人力资源业务合作伙伴的四种典型模式

第一篇：人力资源业务合作伙伴的四种典型模式

人力资源业务合作伙伴的四种典型模式

2014年08月08日 10:20 来源：《中国人力资源开发》(京)2013年17期 作者： 字号

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【作者简介】丛龙峰，南开大学商学院博士研究生；王金杰，南开大学经济研究所讲师

自戴维·乌尔里奇1997年在《Human Resource Champion》一书中提出“人力资源业务合作伙伴”(Human Resource Business Partner，简称HR-BP)的概念至今16年，这一概念已被企业界广泛使用，许多公司也都对HR-BP职能进行了探索与创新。但最近有一项全球性的调研显示，有53%的公司认为HR-BP在本公司的推行是不成功的，许多公司认为仅仅换个名字并不能代表HR转型的成功。

对于HR这一新近兴起的职能到底应该如何发展，学界莫衷一是，尚无统一的答案；另一方面，大量快速发展中的中国企业，都在这方面进行着饶有新意的管理创新。许多迹象表明，在HR-BP领域，实践再次走在了理论的前面。

根据企业调研及理论研究，笔者试图对HR-BP这一正在发展的管理职能做出模式归纳。本文将其概括为四种典型模式：①初级BU-HR(BU指的是Business Unit，业务单元)；②业务型HR-BP；③文化型HRBP;④高级BU-HR。其中，①与④是从企业HR-BP的发展阶段、职能是否完善的角度来进行划分的，初级BU-HR指的是缺少人力资源共享服务中心、专业中心支持的BP阶段，而高级BU-HR指的则是BP的成熟阶段；②与③是从HR-BP的功能导向、管理作用的不同做出区分，业务型更强调HR-BP对经营需求的快速响应与支撑，更强调“事”的逻辑；而文化型更强调HR-BP对团队凝聚力的建设，更强调“人与组织”的逻辑。这四种分类也能概括企业发展BP职能时阶段与功能的各异。

这四种典型模式只是为了理解方便而进行的划分，在企业实践中经常出现几种模式的同时存在。例如，一家企业的HR-BP职能需要同时兼顾业务与文化，而且自身处于高级BU-HR阶段。

图1 人力资源合作伙伴(HR-BP)的四种典型模式

一、初级BU-HR

HR-BP的出现有多方面的原因，既有HR管理职能自身不断发展的原因，也有非HR因素的环境原因，即经营决定管理，HR管理职能也随之而变。

这些非HR因素包括市场需求的多样化、产品的多样化、敏捷制造、跨区域经营、跨国经营、本地化经营，以及互联网发展趋势等等，其中最重要的原因是人们需求的多样化。这也符合从“大规模生产”转向“小批量定制”的整体商业趋势，类型多样化，同时需求变化迅速。因此，许多企业不得已从整齐划一的“正规军”转向包括多个“别动队”、“野战排”的组织结构，以此紧贴市场趋势。这被称为SBU(Strategic Business Unit，战略业务单元)，或是进行事业部制改造。这些BU灵活多变、发展迅速，需要提供差异化、个性化的HR支持，统一的HR管理职能不再能满足需要，因此HR-BP成为了一种合适的选择。

另一方面，随着HR职能自身的发展，尤其信息技术的进步，许多事务性的工作被科技替代，或是被外包出去，HR职能也必须发挥更多的战略功能，完成从服务型向战略型、从职能驱动向业务驱动、从同质化向定制化的转型。HR也需要成为Business Partner，由此HR-BP应运而生。许多企业将HR职能分散到各个BU，使HR从后台走向前台，以便贴近业务、了解业务，及时保证业务部门的要求。

这样做本来无可厚非，但是许多企业的实践误区在于，只是急着把HR职能拆分到各个BU，但并没有重视统一的服务支持接口的建设。因此，HR-BP更容易陷入琐碎的日常事务之中，只是一个普通的BU-HR，无法发挥战略作用。也就是说，企业根据服务业务部门的原则在BU内部设置了HR部门，以确保HR服务的灵活性，但是组织环境、管控模式等决定了，资源高度割裂、效率不高，整体实施效果不理想。这样的HR-BP只有“分”的逻辑，而没有“合”的效果，并非健全的HR-BP职能，我们称之为“初级BU-HR”。

实际上，一个健全的HR-BP职能，需要企业对自身的HR职能模块进行重新设计，将原有的HR角色一分为三，逐渐建立起三支柱结构：HR-BP、HRSSC(HR Shared Service Center，人力资源共享服务中心)，以及HR COE(Center of Expertise，专家中心；也被一些企业、学者称为HRS，即HR Specialist，人力资源专家，或政策专家、HR研发组)。

同时，逐渐发育起三种功能：HR-BP的功能是贴近业务，解决实际问题，包括员工发展、能力培养，人才政策在业务单元的推行、落实，以及促进团队和谐、留住员工等等；COE是由公司内部在员工安置、员工发展、薪酬、组织绩效、员工关系和组织关系等方面的专家组成，主要针对以上方面提出专业建议和设计有效的解决方案，他们是真正的职能专家，有时这项功能又被称为“HR研发组”，负责HR最新工具的研发、最新HR市场信息报告的整理，为HR-BP提供决策依据和技术支持；HRSSC的功能是在招聘、薪酬福利、费用报销、工资发放等基础工作方面为公司提供全方位统一服务。

只有建立起这种组织环境，才能将HR-BP从事务性工作中解放出来，将主要时间用于挖掘内部客户需求，以扮演顾问和HR客户经理的角色，提供咨询服务和解决方案。

图2 人力资源转型的三支柱结构

从初级HR-BP到健全的HR-BP职能，摆脱了初级BU-HR的困难处境。许多公司可以选择先从HRSCC模块入手，实施人力资源管理信息系统(Human Resource Management System)，借此在整个组织中建立起HR的通用流程、系统工具和效率标准，大幅度降低管理难度和费用。为此，企业需要在一段时间内，从“以人为主”的HR部门转变为强调“基于事件”的流程，使用最佳实践案例为事件管理提供参考，以期利用全新的方式提交人力资源流程和服务，以便利用技术的助力，获得规模经济的优势，最大限度地共享知识和技能，从而为整个公司的HR职能提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。

而为了达成这样的效果，通常又需要建立分层服务模式来实现工作效率的最大化，这包括三个层面：第一层，网络自主服务，管理者和员工可以通过网页自助服务找到HR方面问题的答案，以及完成HR事务处理，基于优秀企业的管理实践，这一层通常可以处理66%的问题；第二层，HRSSC服务代表，接受过综合培训的服务代表将解决涉及领域较为宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问题处理，通常可以处理28%的问题；第三层，HRSSC专员，在这一层将由在特定HR领域掌握专业技能的HR专员负责处理，占到总数的5%;最后还有不到1%的工作量将向COE等职能专家求助。

同时需要提请注意的是，要使初级BU-HR发挥业务合作伙伴作用，除了要建立HRSSCC的后台支持系统之外，还要在管理机制方面给予保障。因为HR-BP服务于业务单元，最经常与业务部门的负责人发生互动，甚至还是业务负责人招进来的，这样HR-BP本身的中立性就很难保证，甚至会成为业务部门领导的助理。长此以往，中立性和专业性都将消耗殆尽，只能作为无法发挥战略作用的初级BU-HR存在。

联想集团在最初推行HR-BP改革的时候，就犯过这方面的错误，后来进行了三个方面的优化，在管理机制方面保障初级BU-HR能够转型为真正的HR-BP：首先，明确组织结构和汇报关系，比如编制、薪酬、考核都划归HR总部管理，而不是向业务领导汇报。其次，在地理位置分布上也做了精心设置，华东HR-BP的总部在上海，而福建、江西、安徽、云贵等地虽然也有BP，但不在当地办公，而是集中在上海；这些HR-BP一起探讨管理问题，共同设计和推进重点项目，同时又会定期到区域现场办公、参加部门活动，在当地员工和总经理面前保持曝光率，以及通过运营例会和与业务负责人的定期会议来沟通信息；这样使得BP更加聚焦在HR专业领域创造价值。最后，提高招聘门槛，至少需要5年以上的HR从业经验，保证HR-BP的专业度与成熟度；如果年纪太轻的话，思维意识不独立，缺乏商业意识，也不懂得业务经营，不具备和业务总经理对话的基础；此外，还要考察其能否从业务经营的角度考虑HR的价值；总之，对候选人的专业背景、敏感度、公正性都要进行严格的测评。联想集团的这些管理经验也值得其他企业参考。

二、业务型HR-BP

从初级BU-HR发展成真正意义上的HR-BP，不仅需要共享服务中心、专家中心的后台支持，还需要高管的认可，业务负责人的接纳，最重要的是，HR-BP必须站在业务合作伙伴的角色上，在理解业务的同时发挥自身的专业功能。这又分为两种导向：业务导向和文化导向，可以说，任何一个HR-BP都要同时兼顾两者，只是比重不同。

业务型HR-BP最重要的思维方式就是人才供应链思维，同时兼顾战略与组织发展。业务型HR-BP的角色和职责通常包括：成为业务单元的战略合作伙伴，及时满足业务部门的用人需求；通过提供咨询和支持帮助执行业务战略；对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持；使用业务知识在业务单元层面推广人力资源方案；在业务规划中代表人力资源部门发言，同时向人力资源部提供业务需求等等。按照世茂集团人力资源副总监刘明广的观点，HR-BP的具体工作内容包括：让业务部门员工胜任岗位要求；持续提升敬业度；同时关注团队人才梯队建设，包括高潜力员工的识别和发展、核心员工保留等。

配置HR-BP职能的业务单元往往都处于高速成长行业，或者是自身业务发展迅猛。从人力资源配置的角度来说，经常面临的局面是机会多、工作多，但是人手不够用、素质跟不上。业务线的负责人往往是因为业绩出色而被提拔，可是遇到人的问题，就会因为缺乏专业知识而变得很被动，因此需要配置HR-BP专员这条线。这两者之间的分工不同：业务线的负责人关心的是业绩指标、销售和利润、经营方向；而HR-BP要从人的角度完成思考，毕竟任何事情都要落脚在每一个人身上，在快速成长的业务单元之中，最需要HR-BP在人才供应链维度具有前瞻性，看到业务的问题和趋势，及早与业务部门负责人进行沟通，是否提前储备人才，或是进行战略招聘等等。

这样的工作特点对HR-BP的专业性提出了很高的要求，既要有HR专业性，同时又包括了对战略的理解。否则，HR出台的任何举措都不会得到业务部门的支持。联想集团人力管理高级总监宋洁认为，一个好的HR-BP本身就是一个业务经理，就像业务经理可以分为管业务本身的、管销售的、管市场的、管采购的，而HR-BP操心的是业务里面跟人相关的那个部分。同时，业界也有这种观点：BP也可以称作PB(Part of Business)。

如何在业务单元发挥HR的管理功能？宋洁认为，HR-BP不是业务部门的领导，所以必须要有建立信任的能力，让别人愿意把你当成伙伴，在此基础之上发挥专业影响力，即HR-BP要通过你对别人的影响，通过别人对你的支持达成结果。他建议，HR-BP需要克制做决策的冲动，因为BP不是决策者，而是促进者；有时候即便已经看到了业务经理在人员决策方面的失误，也要接受试错成本，让业务经理通过这个过程，真正看到问题的实质，体验到其中的教训，才能真正帮助其培养起用人能力；为此，HP-BP需要为业务经理提供咨询、建议、工具、方法、去培养他、帮助他做正确的决定，这实际上比你自己做决定要困难得多，这其中的分寸拿捏是一门艺术。

图3 业务型HR-BP扮演的四种角色

宋洁认为HR-BP是一个整合者。这一角色决定了HR-BP既不能过分偏向于业务部门，忽略了整个公司的大局和政策、流程的一致性、公平性；又要有灵活度，是多方的协调者；所以HR-BP还要学会平衡。总之，HR-BP若想发挥专业影响力，自身要有很强的能力，同时扮演四种角色：朋友、咨询师、专业人士和整合者。

三、文化型HR-BP

与业务型HR-BP的人才供应链思维相对的是，文化型HR-BP最重要的思维是团队思维。也就是通过文化管理使业务单元的所有人成为一个整体，使整个公司成为一个整体。

这也许是本土实践对HR-BP领域最重要的创新——政委体系——这一概念来自于阿里巴巴公司的管理实践。创始人马云及高管班子研究发现，在人民军队从小到大的快速发展中，政委充当着关键角色，因此将正在酝酿的人力资源转型体系命名为“政委体系”，指的是在一线团队中派出既懂业务、又代表公司政策和担负价值观宣导的人力资源专员，亦被称为“支部建在连上”。这实际上就是西方学者提出的HR-BP概念的中国版本。但略有不同的是，尽管政委也要理解业务、支持业务，但更为重要的，政委职能偏向于思想工作，确保团队与公司价值观的一致。阿里巴巴认为，随着业务发展、人员膨胀，价值观必然被稀释，要靠政委体系来弥补。因此，我们将这种重视价值观建设的BP称之为文化型HR-BP。

按照阿里巴巴人力资源总监邓康明的观点，文化型HR-BP的日常工作主要包括以下三方面：其一，遵循公司价值观，考虑一件事情是否应该开展，形成全面认识，然后选择最佳路径，推进事情进展；其二，大量时间参与业绩评价，观察业务部门领导怎样管理和辅导下属，怎样反馈个人和团队问题，提出改进意见，提供帮助，并且要进入这些重要的场景里进行观察、跟进和反馈；其三，选择相应的员工谈话，找出最优秀的一些人给予奖励，同时还必须让一些人离开组织。邓康明谈到，这三方面的工作并不容易，因为要同时兼顾业务方向、组织架构、核心人员和核心任务，这对政委的工作能力可以说极富挑战性。

图4 文化型HR-BP需要的组织保障

文化型HR-BP能够在诸如阿里巴巴这类公司发展下去，也需要具备相应的组织保障：首先，这跟公司自身的使命追求有很大的关系。邓康明谈到，公司想做成一家百年老店，但在这个过程中，业务经理承受着市场压力，更多考虑的是如何完成绩效目标，而政委则要虑及公司文化传承，确保业务线的做法符合公司道德和价值观。其次，这种价值观管理落实在具体的绩效考核中，也成为政委工作的重点之一。阿里巴巴在经营过程中逐渐总结出自己的价值观，并用行为锚定法落实为具体的考核标准，在每个季度的全员考核中，价值观打分将占到总分值的50%，与薪酬、晋升等直接挂钩，而政委的日常任务就是要负责观察员工的状态如何，团队沟通是否到位，并在价值观考核中确保评判标准、打分情况的公正客观。再次，选择最优秀的业务人员来做政委，赋予相当大的权力，这样才能保证公司的基本信仰在人力资源实践中落地。在阿里巴巴，政委在所有的业务部门都是二把手，但在某些文化、团队发展方面的决策上具有否决权。长此以往，公司已经形成了习惯，对于所有大的业务决策，业务经理都会事先与HR政委沟通，征求政委的意见。最后，阿里巴巴公司高度重视干部体系建设，干部80%以上是靠内部选拔，同时公司内部有一条不成文的规矩，就是想要晋升必须当过政委，想要承担更大的责任必须在HR体系里稳固一段时间并且取得成绩，这实际上也就确保了HR-BP在公司的地位、受认可度及其工作态度。

目前，“政委”这一本土语汇已被许多其他中国公司所采用，以描述HR-BP在其组织中所发挥的管理功能。笔者认为，这一用来强调思想工作、团队建设的HR-BP概念之所以能够日趋流行、广受接纳，与中国人的文化基因有很大的关系。学者包政提出，西方社会的秩序是建立在专业化协作的“契约关系”之上的，而中国人更希望把自己及情感寄托在别人或亲朋好友心中，注重人文关怀和人际间的情感联系；西方人相信制度，相信上帝，相信白纸黑字的契约文书，但是中国人相信自己的感觉，相信彼此之间的心灵感受和默契即所谓“心理契约”，相信基于人际情感的关系更有价值，也更可靠。因此，重视“情感文化DNA”的组织建设在中国至关重要。

阿里巴巴的管理实践也印证了这一点。这家公司并没有把企业完全当成一个经济体，而也将其视作一个社会共同体，类似以往的乡村、部落、社区。例如，阿里巴巴的人力资源实践还包括：每年举办集体婚礼；经常进行部门出游、集体生日等等；政委还要与员工共同经营被称为“阿里十派”的员工俱乐部组织，这被证明是提高队伍士气的重要途径。

已经在壳牌中国工作了将近20年的人力资源副总裁王晶也观察到，对于西方员工，同事与朋友是两拨人，而对于中国员工，同事下班之后就成为生活中的朋友。为此，壳牌中国一个重要的本土创新就是要经常进行团队文化建设，而这个团队凝聚的过程反过来又对业绩交付起到了很好的作用，员工的承诺度更高、积极性更强。

邓康明也谈到，阿里巴巴的政委体系除了要维护公司整体文化的共性，还要帮助他们所在的业务部门形成自己的个性。也就是说，文化型HR-BP非常重要的思维方式就是团队思维，这也跟中国人更加重视情感联系、“心理契约”的文化基因密不可分。

四、高级BU-HR

与初级BU-HR不健全的BP职能相对的是，高BU-HR首先指的是具有完善的后台支持系统的HR-BP其次，高级BU-HR的工作职责也会包括业务型BP和化型BP两个方面，只是在不同的公司会有不同的偏向此外，高级BU-HR特别指的是，当你所在的组织机构够大，业务单元也有相当体量，HR-BP就不再是人力源部派驻到各BU的“HR代表”，而更像是“事业部BP”。

IBM公司原全球企业咨询服务部大中华区人力资源总监顾小蓉指出，HR-BP可以是一个狭义的概念，也可以是一个广义的概念。像IBM这么大的公司，虽然员工的价值观和能力模型是统一的，但是到了各个不同的事业部，具体的行事方式和文化还有细微的区别，所以HR-BP还要帮助所在业务部门的领导一起推动部门的文化建设。因此，对于大的企业来说，HR-BP也就是业务部门的HR伙伴，IBM称之为Business Unit HR Partner。

顾小蓉建议，对于想要发展HR-BP的中型企业来说，不要一开始就急着把BP推进到成熟阶段，而是要循序渐进：一方面，需要提高后台职能部门员工的能力；另一方面，要把人力资源部能力最强的员工放到一个领导本身很精通或重视人才管理、支持HR工作的业务部门去，作为试点；然后等到服务模型慢慢建立起来，专业化程度得到提升之后，再做进一步考虑。也就是说，从初级BU-HR，到HR-BP发挥功能，再到高级BU-HR，都是企业在进行人力资源转型，从传统的HR职能模块转向三支柱型结构过程中的必经阶段。

实际上，一个企业中的HR-BP职能也有其自身的时空结构。时间结构指的是，当企业规模还很小的时候，HR-BP就是一个广义的概念，即整个人力资源部都要贴近业务，还不能细分为招聘、培训、绩效、薪酬等各个职能模块，而是整体都要做HR-BP，思想观念上就要树立人力资源部是一个服务部门的宗旨，它的工作重心就是怎样为组织提供更好的服务；而到了企业规模足够大的时候，HR-BP又要重新成为“事业部型BP”，也像是回到了最初创业时期的HR部门的服务宗旨。空间结构指的则是，在企业任何发展阶段，一个公司的人力资源总监都要从人的角度考虑战略问题，就是这家企业最大的HR-BP。

本文认为，企业HRBP的转型不要盲目，要根据行业特征及能否提高企业战略灵活万籁的角度来选择是否选择实施HRBP。

由于本文只是从战略柔性的角度对HRBP转型提出了路径支持，研究的面比较窄，且缺乏实证检验，再加上调研样本有限，所采用的随机抽取某高职求职网站发布的求职HRBP信息的数据搜集方法也许对整体的反映存在偏差，最后得出的结论可能会失之偏颇。随着时间的转移，HRBP实践样本的丰富，理论研究的深入，研究成果将会不断丰富和发展。

第二篇：国外医疗保险的四种典型模式

国外医疗保险的四种典型模式

发表时间：2004-8-5 10:41:13 点击 94 次

国外医疗保险制度的历经百余年的发展与演变，已日趋成熟与规范。目前，世界上医疗保险主要有四种典型模式。

全民保险模式：加拿大

该种模式的特点是：政府直接管理医疗保险事业。政府收税后拨款给公立医院，医院直接向居民提供免费（或低价收费）服务。

加拿大国家医疗保险具体做法：1）国家立法、两级出资、省级管理。即各省医疗保险资金主要来源于联邦政府拨款和省级政府财政预算，各省和地区政府独立组织、运营省内医疗保险计划。2）保险内容上覆盖所有必需医疗服务，住院保险和门诊保险，除特殊规定的项目外，公众免费享受所有其他基本医疗保险。3）鼓励发展覆盖非保险项目的商业性补充医疗保险。凡非政府保险项目均可由雇主自由投资，其所属雇员均可免费享受补充医疗保险项目。

这种面向全民的医疗保险模式最大的优点是国家的介入。由于政府是最大的雇主及服务买家，所以，从理论上讲在控制成本方面有着很大的优势。但从实际上看，这种模式面临着沉重的财政支出、服务的短缺、公共医院的官僚主义作风、医生缺乏成本意识导致的严重浪费等问题。1991年，加拿大卫生费用占GDP的10.1%，列世界第二位。卫生资源浪费、医疗费用无限度增长长期困扰着加拿大政府。

社会保险模式：德国

德国是世界上第一个建立医疗保险制度的国家。其医疗保险基金实行社会统筹、互助共济，主要由雇主和雇员缴纳，政府酌情补贴。目前，世界上有上百个国家采取这种模式。

德国社会医疗保险模式的特点是：1）保险金是按收入的一定比例进行征收，而保险金的再分配与被保险者所缴纳的保险费多少无关，因此，无论收入多少都得到治疗。参保人的配偶和子女可不付保险费而同样享受医疗保险待遇。2）劳动者、企业主、国家一起筹集保险金，体现了企业向家庭、资本家向工人的所得转移。3）在保险金的使用上，是由发病率低向发病率高的地区的所得转移。4）对于月收入低于610马克的工人，保险费全部由雇主承担，失业者的医疗保险金大部分由劳动部门负担。18岁以下无收入者以及家庭收入低于一定数额的，可以免交某些项目的自付费用。

德国没有统一的医疗保险经办机构，而是以区域和行业划分为7类组织，各医疗保险组织由职工和雇主代表组成的代表委员会实行自主管理，合理利用医疗保险基金，因而其浪费、滥用现象较少。但这种医疗保险模式也有很大的局限，即它不能控制外在经济环境，尤其是缺乏弹性的医疗市场。一旦外在经济环境不能保持稳定的状态，医疗通贷膨胀是不可避免的。

商业保险模式：美国

这一模式的主要特点是：参保自由，灵活多样，有钱买高档的，没钱买低档的，适合参保方的多层次需求。

美国这种以自由医疗保险为主、按市场法则经营的以盈利为目的的制度，其优点是受保人会获得高质量、有效率的医疗服务，但这种制度往往拒绝接受健康条件差、收入低的居民的投保，因此其公平性较差，一方面会造成其总医疗费用的失控棗占国内生产总值的14%，是世界最高的，但另一方面仍有3000万人得不到任何医疗保障。

储蓄保险模式：新加坡

这种模式的特点是：1）筹集医疗保险基金是根据法律规定，强制性地把个人消费的一部分以储蓄个人公积金的方式转化为保健基金。2）它以个人责任为基础、政府分担部分费用，国家设立中央公积金，这部分的缴交率为职工工资总额的40%，雇主和雇员分别缴纳18.5%和22.5%。同时，雇员的保健储蓄金再由雇主和雇员分摊。3）实施保健双全计划，即大病计划。它是以保健储蓄为基础，在强调个人责任的同时，又发挥社会共济、风险分担的作用。4）实施保健基金计划，政府拨款建立保健信托基金，扶助贫困国民的保健费用的支付。

这种储蓄型医疗保险模式，有效地解决了新加坡劳动者晚年生活的医疗保障问题，减轻了政府的压力，促进了新加坡经济的良性发展。其不足之处表现在：雇主在高额投保费面前难免会削弱自己商品的国际竞争力，而过度的储蓄又会导致医疗保障需求的减弱。

第三篇：四种模式

四种模式

1，“新手投资”的亏损模式

理念：大量的小额度的亏损，少量的的小额度的盈利，最终累计亏损。盈利的次数：20次，每次盈利5％亏损的次数：80次，每次亏损5％。20×5％-80×5％＝-300％，以100万统计：盈利20次每次5％＝10×5万＝100万元。亏损80次每次5％＝80×5万＝－400万元。累计盈亏＝100万元－400万元＝-300万元

这是初入门的投资者初进场出现的情况，如果投资者处于这个交学费的阶段，说明还没有充分的认识市场，需要大量的学习投资技巧等必需的方法。还有最重要的就是学习成功者的盈利方法和技巧。不断的积累经验和教训。

2，“芸芸众生”的亏损模式

理念:大量80％的小额度的盈利，少量20％的大额度的亏损，最终累计亏损。盈利的次数：80次，每次盈利5％.亏损的次数：20次，每次亏损30％。80×5％-20×30％＝300％，以100万统计：盈利80次每次5％＝80×5万＝400万元。亏损20次每次30％＝20×30万＝-600万元。累计盈亏＝400万元－600万元＝-200万元。

这种模式是绝大部分90％投资者失败的亏损模式，可以统称为称为“芸芸众生”亏损模式，很多投资者被“芸芸众生”自己的高成功率所迷惑，感觉自己这么高的交易成功率，盈利应该是非常可观的，但是最后帐算下来的结果--亏损。关键的原因是没有进行风险控制的概念--止损。亏损一笔，等于6笔的盈利。解决的方法就是将这些出现大额的亏损都控制在一定的幅度之内--5％，那么结果就会和第三种“高手”短线盈利模式一样，最终产生盈利。3，“短线高手”的盈利模式

理念：大量80％的小额度的盈利，少量20％的的小额度的亏损，最终累计盈利。盈利的次数：80次，每次盈利5％。亏损的次数：20次，每次亏损5％。80×5％-20×5％＝300％。以100万统计：盈利80次每次5％＝80×5万＝400万元。亏损20次每次5％＝20×5万＝100万元。累计盈利＝400万元－100万元＝300万元

这是国内外市场大赢家中10％的人所采用的方式，他们的获利方式是最难复制的，对技术和人性的要求是异常的高。但是也是绝大部分投资者所追求的方式，因为这种方式利润来的快，而且相当的多的媒体都在登载这些瞬间暴富的短线高手的神奇经历，很多投资者都非常的向往这种模式。很多投资公司、期货公司、证券公司都要培训短线的操盘手，但是培养一名短线获利操盘手的难度比培养长线获利操盘手的难度起码高4倍，而且人才非常难选，因为对人性的要求比技术的培训更难。

大部分短线操盘手，纪律性和心理自我调整能力非常的强，个人的社会经历非常多。而且这部分的操盘手利润波动都非常的大，最后很少能持续多年盈利，能最终盈利的短线炒手，随着投资资金的增加，都逐渐转变为了中、长线操盘手。

4，“大师极长线”的盈利模式

理念：少量次数的巨额盈利20％--把握重大机会。大量的小额度的亏损80％--不断地测试、确认机会的出现，最终累计盈利。数学模式。盈利的次数：20次，每次盈利100％-200％。亏损的次数：80次，每次亏损5％-10％。累计盈利＝20×100％-80×5％＝1600％，以100万投资为例：盈利20次，每次100％＝20×100万＝2000万元。亏损80次，每次5％＝80×5万＝400万元。累计盈利＝2000万元－400万元＝1600万元

这是国内外市场大赢家中90％的人所采用的方式，复制这种成功的方法，最关键的地方不是高明的技术，而是如何与之适应的生活方式去适应工作方式，也就是如何远离市场，经受市场的诱惑，中长线持仓。但是这种盈利模式是绝大部分投资者中最少应用的，所以这就是市场“20-80原则”的原因--20％的投资者赚取了80%投资者的钱。

看了以上四种模拟，简单分析下自己处于哪种模式，如果正处在前两种模式之中，那

说明已经拿到了通往成功之门的金钥匙了。应该学会坚持不懈的磨练自己的现货交易技术，借鉴别人的成功之道，从现在开始，步步为营。有朝一日终将成为大师级的操盘高手！

第四篇：课堂教学四种模式

水洛镇教委课堂教学参考模式

模式一：活动式课堂教学模式

内涵：活动式课堂教学是依据“教学既是认识过程，更是活动和实践过程”的认识论原理，遵循小学生认知规律和好动、好奇的年龄特征，按照直观性、形象性和趣味性的教学原则，在小学低年级的课堂教学中，教师依照不同教学内容开展丰富多彩的活动形式，例如卡通动画、师生游戏、歌曲童谣、角色扮演、竞赛争先、实物展示、互动交流等，把教材内容编排成形式各异的课堂活动，直观生动地展示于学生，让学生在课堂上开心愉快地学习，自由轻松地掌握，在做中学，从活动中学，在学中做，让教学内容实现抽象变形象，化难为易，真正实现寓教于乐。

实施范围：一至三年级。

基本环节：1.趣味导入，创设情境。在上课之前，教师可以组织唱歌曲、童谣、讲故事、做游戏等小学生乐于参与的活动方式，让学生进入自由学习状态。进行班级学生分组，开展选小组长活动活跃课堂气氛，激励学生，唤起学生的竞争意识。在一个宽松而富有激情的环境创设中进入教学状态。2.直观再现，课堂展示。教师以各种媒介手段和方式把本节课的教学内容形象直观的展示给学生，让小学生初步感知，对教学内容有直观印象。利用图片、动画或课件创设教学情境，图文并茂，有声有色，利用实物、挂图展示教学内容，直观形象。课堂上教师还教学内容一个鲜活面容，深深吸引学生，刺激学生感知神级系统，让“好奇—尝试”的感觉和心理时时激励他们。3.开展活动，体验快乐。各小组在教师的指导下，展开小组竞赛和课堂表演，活动主要有卡通动画、师生游戏、歌曲童谣、角色扮演、竞赛争先、实物展示、互动交流等，课堂教学中让每一位小学生（包括老师）都参与到活动中去，让他们感受自己成功的喜悦和参与的快乐。教师本着全体参与的原则，让学生处处有表现的机会，让他们不怠于活动，不倦于感知。4.激励评价，享受成功。教师要在课堂上设置好各种形式的评价栏，组织开展好各类评价活动，教师用口头、实物或荣誉奖励激发学生课堂活动的积极性，评价形式可以不拘一格，评价内容可以丰富多彩，评价结果可以因人而异，激励学生不断努力，不断上进，争做课堂小明星，争做小红花得主，激发全体同学参与活动的热情。模式二：参与式课堂教学模式

内涵：目的是使每个有着不同背景、不同个性、不同知识经验和不同智能类型的参与者都有效地参与到学习中来。因此，参与式教学力求通过多种途径、手段和方法调动所有参与者能够平等、积极地投入到学习的全

导者，变为课程的研究者、开发者、评价者。

2.提高小组合作的有效性。一要重视让不善言谈的学生打开话匣子。教师要努力创造条件，提问后，先不急于讨论，给这些学生留出思考的时间和空间，有了自己的想法再讨论，慢慢地就能改变，让不言者善言。二要培养学生在交流中的倾听习惯。有些学生不善于倾听别人的意见，唯我独尊，不仅影响讨论效果，而且无法使讨论深入。所以小组活动中要注意培养学生的倾听习惯。三要善于运用评价手段，如“最佳沟通奖”、“集体智慧奖”、“共同进步奖”等，使组内所有成员人人积极参与。3.课前围绕教学目标设计问题，课中带着问题组织参与，最终通过解决问题实现目标的达成。4.在教学中尽量做到知识形成过程让学生体验，学习方法让学生掌握，结论规律让学生寻找得出。模式三：“先学后教，当堂训练”

要点：“先学后教，当堂训练”源于江苏洋思中学，它是以学生自主学习为中心的课堂教学模式，从限制教师单向讲授时间入手，实现了以学生为主体、教师为主导的启发式教学，极大地调动学生主动学习的积极性，大幅度减少无效的劳动,在此基础上逐步建立完善指导学生主动学习的有效措施，进而把课前学习、课堂学习和课后学习有机结合起来,通过完成课堂作业，检测学生是否都当堂达到学习目标，使教学质量大面积提高。

基本环节：1.提示课堂教学目标（约1分钟）。采用小黑板、黑板公布目标，让学生总体知道这节课的学习任务和要求。2.指导学生自学（约2分钟）。设计问题链，写好黑板。目的：让学生知道自学什么、怎么学、用多长时间、应该达到什么要求、如何检测等。3.学生自学（教师巡视）（约5～8分钟）。操作：学生自学，教师了解学生自学情况，端正学生自学意识。目的：使每个学生都能积极动脑，认真自学，挖掘学生的潜能。4.检查学生自学效果。操作：让中差生、后进生回答问题或板演。目的：最大限度地暴露学生自学后存在的疑难问题。5.引导学生更正、指导学生运用（8～10分钟）。操作：①学生观察板演，找错误或比较与自己做的方法、结果是否与板演相同；②学生自由更正，让他们各抒己见；③引导学生讨论，说出错因及更正的道理；④指导学生归纳，上升为理论，指导以后的运用。目的：①凡是学生能解决的，就让他们自己解决，真正找出哪些需要教师引导、点拔的问题；②通过讨论，教师点拔，使学生进一步加强对所学知识的理解，最终形成运用所学知识分析解决问题的能力。6.当堂训练、批改（不少于15分钟）。操作：①布置课堂作业；②督促学生独立完成作业；③批改部分已完成的学生作业。

实施方法:

此类问题多是难度较大的倾向性疑难问题，但教师不要急于告知现成答案，而是可以师生讨论、典型启发的方式进行讲解，此时不能就某个问题讲问题，而是要重在通过讲解典型的例题（或案例）及其变式由个别到一般，上升到规律层面，让学生知其然也知其所以然，真正扫除疑难。

9.当堂训练以口头或书面练习为主，时间应保证不少于15分钟。要精心选择提供训练用的作业，可设计为一点多题以强化巩固，或一题多点以系统巩固，或一题多解以引导学生标新立异。

10.当堂训练的内容具有针对性、层次性和典型性。一是针对性原则，即根据不同学科的特点和不同学生的认知水平布置不同层次的习题，一般可分为必做题和选做题，必做题要面向全体学生。二是量力性原则，作业内容要结合教学的重点和难点。难度要适度，数量要适量，以学生经过15分钟之内完成为限。三是典型性原则，做到有代表性和层次性，对学生易做错的题型或题目还可设计适当的重复练习。

11.当堂训练应做到独立和按时，教师不指导，这样做有助于学生养成在课上全神贯注、紧张积极的学习习惯和善于独立思考，快速高效地学习的能力，有助于准确反馈学生情况，减轻学生课后负担。

12.及时批改当堂作业与课后作业，讲求质量和效果。

13.重视课后辅导，基本实现教学目标“堂堂清、天天清、周周清”。14.安排课后作业应从精务实，总量不超过1.5小时，数量要以能及时批改为限，内容应精心选择，应避免不必要的重复，要有层次，对中下生应紧扣课本，对优生可适当、增加发散性思维训练题。

适用范围：中高年级数学和语文学科均可。模式四：“先教后练，当堂检测”

要点：以精讲多练为基本要求，以当堂检测，当堂消化为最终目标，以“20+20”为基本框架，即教师在课堂上的集中讲授时间不能超过20分钟，学生的练习与检测时间不能少于20分钟，把更多的课堂时间还给学生，让学生去自主学习，去深入练习。

建议教学环节：课前预习。预习前为学生布置明确的任务，为新课的进行铺垫。课堂引导。在不超过20分钟的课堂讲授环节中，要明确交待每节课的教学目标和学习任务，要实现重点突出，难点突破，作到有所为而有所不为，彻底摒弃过去面面俱到、平铺直叙的旧习惯。互动练习。在学生练习环节，要采用最恰当的方法，让尽可能多的学生参与课堂展示和练习，特别要关注学困生的学习接受程度，让他们时常体验到成功和荣誉，提高全体学生的学习水平。课堂检测。每节课要有一次全体学生参与的围绕本节课教学任务完成情况实施的小测验，当堂反馈学生学习效果，并以

第五篇：同业典型业务及套利模式分析

同业典型业务及套利模式分析

文/殷剑锋（社科院金融研究所副所长）

银银合作规避监管方式较多，且根据监管环境的变化，其主题形式也在不断发生动态调整，其核心原则在于利用监管规则对同业业务不同于普通银行业务的风险计算标准，以及对不同类型银行监管上存在的差异，来达到规避监管的目的。票据卖断并买入返售、同业代付以及信托受益权转让等同业业务规模的大幅提升是导致银行部门对其他存款性公司净债权与其持有的其他存款性公司债券规模之间的差额显著扩大的主要原因。我们将以这几种银银合作为重点，对其监管套利、信用扩张的模式进行分析。

票据卖断并买入返售

票据卖断并买入返售是2010年至2011年中央银行隐匿信贷规模的主要形式。该业务的实际操作主要分为两个步骤：一是银行将票据卖断给交易对手，实现票据出表；二是该银行逆回购买入此前卖出的票据。票据卖断并买入返售业务之所以能够隐匿信贷规模，主要是部分农信社在会计处理上存在巨大的监管漏洞。

票据卖断是票据转贴现卖出业务的一种，是指银行将未到期的已贴现或已转贴现的商业汇票背书转让给其他金融机构的业务行为。而转贴现卖出的另一种形式则为转贴现融资（正回购），是指银行在将为到期的已贴现或已转贴现的商业汇票转让给交易对手的同时，约定在未来某一日期由该行购回原商业汇票的融资行为。与其对应，买入返售（逆回购）是指银行在购买交易对手所持有的尚未到期的已贴现或已转贴现的商业汇票的同时，约定在未来某一日期由交易对手购回原商业汇票的业务行为。

一般情况下，金融机构在收进票据后，需要记在“客户贷款及垫款”的子科目“票据贴现”下，即所谓的“进表”，该部分资产占用信贷规模。票据进表的会计处理相对清晰，但与之相对应的票据转出的情况则较为复杂。在新的会计处理方式中，票据卖断和票据正回购是有所区别的。票据卖断后，该笔票据可以从“票据贴现”科目下扣除，不再计入贷款规模，这为银行腾挪出了信贷空间；而票据以正回购的方式转出去则仍要留在“票据贴现”科目下，并不能减少信贷规模；反之，票据逆回购也不增加信贷规模。因此，在这种卖断和回购区别处理的情况下，一家银行票据资产的减少必然对应着对手银行票据资产的增加。然而，少数省份的农信社仍沿用老的会计记账方式，对于票据卖断和回购科目不作区分，即农信社无论是将票据卖断还是回购，都可以在“票据贴现”项目下扣除。利用这一会计处理漏洞，商业银行可以先将票据转贴现卖给农心社，实现票据“出表”，腾出信贷规模，然后再从农信社逆回购买入票据，并计入“买入返售”项下，不再“进表”，但此时票据已经回到了银行手中。而对于对手方农信社来说，虽然其通过正回购的方式将此前买入的票据资产转出，但在会计处理中并没有体现，而是直接从“票据贴现”项下扣除，农信社信贷规模并未增加，又获得了可观的利差收入。因此，在资金紧张、信贷规模严重受限的情况下，银行与农信社频繁合作，逃匿信贷规模。

金融机构利用同业票据业务，特别是票据卖断并买入返售形式究竟隐匿了多少信贷规模？我们可以通过16家上市银行财务报告中给出的票据买入返售余额、票据卖出回购余额、票据贴现余额等数据，以及人民银行公布的金融机构票据贴现余额来进行估算。估算根据如下：首先，从16家上市银行整体来看，票据买入返售余额与卖出回购余额的差额即为上市银行整体票据回购资产净额。由于上市银行之间发生的回购业务对整体回购资产的净额不产生影响，因此所得回购资产净额必然是由上市银行与其他金融机构之间发生的回购业务所产生的。其次，全部金融机构贴现余额与上市银行贴现余额的差额为其他金融机构所持有的票据规模。如果该规模小于其他金融机构与上市银行进行回购交易时用以质押的票据规模，则显然不合理，而两者的差额应该就是上市银行在和其他金融机构通过卖断并买入返售的方式进行交易的过程中，将票据资产从“表内”转入“表外”所隐匿的信贷规模。由于其他金融机构持有的票据不可能都用来与上市银行进行回购交易，因此用该估算方法得出的逃匿信贷规模仍是保守估计。图3-7中折线图反映了根据上述方法估算的2009年至2012年上市银行通过不规范的同业票据回购业务所隐匿的信贷规模。同业代付

2011年至2012年中，同业代付业务呈现井喷式发展，并取代整顿中的违规票据业务，成为银行腾挪信贷空间的主要工具。

同业代付始于2009年，主要是在利用国内信用证进行支付结算过程中，买方在信用证付款到期日之前如有融资需求，在开证行资金紧张或资金成本较高的情况下，由开证行联系另一家银行代为付款，在融资到期日再偿还信用证款项、融资利息和银行费用。虽然同业代付的类别还包括国内保理项下以及票据类的代付，但信用证代付是国内最常见的同业代付业务。

同业代付业务发展初期规模很小，但2011年以后，迫于信贷规模受限，银银合作、票据贴现等渠道先后被严控，出于开证行和代付行共同利益的驱使，通过同业代付获取放贷资金的做法开始被银行广泛使用。对于开证行来说，开立信用证属于表外业务，不算到银行表内贷款规模，而且其相对应的加权系数在20%左右，低于贷款的风险系数。此外，开证行还可以获得企业在开立信用证时的保证金存款以及各种相关的手续费。对于代付行来说，有开证行的担保，融出资金一般不列入贷款会计科目核算，而是计入“同业资产”或“应收款项”科目。由此，代付行可以在较低风险的情况下，通过增加同业代付业务在不提升存贷比的同时快速扩张资产规模，这也是同业代付对中小银行尤为具有吸引力的原因。并且，由于同业资产收益率在11年后出现大幅上升，这也使得通过代付业务所获得的同业利息收益十分可观。

图3-8展示了2009年至2012年16家上市银行拆放同业规模的变化情况。很显然，2011年下半年以后，上市银行拆放同业规模大幅增加，2011年末上市银行拆放同业规模达1.21万亿元，较2011年6月末增长了150%。如果按业界普遍认为的拆放同业资金中至少80%来自同业代付来估算同业代付的规模，则截至2011年末，仅16家上市银行的同业代付规模就达到了1万亿元，也就是说同期这16家上市银行通过同业代付规避的信贷规模至少1万亿元。2012年上半年，银监会召集部分商业银行召开了规范同业代付业务座谈会，要求银行自查代付业务，同业代付规模略有下降，但仍保持在较高水平。同年8月下旬，银监会下发《关于规范同业代付业务管理的通知》，对银行同业代付业务进行整肃。新规出台之后，之前计入委托行（开证行）表外的委托同业代付给客户的款项将计入“各项贷款”项下的“贸易融资”科目，即占用委托行的贷款规模。此外，被纳入信贷规模管控后，对代付资金的风险资产系数从20%扩大至100%，这将增大银行的风险资产，进而影响资本充足率，制约货币创造乘数。由此，可以预计其规模也将大幅回落。

信托受益权转让 信托受益权是指在信托合同中的受益人享有信托财产经过管理或处理后的收益的权利。2011年初，信托受益权转让主要体现在银信合作中，银行利用发行的理财产品购买信托受益权类资产，但随后经银监会“窗口指导”，理财产品投资包括信托受益权、委托贷款在内的六大类工具被禁止。此后，银行引入过桥企业以及过桥银行来绕过银监会的禁令，并减少资金融出银行的资本占用，银银合作也因此成为信托受益权转让过程中的主要环节。

引入过桥企业和过桥银行的信托受益权转让操作模式的要点在于，A银行通过信托平台发放一笔过桥信托贷款计划，然后将这笔信托受益权转让给过桥企业，过桥企业再转让给B银行，B银行最终转让给C银行。整个链条的实质是C银行通过信托平台给企业做出了一笔融资，但不在贷款科目列示，而是会根据情况不同计入买入返售金融资产、可供出售金融资产或应收款项类投资等三个非贷款的资产科目，因此不受贷款指标控制。

在信托受益权转让的过程中，过桥企业的作用在于绕开银监会的规定；引入过桥银行B则在于将信托受益权转化为同业资产出售给C银行，如此，可将风险资产权重由100%降为20%，有利于减少C银行的资本占用。这也是图3-7中，监管层对票据业务进行整顿后，2012年上市银行买入返售规模再次大幅上升的主要原因之一。

结束语：监管趋严下的同业业务发展

2013年4月，银监会要求银行在5月8日前上报同业风险敞口情况，并对最大的五家同业的敞口数据进行梳理。此消息一度被市场过度解读为监管部门要加强同业业务监管，事后证明，这只是一次单纯的市场调研活动，旨在考量如若采用25%的同业敞口上限对银行经营的影响。事实上，同业资产、负债和中收飙升的背后藏着“银行的影子”，通过规避监管的信用创造机制迟早会引起监管部门的高度重视，因为，同业业务的“投资功能”俨然存在“违法”嫌疑，据《商业银行法》第四十六条规定：禁止利用拆入资金发放固定资产贷款或者用于投资；拆出资金限于交足存款准备金、留存备付金和归还中国人民银行到期贷款之后的闲置资金；拆入资金用于弥补票据结算、联行汇差头寸的不足和解决临时性周转资金的需要。此外，同业业务资金往来相互交错，并不透明，潜在风险不容忽视。未来的监管措施不外乎强化风险审查、实行总量控制、加强资本约束和加大对同业业务的实质监管如同业代付的变异“同业偿付”等。

在“疏堵并举”的调控原则指导下，如何规范发展同业业务是商业银行亟须考虑的问题。作为同业业务的典型代表——兴业银行，除不可避免地存在前述的“违法”问题外，也有一些经验值得同业借鉴：首先，“银银平台”成就的“虚拟大行”，截至2012年末，“银银平台”签约客户395家，其中柜面合同合作银行累计134家，连接网点超过两万个，媲美数量最多的农行（2.32万个）；其次，总分一条线的“同业拓展”，总行层面，同业部、资金运营部和资产管理部属于大同业板块，分行层面，所有分行层面均设有同业金融条线，同时赋予分行一级分行更大权限，以激发分行同业拓展活力；最后，“银银平台”的先进经验，如其他部门都会派驻相关人员进驻“银银平台”部门以保证其正常运行，绩效考核实行平衡积分卡等。（完）