效实施最终取决于营销人员的素质。目前，国内商业银行零售业务队伍的主体基本上还是原来从事传统储蓄业务的储蓄人员，知识结构单

一、知识老化严重，缺乏办理资产业务、会计业务、结算业务等综合业务操作技能。能够适应现代零售银行业务发展的综合性专业人才匾乏，对零售业务产品开发、市场营销、业务组织、综合理财、投资咨询

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等都形成制约，必然会严重制约现代意义的银行零售业务的发展。

二、促进零售业务发展的对策

要真正促进我国零售银行业务发展，提高市场竞争能力，就必须从思想观念、组织流程、产品服务、营销渠道、人员团队几方面着手，形成系统化管理、专业化经营的体系。

（一）强化战略观念，创造双向价值

“以市场为主导、以客户为中心”是商业银行经营管理工作的根本方向。只重视业务而忽视客户和客户价值，就会忽视产生业务的源泉，也会在业务创造的机制设计上产生缺陷，并最终不利于商业银行的发展。一是要强化“客户价值观”；要关注客户有价值的需求尤其是能为银行带来高额利润的高端客户的需求，以客户的满意度作为评价工作的标尺，把客户放在银行组织体系和业务流程图的上方，围绕客户的需求和利益调动所有资源向客户提供全方位、个性化的产品与服务。要通过给客户提供良好的服务、给客户良好的消费体验来建立长久良好的客户关系，以此为银行创造价值。要把“客户价值观”深深植入企业文化之中、植入战略实施之中，使之成为产品创新、组织构造、流程改造、机制创新等各方面经营改良的理念基础。二是要在强化客户服务观念的基础上建立零售业务拓展战略。要在对自身资源优势和市场客户需求进行全面分析后，形成明确的市场定位、系统的战略管理观念和分层实施策略；要识别并区分客户价值，在此基础上实施客户分层和差异化服务策略。要通过明确的客户观念和明晰的市场定位，从根本上把握零售业务的整体拓展。

（二）创新组织构架，改造流程控制

一是要面向客户的组织构架，提高组织运行的质量和决策效率。从总体上说，“事业部制＋产品线管理”的方式更能够适应零售银行业务管理和组织的要求。要改变目前总分行制体制下条块分割的管理体系状况，按照零售银行业务特点和客户金融需求的变化趋向，建立适应性的组织指挥和决策构架。要在总体实行分权制的事业部设置基础上，系统内部按照产品线设置管理部门和人员，形成产品经理、业务经理共同支持的框架；在总行和分支机构的组织管理上，总行事业部中心侧重于统一组织、策划、管理、研发等职能，而基层行直接改造成营销平台。二是要改造业务流程，在流程把握中控制风险。要按照“以客户为中心”的原则，梳理和完善前中后台职能，形成统一、高效、安全、灵活的市场营销前台，产品服务中台，风险控制与技术支持后台。要在流程环节中建立风险点监测和重要环节控制，全过程控制风险。要通过组织构架和流程的改造，实现客户中心主义下的高度专业化与协同化，前后端一体化。

（三）创新产品体系，增强客户体验

一是要组织和应用好产品创新。客户价值是基础与终点，而提供优质的产品和服务、实现产品价值与服务价值是两个重要的手段与工具，尤其产品是客户接受银行服务的前提，也是银行创造价值的开端。因此，要高度重视通过不断开发新的 3 / 4

产品为客户提供更优质的服务。首先要加强基础平台产品体系的建设，包括数据库产品、电话与网络产品、零售系统产品等；其次要开发新的重点产品、特色产品和核心产品，如个人循环授信业务、特色消费服务等；再次是要针对不同的目标客户群进行产品的组合包装，改进产品的功能与特性、简化产品的流程与手续，要针对特定的大客户或重点客户群开发全新的产品。

二是要完善服务，通过提高服务效率、服务水平、服务质量增强客户体验。银行是金融服务企业，银行经营活动的实质就是提供金融服务，银行产品的本质也就是向客户提供能够满足其金融需求的服务。在此意义上来说，银行经营的不仅仅是产品，更是一种服务，是一种服务的过程。要建立并执行标准化服务规范，统一对外服务形象；要实施差别化服务管理，对重点和核心客户实施增值服务，提供给客户良好的消费精神体验。

三是要充分利用信息技术和科技支持，建立良好的客户服务平台，实现平台的标准化与应用的多元化。要建立具有广泛的适用性、高度的开放性、应用的灵活性和一定的超前性零售系统、数据库、网络银行等银行服务的基础平台，满足客户数据分析和不同地域、不同层次、不同需求的分支机构的基础服务要求；另一方面，在技术平台标准化的基础上为产品创新和标准化组装提供渠道，以适应产品和服务定制的需要。

（四）虚实网点互补，加强渠道管理

一是要加强渠道建设。渠道是客户获得银行产品与服务的载体与通道。要为客户提供3A式的24小时全天候无障碍服务渠道，不能单纯依赖传统的物理网络，更要建设和开放电话渠道、网络渠道、关系渠道、营销渠道等，使客户随时随地享受银行的服务。要充分挖掘和发挥银行这些渠道的潜在价值，使之不仅成为简单的销售平台，更要成为营销平台、客户关系管理平台、对外合作平台、技术平台，使渠道在银行价值供应链和利润分配体系中的作用得到更大的体现。二是要完善营销渠道体系，形成虚拟银行和实体银行相互补充，网点功能之间实现互补。

（五）科学搭配互补，完善人员团队

一是要构建团队营销新模式。要通过标准化、低成本服务为一般客户提供业务处理和产品销售渠道；要通过产品经理、风险经理、客户经理以及相关业务专家的搭配，为重点客户、高价值客户提供高效率、高质量的融智服务。二是要加强柜面一线人员的培训，提高人员素质。要通过专业训练和服务培训提升一线人员的服务技能；要培养其客户导向意识，提高充分快速了解客户的新想法、新需求的能力，从而创造新的市场机会。要加强客户经理的培训，要结合实际进行全方位的技能、素质培训，提升层次，适应和全方位满足客户金融需求多样化的需要。三是重视员工价值，要引导员工在服务客户的过程中发挥和体现价值；要建立人才挖掘和职业生涯发展规划，为优秀人才脱颖而出提供通道。要加快配套的非管理类别的干部任用制度的建设，通过客户经理、星级柜员、大堂经理等相关职务聘任管理制度的实行和完善，鼓励员工岗位成才，从发展业务、发展自我的角度积极走业务成才之路。

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第三篇：银行公司业务营销经验材料

激 情 点 燃 梦 想

------XX支行XX

各位领导、同事们大家好！

我叫XX，来自XX县支行。自1989年3月进入XX县邮电局工作，曾先后担任汇检员、储蓄员、事后监督员等职务，参加工作23年来，一直兢兢业业、尽职尽责，时刻以高标准严格要求自己，忘我工作，得到了领导和同事们的首肯。在我的理念里一直都信奉这样一句话：“没有办不到的事，只有想不到的办法”。2008年8月XX县XX银行成立之后，对公系统是我行第一个上线的新业务，虽然邮政储蓄已有20年的悠久历史，但也仅仅是针对个人客户，并没有面向一个单位、一个企业、甚至是一项特定专项资金的巨额资金管理。因此，这项新业务对于我们来说，即是挑战更是难得的机遇，如果能够做的好，取得开门红的话，不但可以为我行带来可观而稳定的收益，更能够为陆续上线的新业务树立一个好的榜样。生来就喜欢挑战的我，成立邮储银行之后，早已将自己看做是一个地地道道的银行人了，而公司业务营销经理便是我跨入“银行人”这个队伍的首选目标，于是我向行领导主动请缨，表示希望成为邮储银行的第一批客户经理。行领导经过再三研究，鉴于我多年来在工作岗位上的突出表现，同意了我的请求。从此，我光荣的加入了对公业务客户经理这个大队伍中来了。

开始从事对公营销的时候，我觉得公司业务营销和邮政业务没什么区别，就是靠人情。但现实和理想的差距总是让我手足无措。因为不具备公司业务专业知识，对客户不加挑选，毫无针对性的盲目营销，客户一个简单的问题或者是一句“你们邮储银行有什么优势”，就能让我无言以对，尴尬 1

离去。当初的雄心壮志被打击的只剩下灰心与绝望了，领导了解到我的思想动态后，单独找我谈话，给了我很大的鼓励，也让我领悟到营销是一个循序渐进的过程，不可能一口吃成胖子。于是我开始给自己加压，学习业务知识，收集公司业务有关资料和信息，行里的公司业务制度翻个遍，各种形式的业务培训更是一场不落。通过强化训练之后，我在较短的时间内掌握了邮储银行公司业务的产品特点和优势以及常用的营销技巧。

用知识武装后的我又重新拾回了信心，我重新将我所处的营销环境和掌握的客户群体认真梳理，发现目前财政类资金是最有可能的突破口，因为我县的工业并不发达，大型企业不多，要想拉到存款实在困难较大，而近年来国家一直在大力支持民生工程，每年都下拨较多的政策性专项资金，这类资金具有流动性不大、较稳定的特点，是我行公司业务打开局面的最佳选择。找准目标后，我们开始围绕财政局向周边单位扩散式搜索目标客户，首先是社保局，由于我行长期为社保局无偿发放社会养老保险金，合作一直很愉快，鉴于这层关系，我找到社保局领导，向他介绍邮政储蓄已经成立了银行，可以从事对公业务，并希望社保局可以在我行开个存款专户，将部分资金转存我行，局领导当时也表示愿意考虑我们的建议，但也同时告知这还需要得到财政局的批准，因为所有的资金都要先通过财政局划拨下来，所以，第一道关卡还是在财政局。了解到这个情况之后，我马上就去财政局找局长，哪知人家根本不卖我这个小人物的面子，连续跑了几次，连面也没见着。吃了几回闭门羹把我的心都跑的拔凉拔凉的，面对如此局面，我没有像以前一样灰心丧气，倒是冷静下来，通过他身边的熟人了解，竟然发现他是我一个长辈的好朋友，于是我马上通过他们牵线搭桥，终于和局长对上话，但初次见面并没有想象中的顺利，财政局长对我爱

理不理，而且抛出诸多难题，甚至还怀疑我们邮储银行是否是商业银行，意在让我知难而退。随后，接连几天的拜访都无功而返，当时我心急如焚，财政局是个关键单位，如果这一关攻不下来，那以后凡是国家专项资金存管业务都与我们邮储银行无缘了。不行，绝不能放弃，我心中一直暗暗下决心，“没有办不到的事，只有想不到的办法”，我把财政局的拒绝理由仔细推敲了一下，发现大致就是三点：一是质疑我行是否为国有商业银行；二是怀疑我们的资金存管能力；三是不相信我们的人员素质。针对财政局说邮储银行不是国有商业银行的说法，行长让我拿着邮储银行正式成立为国有商业银行的行内批复文件证实我们是商业银行的性质；针对资金的存管能力问题，我们列举多年来从事储蓄业务的丰富经验和常年准确无误的发放社会养老保险金做例子，证明我们完全有能力管理这笔资金；而对于人员素质问题，我把我行对公操作人员的资格上岗证以及培训合格证拿出来，证明我行的工作人员都是经过严格系统的岗前培训后才正式上岗的，并不是想象中的赶鸭子上架，把收包裹的营业员调来做对公。我把这些条条框框罗列清楚之后，在行领导的带领下，再一次的走进了局长办公室，在我们的充分准备和流利的回答当中，财政局长终于消除了疑虑，同意了在我行开社会保障基金专户，成功攻克了第一道关卡。目前该账户已有1千多万元的余额，而且余额还在逐月递增。之后我还坚持每隔几日就去财政局一敞，一来多联络联络感情，二来可以打听一下近期是否有新的财政资金进帐。日子久了，和财政局的领导也熟悉了不少，有时候财政局领导开玩笑的说：“照你这样的速度，怕不出几年我们财政局的门槛也要被你踩烂喽。”可是玩笑归玩笑，我可以感觉到他们对我们邮储银行的看法已经大大改观了，邮储银行已经不在是以前那个单单收寄包裹、办理简单存取款的小小储蓄所了。

通过这次的成功营销，我深深体会到了对公营销的艰辛，同时也认识到制定一个周密的方案是找到突破口的关键，只有细致周到的服务才能打动我们的目标客户，俗话说的好，有备而来，事半功倍，营销过程中绝不能存侥幸心理。

年初的时候，上级部门要求民政局低保专项资金的户头要从信用联社转到国有商业银行，这对我们来说是一个很好的机会。但众所周知，财政资金以前都是由几家商业银行分摊，他们多年经营，根基较深，经验也比较丰富，和各部门也有较深的感情，要想从其他行挖过来，难度非常大。而这个消息一放出，早就已经引起了各大商业银行的注意，大家都使出浑身解数争得这杯羹。其实这个消息早在我去财政局的拜访中就得知了，回来后向行领导做了详细汇报，我们仔细分析了当下的形式，当时民政部门有一笔民政低保金正在寻求合适的代发行，因为这项资金涉及的户数多且余额不大，更没有什么沉淀资金可言，所以其它商业银行都不愿代发，而我们与他们相比唯一的优势就恰恰是网点众多，代发经验丰富。有了这个筹码，我们带着我们的方案去找了分别找了分管副县长、民政局局长，由于也是初次打交道，难免显的有些陌生，他们对我们的情况也不十分了解，提出了诸多质疑，我们都耐心的解答，并且递交了一份份的证明文件，民政局对我们经过几次考察后，终于答应支持我们的工作，先开立了低保金代发户，将第一笔XX万的资金转过来，我行迅速组织网点人员在一天之内新开了XX个新存折，并将第一笔总数为XX万的低保金顺利发放到XX个低保对象手中。我们用实际行动证明了我们的实力，也完全的消除了政府领导的疑虑，他们当即同意民政低保专户开在我行。至今已有XX多万的余额。

在这一年多的营销过程中，我用自己的辛劳、真诚与耐心赢得了客户的理解与支持，以自己的实际行动交出了一份

可喜的答卷。当然这其中的成果离不开行领导至始至终的参与，行领导充分发挥了首席客户经理的作用，赢得客户的称赞与支持。我们的营销之路才刚刚起步，今后的业务发展过程还会遇到意想不到的困难和挑战，但是我相信：“没有做不到的事，只有想不到的办法”，做为一名真正的银行人，我要排除万难，将我的营销之路进行到底。

第四篇：兴业银行零售业务发展

服务民生：兴业银行零售业务的特色发展之路

作为推进“业务发展模式与盈利模式”转变的重要举措之一，兴业银行零售业务改革在短短4年时间里，取得了跨越性的突破：截止2010年3月末，其零售贷款余额达1870.45亿元，在九家股份制银行中的排名由2006年的第六位迅速上升至目前的第二位；储蓄增长率在2007-2009年间连续三年位列第一；本外币理财产品、贵金属经纪、低碳信用卡等一批特色产品和业务也深受市场欢迎。

“坚持以‘服务民生’为出发点，立足于客户需求创新金融产品，改进和加强金融服务，是兴业银行赢得广大零售客户信赖，业务取得跨越式发展的关键。”兴业银行零售银行管理总部负责人在谈及零售业务的“超常规”发展时表示。细究兴业银行近几年的零售业务发展战略和产品体系不难发现，兴业银行抓住市场机遇，紧跟经济社会发展，以“服务民生”为宗旨的零售业务导向在服务大众、促进和谐社会建设的同时，客观上也拓宽了其可持续发展空间。

1、零售贷款：以人为本 服务民生

兴业银行在2004年提出了“推进业务发展模式和盈利模式”两个“转变”的重大决策，零售业务作为“一项增长后劲、分散风险、实现可持续发展的战略性业务”，责无旁贷地成为实现“两个转变”的重要途径。

随后，兴业银行开始了大刀阔斧的改革之路。2006年6月，兴业银行在上海成立零售银行管理总部，拉开大力发展零售业务的序幕。

大力发展零售信贷，不仅是兴业银行实现零售业务跨越式发展的突破口，也是其服务民生的主要抓手。

截至2010年3月末，兴业银行个人购房按揭贷款客户已超过41万，余额达1646亿元。同时，该行还提供个人消费贷款支持客户在住房装修、旅游、出国留学、购置大额耐用消费品等方面的消费需求；积极发放再就业小额贷款，为众多下岗失业人员再就业提供资金支持；发放助学贷款，帮助品学兼优、经济困难的学子一圆就学梦。在2008年四川“5.12”地震发生后，该行及时推出多项措施帮助灾区居民早日恢复正常生活，包括放缓受灾地区个贷客户的还款要求、提供贷款支持重建住房等。在提供丰富的产品线的同时，兴业银行也根据市场变化不断创新产品。2009年，在全球经济低迷的背景下，兴业银行适时推出“随薪供”贷款还款方式，并提供最长达3年的“暂免还本”服务，大大缓解了客户的阶段性还款压力。这一贴心服务一经推出即广受好评，并获得《银行家》杂志、第一财经电视、搜狐网等机构联合评选的“金融产品十佳奖”。

体现该行人性化产品设计用心的还有“省息”双周供，通过缩短贷款期限帮助客户节省利息支出；“按揭理财户口”则通过返还理财收益实现“存款抵利息”；“还款宽限期”使客户在最长10天的宽限期内还款不产生逾期利息和罚息也不影响个人信用记录。

兴业银行近期还将考虑推出创新产品“自在存贷”，客户可将已抵押房产中未贷足或已还款部分转换成可用额度，最大化房产抵押利用率，满足其他消费需求。

满足客户需求的产品创设，换来的是市场的充分认可与回报。兴业银行零售信贷规模在短短3年间实现了255%的增长，截至2010年3月末突破1800亿元，且资产质量始终保持优良，不良率仅为 0.16%，远低于行业平均水平，成为国内零售信贷市场令人瞩目的后起之秀。

2、“兴业通”：成长型经营业主的综合金融服务方案

除了满足零售客户需求的产品线，兴业银行针对自雇人士、个体工商户、合伙人和私营业主等“成长型经营业主”，推出国内首个综合金融服务方案“兴业通”。

作为2010年零售业务的重点创新产品，“兴业通”可谓是该行零售业务板块精品资源的“集大成者”，具有“贷款融资、支付结算、家庭理财、贵宾礼遇、专属认同”五大特色。除了基础的支付结算功能，“兴业通”提供的贷款资金将有力支持成长型经营业主扩大经营规模、改善经营条件；个性化理财服务可以帮助客户建立科学的财务规划，实现个人、家庭财富保值增值；提供贵宾礼遇，让客户轻松打理生活、更加专心事业。通过兴业银行提供的“一站式”服务，客户的财务成本、时间成本、信息成本和生活成本均可以大大缩短。

值得注意的是，针对困扰大多数经营业主的“融资难”问题，兴业银行还将拨出今年新增信贷额度的10%专项用于支持“兴业通”客户。在今年行业信贷规模普遍趋紧的情形之下，这样的决心和力度并不多见。

兴业银行对个体私营经济的支持，还直接体现在简化贷款申请手续、提高贷款审批效率、创新担保方式等贴近民心的贷款机制上。为满足成长型经营业主“短、频、急、快”的用款需求，“兴业通”专设快速贷款通道：对于符合贷款条件、申请资料齐全的，2-5个工作日即可完成审批，并可提供5万元至300万元之间的基本贷款额度，用于客户流动资金周转。

针对众多小企业、微小企业财务管理不够健全的现实，兴业银行通过创新贷前调查机制来简化其贷款申请手续。客户经理在对借款人还款能力做贷前评估时，将依据家庭情况、经营场所和经营状况等进行综合考量，而非绝对、僵化地依赖于完整的财务报表，这不仅化解了经营业主的“惧贷”心理，也大大简化了贷款申请手续。

此外，“兴业通”还创新推出专业担保机构担保、互保、联保、组合担保等灵活多样的担保方式，为许多经营业主解决了缺乏抵押物或抵押物不足值的担保难题。例如，2008年下半年该行与中国义乌小商品城(600415,股吧)合作推出商铺使用权权利质押贷款业务，截至2009年末，采用这一特色担保方式的贷款发放额已超过1.15亿，为众多中小商户把握商机大展鸿图提供了有力的资金支持。

兴业银行零售银行管理总部负责人表示，个体私营经济是我国国民经济和社会发展的重要力量之一，对“保增长、扩内需、促就业”具有重要意义。在当前金融机构对经营业主的服务供应和层次有待提升，小企业、微小企业普遍融资难的背景下，该行推出针对经营业主的专属服务品牌“兴业通”，正是为了扶持经营业主成长，践行社会责任，顺应国家扶持中小企业、促进个体私营经济发展的政策导向。

3、理财服务：丰富专业 缔造美好生活

随着居民可支配收入的不断增长以及理财观念逐渐增强，投资者多渠道的投资需求也逾加强烈。为服务广大投资者，兴业银行逐步构建起以现金管理、资产顾问、投资理财和风险保障为四大主题的全面理财服务，近期还将考虑针对资产规模达到一定标准的高端客户推出定制类私人银行服务，致力于满足不同风险偏好投资者的理财需求。

经过数年的发展，兴业银行理财服务体系中的多款产品已形成鲜明的市场特色和竞争优势。

例如，“智能通知存款”具有“智能选择存期”、“满七天利滚利”和“享受活期便利”三大优点，收益最高可达活期存款收益的3.77倍，特别适合有大额短期资金头寸和资金周转频繁的客户；“银联通(600050,股吧)”网上基金超市，目前囊括了近50家基金公司的300余只产品，品种丰富、费率优惠；每月定期发行的“天天万利宝”人民币理财产品，以其风险可控、收益较高深受低风险偏好度客户的青睐；以“五星级基金定投，费率仅需四折”为特色的“随薪投”基金定投产品为客户资产保值增值提供了新选择„„

短短四年来，兴业银行累计推出了两千多亿元零售理财产品，年销售量自2005年的150亿上升到2009年的近700亿。该行的第三方存管业务由于采用了先进的总对总集中处理模式，服务安全便捷、资金划转灵活，目前已与80多家证券公司建立了合作关系，个人第三方存管客户超过155万户。

4、贵金属经纪业务：全国领先

除了为客户提供丰富的基金、理财投资产品外，为满足投资者不断增长的贵金属投资需求，兴业银行紧跟市场趋势，加快产品创新，优化客户服务，快速成长为代理上海黄金交易所交易挂牌品种最全、交易量最大、代理个人客户数量最多的商业银行，博得了市场广大投资者的认可，奠定了市场领军者的地位。

2007年7月，兴业银行在全国范围内首家向个人客户推出了代理上海黄金交易所Au99.99和Au100g两个个人实物黄金业务，打响了代理贵金属业务的“第一枪”。

不过，兴业银行认为，只有实物黄金交易产品还不能满足投资者多样化的投资需求，基于此，在2008年中国人民银行批准上海黄金交易所向个人客户开放采用保证金交易方式的延期交收产品后，该行迅速启动并完成系统开发，于2009年1月再次在全国范围内首家推出了代理上海金交所个人黄金延期交收产品，随后又推出代理个人白银延期交收产品，再一次掀起了贵金属投资的热潮，树立了该行在代理贵金属业务领域“人无我有、人有我新”的创新形象，进一步巩固了市场地位，实现了客户规模和交易规模连续多年的爆发式增长。

截至2010年3月末，兴业银行代理贵金属交易的个人客户数量达45.8万人，贵金属经纪业务交易规模连年翻番，在上海金交所代理个人客户交易的市场占有率超过70%，成为市场推崇的商业银行贵金属经纪业务专业服务提供者。

兴业银行认识到，贵金属投资对于国内大多数投资者来讲，都是一个新的投资领域，市场运行特点、分析方法、市场交易规则等，都与普通投资人所熟悉的股票市场有着较大差异，尤其是延期交收产品，采用的是保证金交易方式，客户在双向买卖，放大交易盈利的同时，交易风险也同比例放大。

因此，为引导客户理性投资、降低风险，兴业银行建立了一只由总行产品创设人员、市场分析人员与分支机构贵金属业务产品经理、客户经理共同组成的专业队伍，一方面有效保证了客户服务质量，另一方面，通过每年数百场的客户推介会、业务培训会，为超过2万名客户提供专业培训与咨询，大大提升了客户对贵金属市场的投资分析能力、风险控制能力和盈利能力。

5、信用卡业务：经济效益与环境效益并举

作为兴业银行大零售业务发展战略下重要条线之一的信用卡业务，兴业银行的产品和功能创表也走在了行业前列。

继2005年发行国内首张卡通主题信用卡--加菲猫卡、2007年面向高端白金信用卡客户推出“白金人生，尊荣家庭”服务理念、2008年推出国内首款以“专项贵宾服务”为主题的悠系列白金信用卡之后，2010年初，兴业银行联合北京环境交易所又推出了国内首张低碳主题信用卡--中国低碳信用卡，旨在唤起社会各界对环保事业的重视和支持，并为个人碳交易市场的运行开辟一个切实可行的通道。

据兴业银行信用卡中心总经理严学旺介绍，中国低碳信用卡具有两大特色：一是携手我国权威环境权益交易机构--北京环境交易所搭建信用卡碳减排量个人购买平台，为个人购买碳排放交易提供首个银行交易渠道；二是与北京环境交易所联合建立国内首个“个人绿色档案”系统，实现个人低碳交易记录可追溯可查询，鼓励持卡人积极参与碳减排，倡导低碳生活。

除此之外，兴业银行还向持卡人赠送《低碳生活指引》手册，帮助其了解在日常生活中如何实现碳减排；建立专属网站，为持卡人测算自身碳排放量以及购买碳减排量实现个人碳中和提供便利。

为倡导绿色刷卡理念，兴业银行还专设了“低碳乐活”购碳基金，即客户持中国低碳信用卡每刷卡消费1笔，即可捐赠1分钱至该基金账户，于每年4月22日世界地球日集中购买碳减排量，使持卡人的每一笔刷卡消费，都产生减排效应。这标志着该行作为中国首家赤道银行，将可持续金融理念从企业信贷领域进一步延伸到了个人金融领域。

截止目前，兴业银行累计发卡已经达到554.99万张。2009年累计交易金额459.64亿元，同比增长28%；全年实现收入8.39亿元，同比增长37.34％；实现账面盈利达到1.44亿元。

兴业银行零售业务负责人表示，经过近5年的探索实践，兴业银行零售金融业务的综合服务能力进一步增强，对如何在经营中传导政策、调配资源、履行企业社会责任的认识也更加清晰。

“面向未来，兴业银行的零售业务将继续坚持'改善民生'的发展思路，认真贯彻国家政策和金融监管导向，锐意改革，大胆创新，充分发挥银行业促进经济增长、扩大居民消费的作用。”该负责人表示。

兴业银行今合纵78家小银行，网点直逼工建行

分行副行长带头营销，搞掂本地商业银行、信用联社和村镇银行，一笔科技输出的收入最高可达900万;上半年代理行代销理财产品占总额度的20%，产生收入达6054万

兴业银行终于去到它原来去不到的地方。它跟所有银行的路径都不同——它所形成的12862个网点，协同了78家中国三线活跃区城的中小银行。这家最初只盘踞福建的银行，现已触及到了29个省级行政区。

你可能不知道兴业银行的网点规模已是招商银行的17倍，交行的5倍，直逼四大行的建行、工行。兴业银行银银合作网点数达12329个，加上银行自身的网点数533，共计12862个。

这是一个以少聚多的方式，它会在物理量上赢过四大行。

这是以小成本获得高收益的方式，未来能给兴业银行带来质的变化。银银合作最直接利益是体现在中间业务收入，在代销理财产品方面，上半年同业代销金额是337.50亿元，占整个兴业代销理财产品金额的1/5，所产生的直接收入达到6054.07万元。它还只处于裂变的始端，但已经影响到银行的利润结构比例。未来如由量变转成质变，将可能会改变银行的业务模式及银行业的格局，它会是理财周报一直持续关注的银行。

1、这个吓死人的想象力

兴业银行联合的78家中小银行，主要分布于中国最活跃的城市，如长三角、珠三角及环渤海的三线城市。

贵州省兴业银行一直未涉足，但现与贵阳市商业银行联合，与该行的91家营业网点建立柜面互通，成功将兴业银行服务网络延伸至贵州。

在微小企业贷款最活跃的江浙地区，台州商业银行、浙江泰隆商业银行及浙江民泰商业银行在当地拥有大部分的微小企业主资源。该三家银行与兴业银行已完成柜面互通及信用卡代还款功能，合作网点78家。三家银行的个人客户办理兴业银行的信用卡等个人业务，未来陆续还有产品上线。

银银合作不光吸引到区域性的小银行，还吸引了全国范围的恒丰银行。该行以山东为据点，现已扩张到江浙两湖一带，全国自有网点94个，兴业银行与恒丰银行联合，与已完成柜面互通的协议签署，未来双方的财富管理资源可以互相共享。

能产生质的变化的，就是78家小银行12329个网点能将兴业银行的财富管理深入的涉及到整个中国区域，落实在12329个物理点上。

兴业银行根据78家三线城市的小银行需求，现已衍生出八大业务。包括支付业务、财富管理、融资服务、结构优化、科技输出、资金运用、外汇代理和综合培训。

在裂变的初始，不光兴业银行的财富管理理念及产品能深度的进入12329个网点，同时还增加了中间业务收入。

会计结算和财富管理，兴业银行会收取合作银行的清算手续费收入及代理业务手续费等。

各个产品的收费只产生于银行之间，不针对客户。如互相代理一笔存取款，代理行会支付给兴业银行15%左右的费用。同时结构优化、资金交易、融资服务等则收取一定利息。

科技输出和综合培训行方面，兴业银行要收取各项业务的费用，直接为银银合作带来物理收入。科技输出会收取商业银行信息系统建设费，托管运行维护体系费及灾难备份费用，分别是500万、300万及100万左右，共计该业务每笔收入达900万左右。2009年银银合作的物理盈利是5000万，2010年预计能实现1亿左右。

兴业去建设全功能的网点，则是小成本。因为产品模式可以复制，所以就减少投入成本。

2、激活中小银行的地方资源

同行之间本是竞争关系，但只有银行间有落差，才可能形成合作。如落差越大，合作粘度越高。这才是银银合作的核心。

落差体现在网络覆盖面、业务管理、风险管理、技术、人才和公司治理等方面。兴业银行在选择合作银行时非常重视其治理结构的规范，内部管理的到位，自身营运能力的强弱。对此会进行一系列评估，才决定是否合作。如某城商行历史久，遗留问题多，但合作机会并不大。

与农信社及村镇银行合作的机会更大些。它们地域性很强，规模小，兴业银行能为它们提供更大的服务空间，帮助它们解决很实际的问题，彼此的合作意愿更强，其合作粘度则越高。

兴业银行合作的78家银行中，其中60%-70%为城商行，30%-40%是农信社，余下的则是村镇银行。主要原因开展村镇银行的合作业务刚开展，这将成为未来主拓展对象。

银银合作多数是由兴业银行分行副行长带头推动，与分行同业业务部门客户营销，在营销过程中所需要的销售运行及专业方案设计则由同业业务部银行合作中心给予技术支持。

兴业银行分行把握当时资源会与当地的商业银行及信用社合作，开展合作业务，合作一般从柜面通开始，再到柜面互通，信用卡还款，财富管理等。

区域的商业银行的网点一般不多，不能完成满足兴业银行在当地网点的扩张。分行会与信用社合作，分行与当地的信用社联社合作，签定全省联社合作协议，这样在全省的柜面互通的业务网点能达到上千个。如合作联社的有江苏省农信联社网点3054个，内蒙古自治区联社网点2300个，福建省联社合作网点达到1856个。

兴业银行银银合作是如何发展，具体业务如何操作，将由总行同业业务部总经理郑新林深入解剖。

3、双方打通的整合方式

理财周报：兴业银行的银银合作具体是如何整合资源来实现共享的? 郑新林：银行都有自己的网络和IT队伍，各自单独利用自己的资源去服务自己的客户。最初银银合作的各项业务是散落在银行各个不同部门。资源整合的最关键的就是把银行共性的东西，如网络资源、IT资源和管理资源等等，能为所有的成员行所共享。

兴业银行总行同业业务部门成立二级部门——同业业务部银行合作中心。该二级部门就将散落在银行各个部门的资源整合起来。该部门主要的责任是合作银行的业务及技术培训、销售支行及专业方案设计。

这样代理银行属于不同的法人、不同的机构，也使它们协调一致，进行同步业务操作流程，并建立共同的服务标准。兴业银行的资源整合先由柜台资源的整合，再到人员管理、IT和后台服务等的整合，最后是资本整合。2005年兴业银行完成个人柜面通、银银邮路和代理接入现代化支付系统等一期系统开发。2006年完成二期开发，提出银银合作八大板块。2007年，成立专门的银银合作中心，主要是完成人员和管理的整合。

八大板块的整合主要是人员整合和产品整合两方面。如科技输出，兴业银行把原来信息科技部的人员调到同业业务部，等于说同业业务部门也有负责科技输出的IT团队，这主要是人员整合。而产品整合，兴业银行主要是把散落到其它部门的产品都整到合同业业务部。

理财周报：银银合作商业模式具体是怎样形成的?利用的战略是什么? 郑新林：在业务层面上，这里以柜面通为例。柜面通合作，首先是合作理念的推广。要使合作银行突破观念，接纳彼此的客户;同时靠宣传、推介、网络带来的便利的口碑使客户有意识地使用对方的网点。

然后是系统开发，网络改造。如果合作银行和兴业银行之间没有科技输出上的合作，由于我们银行对他们的系统不熟悉，所以由他们自己的IT队伍进行系统的对接，而兴业则提供一套标准接口。

接下来是对合作银行业务人员的培训。一般是针对管理层和主要的业务骨干，进行关于业务流程、宣传模式方面的培训。然后再由这些人去培训各个网点中的其它业务人员，合作银行形成自己的操作规程，传递下去。

最后是产品资源的整合，主要包括通存通兑、综合授信、资金交易、信用增级、资产业务、理财产品代理销售等。我们对本身的产品进行内部规整，整理为银行业服务的八大业务板块，推广给客户，让客户进行选择。

而银银平台，整合下游的资源，主要是渠道资源;整合上游的资源，则主要是产品的资源。因为有银银平台提供的巨大的销售网络，所以当与信托公司、保险公司等金融机构合作银信产品、银保产品时，兴业银行议价能力较高、谈判余地大、能给合作机构提供更高的手续费，拥有的筹码就大了。

在财富代理商，我们的目标是做金融资源的整合。08年兴业银行理财代销100多亿，09年达500亿，而今年大约会有1000多亿。

技术层面的整合则会涉及到整个银行所有流程的改造。产品集中在银行合作中心，但是服务有不同的地方去提供。银行合作中心主要是提供资源，找合作银行需要的技术人员去提供服务，同时也可以帮合作银行进行技术研发。

兴业银行内部各个部门负责属于自己的产品线，但各个部门中都有和同业客户做业务交易的，由银行合作中心分配产品给这些人员。银银平台是作为批发商，提供交易平台。

4、两年后再看兴业，你会大吃一惊

理财周报：银银合作签订后当地分行中又由哪部门负责工作? 郑新林：同业业务主要分为融资便利、中间业务、负债业务和网络平台四大业务部门，下面又细分有综合授信、同业拆放、票据转贴现、信贷资产业务、客户交易第三方资金存款、同业存放和协议存款等业务。但银银合作所提供的产品，并不是由银行合作中心一个部门去提供的。兴业银行不同部门的产品线整合在银行合作中心，向客户提供服务。

在银银合作中，涉及到资金清算，会计结算就会去支持;要发次级债，由投行部门;科技输出就由IT部门支持。

理财周报：现在兴业银行提出的“银银合作”的合作方式如何推进? 郑新林：目前银银合作有三个层次，业务合作、技术合作和资本合作，三个层面依次加深。技术合作和资本合作是银银合作主要的创新点。而业务合作上，是银银合作传统的合作模式，兴业银行创新之处是推出了柜面通和柜面互通。

合作上，我们主要将业务流程、管理和科技输出作为一种金融产品，根据合作银行的特点，协助其提高管理经营水平、拓展市场，提供技术支持等。在产品提供上，一些中小银行在某些业务领域缺乏资格和受到门槛过高的限制，如理财产品开发、贵金属交易、基金代销和第三方存管等。兴业银行可进行相关产品研发，发展各项代理业务。针对地域性较强、网点缺乏延伸性的银行，兴业银行则主推柜面通和柜面互通。

在技术系统支持服务上，一般中小银行在各类业务管理系统和核心系统等方面自身研发力量不够，同时也难以承受成本压力。兴业银行可以软件租赁、系统集成和代理等方式为其提供支持和服务。

但兴业银行的产品也是分步骤推出来的，如先推柜面通再是柜面互通，然后信用卡代还款。我们在为合作银行提供服务时除了根据能力，也是根据时间和兴业银行的需求，不断的开发产品，从而产生不同层面上的合作阶段。

兴业银行也有以股权投资的方式参与地方性银行的建设，目前采用这一方式合作的银行仅有九江银行一家。

5、银银合作现状与未来竞争力

理财周报：目前兴业银行签约的、上线的、联网的合作银行有多少家?主要分布在哪里? 郑新林：签约的有232家，上线联网的162家。目前兴业银行的自身网点有大约538个，加上合作银行的网点共有1.2万个，主要地区基本上都覆盖了。现在还是初级阶段，银银合作还不够成熟，网点达到2万多个时，银银合作网络才算初步建成。

理财周报：在这块业务上，如何与大银行竞争? 郑新林：在国内，兴业银行在银银合作上起步比较早，但其实在国外，银银合作早已有之，所以未来还有很长的路要走。国内的一些股份制银行，比如招行、深发展等也已经开始在这块业务发力了，可以预见未来的竞争格局会更加激烈。

相比而言，兴业目前的银银合作的产品更丰富些，服务更全面些，产品整合程度不一样。而且我们有一定的积累，也在持续不断地创新。但银银平台能够建成的关键不是网络技术优势，而是管理理念的突破。

兴业银行把同业业务作为全行的战略，重视程度上是不一样。我们对自己的要求是要和国内第一梯队的大银行相比。

理财周报：未来创新点在哪里及未来发展方向是怎样? 郑新林：随着银银合作深度的增加，达到资本层面的合作是极有可能的。除此之外，银银合作带给金融业的创新启示可能会更多体现在跨机构合作平台的不断涌现和商业银行技术合作的进一步深化。

兴业银行的银银合作未来的发展主要集中在三方面：在支付结算方面，要持续不断地扩大合作银行的数量和业务规模，建设全国性的支付结算服务网络;在财富管理方面，正在研发理财门户系统，将来中小银行客户可以在理财门户上购买丰富的财富管理产品;在科技输出方面，会重点服务村镇银行，按照银监会的规划村镇银行以后会达到2000家，我们的科技输出业务要达到村镇银行10%-20%的市场份额。

第五篇：银行零售业务工作汇报材料

银行零售业务工作汇报材料

行领导再次组织召开全员任务冲刺督导会，每个部门每个个人依次汇报储蓄任务完成情况、明确任务目标、强调奖罚制度。再次部署了零售各项指标的任务分配及督导工作。做到全员有任务，全员有动力，全员比赶超的竞争态势。

各部门再次下达代发工资任务，各部门保证完成。存款全员营销，组织学习计件奖励政策，调动全员营销的积极性；其次，规范客户经理日常营销话术，并每周至少进行一次业务培训。最后，利用区域优势，积极开展业务竞赛和主题营销活动。

立足区域，做活零售业务。我行在总结一季度零售业务开门红经验的基础上，加大对银联和通联下机速度的催促，我行尚有十余台机器在通联等待下机一月有余。加快、加大POS机业务的恢复速度，尽快达到并超过与第三方合作前的业务量。结合我行周边地域环境，以社区为依托，相继开展了个人消费贷款的营销宣传和在附近社区开展幼儿园开展了主题卡营销活动。加大零售业务宣传力度，发展我行特色优势产品。切实做到一日一统计一通报，一周一评比一奖惩，充分调动全员营销积极性。其次，加大零售宣传力度，全方位、高密度宣传我行卡、理财、智能存、教育储蓄、通知存款、公务卡等特色业务，充分利用POS机具发展特约商户，通过POS费用激励、公司联动、微小贷款支持等方式，培育优质商户。

零售工作围绕储蓄、个贷、个人客户量等考核重点入手，储蓄存款及个人客户量除员工营销、户外大牌宣传外社区营销外依然是我们最重要和不可缺少的营销手段，以活动增人气，用宣传增名气，找准我行产品亮点、长处，做好零售业务拓展，树立我行零售品牌和知名度，更好服务当地经济建设。加强活动力度，加大客户流量，增加我行业务量。积极推动全员主动营销，充分利用临近社区和商圈中的地理优势，真正将周边做透做深入，通过上门营销，对这部分客户专门制定营销方案，将业务渗入到周边社区、商圈企业主中去，变被动为主动，通过一定努力把零售业务做扎实。

抓好宣传，做好推进督导。提前谋划下阶段零售业务营销计划，紧密锣鼓地开展大营销、大宣传活动，认真抓好宣传营销，做好任务推进和督导，创新营销手段，降低活动费用，借力开展活动、借势推动活动，截止目前各项零售任务稳步上升。对完成任务不好、进度缓慢的部门负责人或个人进行约谈和下发告知函，让其拿出具体营销进度和措施，确保二季度零售目标任务完成。