机务特色的高效班组建设

第一篇：机务特色的高效班组建设

机务特色的高效班组建设

机务班组是航空公司维修单位中最基本的单元，是公司内部最基础的劳动和管理组织。公司的所有维修生产活动都在机务班组中进行，所以机务班组的工作效率直接关系着公司经营的成败，只有机务班组充满了勃勃生机，高效优质，飞机的安全性和正点率得到保证，公司才会在市场竞争中充满活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。机务班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。航空公司建立的根本是飞机，而机务班组又是保障航班安全及正点率的最直接的单元，正是基于这样的特点和工作性质，机务特色的高效班组建设就显得尤为突出和重要。建立优质高效的班组，必须从以下几个方面入手，着力建设。

第一，机务特色高效班组建设，必须把让“安全理念”深入人心，这也是高效班组建设的根基。安全是机务工作的第一要务，没有了安全，一切的无从谈起。要时刻把“安全第一”的理念植入到每一个班组成员的心中，做任何工作前都应把“安全”二字摆在第一位，只有这样才能保证工作高效，否则效率无从谈起。这就要求班组必须有严格几近苛刻的工作制度，必须严格按照规章制度办事，实行“违章一切归为零”的制度，即使是无后果的违章也是不允许的。在班组内部形成对“违章”零容忍的氛围。

在实际工作中，首先应建立班组内评分制度，每个班组成员都是主体，参与评分，并被别人评分，批评与自我批评共存，惩罚与奖励共存，每月评出班组先进，进行适当奖励；其次，加强安全教育，对各个公司安全生产事故进行深入学习，了解事故情况，分析事故原因，查找自己不足，避免同类事故再次发生；最后，形成相互提醒，相互帮助的安全氛围，让“零违章”成为班组努力的共同目标。例如：中联航河北维修部航线车间的各个班组就通过每月评出“每月之星”和“每月新星”活动提高班组建设热情，通过班组的竞争，达到高效。通过榜样的力量来拉动班组高效建设。

第二，机务特色高效班组建设，应把建立“学习型班组”作为长效机制。学习是建立高效班组的最有效途径，这里包括理论学习和经验学习。

理论学习是对飞机维修知识的学习，包括飞机系统的学习和飞机手册等的相关学习，应建立长效机制，把学习作为日常工作的一部分，利用工作中的空隙时间夯实理论基础，比较有效的做法就是轮流指定班组中的成员就某一问题进行准备并组织集中讲解，通过讨论解决此问题，并作总结，存档留存，对表现突出者进行奖励和推广。例如：中联航河北维修部航线车间通过每月提出月讨论题目，各个班组进行讨论学习的形式，有效的促进了班组理论学习。

经验学习主要是指在工作中的实际操作经验，飞机手册中并不会对部件拆装测试等详细步骤作出说明，同一项维修工作，按照相同的维修手册操作，不同的维修人员工作起来也会有不同的差异，选择最优的工作方法，对提高工作效率有着很大帮助。经验丰富的维修人员不仅能严把安全关口，更能高效的完成维修指令。所以必须建立重大工作记录制度，在重大工作结束后，组织班组成员完成重大项目记录，包括手册、工具准备、人员准备、拆装测试重难点、相关注意事项等，积少成多，集腋成裘，让经验成为便于推广的工具，不只存在于脑海中。

第三，机务特色高效班组建设，更应“以人为本”，建立“和谐班组文化”为先。任何优质高效班组的养成，都需要文化的滋养，没有文化的积淀和聚集，班组成员就像一团散沙，不知所为。所谓和谐班组，就是指所有成员都能为了班组的既定目标而协调工作、共同奋斗的班组。和谐班组更是一种班组文化，用一种班组成员的认同来凝聚力量，心往一处想，劲儿往一处使，从而建立高效班组。机务工作是一种单调、枯燥的工作，整天面对着机器，适当组织班组成员参加集体活动，更有利于班组成员的身心和班组的团结、和谐、凝聚。具体做法可以利用休息时间组织班组成员及家属郊游或参加各种活动，亲近自然，放松身心，调节情绪，凝聚力量。这样的活动不仅会让班组成员感受到机务大家庭的温暖，更有利于机务特色高效班组的建设。当然，这里指的和谐更侧重于班组人员情绪和家庭的和谐和睦，这也是“以人为本”的关键。诚然，要想建立机务特色的高效班组，还远不止这些，班组长的培养，人员结构的组成等都是非常重要的部分。本文只是通过工作经验提出“高效班组”建设这样一个概念，提出相关的要点，从一个侧面反映班组建设的理念，以期通过本文抛砖引玉，为机务班组建设建言献策。希望本文提出的观点可以为推进机务班组建设贡献绵薄之力。

作者：樊凡 中联航河北维修部航线车间

第二篇：特色班组建设

建设特色班组 煅造合格队伍

晋城西治超检测点是环城高速公路四个检测点中人员精神风貌最独具特色的站点。因为我们是唯一的女子班组，在站领导的正确领导下，我们要将其打造成一支综合素质高、工作责任心强的“巾帼治超班”。首先我们要不断创新工作思路，积极打造服务品牌，通过单兵强化，培训考核的方式来提升执法人员的执法水平，要善学活用把学到的知识最大化的应用到工作中去。班组要以其明显的优势力争成为全站班组中的典范。第一是要争创学习型班组。坚持每月集中学习，每季度交流学习心得，积极参加公司路政业务技能比赛、知识竞赛等相关活动，充分发挥自己青春、活力的一面。第二是要班组管理规范化。坚持做好“四规范”，即规范的班组会、规范的交接班仪式、规范的文明用语和规范的礼貌举止。面对车主“软暴力”抗法行为，要不卑不亢，始终坚持严格执法，热情服务，尽显出巾帼应有的风采。第三是要推行军事化管理。认真参加全站的集中军训，并互相监督，形成了整齐划一，标准流畅的执法动作和姿势。把军人身上的优良品质带到生活和工作中去。要发扬不惧困难、不怕吃苦的敬业精神，无论风吹雨打都要像男同志那般战斗在工作的第一线。第四是要执法服务延伸化。要发挥自身最大潜力，以女性特有的细心和温情化解各种矛盾，并开展爱心服务和便民服务，特别是要在交通堵塞、高速封路的情况下走在全站得前端，为过往司机送去温暖。

俗话说：“千里之行始于足下”，要把班组建设美好，需要我们每一位治超员加倍付出辛勤和汗水，更离不了领导和同事的大力帮助，让我们用实际行动来展示新时代妇女的新形象吧！

晋城西治超检测点

二O一二年七月三日

第三篇：班组建设特色

班组建设特色(精选多篇)

班组建设特色模式初步形成

今年来，邢矿集团老母坡公司将班组建设作为企业的基础性、战略性工作常抓不懈，通过构建标准体系、开展系统性培训、强化激励考核机制，初步形成具有煤气化特色的“11756”班组建设模式，全面提升了企业基层管理水平，为企业的安全生产、跨越发展提供了不竭的原动力。

身处企业转型跨越发展的关键时期，能否不断提升经营管理水平、技术创新能力和可持续发展能力等核心竞争力，使企业立于不败之地，成为摆在集团公司面前的重要课题。为此，集团公司瞄准基层抓基础，将班组建设提升到

企业发展的战略高度来抓，并在实践当中总结提炼出了班组建设的总体目标，分阶段制定了集团公司班组建设的任务，从完善组织体系、构建工作标准，到强化制度落实、分层次开展系统培训，逐渐形成了具有煤气化特色的“11756”班组建设管理体系与模式。

“11756”模式，即“围绕一个目标，突出一条主线，抓住七个方面，把握五个关键，实现六个提高”。一个目标，即：通过区队班组建设，把煤气化班组打造成“管理规范、安全高效、学习进取、团结和谐”的基层组织。一条主线，即：以系统化观点、精细化理念、标准化流程为主线，持续深入推进区队班组建设，全面提高班组管理水平。七个方面，即：基础管理、安全管理、生产管理、现场管理、经济核算、培训管理、团队文化。五个关键，即：强化组织体系与制度建设；强化激励与考核机制；强化科学系统性培训；强化稳定高效的专业管理队伍建设；强化区队长、班组长选拔任用

机制。六个提高，即：班组的安全保障能力得到提高；班组创新能力得到提高；班组学习能力得到提高；班组团队凝聚力得到提高；班组长管理能力得到提高；班组员工操作技术水平得到提高。

经过不断实践，集团公司班组建设工作取得了明显成效，全公司广大干部职工班组建设思想认识大幅提高，区队班组管理能力、创新能力不断增强，模范班组的模范引领作用得到显现，创新型班组、学习型班组、技术型班组、和谐型班组、安全型班组、管理型班组等特色班组在全公司不断涌现，嘉乐泉煤矿掘进队生产甲班获全国煤矿优秀安全班组，神州煤业普采队生产乙班李清华获全国煤矿优秀安全班组长。

建设特色班组 煅造合格队伍

晋城西治超检测点是环城高速公路四个检测点中人员精神风貌最独具特色的站点。因为我们是唯一的女子班组，在站领导的正确领导下，我们要将其打造成一支综合素质高、工作责任心强的

“巾帼治超班”。首先我们要不断创新工作思路，积极打造服务品牌，通过单兵强化，培训考核的方式来提升执法人员的执法水平，要善学活用把学到的知识最大化的应用到工作中去。班组要以其明显的优势力争成为全站班组中的典范。第一是要争创学习型班组。坚持每月集中学习，每季度交流学习心得，积极参加公司路政业务技能比赛、知识竞赛等相关活动，充分发挥自己青春、活力的一面。第二是要班组管理规范化。坚持做好“四规范”，即规范的班组会、规范的交接班仪式、规范的文明用语和规范的礼貌举止。面对车主“软暴力”抗法行为，要不卑不亢，始终坚持严格执法，热情服务，尽显出巾帼应有的风采。第三是要推行军事化管理。认真参加全站的集中军训，并互相监督，形成了整齐划一，标准流畅的执法动作和姿势。把军人身上的优良品质带到生活和工作中去。要发扬不惧困难、不怕吃苦的敬业精神，无论风吹雨打都要像男同志那

般战斗在工作的第一线。第四是要执法服务延伸化。要发挥自身最大潜力，以女性特有的细心和温情化解各种矛盾，并开展爱心服务和便民服务，特别是要在交通堵塞、高速封路的情况下走在全站得前端，为过往司机送去温暖。

俗话说：“千里之行始于足下”，要把班组建设美好，需要我们每

一位治超员加倍付出辛勤和汗水，更离不了领导和同事的大力帮助，让我们用实际行动来展示新时代妇女的新形象吧！

晋城西治超检测点

二o一二年七月三日

稽查大队四个着力坚持“特色班组”建设

今年以来，稽查大队在公司领导关怀支持下，各项稽查管理工作日渐完善，本着以强化班组队伍素质建设为核心，以提高队员综合素质为根本，以加强班组建设为保障，稽查大队加大创建力度，四个着力坚持“特色班组”建设，从内而

外创新实施“班组细胞工程”内涵，在进一步规范管理，建强基层队伍方面初见成效。

一是着力在“特色班组”创建内容上下功夫。结合稽查大队工作重点，通过班组自提、专题讨论、月度会研究三道程序，明确了“特色班组”创建的目标、口号及内容，着力打造稽查先锋班组、服务明星班组，凸显“一班一品”。

二是着力在“特色班组”考核标准上下功夫。将班组建设内容纳入月度绩效考核，内容涉及列队训练、内务整理、业务学习、团结协作、稽查成效、活动开展等六个方面，考核采取自评互评及大队管理人员跟踪点评的形式，严格实行每月一总结一考核一通报，纳入绩效考核管理，营造了“人人想争先、班班创特色”的浓厚氛围。

三是着力在“特色班组”文化展台上下功夫。以标准化建设为抓手，加大班组硬件建设力度，对办公室、会议室等班组活动阵地进行了完善和丰富，严

格要求各班组做好每月“特色”资料的搜集提炼，即特色照片资料、特色典型材料、特色创建内容，全面增强了班组的执行力和创造力。

四是着力在“特色班组”拓展方式上下功夫。拓展“特色班组”创建的内涵和外延，采取“走出去、请进来”的策略，坚持开展内部交流和外部学习，积极总结、借鉴、创新“特色班组”建设的方式方法，推进“特色班组”向纵深创建。

王唯瑜

抓特色班组建设，共建矿山文化

随着改革开放的不断深入和社会主义市场经济体制的不断完善，企业文化建设对企业的生存和发展也发挥着越来越重要的作用。对此，我矿近几年在培育和建设矿山企业文化上狠下功夫，从2014年开始，我矿相继开展了以强化安全管理工作推出的矿山“安全文化”；以完善矿山企业环境进行的矿山“公园文化”等活动。我xx卷扬班做为企业一份子，公司a级危险源点，xxx铁矿对外

一窗口班组，近几年来，我班紧随矿发展步伐，以企业责任为己任，紧紧围绕我矿生产经营目标，以安全生产为主线，积极开展“安全型”班组活动，在安全管理工作上通过创新安全教育形式，变换技能培训方式，强化制度完善，规范现场精细化整治，实施多元化管理，较好筑牢了提升安全防线，逐步将班组打造成一支操作规范，素质过硬，现场文明整洁的安全标准化岗位，实现了连续20年设备运行顺畅，人员上下安全无事故，为矿山的发展作出了积极贡献。

一、创新安全教育形式，强化安全意识，夯实班组安全基石。

思想是行动的先导，有了正确的思想认识，才会规范人的行为。我们班以矿、车间开展的“我承诺、我安全”活动为契机，在班组内部创新推出《安全工作日志》，要求班员围绕当班作业过程中的人、机、法、料、环等方面，认真开展“五查”，并作记录。通过职工自己记录当班的思想动态、作业行为、操作过

程、“五查”内容、隐患缺陷等相关内容，对照标准及时进行整改，利用周一安全学习活动时间与工友相互交流安全心得、体会，进一步引导职工深刻领会与思考安全，强化安全意识，增强危险因素辨识能力，规范日常作业行为。在此基础上，创新班组周一安全活动形式，实行1+5安全学习法。既先由班长对本班上周的安全生产工作进行总结回顾，找出不足，然后再进行“一评、二学、三问、四查、五练”。“一评”即在对上周安全生产进行总结的基础上，职工与班长之间根据安全评价标准进行相互评价打分，并将评分结果与每月的安全奖挂钩进行考核。“二学”即学习安全文件、安全知识。职工结合岗位实际，有的放矢地进行学习讨论，利用有限的时间掌握重点内容。“三问”即互动提问“三规三制”等内容，进一步巩固班员的安全知识，提高安全技能。“四查”即查找设备、岗位存在的问题和隐患，查人的不安全行为，针对问题制定出相应整改措施，确

保现场作业的安全。“五练”即实际操作演练。通过岗位技术骨干现场讲解、现场操作演练，让职工了解和熟悉设备结构、工作原理，达到提高操作水平和提升处理各种突发情况应急能力的效果。通过创新《安全日志》和1+5安全学习法，班组安全基础工作得到进一步提高，职工安全意识明显增强。

我们班共有职工10名，年龄最大的52岁，最小的30岁。由于年龄悬殊大，上岗时间、操作经验参差不齐。为此，班长xxx在技能培训方式上下功夫，在培训内容上做文章，针对每名职工不同的操作水平，制定了针对性较强的培训内容和培训计划，并以岗位为课堂，以现场为学堂，开展形式多样的技术比武、岗位

练兵活动，有效提高了班员的操作技能。一方面实行人员优化组合，将职工按照年龄老、中、青和技术强弱进行合理搭配，采取双向选择机制，组成新的“互保对子”，最大限度的发挥人才优

势，最大限度的提高培训质量。为激励职工学技能、练技术的积极性，班组进一步完善了激励机制，从每月综合奖中提出5%作为奖励基金，每季组织一次评比，评出最佳师徒对子，并以此作为矿“知识型、技能型、创新型”先进职工评比的重要依据。一方面，积极组织岗位练兵、技术比武活动，把单一的理论知识授课与现场实践操作相结合，把操作技能与节能降耗相结合，切实提高班员的实际操作水平。以岗位为平台，深入开展“三比三看”活动，即比现场操作，看谁的服务质量高；比设备维护，看谁的故障率低；比节能降耗，看谁的电能消耗低。通过进行理论知识、操作方法、操作技巧的相互交流，极大地激励了职工学习技术、传授技术的热情，班中老师傅传、帮、带，新徒弟苦练内功、钻研技术慰然成风。到去年年底，10名职工全部获得提升机高级工证，两名职工取得第二职业资格证，班长xxx获得提升机技师资格，被聘为卷扬技师。

三、突出职责落实，强化制度完善，构建安全管理长效机制。

我岗位因提人载物作业的特殊性，被列为公司a级危险源点，岗位系统复杂，环节多，正反交替运行，声光指示兼备，技术要求高，操作难度大，稍有不慎，就有可能直接影响生产任务和设备人身安全，其安全责任之大可想而知。为此，班组在坚持“精心操作，细心维护，爱心奉献，全心服务”的“十六字”服务宗旨的基础上，提出“精心操作保证安全，安全操作缔造幸福”的安全理念，进一步强化和明确了“一长两员”及每名职工的安全责任意识，让班员牢固树立安全第一的观念。针对险肇事故、无伤害事故、“三违”行为等，班组采用事故“四不放过”的原则，严肃、认真分析事故行为过程，对事故的本质进行剖析，分析判断事故产生的原因、潜在危害和严重后果等，然后，再根据班组奖惩制度、分级考核制度对当事人、互保人、当班责任人进行分级追究，分级考核，让当事人利用

周一安全学习活动时间“现身说法”，谈教训，谈认识，并制定切实可行的整改措施，避免类似事故的发生。俗话说：没有规矩，不成方圆。为了让班组的安全管理走向制度化，规范化，标准化，班组结合岗位实际，进一步完善了《现场管理制度》、《奖惩制度》、《分级考核制度》《隐患排查制度》、《安全教育制度》、《安全隐患整改制度》等六项制度，力争做到“事事有制度管理，人人按制度办事”的安全管理新局面，构建班组安全管理的长效机制。

四、创建设备标准岗，强化现场整治精细化，确保设备持续安全平稳运行。随着车间产能规模的不断提升，副井人员、物料的运送量急剧增大，保证提升系统的安全运行是实现车间和谐发展的根本。为此，班组以安全管理标准化、现场管理标准化、岗位操作标准化的具体实施细则，着力打造xx卷扬标准岗，加强现场文明生产整治力度，大力推行设备管理升级，提高了xx提升系统的安

全可靠度。一是建立健全设备管理网络图，实现设备可视化管理。按照提升系统每个部位的工作原理、结构、性能的不同，进一步完善和细化点检程序，在现场标识巡检线路指示，悬挂楼层设备点检项目牌。根据润滑制度制定给油脂标准和润滑卡片，严格按周期进行设备润滑。做好点检记录台帐，通过正确、合理、及时的科学维护，减少零部件的磨损，将点检工作涵盖到设备的每一个部位、每一个环节、每一个合理的时间段，切实做到点检无盲区，操作无盲点。同时，制作相关的设备工作原理图、点检图，并全部上墙，实现点检维护可视化管理。二是在坚持每周一对所有设备进行全面综合检查的基础上，开展“四个一”活动，即：“每班进行四次设备点检、一次设备维护保养、每周进行一次检查评比、每月进行一次考核奖罚，每季进行一次总结表彰”，加大了设备点检力度，提高了设备可靠度，充分调动了班员点检维护设备的积极性，减少了设备

隐患，降低了设备故障率，保障了设备安全运行。三是加强现场文明生产，促进现场管理，实现现场标准化、景观化要求。现场环境的好坏、安全设施的齐全与否、安全警示牌是否规范、室内灯光的架设是否科学，都会直接影响现场人员作业安全和卷扬司机的安全操作，对此，班组按照矿岗位标准化、现场景观化的新要求，从大处抓，从小处改，先后对副井一楼安全围栏、各楼层吊装口安全护栏等安全设施进行了整改，对各类设备、管线的颜色按照国标规定重新涂漆上色，照明改造方面，通过建议，增添了厂房检修专用灯具，机房操作防眩灯等，针对导向轮吊装口等重点部位按照6s管理要求，增设了安全护栏，安全警戒线，及时清理各楼层闲置的设备和废旧物品，使现场达到物件摆放有序，各类标识牌、指示牌清晰规范，干净整洁，既美化了现场环境，又提高了现场安全本质化水平，同时现场作业环境的改善、良好的工作氛围，还赢得了班组

职工对矿优化环境建设的由衷拥护和充分信任，焕发了职工干劲，激发了职工“爱矿如家”的自豪感和献身矿山的责任感，提高了班组职工工作效率。

xxxx卷扬班

2014-8-15

采掘部特色班组文化建设

杨春雷

班组是企业的细胞，是企业各项工作的落脚点，实现班组规范化、标准化管理是露天煤业安全管理的基础，对创建“8s”矿山企业具有十分重要的意义。南露天煤矿采掘部在班组建设方面一直在努力探寻出一套适合自己的特色班组建设方案。

一、凝心聚力促团结 激发热情保生产

团结就是力量，搞好团结班组才有凝聚力和向心力。作为班组长在日常生产生活当中对本班组人员十分了解，有的员工需要多表扬，有的则需要耐心开导，还有的必须严厉批评，用制度约束

他，使他们逐步改掉不良习惯。慢慢的做到相互理解，这样班组就会拧成一股绳，就会战无不胜；热情源于激励，激励源于责任。通过积极发挥党员、机长、先进模范等骨干人员的先锋模范责任带头作用，激励班组全员的劳动热情。坚持每月召开一次班组座谈会，邀请领导作顾问，在一起交流安全生产工作经验，对存在的问题和不足进行对标，以此来相互学习相互促进，为完成生产任务奠定坚定基础。

二、绩效考核降成本 单班计件抢产量

加强班组绩效考核管理，实现成本压降。随着产量不断增加和设备老化，如何在保证完成生产任务的同时实现成本

压降是关键。采掘部将成本分解到班组，班组将设备的附属油、电量、钢丝绳、配件、材料等分解到单机，与奖金分配全面挂钩。使得成本从“要我压降”到“我要压降“的实质性转变；为进一

步调动班组与班组之间的工作积极性，促进劳动生产率不断提高。打破大锅饭的收入状态，将园班计件改为了单班计件，多劳多得迫使员工自觉压缩非生产时间，例如：”在处理设备故障时协助维修人员尽快处理好设备。“提高了员工劳动积极性和主动性，激励员工以提高劳动效率来实现高收入，从而促使生产任务又好又快的完成。

三、优化组合壮队伍 和谐班组促执行

通过优化组合班组、机组人员，加强队伍建设。采掘部每年定期开展“岗位练兵 技术比武”活动，通过理论考试和实际操作进行评比，将评比的结果作为优化组合的依据，让工作能力强、富有责任心和进取心的骨干员工脱颖而出。优化组合真正的目是激发全体员工不断学习不断进步的斗志，为进一步建设“能打胜仗”的钢铁队伍奠定良好基础 ；加强班组长能力素质，健全班组各项规章制度。通过班组长的示范和榜样的作用，将过硬的技术和作风潜移默化的传递到员工身上。根据班组各项工作的反馈信息，制订了一系列班组考核方案。约束班组成员日常工作行为，落实岗位职责，增强员工执行制度的目的性和自觉性，真正把标准化管理落到实处。

第四篇：高效班组团队建设

学习导航

通过学习本课程，你将能够： ● 正确认知团队的特点； ● 了解团队的核心力量； ● 知道高效团队的构成要素； ● 学会解决团队冲突的方法。

高效班组团队建设

一、团队的正确认知

威权时代已经结束，建设高效团队、实现班组目标最终要靠班组所有成员齐心协力共同完成班组的绩效。

1.团队的定义

团队（team），是一个有明确目标和明确分工、团队成员之间相互协作的有机整体。

2.团队的特点

团队的特点，可以将Team分为四个字母： T——Together

团队要有向心力、凝聚力。E——Each other

团队成员之间要相互协作、取长补短。A——Aim

团队、班组甚至每个员工都要有自己明确的工作目标。M——More

团队有更多的追求。对于班组来说，就是要注意班组的文化建设，让员工在快乐中工作。

3.团队精神

团队管理是企业管理的一个核心问题，团队精神是企业真正的核心竞争力。在企业中，员工以一当十并不难，难的是以十当一。以十当一是指员工的方向和目标、工作步调保持高度一致，这是团队精神的核心内容。

所以说，没有完美的个人，只有完美的团队。每个人都有缺点，但是形成团队以后，成员之间可以优势互补，最后才会达到完美的程度。4.发展团队的注意事项

人数不能太多

团队的人数很难定量，但是团队管理的幅度不要太大，否则会出现管理不到位、沟通不畅等问题。一般来说，班组的人数最好在10人左右。

要相互协作

团队之间要取长补短，相互协作，达到“1+1大于2”的效果。如果团队成员之间没有协作，甚至与班组长对着干，就可能出现“1+1等于0”的效果。

有明确的领导

团队中要有明确的领导，也就是说，班组成员要知道自己的直接上司是谁，班组长也要明确自己的直接上司是谁。在工作中，每个人都只对自己的直接上司负责，听从所有领导的话只会让人无所适从。

有明确的目标

团队成员要知道班组的目标和个人的目标，就是QCD三方面。有明确的责任

通常而言，员工的工作内容比较简单、工作范围比较小，可能没有岗位说明书，班组长就要明确告诉员工应该如何做、什么是好的或不好的状态、工作要取得的预期结果、好产品的标准、符合质量要求的产品的状态等内容。

员工之间相互信任

只有班组成员之间相互信任，才能相处得愉快，协作更加和睦。团队成员之间善于沟通

很多人由于性格等方面的原因，不善于或不愿意和人沟通，这样往往会导致一些问题。【案例】

白费力

美国曾经投入近千万美元研发在太空失重状态下能够写得出字的笔，历尽千辛万苦，这支笔终于光荣诞生了。后来，有一个人开始思考，苏联的宇航员已经上天了，他们是如何解决这种水笔在太空中写不出字的问题的呢？

当听到苏联的答案时，美国人很诧异、很后悔，因为苏联人说：“我们用的是铅笔。” 由此可见，早沟通、多沟通可以及早解决问题。所以，团队成员要善于和人沟通，要向员工要智慧、向同事要智慧、向上级要方法，不能闭门造车。

有一个好领导

俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，要想打造金牌班组，首先要有一个金牌班组长。确定班组长人选时，不但要借助领导的意见，有时也要实行民主管理，听取员工的意见。

绩效评估

团队实行绩效管理，进行绩效评估，可以极大提高成员的工作积极性。

二、团队的核心力量——团队精神

团队精神包含三方面的内容：团队凝聚力、团队合作、团队士气。

1.团队凝聚力

凝聚力就是相互吸引的程度，例如员工的归属感。锻造团队凝聚力需要做到以下几方面： 强调团队而非个人

团队目标的实现过程中，更多的是强调团队，而不强调个人。因为在很多情况下，成员是以团队的名义参与活动的。

增强领导的效能

管理者要多采用民主式管理，多给员工参与管理的机会，这样可以增强团队精神，融洽团队关系。否则，管理者就是管理者，员工就是员工，二者之间水火不容，团队凝聚力就比较差。例如，管理者可以通过头脑风暴法让员工参与到管理中，即使员工没有提出有直接价值或借鉴意义的建议，员工的一些想法也能对管理者有所启发。

强调集体的奖励

保证成员和团队的目标一致

员工的目标是从班组目标分解而来的，班组目标对员工的目标有指导作用，员工的目标对班组目标有支持和承接作用，两者是相匹配的。

培养集体荣誉感

班组成员要通过一些获奖或成功的经历，给班组增添荣誉。控制团队规模

如果团队规模太大，成员之间的沟通就容易受阻。

2.团队合作

互信 团队成员要互信，互信的前提之一是成员不仅知道自己的工作职责，还要知道团队中其他成员的工作职责，这就要求企业公示岗位职责说明书，让团队成员知道班组中每个员工的分工。

双赢的智慧

合作寻求的是双赢。现在有些人不愿意合作，因为他们害怕分享成果时会吃亏。其实即使合作吃亏，效果也比不合作要好。

整合资源

现代社会要善于整合资源。对于班组长来说，第一资源是员工。班组长要善于利用这些资源，经常沟通。

建立团队规范

团队规范包括团队制度、作业方法等，班组长要用制度约束员工、解决团队中的问题。建立一套规范，管理者就会变得比较轻松。

3.团队士气

培养团队士气，要做到以下方面： 激发员工的工作激情

班组长要激发员工的工作热情、积极性，使员工愿意付出、愿意做好。好的管理者

俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，可见，好的管理者对于团队士气、企业的发展也是非常重要的。

利益平衡

很多班组矛盾的产生是分配不公、利益不均衡造成的，所以班组长要学会平衡团队成员的利益。

权责匹配

权责匹配，意味着责任是义务、权力是资源，责任大，权力也要大、资源也要丰富，这样才能实现其责任，否则成员之间就会产生矛盾。

建立一套明确的制度

制度是标准的、统一的、一视同仁的，用制度容易做到公平。形成一个和谐的关系

班组管理者要在班组中营造一个和谐的氛围。凝聚感情 为了联络感情，班组长在工作以外也要付出一些东西，比如偶尔和下属吃饭、聊天等。

要点提示

培养团队士气：

① 激发员工的工作激情； ② 好的管理者； ③ 利益平衡； ④ 权责匹配；

⑤ 建立一套明确的制度； ⑥ 形成一个和谐的关系； ⑦ 凝聚感情。

三、高效团队的构成要素

要做好团队有三点建议：公平公正、建立制度，绩效考核，处理好团队之间的关系。三者的作用是：用制度实现公平公正，绩效考核让做得好的人得到相应的回报，处理好团队之间的关系要求班组长学会做一个协调者。

所谓协调者，就是当班组成员产生矛盾时，班组长要做中间人，协调、解决矛盾，增强班组的向心力。需要明白的是，员工有矛盾时要尽快解决，否则会影响工作绩效。

【案例】

谁是领导？

在唐僧师徒这个团队中，最无能、专业能力最差的是唐僧，然而他却能当领导。简单来讲，主要有两点原因：一是唐僧对企业的忠诚度高、使命感强，企业管理者都喜欢对企业忠诚度高的人；二是领导看重，唐僧的直接上司是观音菩萨，最高上司是如来佛。

孙悟空的优点是能力最强，但是缺点是好动，他牵不住马，适合做开路先锋。猪八戒好吃懒做，偶尔还好色，这种人没有使命感，所以他适合牵马，在唐僧眼皮子底下工作，需要时时监督、处处监督。

沙僧最任劳任怨，老实肯干，所以最苦的工作——挑重担就落在了他的肩上，干不了其他的工作。

由此可见，好的团队就是把合适的人放在合适的位置做合适的事情。所以，如果团队中有成员有情绪，甚至想辞职，班组长可以考虑给他调职、变换岗位，以调动他的积极性，创造工作业绩。比如，好动的员工适合做搬运工、领料员；特别内向、不喜欢和人沟通的员工适合做质检人员。

四、如何构建高效团队

1.有一个共同的目标

团队要有共同的目标，使全体成员能够共同奋斗。

2.通过培训完善成员的技能

班组长要根据现实需要，结合不同岗位做的工作，识别员工的能力需求，找出差距，通过培训、学习等手段弥补员工技能的不足。通常而言，员工需要的能力有技术专业能力、解决问题的能力、解决冲突的能力。

培训需求调查是了解员工培训需求的手段之一，但往往效果不好。据培训需求调查统计，中国排名第一的企业培训需求是英语，然而从企业的角度分析，英语培训并不是企业最迫切的事情，所以班组长要结合能力需求、工作中的不足，发现培训需求。

3.权责明晰，明确分工

每个团队中都有管理者、监督者、协调者，很多问题都是权责不明导致的。权责明晰、明确分工的好处在于：第一，明确分工后，成员会有压力，进而产生工作动力；第二，责任明确以后，如果出现问题，能够很容易找到责任人。

4.建立一个信任的氛围

团队成员的排列组合不同，结果就会不同。所以说，好的团队是好的排列组合，也就是把合适的人放在最合适的位置，让他发挥最大的潜能。

5.建立积极激励机制 建立积极的激励机制，能够激发员工的积极性。对于基层员工，班组长要多奖少罚，甚至用表扬代替批评，慎用经济处罚，可以用无声的批评让员工感到惭愧，慢慢觉醒。管理方法不能任性而为，有时稍微变化手段效果可能会更好。

在团队的形成期

在团队形成期，班组长应尽量少授权、少放任，更多采用强权进行控制型团队建设。在团队的凝聚期

在团队凝聚期，班组长可以开始授权，让有能力的员工参与管理或承担一些比较简单的事情，管理者开始做制度建设方面的工作，或者将管理经验制作成标准化文件。

在团队的激化期

在团队激化期，团队已经发展得十分成熟，这时团队成员可以发表不同的意见，充分进行民主管理，让团队成员参与到管理中来。

在团队的收获期

在团队收获期，团队逐渐稳固，制度趋于完善，并取得了一定成果，这时更多的是让团队成员享受团队的成果，把好的做法、流程、方法形成文件，继续维持班组管理。

五、如何解决团队冲突

1.团队冲突形成的原因

资源分配不公

资源分配不公，包括人员安排不合理、设备或工作场所分配不合理等，这些都会导致员工不满，进而产生冲突。

组织结构方面

组织结构方面的原因也会造成团队冲突，包括权责不明晰、职位不公平等。

2.解决团队冲突的策略

竞争策略

竞争策略，就是“赛马不失马”，明确班组成员该做的事情，并确定评价标准。在传统计划经济时期，优秀员工、优秀管理者一般不说评，而往往说评选先进工作者、先进企业管理者，带有主观色彩，潜台词是“领导说了算”。现在先进管理者、先进员工往往用数字说话，按制度行事，这样就没有矛盾，管理也比较轻松。

迁就策略 迁就策略，就是为了取得双赢，可以牺牲一方而服从另外一方。对于牺牲谁、满足谁的问题，要抛开个人感情色彩，从工作绩效的角度——企业损失最小，获得效益最大——进行判断；对于一些小问题，可以置之不理，采取冷处理，用时间解决问题。

合作策略

合作策略，就是把有冲突的员工聚在一起，开诚布公地谈话，或者班组长作为中间协调者。使用合作策略要求班组长给员工公正的感觉，这样才会有利于管理。

妥协策略

妥协策略，就是有矛盾的双方各让一步，解决问题。

3.不同类型员工的管理

“刺头员工”

“刺头员工”即难管的员工，班组长是要采用灵活的方式管理这些员工。

从员工的短处挖掘其长处。人的优点和缺点是相对而言的，例如员工很爱动、坐不住，可能是一个缺点，但如果让他做搬运工，这就变成了一个优点。再如，员工不善于和人沟通，这是一个缺点，但是他责任心很强，如果让他做检验工作，就挖掘出了优点。

求全责备要不得。人们常说基层管理者是“婆婆的嘴，跑堂的腿”，管理者可以唠叨，但是不能走极端。管理者要做到大事不糊涂，小事不计较，让员工感觉到管理者的大度。在这里，小事是指与工作绩效没有直接关系的事情，如员工的着装、说话方式；大事是指影响产品质量、生产进度、生产成本的事情。

长短活用。也就是说要优势互补。例如，性格上互补的员工在一起工作比较和谐。“野马员工”

“野马员工”也是比较难管的员工，对于这类员工的管理建议是：

挖掘员工的才能。通常来说，员工不服从管理往往是由于领导没有把他放在合适的位置，所以才会有抱怨。所以，班组长首先要挖掘员工的才能，把员工放在合适的位置。

开诚布公。针对有问题的员工，班组长不能视而不见，而是要和员工沟通，开诚布公地把问题说出来，共同寻找解决问题的办法。现在很多基层管理者在管理上没信心，或者管理上不创新，员工犯错以后只会简单粗暴地打骂，这样是没有效果的。

创新管理。学习的第一步是模仿，管理者要敢于尝试、敢于模仿。管理的本质是实践，管理者要多创新，和员工直率地沟通。

调职。俗话说“人挪活，树挪死”，班组长要考虑员工调职的可能性。利用团队的影响力。团队要利用对员工的压力以及其他人的影响力来影响员工。例如，如果团队本来是积极向上的，消极的人也会慢慢变得积极向上。

多褒少贬，尊重员工。对基层员工，管理者要多进行表扬和批评。无论是表扬还是批评，如果不是重大功劳或重大错误，一般最好在背后进行。

学会做员工的教练。班组长要做员工的教练，监督员工的工作。特别是对于新员工、岗位问题比较多的员工，班组长要勤监督、多发现问题。

老员工

加倍尊重。一般情况下，年龄较大、职位较高的人都希望得到他人的尊重。成为员工的榜样和导师。老员工是企业最宝贵的资源，班组长将一些培训或指导工作授权给老员工，效果可能比较好。

桀骜不驯、自大的员工

对于自大、不知道自己到底能干什么的员工，班组长只进行简单批评是没有效果的，只有通过一些现实问题才能让他们清醒地认识自己。因此，班组长要在适当的时机让他们经受挫折、接受困难的挑战。

有能力、做得好的员工

对于做得好的员工，班组长要充分授权、重用。

俗话说“管人管两端”，班组管理就要管理最好的和最差的，将最好的树立为榜样，让其他员工向他学习，起到拉动作用；将最差的危害讲出来，让大家引以为戒，起到推动作用。通过这两种方式，就可以把中间大部分人管理好。

抱怨的员工

对于总是抱怨的员工，班组长的管理思路是要重视，不能视而不见，甚至花费一定的时间和他们深入交谈，倾听他们的呼声，进行真诚沟通。

其实，问题员工是管理者成长的动力。因为这些员工的成长欲望比较强，可以发现班组长工作中的不足，以及妨碍员工成长的地方，给班组长提出一些高要求、很难解决的困难，所以从这个角度讲，问题员工能够促进管理者的成长。

第五篇：火电厂机务检修班组管理制度

机务班管理制度

一、人员组织纪律，基本工作安排

1、班组不设组长，原则上指定技师、10岗级的人员担任大修和维护工作期间担当负责人，中、低岗人员因工作需要也可由班长指定工作责任心强的人员担任。

2、班组实行每周值班轮换制，值班期间维护实行24小时包干制，原则上辅机大修或消缺工作则工作完毕试运正常后交下一班工作人员。

3、班组设备按照总厂要求落实人头，人员包括上班工作人员，设备巡检时由设备主人根据自己管辖设备巡视，巡视人员在巡视完毕后将设备健康状况汇报班长，班组根据情况进行处理，并做好记录，巡检时间可根据值班期间情况调整，设备发生考核必须落实到设备主人。

4、值班期间发生的夜间消缺，由班长根据当周值班人员安排通知，所有员工必须保证24小时通讯畅通，不接电话或因故联系不上耽误工作的，考核50元/次,由班长将其分配给消缺人员.(注:事先有替代人员不予考核,消缺人员指替代人员，晚上值班人员每晚0.2的工时(有夜间消缺才有），黄厂夜间若需临时消缺的由班费给予20元/次／人补助，工时按正常值班计算)。

5、因工作需要加班大修或消缺的,6点半以后-11点半算上夜，12点以后-8点半算下夜，11点半-12点半以后算上下夜（通夜），中午连班只报考勤（中上）(注：原则上上夜休息半天，下夜休息一天，夜间消缺上夜算半天工时，下夜算半天工时，上下夜休息一天，第二天视为半天、全天出勤，一天最高考勤为中上、上下夜，工时为半天一天及一天半，视情况安排休息，同一天晚上发生两次缺陷按照次数补助，但消缺内容不重复，同一天晚上发生两次不同缺陷可先由当天值班人员处理，第二个缺陷由另外人员处理，第二天值班由先处理的值班，工时按照上面时间段计算，黄厂夜间消缺补助20元／次/人)

6、机组大小修期间奖励分配到施工组，其中施工组占奖励60%，若两人一组其中负责人占60%里面的60%另外占40%。三人及以上负责人占60%里面的40%另外占60%。值班期间发生的辅机大修，原则上由值班人员负责处理，因工作需要由班长安排另外人员协助或值班，（协助人员由班长调整合适人员）维护期间辅机大修施工负责人奖励根据当时值班人数分配，若两人值班负责人60%另外一名40%，三人值班，施工负责人40%，其余人员占60%，4人及以上施工负责人占30%，其余人员占70%，（注：当天夜班消缺由值班人员安排两名担任，原则上不再由大修或抢修人员担任）

7、原则上班组人员安排相同值班时间，人员搭配由班长根据工作情况调整，若值班时间请假则当天无工时，值班人员因抢修、夜间消缺手机不畅通耽误消缺的，考核50元/次（注：当月累计请假15天或以上的，扣除出勤奖天/10元，班组安排休息不扣除出勤奖，工时按实际上班计算，包括疗养期间）

8、所有人员无特殊情况，不服从工作安排，考核50元／次。工作中因发生推诿，扯皮，先双方人员完成工作为准，若班组安排其他人员处理后，则考核双方各５0元，给予消缺人员。

9、值班期间工作负责人２0元一天（指对整个检修班组负责的班组负责人），值班人员１５元一天（出勤奖），原则上工作票由班长指定当天值班人开出，多个缺陷由其余人员轮流出票，工作票负责人工时均为1.2/20/天（即每天20元出勤奖励，每张工作票记1.2个工时），辅机大修或者机组大修负责人工时为1.4/20/天，一天同时出两张票或以上，工时每张递加0.2（即第二张1.4，第三张1.6等）（注：大修或消缺必须见票，无论大修或消缺工作票负责人给予3元/张（奖励），工作票负责人请假

或因故离开，由另外人员担任并给予1.2/２0元／天，辅机大修负责人均为系数1.4/天）

10、严禁无票作业，所产生后果自负

11、严格劳动纪律，请假必须经班长同意，在值班期间不假不到，考核１00元作为班费，因故未能坐上班车的自己想办法进珙电，当日未到考核50元，有事不能进珙电的，提前一天请假。夜间必须找人替代后方可请假．迟到、（早退：

1、是指消完缺不向当班负责人说明消缺情况。

2、不到上午10点或下午4点离开班组、或上班时间离开生活区必须事先请假，不履行请假手续的考核10元/次,所考核金额纳入班费.（3、一年内因劳动纪律班组考核或车间考核累计超过6次不参与年底绩效评比。注：确因班车或夜间加班休息以及班长安排休息除外)

12、因工作需要，由总厂或者车间安排的外勤人员视为出勤并有当天工时(班组平均工时记）（注：高级技师，技师，高级工等培训除外）

13、每周一进行安全学习,所有人员无特殊原因,不准迟到,缺席(注:开会视为出勤).14、班组卫生，周日清扫，黄厂周二完毕后由班长验收交接,所有上班人员打扫。

15、班费由专人管理,班费收支按月公布,200元以上支配均由两人以上监督支出,并由班长签字后生效.16、3日以内节假日,原则上由值班期间人员担任,确因特殊原因,班组协调安排

17、班组五大员每月20元补助,正副班长和技术员不参与，若因个人原因未记录好，而影响班组荣誉的视情况给予100-200考核(奖励费用费用由结余支配，五大员视情况而定或选举)

18、对外施工工作，班组负责出去的工作及当天能返回家的补助2元，并且根据工作需要由班长指定人员去，协助别班出去工作并且当天不能返回的由班费补助10元/天或无自愿去可增加补助，中途需要替换，以车间通知或个人生病为准。（出国或常驻福溪班组不予补助）

19、对于工伤人员月奖按照上级为准。职工因病住院满月扣100元，无特殊情况，连续请假二周及以上，包括周六，周日，奖金按照900或1000除以30/天计算（注：工时为0。30天=100元计算）(无特殊情况整月未上班扣除当月奖金)20、看望职工直系亲属400+礼品，职工住院看望200左右慰问品。

21、对外作业人员月奖拿人平，工时为班组平均工时测算乘1.1系数，出国或常驻福溪不予乘以系数1.1（机组大修和辅机大修奖励工时不参与计算之列）

22、进灰场或厂房外灰管作业，一天之内20元补助（上下夜按夜间消缺管理办法计算）

23、晚上消缺，上夜第二天上午上班的补助20元，下夜第二天上午上班的补助30元.上下夜第二天上班的补助50元，中午加班班组补助10元，下午照常上班。（注：辅机抢修上夜20，下夜30第二天可根据情况休息)上夜第二天上午休息或已经不在班组办公室的不予补助，上夜第二天下午上班属于正常出勤，下夜或上下夜第二天下午上班的减半。无故拖延造成加班不予补助。）

24、珙电、黄厂发生的大修或者支援别班，所有奖励由施工组负责人根据情况分配给值班人员。（注：大修班组奖励由工作负责人分配，支援奖励由出去的人与剩下的人6/4分）

25、值班期间因工作较多，需要从外面抽人进珙电的，经班长同意进珙电的每天班组补助20元。（7S和大小修除外）

二、月奖分配：本着多劳多得，兼顾公平的原则（按平均每人每月900元计算）

1、个人工时=系数×出勤天数(厂内负责人每天1.2系数，其余人员1)

2、个人月奖=出勤奖（100元）+工时奖（1天1个工时/15元，即月累计工时数*15元

或20元）+各津贴

A、出勤奖：100元，值班期间请假扣10元/天

B、工时奖：800 /900元，1天1个工时/15元，负责人20元/天（若工时超过800则出勤奖划进来计算）

C、各津贴：五大员和及辅机大修奖由班结余给予补助，结余按全体平均分配，班组结余由班长根据工时奖情况进行分配或提留。对外创收人员的月奖分配：

3、对外个人补助不予提留(二次分配按照人平)

4、个人当月工时=当月厂内平均工时×（乘1.1系数）（注：对外施工的班组负责人1.2系数，其余1.1出国或福溪除外）

5、机组大修月奖：参加大修人员=大修出勤天数（负责人×1.4工时/天，如果有机组大小修奖施工负责人多50元，当月月奖兑现）

6、辅机大修：浆液循环泵、灰浆泵、浓缩机、渣池泵、脉冲泵、真空泵，清水泵，珙电石膏排出泵，捞渣机启动马达等多级泵和#2冲渣泵大修施工组100元/台次，其他小型泵、单级泵、浆液循环泵减速机等大修施工组补贴50元/次，灰浆泵倒管50元/次（注：大修等于解体泵壳或需要拆泵壳或拆叶轮才能更换的轴承、机封为基本条件，包括进出口门及附属实施，更换电机侧轴承或不需要解体泵的算一半大修奖励。并且试转正常一周，如果发生运行不正常，视备品情况和装配处理，如果装配问题，退出施工费用，原则上由施工成员返工，并且试转正常算一次，如果存在交接班，可由下批人员装复，由上批人员退出费用，如果备品问题。拆装可根据实际次数补助。包括修复备用泵为一台/次，若只是解体检查叶轮等未更换任何部件装复的，给予一半大修奖励，新泵或减速机整体装复算4分之一大修奖励。由厂家指导检修的浆液循环泵减速机和暖风疏水泵机封不给予补助，工时按照大修标准。大修期间或倒泵晚上6点半-12点以前班组补助20元，12点之后补助50元，辅机大修与倒泵参与人员所得补贴转换为工时，补助不予转换，大修试转一周之内，不正常退出全部补贴并返工、分析原因再作出考核结论，原则上由施工组成员返工，确因人员紧张班组可适当调整人员，现场如果丢失班组公用工具，考核施工组10元，以增强责任心。）

7、电除尘大修奖：A：

电除尘大修施工组奖励大修奖200元/次，小修施工组大修奖150元/次。（黄厂电除尘大小修根据情况减半）。捞渣机随机组大修200元/次，小修150元/次。浆液循环泵和减速机按照台次和更换备品情况。

B：机组大修奖按人平给予（确因请假过多，可适当调整）

8、所有奖励与补助在有结余的情况下支出。

9、电厂大小修期间所有人员全部进珙电，开工到结束以到考勤为准，请假一天10元/天，半天减半。

10、对外轮值表：

11、绩效考评以全年月度量化工时总和当年考核相结合为准，民主测评为辅的原则

12、对外创收奖：按照人平（确因请假过多，可适当调整）

2015年1月1日执行