中国电信营销渠道之探讨

第一篇：中国电信营销渠道之探讨

中国电信营销渠道之探讨

摘 要 营销渠道是电信运营商的重要战略资源。中国电信的架构分为前台和后台两大部分。前台包括四大营销渠道：大客户渠道、商业客户渠道、公众客户渠道、流动客户渠道。后台为前台提供各种支持。分析四大渠道的经营环境、客户特点、服务差异，对于完善渠道建设非常重要。

关键词 营销渠道 中国电信 战略资源

中图分类号 F626

文献标识码 A 不同渠道的现状分析

目前，某电信分公司已初步建成了以大客户经理渠道、商业客户经理渠道、公众客户社区经理渠道、流动客户片区经理渠道以及10000号客服中心渠道为核心的“4+1”整合渠道体系。四个主渠道有着不同的经营环境和不同的竞争对手，其服务的客户有不同的特性，提供的服务方式和服务质量也有很大差异。2 不同渠道的宏观经营环境

随着新运营商的加入，各种电信业务的竞争正全面展开：同质竞争使本地业务收入的基础面临巨大威胁；异质分流进一步深入到所有语音业务；价格战在本地、长途、公话市场愈演愈烈；竞争在更多的客户层面展开。2.1 大客户渠道

在多家运营商并存、竞争的环境下，拥有小总机的大客户成了抢夺的焦点。大客户市场成为长、市话业务流失的重灾区，大客户保持工作日益严峻。由于其他电信运营商积极提供打折IP长途优惠方案，使得大客户对原有运营商的忠诚度大打折扣，尤其在长途方面。2.2 商业客户渠道

在竞争对手通过代理以大幅度IP打折优惠及发放违规拨号器的主动营销攻势下，商业客户对原有电信运营商的忠诚度出现危机。

商业客户的流失主要表现在长途方面。竞争对手主要通过违规拨号器和ADSL/ISDN等方式分流商业客户的长途业务，市场仍然稳定，目前有开始向专线方向发展的趋势。2.3 公众客户渠道

多家电信运营商向固定电话用户大量销售低价IP电话卡，移动运营商为保住其高端用户，甚至赠送大面值的固网IP卡，希望分流电信公众客户的长途业务。

新的电信运营商加快与各大房地产开发商的合作，在话费与月租上给予大幅优惠，有的通过抢占新建楼盘方式进入普通住宅用户市场。移动运营商为保证业务收入，推出大量优惠套餐。目前该市移动终端已成为最普及的通信终端。2.4 流动客户渠道

其他电信运营商的IP公话超市、IP拨号器等成为在固话领域争夺流动客户的主要手段。

分布在城乡结合部的“黑公话”日益成为流动客户业务流失的主渠道。3 不同渠道的客户特性 3.1 大客户

大客户讨价还价的能力由于受到各运营商低价竞争的刺激而越来越强。实质上，大客户所谓的代言人往往是其通信网络的管理者，他们为谋取部门或个人利益而转网或叫价，扰乱了通信市场。

高等级的大客户比较重视网络质量，对资费敏感性较低；中低等级的大客户容易受其他运营商的价格影响。

对于大客户，电信的打折面较广，比例也较高。大客户的价值高，平均每个大客户每月的电信支出为1万元以上。3.2 商业客户

商业客户主要集中在商住写字楼，具有规模较小的总机，其目标明确，容易定位，成为继大客户之后，竞争对手抢夺的第二个目标用户群。商业客户的长途业务非常不稳定，业务流失比较严重。3.3 公众客户

公众客户是对长途资费最为敏感的用户群，目前IP化比率已经达到80%以上，竞争对手主要通过低价方式大量销售IP电话卡抢占公众客户（平均在5折以下）。对于市话部分，公众客户一般都是使用原有运营商的网络，除非公众客户所在的整个楼宇被竞争对手占据。3.4 流动客户

流动客户主要集中在普通打工阶层，其IP化比率达到90%以上，竞争对手以全IP方式抢夺流动用户。4 不同渠道的客户服务现状 4.1 大客户服务现状

由于大客户是电信运营商争夺的焦点，所以从集团公司到分公司都非常重视大客户工作。集团总部成立了大客户事业部，加强垂直领导，负责管理集团客户跨本地网和跨省需求。总部的大客户经理作为第一责任人承担全国重要集团客户的业绩考核指标，并由集团总部的大客户经理、省公司大客户经理、分公司大客户经理组成虚拟营销团队营销。下一级大客户部的大客户经理作为分公司范围内大客户的第一联系人，负责该客户在当地的营销和销售，是分公司层面销售实现的第一责任人。

对大客户主要实施个性化的服务，即根据大客户的不同业务需求“量体裁衣”，提供定制服务，并且通过个性化营销创立大客户营销服务的品牌形象。省公司根据大客户每月电信消费额度，将大客户分为六个等级。对不同级别的大客户制定不同的走访标准。由于大客户经理配备不足，每个大客户经理所负责的客户数较多，因此，实际上难以达到规定的走访标准。4.2 商业客户服务现状

对商业客户提供专业化的服务，实行专人管理。即根据商业客户所处的不同行业、不同区域以及规模的大小，设计和开发出不同的可选择的业务与解决方案，通过各渠道推出的专业化咨询、推广、促销等营销手段，针对客户实际情况，为其推荐相应的业务组合和解决方案及规范化的全程服务。与此同时，还对商业客户实行会员制管理，积极维护发展客户关系，提高商业客户的忠诚度。区域客户代表对外代表企业，对内代表客户，全面负责商业客户的服务工作。根据月消费额，将商业客户分为四个等级，并制定了不同的走访标准。4.3 公众客户服务现状

公众客户的服务主要由社区经理、营业厅和10000号负责。根据公众客户的分类，提供标准化服务（见附表）。5 不同渠道的情况比较 5.1 “鸡头”和“凤尾”

根据目前渠道建设情况，商业客户渠道中的高端客户[（即A（A+）类，月消费额为1 500～3 000元）]相当于“鸡头”，得到的重视程序比较高。按照省公司的规定，对此类客户的上门走访要求是：1次/季度或视客户业务发展、流失等情况走访，对该类客户的主动电话联系要求是1次/月。

大客户渠道中的最低等级客户（即水晶客户，月消费额为3 000元～1万元）相当于“凤尾”，得到的重视程度不够。按照省公司的规定，对水晶客户上门走访的要求是：2次/季度；主动电话联系要求是1次/月。由于大客户经理数量有限，每个大客户经理所负责的客户数较多，加上一些突发性的项目，实际上难以达到以上走访标准。

在服务标准和提供给客户的优惠政策方面，也存在“鸡头”和“凤尾”现象，甚至有客户反映，当商业客户得到的优惠比当大客户得到的优惠还要多。为解决这个问题，某电信公司成立了专门的客户服务中心，同时为商业客户渠道中的高端客户和大客户渠道中的最低等级客户提供服务，将商业客户经理和大客户经理统一管理，做好此两类客户之间的衔接，统一考虑所提供的各种服务和优惠政策，经过试验，效果良好。5.2 “自留地”和“田野”

大客户的名单是在每年年初按照客户月消费额3 000元以上的标准来确定的，一年内一般不变化。这个客户群好比是一块“自留地”，在有限的地盘内，大客户经理必须辛勤耕耘。由于大客户的个性化，“自留地”的每一小块面积所采用的种植方法都不相同，所花的人工投入多，但由于“自留地”的地质肥沃情况不同，收成未必理想。

商业客户群和公众客户群好比是广阔的“田野”，在整个“田野”用直升机洒洒肥，花费功夫不多，单位产量也可提高不少；另外，“田野”中存在一定量飘来的种子，他们也会生根、发芽、结果，这相当于自然增长的商业客户群和公众客户群。由于“田野”的面积大，每年的总收成很可能会大于“自留地”的收成。

商业客户和公众客户的发展与整体经济的大环境关系密切，市场培育的力度较小，在固定电话和数据业务上，客户的选择余地较小，有一定的自然增长。目前大客户的名单是每年确定一次。每个大客户的增量只是在“自留地”的范围内增加，增加幅度有限。根据电信“保存量、激增量”的策略。对大客户必须加大培育力度，提供个性化的解决方案，在保住存量的基础上考虑增量。比较四大渠道服务的客户，大客户的个性化程度高，单个客户的价值高，竞争激烈；大客户的服务标准高，需要投入较多的人力、物力。如果电信企业不按一定的标准服务大客户，及时获得大客户的需求和变化情况，则很可能丢失大客户的部分或全部业务。5.3 如何配备客户经理

在渠道建设中，客户经理的配备十分重要。对于不同渠道不同等级的客户，提供的客户服务标准相差很大，配备的客户经理数不足，将会降低客户服务质量。到底客户经理怎样配备才合适呢？以某电信公司大客户经理配备现状为例，目前客户经理的配备一般根据服务客户的等级和数量来确定，集团公司和省公司曾就客户经理配备标准专门下文。考虑到实际情况，该电信公司按照比省公司、集团公司更严格的配备标准制定了较低的大客户经理配备值，而实际上该公司的大客户经理人数比配备值还要少。按照补步预测：2006年该电信公司的大客户数将增加1 500多户，如果按照上述计算方法，大客户经理的缺口还将扩大。

目前的客户经理配备标准仅以客户等级为依据来确定，而实际上这种做法并不妥。客户经理的配备还应考虑大客户的人工成本、客户经理的素质、后台支撑到位情况、客户需求的突发情况（可以预测的话尽量考虑），同时需要对客户经理的工作进行优化，加大后台的支撑力量，使客户经理做好应该做好的那部分工作，提高客户服务质量。

按照省公司对流失客户的定义，2005年上半年，该电信公司的大客户中确认总流失度为3.06%。由于“使用对手长话业务”、“使用对手数据业务”和“客户自身经营问题”原因造成的流失分别占整个流失额度的32%、8.5%和40%。在各个行业中，“党政军”、“采掘制造”和“房产物业管理”等行业客户流失十分突出，流失额度占所有流失额度的26.53%、14.82%、13.57%。

大客户的竞争激烈程度从大客户的流失率中可得到反映。所以大客户经理的配备不能仅由业务收入来确定，为了减少大客户的流失，必须配备相应的客户经理数量。6 结论

在渠道建设中应该以客户为中心，根据客户的具体情况提供不同的服务，注意不同等级客户服务的差异和不同等级客户优惠政策的差异。事实上，客户属于哪个渠道并不重要，重要的是各个渠道如何服务好这些客户。

渠道建设不是一两个人的事，也不是客户服务部一个部门的事，而是一项全局性的工作，需要各部门互相配合、相互合作，营造出一种“共同服务电信客户”的氛围。需要后台对前台真正有一种承诺机制，使客户经理们能从烦琐的内部协调工作中解放出来，全身心地投入到客户服务工作中去。

第二篇：中国电信营销渠道之探讨

中国电信营销渠道之探讨

摘 要 营销渠道是电信运营商的重要战略资源。电信的架构分为前台和后台两大部分。前台包括四大营销渠道：大客户渠道、商业客户渠道、公众客户渠道、流动客户渠道。后台为前台提供各种支持。四大渠道的经营环境、客户特点、服务差异，对于完善渠道建设非常重要。

关键词 营销渠道 中国电信 战略资源 1 不同渠道的现状分析，某电信分公司已初步建成了以大客户经理渠道、商业客户经理渠道、公众客户社区经理渠道、流动客户片区经理渠道以及10000号客服中心渠道为核心的“4+1”整合渠道体系。四个主渠道有着不同的经营环境和不同的竞争对手，其服务的客户有不同的特性，提供的服务方式和服务质量也有很大差异。2 不同渠道的宏观经营环境 随着新运营商的加入，各种电信业务的竞争正全面展开：同质竞争使本地业务收入的基础面临巨大威胁；异质分流进一步深入到所有语音业务；价格战在本地、长途、公话市场愈演愈烈；竞争在更多的客户层面展开。2.1 大客户渠道

在多家运营商并存、竞争的环境下，拥有小总机的大客户成了抢夺的焦点。大客户市场成为长、市话业务流失的重灾区，大客户保持工作日益严峻。由于其他电信运营商积极提供打折IP长途优惠方案，使得大客户对原有运营商的忠诚度大打折扣，尤其在长途方面。

2.2 商业客户渠道

在竞争对手通过代理以大幅度IP打折优惠及发放违规拨号器的主动营销攻势下，商业客户对原有电信运营商的忠诚度出现危机。

商业客户的流失主要表现在长途方面。竞争对手主要通过违规拨号器和ADSL/ISDN等方式分流商业客户的长途业务，市场仍然稳定，目前有开始向专线方向的趋势。

2.3 公众客户渠道

多家电信运营商向固定电话用户大量销售低价IP电话卡，移动运营商为保住其高端用户，甚至赠送大面值的固网IP卡，希望分流电信公众客户的长途业务。新的电信运营商加快与各大房地产开发商的合作，在话费与月租上给予大幅优惠，有的通过抢占新建楼盘方式进入普通住宅用户市场。移动运营商为保证业务收入，推出大量优惠套餐。目前该市移动终端已成为最普及的通信终端。2.4 流动客户渠道

其他电信运营商的IP公话超市、IP拨号器等成为在固话领域争夺流动客户的主要手段。

分布在城乡结合部的“黑公话”日益成为流动客户业务流失的主渠道。3 不同渠道的客户特性 3.1 大客户

大客户讨价还价的能力由于受到各运营商低价竞争的刺激而越来越强。实质上，大客户所谓的代言人往往是其通信的管理者，他们为谋取部门或个人利益而转网或叫价，扰乱了通信市场。

高等级的大客户比较重视网络质量，对资费敏感性较低；中低等级的大客户容易受其他运营商的价格。

对于大客户，电信的打折面较广，比例也较高。大客户的价值高，平均每个大客户每月的电信支出为1万元以上。3.2 商业客户

商业客户主要集中在商住写字楼，具有规模较小的总机，其目标明确，容易定位，成为继大客户之后，竞争对手抢夺的第二个目标用户群。商业客户的长途业务非常不稳定，业务流失比较严重。3.3 公众客户

公众客户是对长途资费最为敏感的用户群，目前IP化比率已经达到80%以上，竞争对手主要通过低价方式大量销售IP电话卡抢占公众客户（平均在5折以下）。对于市话部分，公众客户一般都是使用原有运营商的网络，除非公众客户所在的整个楼宇被竞争对手占据。3.4 流动客户

流动客户主要集中在普通打工阶层，其IP化比率达到90%以上，竞争对手以全IP方式抢夺流动用户。4 不同渠道的客户服务现状 4.1 大客户服务现状

由于大客户是电信运营商争夺的焦点，所以从集团公司到分公司都非常重视大客户工作。集团总部成立了大客户事业部，加强垂直领导，负责管理集团客户跨本地网和跨省需求。总部的大客户经理作为第一责任人承担全国重要集团客户的业绩考核指标，并由集团总部的大客户经理、省公司大客户经理、分公司大客户经理组成虚拟营销团队营销。下一级大客户部的大客户经理作为分公司范围内大客户的第一联系人，负责该客户在当地的营销和销售，是分公司层面销售实现的第一责任人。

对大客户主要实施个性化的服务，即根据大客户的不同业务需求“量体裁衣”，提供定制服务，并且通过个性化营销创立大客户营销服务的品牌形象。省公司根据大客户每月电信消费额度，将大客户分为六个等级。对不同级别的大客户制定不同的走访标准。由于大客户经理配备不足，每个大客户经理所负责的客户数较多，因此，实际上难以达到规定的走访标准。4.2 商业客户服务现状

对商业客户提供专业化的服务，实行专人管理。即根据商业客户所处的不同行业、不同区域以及规模的大小，设计和开发出不同的可选择的业务与解决方案，通过各渠道推出的专业化咨询、推广、促销等营销手段，针对客户实际情况，为其推荐相应的业务组合和解决方案及规范化的全程服务。与此同时，还对商业客户实行会员制管理，积极维护客户关系，提高商业客户的忠诚度。

区域客户代表对外代表，对内代表客户，全面负责商业客户的服务工作。根据月消费额，将商业客户分为四个等级，并制定了不同的走访标准。4.3 公众客户服务现状

公众客户的服务主要由社区经理、营业厅和10000号负责。根据公众客户的分类，提供标准化服务（见附表）。5 不同渠道的情况比较 5.1 “鸡头”和“凤尾”

根据渠道建设情况，商业客户渠道中的高端客户[（即A（A+）类，月消费额为1 500～3 000元）]相当于“鸡头”，得到的重视程序比较高。按照省公司的规定，对此类客户的上门走访要求是：1次/季度或视客户业务发展、流失等情况走访，对该类客户的主动电话联系要求是1次/月。

大客户渠道中的最低等级客户（即水晶客户，月消费额为3 000元～1万元）相当于“凤尾”，得到的重视程度不够。按照省公司的规定，对水晶客户上门走访的要求是：2次/季度；主动电话联系要求是1次/月。由于大客户经理数量有限，每个大客户经理所负责的客户数较多，加上一些突发性的项目，实际上难以达到以上走访标准。

在服务标准和提供给客户的优惠政策方面，也存在“鸡头”和“凤尾”现象，甚至有客户反映，当商业客户得到的优惠比当大客户得到的优惠还要多。为解决这个，某电信公司成立了专门的客户服务中心，同时为商业客户渠道中的高端客户和大客户渠道中的最低等级客户提供服务，将商业客户经理和大客户经理统一管理，做好此两类客户之间的衔接，统一考虑所提供的各种服务和优惠政策，经过试验，效果良好。5.2 “自留地”和“田野”

大客户的名单是在每年年初按照客户月消费额3 000元以上的标准来确定的，一年内一般不变化。这个客户群好比是一块“自留地”，在有限的地盘内，大客户经理必须辛勤耕耘。由于大客户的个性化，“自留地”的每一小块面积所采用的种植都不相同，所花的人工投入多，但由于“自留地”的地质肥沃情况不同，收成未必理想。

商业客户群和公众客户群好比是广阔的“田野”，在整个“田野”用直升机洒洒肥，花费功夫不多，单位产量也可提高不少；另外，“田野”中存在一定量飘来的种子，他们也会生根、发芽、结果，这相当于增长的商业客户群和公众客户群。由于“田野”的面积大，每年的总收成很可能会大于“自留地”的收成。商业客户和公众客户的发展与整体的大环境关系密切，市场培育的力度较小，在固定电话和数据业务上，客户的选择余地较小，有一定的自然增长。目前大客户的名单是每年确定一次。每个大客户的增量只是在“自留地”的范围内增加，增加幅度有限。根据电信“保存量、激增量”的策略。对大客户必须加大培育力度，提供个性化的解决方案，在保住存量的基础上考虑增量。比较四大渠道服务的客户，大客户的个性化程度高，单个客户的价值高，竞争激烈；大客户的服务标准高，需要投入较多的人力、物力。如果电信企业不按一定的标准服务大客户，及时获得大客户的需求和变化情况，则很可能丢失大客户的部分或全部业务。

5.3 如何配备客户经理

在渠道建设中，客户经理的配备十分重要。对于不同渠道不同等级的客户，提供的客户服务标准相差很大，配备的客户经理数不足，将会降低客户服务质量。到底客户经理怎样配备才合适呢？以某电信公司大客户经理配备现状为例，目前客户经理的配备一般根据服务客户的等级和数量来确定，集团公司和省公司曾就客户经理配备标准专门下文。考虑到实际情况，该电信公司按照比省公司、集团公司更严格的配备标准制定了较低的大客户经理配备值，而实际上该公司的大客户经理人数比配备值还要少。按照补步预测：2006年该电信公司的大客户数将增加1 500多户，如果按照上述方法，大客户经理的缺口还将扩大。

目前的客户经理配备标准仅以客户等级为依据来确定，而实际上这种做法并不妥。客户经理的配备还应考虑大客户的人工成本、客户经理的素质、后台支撑到位情况、客户需求的突发情况（可以预测的话尽量考虑），同时需要对客户经理的工作进行优化，加大后台的支撑力量，使客户经理做好应该做好的那部分工作，提高客户服务质量。

按照省公司对流失客户的定义，2005年上半年，该电信公司的大客户中确认总流失度为3.06%。由于“使用对手长话业务”、“使用对手数据业务”和“客户自身经营问题”原因造成的流失分别占整个流失额度的32%、8.5%和40%。在各个行业中，“党政军”、“采掘制造”和“房产物业管理”等行业客户流失十分突出，流失额度占所有流失额度的26.53%、14.82%、13.57%。

大客户的竞争激烈程度从大客户的流失率中可得到反映。所以大客户经理的配备不能仅由业务收入来确定，为了减少大客户的流失，必须配备相应的客户经理数量。6 结论

在渠道建设中应该以客户为中心，根据客户的具体情况提供不同的服务，注意不同等级客户服务的差异和不同等级客户优惠政策的差异。事实上，客户属于哪个渠道并不重要，重要的是各个渠道如何服务好这些客户。渠道建设不是一两个人的事，也不是客户服务部一个部门的事，而是一项全局性的工作，需要各部门互相配合、相互合作，营造出一种“共同服务电信客户”的氛围。需要后台对前台真正有一种承诺机制，使客户经理们能从烦琐的内部协调工作中解放出来，全身心地投入到客户服务工作中去。

第三篇：中国电信3G时代营销渠道如何创新

中国电信3G时代营销渠道如何创新？

随着国内3G时代的发展，营销渠道越来越成为电信运营商的核心竞争力。早期的移动通信运营商，原来2G的营销渠道已经不能适应3G时代的要求；新进入移动通信领域的中国电信，原有的营销模式无法适应当前市场的要求；为此，电信运营商必须对营销渠道进行创新，特别是对社会营销渠道的优化与重组显得更加突出与急切。中国电信地市分公司，如何在市场营销角度实现“以企业为中心”向“以客户为中心”的有效转换，顺应未来多媒体信息的运营，建立起符合时代发展和科学管理的营销渠道体系呢？笔者思考和建议如下：

一、构建立体渠道

中国电信全业务运营之前，多数分公司只有自己办的营业厅，而“委办”、“代办”和“合作”营业厅极少。这种一个县城只有一二家、一个乡镇只一家、农村集市为零家的局面无法满足变化了的市场需要。电信分公司欲生存与发展，只有进行营销机制的创新，开辟多元化的营销渠道，才能提升全业务运营效能，打造完整的产业生态价值链。

首先，强化自办渠道。中国电信分公司自办的营销渠道，应该说是企业营销的主渠道、其它方式无法替代。电信企业欲提升全业务运营效能须先从抓营业厅入手，要在增加营业厅数量的同时提升营业厅的硬件环境和营业员的素质。在地县城区应建立不止一家规范化的全业务自办营业厅，乡镇一级应至少建立一家像样的全业务自办营业厅，部分乡镇尚无健全的全业务自办营业厅的现象应得到克服。电信企业近年来开辟与设置的政企客户、商业客户、个人客户、网上营业厅、10000号服务中心等渠道亦应得到健全与优化。

其次，创建社会渠道。地、县城区建立“三类”社会营销渠道：一类以丰富的2G、3G手机终端卖场为特色的电信全业务营业厅；二类以一定规模的2G、3G手机终端卖场为特色、以合作或专营为主体的电信非全业务的营业点；三类以兼营充值、缴费、代办语音业务点的服务点。一类的社会营销渠道，县级以上的城市至少要先建成一家，形成丰富的手机终端专用卖场，保证区域内社会渠道手机终端的正常供给。二类社会营销渠道，地、县城区应有多家、镇乡应有二家的目标建设，力求做到合理布局，消除盲区，落实区域内能够实现电信全业务服务功能；三类的社会营销渠道，在相关城镇区域内，广泛动员报刊亭、公话超市、社区代理点、“农家乐”超市、信息服务站等人口密集地，设立充值缴费点，加装电子售卡机，配送实物卡，装订标识牌等，代办电信业务服务活动。以此形成多层次，无缝隙立体性的电信企业产品营销渠道网络。

再次，建立农村网点。首先对历史上保留下来的村级“委办”、“代办”点要倍加珍惜，在过去很长时期内，他们与电信企业同行共生，为电信企业发展电话与宽带及小灵通等重点业务、收取电信费款、代维护杆线设备立下了汗马功劳，与电信企业结下了深厚的情谊，同时与当地人民群众建立了很好的关系，具备业务营销优势，只要我们因势利导，巩固与完善，就可以发挥出很好的作用。其次，广泛发动村级当地农村能人，创建“代办”点，实现一村一点，进行人员业务培训，提供必要营销条件，加装设备，付给合理酬金，形成网络，使其成为电信企业在农村开展电信企业产品营销活动的生力军。

二、完备管理机制

（一）贯彻一体化思路。电信企业对营销渠道实行自办与社会办之“两条腿走路”的方针能否健康发展，很大部分依赖于对社会营销渠道推行“以我为主，有效管理，统一机制，共同发展”的思路；实行一体化的运行机制，就可以避免出现“各吹各的号，各奏各的调”混乱局面，造成企业不应有的损失与负面影响。如此，一方面通过“合作”、“委办”、“代办”等手段快速增加营销渠道数量、硬件环境、IT支撑系统等达标过程；另一方面通过相关人员选拔与培训、考核与管理的过程，提升营销渠道的素质，让客户感受到自办与社会办的营销渠道的服务品质没有区别，从而提升电信企业整体营销品质与效能。

（二）实行“四个标准”。电信企业在开辟社会性“多元”营销渠道时，得选择性、有条件地运用社会资源有序进行，实践证明可采取“四个标准”：一是统一准入标准，明确代理商满足经营活动的基本条件，签订协议（电信业务代理协议）、办理二项登记（工商注册登记、税务登记）、做到三个到位（人员培训到位、风险金到位、IT配置到位）；二是统一VI标准，对卖场、合作厅、充值缴费点进行合理区隔设置；三是统一补贴标准，对卖场、合作厅、专营店、代理店分别按标准进行补贴，并在开业时给予相应支持；四是统一佣金标准，对发展、维系、无线宽带专项发展，分类给予奖励。公开“游戏规则”，以利于互相约束与共同遵守。

（三）建立“五大体系”。一是建立业务支撑体系：强化沟通交流、实物请领、IT、码号资源等四项支撑；二是建立业务稽核体系，强化发票、营收款、串码、入网档案、业务规范等五项稽核；三是创建管理考核体系，强化服务、业务、资金、票据等考核；四是建立售后服务体系，在自有厅、合作厅、专营店建立三级售后服务点，在手机终端卖场建立二级售后维修点，在中国电信分公司所在地城市建立一级售后维修中心；五是建立营销指导体系，做好营销方案、柜台陈列、终端卖点、销售技巧、主动营销等培训活动。由此，建立便捷式电信产品与服务体系，以客户为导向不断优化流程，提升快速反应能力。这一体系能够通过前、后端及管控部门的密切配合和相互支撑，有效提高并加强前端客户部门的快速反应能力和营销效能。

三、几点启示

全业务运营以来，中国电信地市公司在创建社会渠道建、管、营三位一体的过程中，逐步实现了对市场的有效覆盖。以湖北电信各地市分公司为例，去年四季度以来，社会渠道发展“天冀”手机、宽带、固定电话等重点业务，一般达到企业总量的40%，并且该比例呈上升趋势，特别是经济活跃与电信业务发现领先的分公司，所占比例更高。从中可得出几点启示：

（一）和谐双赢是必然选择。实践证明电信企业所开辟的多元社会营销渠道，只有首先满足了自身的生存与发展条件，才能实现双赢与多赢，走向共同富裕的道路。而社会营销渠道的创立，特别是以销售手机终端为主要赢利途径的营业厅，其卖场的运营成本较高，终端销量若不足便难以生存。所以，电信企业应转变观念，变管理为服务、变控制为扶持，持“只要不损害客户利益、不损害电信形象、不损害电信利益，其余的问题都好商量”的态度，与其建立经济共同体，放手让其经营与发展。

（二）合理布点是成功的基础。社会渠道的规模扩张可以带动电信业务发展，但大范围布点将会影响其存活率，因此，社会渠道推进得“全面规划，合理布点”，把握好度。在“三类”社会营销渠道的布局上：一类营业厅的建立，初期只能是“一县一卖场”，城市规模大的可放宽些，以便于发挥其卖场在终端分销、中转、售后保障上的作用；二类营业点的建立，以消除服务盲区为主，需求强的地方先建，需求弱的地方缓建；三类服务点的建立，以充值缴费业务为支撑，可规模性布点，做好标识，不求排他，重在便民。

实践证明，依托固网自有渠道建立的社会渠道生存状况较好，反之则比较困难。两者对比，前者生存基础较好，有清晰的客户资源、固定的收费酬金和良好的社会关系，能很快适应融合发展需要；后者生存基础较差，对多种电信企业产品营销不熟悉，短期培训也很难使其掌握，往往只能依靠少数产品营销，难以维持；对难以维持的网点应自觉予以调整，依托固网划分业务范围，将社会渠道一并作为企业片区管理的有机部分，统一考虑，形成合力。

（三）积极扶持是必要的手段。一类社会营销渠道，其主要特征是拥有丰富的手机专卖场，鉴于其诸多微妙性与重要性，电信企业为避免过重的扶持负担与培植精力，应注意三个方面的问题：一是在县市城区内先行扶持好一家的基础上，量力而行增加到二家或三家，以实现手机终端集中供应，保障卖场的分销利润；二是以市场为导向，通过适度的营销政策扶持，维持卖场的市场热度和零售销量；三是可引进电脑、数码产品销售专区或专柜，设立手机终端售后服务专区，拓宽卖场的增收途径。针对社会渠道运营初期营销能力不足、生存压力较大的实际，电信企业应加大政策扶持力度，实行终端采购社会化降低进货成本、将终端零售利润让给社会渠道、对其销售终端给予话费补贴、佣金政策向品牌客户与中高端客户和3G无线宽带发展倾斜、设立定期到达一定业务量梯级奖励标准等办法，提高社会渠道的获利能力和幅度。

二类社会营销渠道，其收入来源的大头不是手机终端零售利润，而是新增加电信重点业务和向老用户收通信费的酬金。为此应扶持和引导合作厅开展两项工作：摸清其服务区内用户分布情况，扩大宣传提高社会知名度，引导电信客户就近缴费，用以增加收费酬金收入；在电信企业内部管理上，按照“提取目标客户--主动电话外呼--针对性营销”模式，面向其覆盖区域内的老用户，提供存费赠机、办理e家融合业务、发展电信重点业务，增强其盈利能力。

第四篇：中国电信渠道测试题

渠道考试题（5月份）

一、填空：（40空，每空1分，共40分）

1、普通社会渠道经理的职责主要包括（）、（）、（）、（）、（）几个方面，2、在电信业务重组的背景下，（）将成为市场竞争中最为显性的竞争要素，竞争对手将会投入更多资源对渠道资源进行争夺，对（）的有效掌控将成为全业务运营环境下市场竞争的焦点。

3、三大运营商已将社会渠道的（）作为关键一役在做全力准备，（）、（）、（）等关键指标已备受运营商关注，社会渠道的战略地位不言自明。

4、（）是渠道忠诚的基础：渠道代理商与运营商之间的合作关系是建立在（）的基础上的，而部分代理商并不能在合作中持续赚取满意的利润，基于此，（）必须要考虑的是如何保证（）在合作过程中的（），促进代理商忠诚度的提升，让合作达成长久共赢，进而成为（）在竞争中的制胜法宝。

5、渠道经理在运营商和代理商之间扮演着重要角色，由目前的简单政策传达、物料传递等工作，转变成为代理商的业务发展（）和（）的（），做到真正走进社会渠道经营中来，并实现角色的（）和（）。

6、社会渠道具有（）、（）、（）、（）的特点，在现有国内电信业务市场尤其是移动业务市场的发展中发挥了主导地位。另外，调查结果表明，中高端用户更习惯于去（）、（）购买手机，同时办理入网业务。

7、社会渠道的拓展对（）具有明显的推动作用。各个城市的（）是终端销售的聚集区域，也是（）争夺的焦点。目前整个通信行业正在积极推动移动（），而渠道社会化是（）的必要基础。

8、（）是指渠道经理通过实地观察、面谈、提问调查等方式收集、了解事物详细资料数据，并加以分析的方法。

9、渠道经理应通过（）、（）、（）等方法对其所负责的社会代理网点的地理位置、人流量、客户类型、运营管理、人员素质、合作意愿、竞争对手渗透情况进行清晰、量化的调研。

10、渠道经理对其所负责的社会代理网点进行调研，主要从（）、（、）、（）等三方面进行调研。

二、选择：（10道题，每题2分，共20分）

1、了解合作商是否具备成为优质合作商的资质及条件。需要掌握三方面信息：（）

A合作意愿、B合作资质 C合作能力 D合作信誉

2、了解合作门店运营情况、对电信产品的认知、产品销售情况，总结门店运营经验或协助门店对当前销售情况进行发析，寻求解决、优化方法。需要掌握哪几方面信息：（）A销售情况、B运营情况 C 售后情况 D竞争对手

3、观察法的特点 包括：（）

A观察法是有目的、有计划的搜集市场资料的过程。B 观察法要求对观察对象进行系统、全面的观察。C观察法要求综合运用多种观察工具。

D观察法的观察结果是当时正在发生的、处于自然状态下的真实情况。

4、社会渠道调研过程中，需要重点观察内容包括：（）

A观察店卫生 B观察人流量 C观察转化率

D周边的环境

5、汇报的主要特点：（）

A数字清楚 B简洁明了 C维度统一 D字迹工整

6测算法是在观察法和交谈法的基础上有针对性得到量化结果，对市场未来可能出现的变化趋势进行的估算、预测和推断，渠道经理重点使用的结果包括：()A计算人工成本。B计算总成本。

C计算利润率。

D计算竞争对手条件。

7、渠道经理将最终调研结果向上沟通，其向上沟通时主要采用汇报形式，应该注意以下几个方面的事情：()A 汇报的语气 B汇报的结构 C异常的处理 D汇报的特点

8、观察的一般要求：()A养成观察习惯，形成观察的灵敏性;B制定好观察提纲;C按计划（提纲）实行观察，作好详细记录，D最后整理、分析、概括观察结果，作出结论

9、交谈法能够简单而迅速地收集多方面的工作分析资料。但是交谈法应避免只凭主观印象，或谈话者和调查对象之间毫无目的、漫无边际的交谈。关键是要准备好以下几点，包括:（）

A关键问题的准确措辞

B对谈话对象所做回答的分类方法 C说话的内容： D谈话进行的方式：

10、调研完成后，渠道经理将对收集完成的调研资料进行整理，通过哪几项对代理商情况把握，并有针对性的提出解决方案。（）A销售密度、B收支利润表、C计件激励表 D销售态度

三、判断：（10题，每题2分，共20分）

1观察法是指研究者根据一定的研究目的、研究提纲或观察表，用自己的感官和辅助工具去直接观察被研究对象，从而获得资料的一种方法。科学的观察具有目的性和计划性、系统性和可重复性。（）

2调研法是指渠道经理通过与交谈对象进行面对面地交谈来了解渠道相关人与事基本研究方法。（）

3谈判有广义与狭义之分。狭义的谈判是指除正式场合下的谈判外，一切协商、交涉、商量、磋商等等，都可以看做谈判。（）

4在访问过程中，调研人员应该始终保持公平、中立的立场。)5对代理商：调研完成后我们可以分析出，收入从哪里来，成本从哪里来，哪些成本是可变成本，与哪些变量同向变动。哪些是固定成本。对于固定成本，关键是要加大使用，尽量摊薄。（对）

6对于店员：调研完成后我们可以分析出，他的收入来自于哪里，成本来自于哪里？哪些是可变成本？如加班时间。如何更多的带来收入？（）

7总结就是呈现调研结果，是论证系统，其要求逻辑严密，摆事实，讲道理，具有强烈的说服力，从而使之成为科学决策的可靠资料。（）

8在调研过程发现异常情况，如发现竞争策反情况，应及时向相关人员或者领导进行反应，采取措施避免问题扩大化。（）

9通过典型树标杆，采取“标杆+复制”模式，采用典型向外延的方式，快速复制，提升社会渠道服务营销水平。（）

10对经过统计分析与理论分析所得到的系统的完整的“调查资料”，在汇报成文前，需精心选择，要注意取舍。（）

四、简答题:(4题。每题5分，共20分)

1、渠道经理能力提升包括哪几个方面? 答：调研分析能力、谈判激励能力、进店培训能力、陈列优化能力、流程支撑能力、微型促销能力。

2、中国电信社会渠道的特点有哪些？

答：覆盖广、数量多、积极性高、建设快、成本可变、贴近客户。

3、一般汇报结构包括五部分内容,都是什么？

答：一是结论先行：最先呈现调研分析结果；

二是缘起：阐述做这个事情原因； 三是必要性：为什么要这么做；

四是可行性与资源：这样做可不可行？资源是否到位； 五是具体措施：即如何实施等。

4、四流三率作为门店生存和发展重要指标，其具有相当重要性，请说明具体内容？

答：四流是指人流量、客流量、销售量、销售额。

三率是指人流量转化为客流量的转化率；客流量转为化销售量的转化率；销售量转为为销售额的转化率。

第五篇：关于中国电信3G营销渠道建设的建议

科特勒先生定义营销渠道（marketing channels）为：“促进产品或服务顺利被使用或消费的一整套相互依存的组织”。渠道的功能无外是将产品或服务传递到消费者手中，同时为企业带来增值。渠道模式建立要符合天时、地利、人和等多种因素，要与企业战略、企业文化、市场细分等严密地结合起来，才能形成真正的核心竞争力。

运营商现有社会分销渠道状况

中国电信根据自身特点于2002年底启动以“大客户经理制、社区经理制、农村统包责任制、10000号客服中心制”四个主渠道为核心的营销服务体系建设。目前社会分销渠道没有作为主渠道来建设，但它却是未来发展移动业务的一个重要营销渠道。中国电信社会分销渠道的劣势主要是：分销点少且多数以卡类业务为主，不具备“机卡一体销售”的优势，基本没有移动业务销售的经验；管理分销商的经验欠缺，渠道控制力弱；渠道不够扁平，有较多的中间层次；与分销商的关系不密切；现有两大移动运营商控制了主要的移动业务分销渠道。

社会分销渠道是移动运营商目前最重要的营销渠道，占所有营销渠道销售份额的比例最大。在移动的大发展时期，它为移动业务的迅速扩张立下了汗马功劳了。

从移动运营商的角度看，分销商是移动业务发展贡献最大的“藩镇”。而大多数这些同时销售终端的分销商主要收入不是来自代办的移动业务，所以本着“两害相权取其轻”的原则，以运营商价格体系为代价换取更多的终端促销则是必然的选择。作为一些类似烟摊、报亭、杂货店等销量不大的分销商（小直供点）更视移动业务为附庸产品，尤其当两大寡头运营商激烈竞争的时候，这些分销商更是毫无忠诚度可言。而已经成为运营商在业务发展重要支柱的那些诸侯（一级分销商），现在不仅成为运营商贴近市场的一个隔层，更是拥兵自重时常与“天子”叫板，其实他们就是囤积了一部份资源而又控制了下层渠道的批发商。内耗、返利用来打价格战、为获得返利而鼓动用户转网、忠诚度低、窜货、损害运行商形象、分销商“小多杂”且过于集中等等现象都是社会分销渠道亟待解决的问题。

目前，在运营商渠道建设和管理中存在一个误区，把渠道的作用主要定位于增量和发展上，而增收和增值的功能略显不足。或者说，只是把渠道当作业务发展的一个平台。很少关注如何利用这个平台提高原有用户的APRU值；如何利用这个平台感知市场需求；如何利用这个平台维持客户关系。

中国电信3G营销社会分销渠道策略的建议

3G的发展在中国已呈现不可逆转之势，中国电信虽然通过小灵通的营销取得了许多关于移动产品的营销渠道经验，并且具有独步天下的固定电话营销渠道，但面对犹抱琵琶半遮面的3G，其营销渠道还尚显不足需要进一步的调整和变革。

鉴于电信行业务具有规模经济性和范围经济性的特点，中国电信作为移动市场的后入者，初期必然需要采取大规模放号、迅速扩大市场占有率的战略。待市场规模稳定后，提高APRU值是下一步的战略重点，此时需要重新改造社会分销渠道，完成渠道功能以“放号”为主到以 “增值”为主的转变。尤其对于以高速、大流量信息为特色的3G来说，这种转变尤为重要。依托中国电信社会分销渠道的劣势和未来可能的营销战略，建议在建设和改造社会分销渠道上考虑以下策略。

第一步，在初期采取各种方式迅速扩大分销商的数量。

目的在于迅速占领市场，保持用户量的大幅度提升。宝洁公司在1993年营销渠道转型期，借助“寻找分销商”的竞赛活动，短期内使分销商得到迅速扩张。中国电信也可采取类似方法扩大分销商规模，并可以考虑从以下途径获取分销商：现有电信业务分销商，移动业务分销商，众多的SP，烟摊、报亭等小零售店，具有连锁性质的企业（银行、邮政等）。

一年后在按照分销商业绩、忠诚度、战略要求等评价标准，从中挑选一批分销商作为长期合作伙伴。在这一点上，宝洁公司在1993－1998年期间的发展经历会给我们一些启示。鉴于分销商数目庞大、竞争激烈、窜货严重、生意规模小、利润极低，1999年宝洁公司对现有分销商重新识别和定位，从中选出了三分之一有实力并有较高忠诚度的分销商重点培养，并中止了与其它分销商的合作。当然，宝洁公司也付出了

沉重的代价。而这些问题恰恰是现在移动运营商所面临的困惑，也是未来中国电信分销渠道无法回避的难题。毕竟“鱼和熊掌不可得兼”，市场占有率的提高和经销商的规模控制在一定条件下是难以调和的矛盾，所以在分销商的选择上必须要分阶段的吐故纳新。

当市场份额趋于稳定、用户净增长率保持较低水平的时候，需要重新识别和定位渠道。根据国外移动运营企业发展经历和中国移动近期主营业务收入结构变化（见下图）情况来看，当用户净增长率较低时，APRU会呈现下降趋势，此时会出现增量不增收的现象。

而新业务的推广应用是保持APRU和主营业务收入值稳定的有效手段。通过调查发现40%以上用户都感兴趣的增值业务是：移动钱包、视频邮件、在线支付、无线局域网、家电遥控等。初期大发展时期中的那些经销商能分销这些业务的可能是凤毛麟角。主要原因是这些功能属于增值服务而非注册性的入网服务，它们与手机终端的销售关联不大，很难引起分销商的兴趣；分销商素质和专业知识有限，要全部了解如此之多而有相对复杂的业务，需要很大的培训成本；营业厅、网上增值产品超市、用户手机上网自选等方式比分销商有更大的优势。

第二步，选择一部分优秀的分销商，帮助他们完成从入网服务到增值服务的转型，发展成中国电信的战略合作伙伴。

为了保证这些分销商能够获得足够的利润，需要重新定位他们的业务范围。在这一点上，宝洁公司依然是成功的典范，1999年宝洁公司为提供了分销商多种转型方案，如：为中小零售商和批发市场补货赚取差价；以仓储或运输为主转变成物流中心；为下级客户提供咨询或其它服务。经销商在完成新的职能转变后实现了销量和利润的双丰收。中国电信的分销商转型后的职能应该涵盖以下几个方面：增值业务和套餐的分销、移动市场需求的调研、为零售商补货和业务培训等。从长远意义来看，可选择一些实力雄厚、发展潜力较大的分销商以虚拟运营商的方式让其分销中国电信的业务，这样更能建立长久的战略合作关系，江西的“鸿联九五”的经验可以借鉴。

在与分销商合作中，宝洁公司有一些值得称道的理念和方法。宝洁公司的分销商在经营宝洁产品的同时也销售其它公司的产品。宝洁公司并不是仅仅采取制裁和中止合同等强硬手段，而是让分销商了解自己的目标、战略、产品信息，以共赢为理念说服分销商停止不利于共赢的做法。也就是说只要能实现共赢，宝洁公司可以接受经销商经营多种产品。OGSM、生意回顾、ROI分析是宝洁公司与分销商真诚合作的体现。OGSM沟通的目的是为了让宝洁公司和分销商互相了解双方目标下一目标，并在具体行动计划上达成统一。每月或季度宝洁公司和分销商通过生意回顾寻找双方合作的新机会、去除合作中的障碍，对下一步计划达成新的共识。利润是所有企业生存的基础，宝洁公司的分销商也不例外，不同的分销商会有不同的利润，只有保证分销商有足够的利润所有的合作才能成为现实。宝洁公司定期与分销商分析投资回报率，使分销商消除疑虑，保持对宝洁公司产品的信心。宝洁公司通过坦诚不公的沟通、定期的纠偏和ROI分析使双方长期合作变成了现实。这些理念和方法会对中国电信与经销商的合作将大有益处。

目前，移动运营商会定期返还一定利润给经销商作为产品分销的奖励。而分销商往往借此而变相降价，从而导致整个价格体系混乱，既影响运营商的形象，又造成运营商制定的政策难以落到实处。对于这种情况，宝洁公司不直接付返利给分销商，而是建立BDF（分销商基金）。BDF由宝洁公司控制，按照宝洁公司和分销商共同形成的计划使用。分销基金主要用于分销商销售代表的工资和差旅费，分销商的促销活动，分销商的交际费用。这种做法实现了专款专用，稳定了宝洁公司的市场价格体系，便于宝洁公司的客户经理更加了解市场变化，提高了促销费用的运作效率。

第三步，结合自办渠道的特点与时俱进，创造新的社会分销渠道模式。

2G时代是以语音为主，所以分销渠道是以销售号卡为主。而3G是以高速和大流量的数据业务为主，所以社会分销渠道应随应用范围的扩展而变化。在大客户渠道中，与银行、超市、运输公司和保安公司等共建互为增值渠道；与分销商合作建设合作营业渠道；其他社会营销渠道融合（如和安利的直销队伍合作）建设人际网传播渠道。

以上对中国电信社会分销渠道的分析也只是抛砖引玉，其实还有很多渠道模式需要在实践中去摸索