物业管理的九大典型经营盈利模式

第一篇：物业管理的九大典型经营盈利模式

物业管理的九大典型经营盈利模式

在当今社会中，物业公司和小区业主之间的法律纠纷不断上演。大多数物业纠纷是因为业主得不到预期的服务，与物业公司矛盾逐渐激化，最后只能抛出拒缴物业费的“杀手锏”。而物业公司又不能停止各项基本的服务，只有靠裁减工作人员、降低服务质量维持经营，又引来业主更强烈的不满。那么物业公司真的就这么不靠谱吗?他们就真的在业主身上牟取暴利了吗?其实，物业公司也是有苦难言，很多物业管理公司还处于亏损的边缘，这一点我们通过分析其收支情况就一目了然。

一、物业管理企业的收支分析

先看看物业企业的收入来源，大致归纳就包含四个方面的收入： 一是公共性服务费用的收入，就是通常所说的物业管理费;二是公众代办性服务费的收入;三是特约服务费的收入;四是物业企业的综合经营的收入。就上述的四种收入，经过多年的实际操作经验和市场调查、研究、分析，可以看出，第一种的物业管理费基本是在政府物价部门控制的范围之内，为业主或者业主大会接受的价位，收费遵循的原则是公开、合理且与服务水平相适应。第二种的公众代办服务费，就目前的市场环境来看，水、电及其他代办项目都是控制在国家能源相关部门，物业管理企业得不到任何的手续费，只能是物业管理企业免费为住户和业主提供服务。第三、第四种服务费的收取靠的是物业管理企业有能力去充分发掘、开拓市场，如果忽视或者没有能力做到，则企业就根本没有发展的前途和空间。

再看看物业管理企业的支出情况，在实际工作中对调查的资料进行统计、分析，得出了如下的结果：

物业管理企业的支出(企业是在规范化操作下)，占物业管理费的比例分别为： 人工费：40%(占物业管理费总额);清洁：10%;工程维护：15%;园林：5%;社区活动：5%;管理成本：17%;其它及不可预计费3%，总计物业管理企业支出费用占到物业管理费的95%。那么，企业的盈利值只有5%。

所以专业物业管理企业实际上是一种微利型企业，其所收取的物业管理费在用于管理项目的支出后所剩无几，当物业公司收取物业管理费较为困难时，也就立刻面临运转困难，于是就导致不少物业公司降低服务水准、服务质量引起投诉进而形成诉讼案件。针对这一问题，物业公司不能任由其恶性循环，而应该广开思路，适应市场的需要，由管理物业到经营物业兼容并行，大力发展物业的综合经营，实现企业的盈利，走出物业管理停滞不前的圈子。只有物业管理企业盈利才能做到不断地提高物业管理水平，为广大客户提供更加优质的服务打下坚实的物质基础，而不是把业务范围局限于收取固定的物业费中。

二、实现从管理物业向经营物业过渡

这里列举九个典型的物业管理经营盈利模式：

1、战略服务经营模式

这是一种物业管理企业作为地产开发企业的附属机构，从属于地产开发企业的发展战略而形成的经营模式。在地产开发商看来，就企业的投资回报而言，物业管理子公司所产生的利润在其集团企业所占的份额几乎可以忽略不计。物业管理子公司承接非自主开发的物业，回报低，风险大，而且削弱了自主开发地产项目的服务竞争力优势。由此，很多物业管理企业将经营定位于集团企业地产开发战略服务，退出外接物业项目，如深圳几家知名地产企业下属的物业公司，就是典型的服务于集团地产整体战略的经营模式。

2、内部专业化模式

这是物业管理企业将专业化服务市场内部化的一种经营方式。为了避免物业管理企业利润的外溢和流失，物业管理企业纷纷成立电梯维保机构、清洁服务机构、绿化服务机构、机电管理机构等专业服务机构。这些专业服务机构一方面承包自己公司的服务外包业务，避免利润外溢和流失，另一方面，在资质许可的情况下，参与专业市场竞争，外拓专业服务业务，为企业获得更多利润。不少早期大型物业管理企业都采取了这种盈利模式。

3、产业链条经营模式

这是一种充分利用物业管理公司资源优势，向地产产业链条上游和下游业务延伸，从而达到整合经营、获取盈利的经营模式。目前已经有许多物管企业在地产策划代理、物业租赁销售，甚至土地测量、地价评估、地产开发、园林施工、建筑监理等产业链条环节有所作为，向地产产业集团方向发展。如深圳长城物业等公司所做的地产开发项目，深圳世房物业等公司所做的策划代理业务。

4、社区经济经营模式

物业管理企业由于服务于物业项目而具有独特的社区经济经营资源。把社区经济资源作为重要的经营资源，将管理处作为一个社区经济经营平台，开展平台型社区经济资源经营，已经成为一些物管企业的重要利润增长点。如很多物业管理企业引入家电维修机构、家政服务机构、垃圾回收机构等社会服务机构，以管理处为中心，对各类服务机构进行整合管理，从这些服务机构的经营中获取利润。也有企业以社区居民日常生活消费为营销目标，推行家庭日用品第三方物流服务经营，将家居日常消费用品，通过以管理处为基础单位的物流配送平台，进行消费品营销。另外，社区经济经营型物管企业，往往采取低价竞争取得物业项目，以社区经济经营弥补物业服务利润损失，最终达到占据物业管理市场份额，扩大服务社区规模，确保社区经济经营利润的目的。

5、规模优势经营模式

物业管理企业因项目管理获利的特性，决定了企业利润的增加很大程度上是通过物业管理项目数量增加来实现。即使是通过内部专业化策略和社区经济经营策略盈利的物管企业，也必须有多多益善的物业管理项目做支点。规模优势经营成为物业管理企业的必然选择。规模大不等于一定亏损，规模小也不必一定亏损。没有地产企业做依赖的物业管理企业，如果不遵从规模发展扩大利润的铁律，单靠社区经济的利润增长毕竟十分有限。

6、专业市场细分模式

物业管理市场细分，日益成为物业管理企业突破发展困局的策略手段，由此形成专业市场细分经营模式。专业市场细分经营模式可以形成物业公司在某类物业类型管理方面的优势，也有利于公司整合这类物业市场的拓展资源，使企业突破发展僵局，取得相对竞争优势，进而达成某种物业类型市场的相对垄断，确保其管理利润的实现。如有的公司专注于写字楼物业管理，有的专注于工业区物业管理，有的专注于医院的物业管理。

7、产品高端化经营模式

物业管理市场一直有高端市场与低端市场之分。从服务类型看，顾问服务市场利润高于全委托服务市场;从服务阶段看，新物业利润高于旧物业利润;从物业类型来看，写字楼商业物业利润高于住宅物业。每个企业都想做高端服务产品的，没人嫌钱扎手。但是，不是每个企业都可以做高端市场服务产品。高端服务产品需要的是经验优势、技术优势、品牌优势。由于物业服务属于无形的服务产品，因此，产品高端化经营模式本质上品牌化经营，只有依靠品牌高端化经营来实现经营目标。在管理经验和规范化程度日趋一致的前提下，内地物业管理企业有着比港资企业和外资企业更加“本土化”的优势，逐渐成为内地高端服务产品的竞争者。有的企业更是由于其企业领袖在中国物业管理行业的个人品牌、信誉，获得了比外资企业更加成熟的信用优势，而使企业获得更快发展。

8、成本优势竞争模式

企业竞争中的成本优势竞争策略，已经广为物业管理行业应用，并形成最主要的竞争经营方式之一。成本优势竞争模式，是物业管理行业适应日益激烈的市场竞争的主要策略选择，但却是一种难以为继的战略模式。尤其是在物业管理人力成本和服务资源成本日益升高的前提下，非理性恶性竞争所造就的低成本经营方式，导致物业管理行业日渐陷入经营困境。这并不是说成本优势竞争模式不可以作为一种有效的经营方式促使企业占据更多市场份额，获取更多利润，而是说这种经营模式一定要建立在理性竞争、科学管理、合理利润的原则基础上。这就需要物业管理行业加强行业管理，更多自觉协调。

9、多元化经营模式

严格意义上看，社区经济经营模式和产业链条经营模式都应该属于多元化经营范畴。但是，社区经济经营模式和产业链条经营模式作为一种区别于多元化经营模式的独立模式，主要是这两类模式都是物管企业依赖物业项目资源优势，以物业服务业务为核心业务，围绕物业服务而开展的经营活动。而这里所说的多元化经营模式，已经超越了物业管理核心业务范畴，从事与物业管理本身没有直接关联的其他产业的经营，如餐饮经营、超市经营、股票投资、置业投资等等。这种经营模式实质上属于分化投资经营、规避投资风险，其经营模式的选择只与投资人投资决策相关，由投资人投资资源以及投资环境决定。

以上九大物业管理经营赢利模式，其产生和发展都和物业管理市场环境以及投资人自身资源条件紧密相关，并非任何时候任何企业的随意选择。任何物业管理企业要想处理好和业主的关系，在激烈的竞争中站稳脚跟、发展壮大，赚取利润，都必须根据市场环境的变化和企业自身资源状况，来理性取舍经营策略，从而找到最适合于本企业发展的策略组合，在物业管理行业拥有一席之地。

第二篇：物业管理九大典型纠纷

物业管理九大典型纠纷

关注一：公共设施的主人究竟是谁？

近日，上海市某楼盘的地下停车库被开发商卖给了个人，使得小区的停车费用涨价，造成 车库有空位而业主却无法停车的现象，间接侵害了业主的利益。而部分小区的公共配套设施比如商铺、会所等被出让给个人的现象也不在少数，并且出让之后因为这些公共配套设施的经营范围和功能的改变，不再作为小区的配套服务所引起的矛盾，也已经开始成为物业管理方面的主要焦点之一。

解读：

这类纠纷其实牵涉到的问题就是小区的公共配套设施的“主人”到底是谁的问题，究竟是开发商还是全体业主。在《物业管理条例》中，目前只对停车位作了相关的明确规定，即“小区内的机动车停车场（库），应当提供给本小区外的单位和个人；停车位有空余的，可以临时出租给物业管理区域外的单位和个人。”而没有对共用设施和共用部位的权属等问题作出规定。解决方法：

这一系列问题目前有待相关部门制定相关法规。不过总的来说，业主们还需提高自身的维权意识，及时发现问题进行解决。

关注二：签物业委托合同还是服务合同？

据了角，目前很多小区的业主委员会与物业管理签订合同时，往往对于物业合同的性质没有明确定义，有部分小区中双方签订的是“服务合同”，有部分小区中双方签订的是“服务合同”，而有部分小区中双方签订的则是“委托合同”。

据悉，这方面的混乱使得目前最高法院案由分类中，涉及到物业管理合同的，既有服务合同纠纷，又有物业管理纠纷；而法院受理物业管理纠纷案件时，部分案件的案由定为服务合同纠纷，部分定为物业管理纠纷，还有定为损害赔偿的财产权属等其他案由。

解读：

这主要是因为对于物业管理服务合同的认识不同。据分析，如果双方签订的是物业委托合同性地的，那么就代表着由业主委托物业管理企业对小区进行管理，业主与物业管理企业是委托与被委托关系。

解决方法：

在签订物业管理合同时，需要注意的是合同的性质应该为服务合同，而不是委托合同。其最简单的方法是先看物业合同的名称，如果是服务合同，一般这个合同的名称是“物业管理服务合同”，而不是“物业管理委托合同”，同时，在合同的条款中，如果是委托合同，一般会表现为“甲方委托乙方”，而服务合同则一般是“甲方为乙方提供服务”。

关注三：物业管理费问题

近期牵涉到物业管理费的主要有两个方面的内容，一个是物业管理费究竟包含了一些什么费用，由于相关条例出台后，“物业管理费”的包含费用项目与以往有所不同，而部分物业公司在给予业主的收据上往往只标明“物业管理费”5个字，所以容易导致业主们对于其概念的含糊而产生纠纷。另一个矛盾比较集中的是物业管理费收不到的问题，这主要体现在少数开发商在房屋销售低潮时，经常许诺减免部分业主物业管理费，待业主入住后，物业管理企业却不予兑现；有些则是其他业主对减免物业管理费的做法坚决不同意，造成业主之间、业主与物业管理企业之间的矛盾。

解读：

由于“物业管理费”是个大概念，一般来说是指保安费、保洁费、保绿费、管理费4项，但对于很多业主来说，很容易把这4项内容与额外的日常公共设施设备维修费以及电梯、水泵运营能耗等掺合在一起。同时，由于物业管理公司在收取了物业管理费用后，有的开发票、有的给收据，使得很多业主对于自己缴纳的“物业管理费”究竟包含了一些什么内容不甚清楚。因此，在某些小区里其收缴率相当低，有的甚至低至20%―30%，使得物业管理难以为继，造成其他已缴费业主的心理不平衡。《物业管理条例》第四十一条只讲了合理公开收费问题，而基本物业服务费由哪些构成没有罗列出来，造成应该付的不付，而不该付的也付的怪现象。解决方法

在收费方面，物业公司应该在给予业主的相关物业管理费用缴费收据上，将相关的收费目录名称和费用全部罗列清楚，不能简单地以一个“物业管理费”的名称来取代其中各类的费用名称。

关注四：业主大会越权业主该怎么办？

小区的业主大会难以召开，即使召开后也存在已经成立的业主大会换届难、业主委员会交接难的问题，也是近期物业方面矛盾比较集中的一个方面。同时，由于业主委员会、物业管理企业的运作缺少相关监督，侵害业主权益的事件不断出现，比如业主所享有的大会讨论事项的表决权、制定、修改公约和大会议事规则权、选举及解任业主委员会成员权、监督业主委员会和物业管理企业履行职责等权利，在实践中经常被侵犯等引出了不少矛盾和纠纷 解读

现行《物业管理条例》对这个方面的规定较为简单，没有对无业主大会诉讼程序进行配套的相关法律法规，执行中存在诸多问题，比如业主对业主委员会、物业管理企业的运作如何有效监督，对业主大会选任事项意见不一，业主大会、业主委员会的不适当决定、侵害利益等是否可通过诉讼解决等。

解决方法：

业内人士建议，业主可以采用在业主大会内部设置监督部门等方式，来避免业主大会的越权行为等。

关注五：开发商与物业管理的“父子关系”。

如今部分与开商互为“父子关系”的物业管理公司，很容易出现对于房屋质量等问题不重视，以及开发商和物业管理公司之间互相“踢皮球的现象。尤其是在涉及开发商利益时，物业管理企业常对开发商予以袒护，造成业主与物业管理企业矛盾加重，业主往往以拒付物业管理费来抗拒，加之小区业主大会、业主委员会迟迟无法成立，前期物业管理时间很长，有的长达七八年，矛盾越积越深。

解读：

《物业管理条例》第二十四条规定了房地产开发与物业管理相分离的原则，应通过招投标的方式选聘物业管理企业。但到目前为止，大多数小区物业管理企业均是由开发商派生出来的，即使实行招投标，由于难以真正建立公平竞争的招投标机制，开发商派生出来的物业管理企业仍处于优势地位，往往是其中标，这种建设与管理的“父子关系”依然普遍存在。解决方法：

入住小区的业主们在符合条件后，也就是说小区内房屋出售并交付使用的建筑面积达到50%以上，或者是首套房屋出售并且交付使用已满2年的，一定要及时召开业主大会会议成立业主大会，来维护自身权益。

关注六：谁做纠纷诉讼人

由业主大会还是继续由业主委员会代表全体业主参加诉讼，这是当前法院在审理此类案件时遇到的突出问题。

解读：

据了解，在《物业管理条例》出台之前，上海法院依据《上海居住物业管理条例》，规定由业主委员会代表全体业主参加诉讼，解决物业小区涉及全体业主共同利益诉讼的问题。而《物业管理条例》出台后，业主委员会的作用发生了变化，《上海居住物业管理条例》规定，业主委员会是在物业管理区域内代表全体业主对物业实施自治管理的组织。《物业管理条例》则规定物业管理区域内全体业主组成业主大会。业主大会应当代表和维护物业管理区域内全体业主在物业管理活动中的合法权益，业主委员会是业主大会的执行机构。

解决方法：

在涉及到小区公共设施设备和公共利益的物业管理纠纷时，必须由业主大会的名义起诉，并且需要得到具有表决权的2/3业主通过。否则以业主委员会的名义起诉，否则有可能要承担败诉的责任。

关注七：物业公司究竟是管理还是服务？

由于物业管理尚未形成规范的市场机制，物业管理企业不严格按物业服务合同履行、不按规章制度办事等忽视业主的合法权益的事件时有发生，不少物业管理企业将自己凌驾于业主之上，收费标准模糊不清，多收费，少服务，质价不符，任意调价；处理问题和解决矛盾方法简单生硬，打骂业主时有发生。

解读：

《物业管理条例》除规定物业管理的服务义务，同时赋予了其维护物业安全、物业合理使用的一定社会管理责任，但法规并未赋予物业管理企业任何一点权力。表现在物业管理企业对业主违反法律法规、业主公约和业主临时公约仅有告知、制止、报告的权利，并没有处罚权和措施权；从理论上分析，物业管理企业并非物业所有人，它是受物业所有人委托或合同约定管理小区物业和秩序，其对物业所有人处分自己财产的管理权也有限的，不具有权利源，其是否有诉讼的请求权法律规定不明确，存在较大争议，造成业主块规搭建、装修、拆除承重墙等危害其他业主的行为无力阻止。

解决方法：

此类矛盾在近期发生的数量较多，主要解决方法需要物业公司对自身的意识进行高速，物业公司是以服务为主而不是管理为主。

关注八：业主与物业公司权利义务不对等。

这方面主要体现在对于业主欠交物业管理费以及违章搭建的处罚规定较少，造成业主无论有什么原因不满，都以拒交物业管理费来抗辩。另外在目前法律柜架下，缺少住户与所有权人的区分和规制，对非业主使用房屋而拒交物业管理费的现象，无任何制约措施。解读：

虽然《物业管理条例》第一条就规定应当维护业主和物业管理企业的合法权益，但在后面具体条文中，对物业管理企业的相关法律责任规定多，而对业主的法律责任只有两三条原则规定，约束力明显不够，在业主权益保护方面，对业主权利则规定较为详细明确，而对业主违反义务如何承担责任的规定则不明确、不具体，有的甚至就根本没有罗列出来。在实际管理中，对于块规装修、乱停乱放、私搭乱建等现象，依据现行条例，物业管理企业管理力度有限，业主大会、业主委员会缺乏程序规定和具体措施，难度较大；相邻相关业主在未直接损

害其利益时，大多采取明哲保身的处事原则，有的甚至侵害到自己身上了也不敢出来交涉，反而迁怒于物业管理企业不帮他出面解决问题，多数也不愿出面反映；物业管理企业管理权限受到限制，目前也争议较大。

解决方法：

这方面仍然有待相关法规进行完善。

关注九：小区之间如何划分？

这类方面的矛盾纠纷主要体现在小区与小区之间因为封闭式小区封闭通路，导致别的小区行路不便而引发的矛盾；或者是在两个小区合并时，由于不同品质楼盘的性价比等因素，间接导致高品质楼盘贬值、低品质楼盘的升值的现象。

解读：

《物业管理条例》关于管理区域的划分在第九条里原则规定应以共用设施设备、建筑物的规模、社区建设等综合因素来考量，具体授权地方政府制定实施细则。而本市的相关规定也比较原则，在实践中也难操作，造成此类案件久拖不决。

解决方法：

比如何为自然街坊，以哪个年代为准，以谁的标准来划分，以及何为封闭小区，是物理状态封闭，还是法律状态封闭，尚无一个明确的科学的解释。对于凡是其设置的设施设备是共用的可以划分为一个管理区域的规定，在有些纠纷当中就那些设施设备应该算共用存在较大争议，是只要满足一件设施设备就可，还是需要全部设施设备，目前没有定论。

第三篇：物业管理十大盈利模式

物业管理十大盈利模式

毋庸讳言，目前中国物业管理 行业的发展面临经营困局。物业管理收费标准十几年不

主委员会或业主单位）手握物业资源，面对诸多物业服务企业，具有得天独厚的谈判能力，要求降低服务费用，提高服务质量，等等。这些就是目前物业管理行业所面临的市场环境。和任何个人的发展一样，物业管理企业 无法选择环境，只能选择应对市场环境的策略。纵观二十年来中国物业管理行业发展，为了企业的生存和发展，物业管理企业各出奇计，形成了形形色色的经营模式。通过对这些经营模式的梳理，有利于物业管理企业根据自己的企业内外环境，选择适合自己的经营方式和盈利模式。

根据物业管理企业的经营战略、发展策略 以及利润增长结构，可以将目前物业管理企业的盈利模式归纳为十个大类。

1、战略服务经营模式

这是一种物业管理企业作为地产开发企业的附属机构，从属于地产开发企业的发展战略而形成的经营模式。由于物业管理企业本身利润偏低，加上近年来市场环境不断恶化，即使是物业管理行业发展良好的深圳、上海、北京等城市，物业管理行业平均利润率都不超过5%。在地产开发商看来，就企业的投资回报而言，物业管理子公司所产生的利润在其集团企业所占的份额几乎可以忽略不计。物业管理子公司承接非自主开发的物业，回报低，风险大，而且削弱了自主开发地产项目的服务竞争力优势。由此，很多物业管理企业将经营定位于集团企业地产开发战略服务，退出外接物业项目。如深圳几家知名地产企业下属的物业公司，就是典型的服务于集团地产整体战略的经营模式。

2、内部专业化模式

这是物业管理企业将专业化服务市场内部化的一种经营方式。为了避免物业管理企业利

润的外溢和流失，物业管理企业纷纷成立电梯维保机构、清洁服务机构、绿化服务机构、机电管理机构等专业服务机构。这些专业服务机构一方面承包自己公司的服务外包业务，避免利润外溢和流失，另一方面，在资质许可的情况下，参与专业市场竞争，外拓专业服务业务，为企业获得更多利润。不少早期大型物业管理企业都采取了这种盈利模式。

3、产业链条经营模式

这是一种充分利用物业管理公司资源优势，向地产产业链条上游和下游业务延伸，从而达到整合经营、获取盈利的经营模式。目前已经有许多物管企业在地产策划代理、物业租赁销售，甚至土地测量、地价评估、地产开发、园林施工、建筑监理等产业链条环节有所作为，向地产产业集团方向发展。如深圳长城物业等公司所做的地产开发项目，深圳世房物业等公司所做的策划代理业务。

4、社区经济经营模式

物业管理企业由于服务于物业项目而具有独特的社区经济经营资源。如何利用这些社区经济资源，开展多种类社区经济经营活动，为企业获取附加利润，一直都是物业管理企业最关注的经营重点之一。将社区经济资源作为重要的经营资源，将管理处作为一个社区经济经营平台，开展平台型社区经济资源经营，已经成为一些物管企业的重要利润增长点。如很多物业管理企业引入家电维修机构、家政服务机构、垃圾回收机构等社会服务机构，以管理处为中心，对各类服务机构进行整合管理，从这些服务机构的经营中获取利润。也有企业以社

品，通过以管理处为基础单位的物流配送平台，进行消费品营销。然而社区经济经营模式的基础是社区项目的数量和总体规模，因此，社区经济经营型物管企业，往往采取低价竞争取得物业项目，以社区经济经营弥补物业服务利润损失，最终达到占据物业管理市场份额，扩大服务社区规模，确保社区经济经营利润的目的。

5、规模优势经营模式

物业管理企业因项目管理获利的特性，决定了企业利润的增加，很大程度上是通过物业

管理项目数量增加来实现。即使是通过内部专业化策略和社区经济经营策略盈利的物管企业，也必须有多多益善的物业管理项目做支点。规模优势经营成为物业管理企业的必然选择。前些年物业管理行业有规模经济与规模不经济论争，就本人看来，经济不经济与规模无直接关联，关键在于物业管理项目的效益。有的物业管理企业“规模”了也很“经济”，而也有物业公司“不规模”了也很“经济”。本质上都是取决于项目管理的效益以及整合管理的水平。至于规模公司因管理水平以及分（子）公司管控难点而招致亏损的问题，本质上不是规模问题，而是管理问题。规模大不等于一定亏损，规模小也不必一定亏损。没有地产企业做依赖的物业管理企业，如果不遵从规模发展扩大利润的铁律，单靠社区经济的利润增长毕竟十分有限。

6、专业市场细分模式

物业管理市场细分，日益成为物业管理企业突破发展困局的策略手段，由此形成专业市场细分经营模式。专业市场细分经营模式可以形成物业公司在某类物业类型管理方面的优势，也有利于公司整合这类物业市场的拓展资源，使企业突破发展僵局，取得相对竞争优势，进而达成某种物业类型市场的相对垄断，确保其管理利润的实现。如有的公司专注于写字楼物业管理，有的专注于工业区物业管理，有的专注于医院的物业管理。

7、产品高端化经营模式

物业管理市场一直有高端市场与低端市场之分。从服务类型看，顾问服务市场利润高于全委托服务市场；从服务阶段看，新物业利润高于旧物业利润；从物业类型来看，写字楼商业物业利润高于住宅物业。每个企业都想做高端服务产品的，没人嫌钱扎手。但是，不是每个企业都可以做高端市场服务产品。高端服务产品需要的是经验优势、技术优势、品牌优势。由于物业服务属于无形的服务产品，因此，产品高端化经营模式本质上品牌化经营，只有依靠品牌高端化经营来实现经营目标。在中国物业管理市场发展初期，港资物业管理企业、外资物业管理企业凭借技术优势、经验优势和品牌优势，基本上垄断了高端物业管理服务 产品市场。近年来，中国内地的物业管理企业异军突起，凭借扎实的现场服务管理经验和二十

年来物业管理经验技术，开始抢夺高端物业服务市场。在管理经验和规范化程度日趋一致的前提下，内地物业管理企业有着比港资企业和外资企业更加“本土化”的优势，逐渐成为内地高端服务产品的竞争者。有的企业更是由于其企业领袖在中国物业管理行业的个人品牌、信誉，获得了比外资企业更加成熟的信用优势，而使企业获得更快发展。

8、成本优势竞争模式

企业竞争中的成本优势竞争策略，已经广为物业管理行业应用，并形成最主要的竞争经营方式之一。成本优势竞争模式，是物业管理行业适应日益激烈的市场竞争的主要策略选择，但却是一种难以为继的战略模式。尤其是在物业管理人力成本和服务资源成本日益升高的前提下，非理性恶性竞争所造就的低成本经营方式，导致物业管理行业日渐陷入经营困境。这并不是说成本优势竞争模式不可以作为一种有效的经营方式促使企业占据更多市场份额，获取更多利润。而是说这种经营模式一定要建立在理性竞争、科学管理、合理利润的原则基础上。这就需要物业管理行业加强行业管理，更多自觉协调。

9、多元化经营模式

严格意义上看，社区经济经营模式和产业链条经营模式都应该属于多元化经营范畴。但是，我将社区经济经营模式和产业链条经营模式作为一种区别于多元化经营模式的独立模式，主要是这两类模式都是物管企业依赖物业项目资源优势，以物业服务业务为核心业务，围绕物业服务而开展的经营活动。而这里所说的多元化经营模式，已经超越了物业管理核心业务的选择只与投资人投资决策相关，由投资人投资资源以及投资环境决定。

10、兼并式发展经营模式在物业管理行业发展早期，很多地产公司创办物业管理企业，除了出于强化地产售后服务竞争优势的策略目的之外，多是考虑增加新的利润增长点以及妥善安置关系户。随着物业管理竞争日趋激烈，物业管理行业平均利润逐渐降低，物业服务成本不断提高，出现了物

管企业经营困难增多的现象。加之许多地产商逐渐走向专业化，把精力集中于更具盈利能力的主业上，这就为专注于物业管理经营的大型物管企业提供了以资本运作为主要形式的市场机会，于是形成了近期的物管企业兼并型经营模式。这种经营模式的出现，是中国物业管理行业市场发展的必然结果。

以上十大物业管理经营赢利模式，其产生和发展都和物业管理市场环境以及投资人自身资源条件紧密相关，并非任何时候任何企业的随意选择。任何物业管理企业要想在激烈的竞争中站稳脚跟、发展壮大，赚取利润，都必须根据市场环境的变化和企业自身资源状况，来理性取舍经营策略，采取适合于本企业发展的策略组合。而协助物业管理企业梳理自身资源，根据市场环境变化，规划发展战略，塑造经营盈利模式，这本身也是物业管理顾问服务的核心内容。目前的物业管理顾问市场中，可能也只有资深的深圳市北方物业管理有限公司，是首先而且是全国唯一将此项企业咨询性服务纳入物业管理顾问服务的企业。

第四篇：2010年九大典型物业管理案例分析

案例：2004年5月，陈某与某物业公司签订了入住协议书。某日，陈某晚上下班后将自己的摩托车未加防盗装置就停放在了小区内，等第二天上班时，陈某发现自己的摩托车已不在停放点了，便立即报了警，但至今未破案。今年10月，陈某起诉至法院，请求法院判令物业公司赔偿摩托车的损失。

分析：陈某在入住后，与物业公司签订了入住协议书，该合同是物业公司对陈某提供物业管理服务的承诺和陈某愿意接受服务和物业管理的明确表示。双方并未就陈某的财产由物业公司保管签订过保管合同或有其他约定，物业公司无保管陈某摩托车的义务。尽管物业公司对小区的安全负有日常管理的义务，但其所承担的小区安全防范的义务只是协助义务。点评：

当前，业主与物业公司的纠纷不少已经开始转移到家庭财产的失窃方面。由于业主家里的财产被盗事件经常发生，于是许多业主片面理解物业公司就是小区的“第二警力”，一旦自己家庭财产遭遇损失动辄就将物业公司推上被告席，然而这并不代表物业公司必须承担业主失窃的后果。

业主与业主直接对簿公堂

案例：王某与李某是邻居关系，2004年7月中旬，王某未将其空调室外机安装在物业指定位置，而安装在正对李某房门的位置，空调机启动后，热风从窗户吹进邻居房内，加之噪音影响，扰乱了李某的休息。所以李某就一纸诉状将邻居王某告上了法庭，要求王某拆除空调室外机并赔偿精神损失。

分析：王某作为小区业主对自有房屋依法享有权利，但必须接受相应的限制。王某将空调器的室外机移至房屋的北侧外立面，违反了《民法通则》的关于相邻关系的有关规定，李某得到法院的支持也在情理之中。点评：

目前，业主与业主之间因相邻关系而引发的纠纷正呈逐步增多的趋势，其现象不外乎业主违章搭建或擅自改变房屋结构和使用功能以及侵占公共区域等方面。以前，有的业主不了解，有的业主出于私心或碍于邻居的情面一般不愿直接与邻居对簿公堂，而是选择由物业公司出面处理，如物业公司不肯协调，则大多以拒付物业服务费相要挟，无形中物业公司做了他们的“替罪羊”。

物业管理费要明示

去年4月，某物业公司正式进驻某高档小区，行使前期物业管理权。根据商品房预售合同附件约定，物业公司每月应收取每平方米4.5元的物业管理费，当业主入住该小区后，就发生有的业主以隔壁相近楼盘每平方米只收2.4元为由，拒付物业费并投诉到物价管理部门。物价管理部门接到投诉后，经过调查作出了处罚通知书，某物业公司不服，提出行政复议。分析：根据物业管理条例的相关规定，新建商品房物业管理费的收取标准应由建设单位与购房人协商确定，并应在预售合同的附件中予以明示，物价管理部门只是登记备案而已。点评：

当前，有关因物业管理收费标准问题而发生的纠纷成为了老生常谈的话题。这当中既有物价管理等政府部门如何转换角色的问题，又有物业公司如何规范收费服务以及业主如何适应市场规律，遵守市场游戏规则的问题。总的来说，物业管理作为市场化的产物则应完全由市场来决定价格。

业委会擅自打官司

案例：本市东部某小区业委会今年共打了5起官司，四输一赢。赢的是夺得了一间业委会办公用房，业委会委员们再也不用到小区隔壁的咖啡馆碰头开会了。输的官司里有一个是侵害了物业公司的商誉，须赔偿几万元，业委会希望每家每户分摊几百元钱，但遭到绝大多数业主的反对，理由是这5起官司中没有一起征得过业主大会的表决通过。因此，业主表示该由业委会成员本人承担诉讼风险，业委会准备将拒付诉讼费的业主告上法庭，由法院替业委会做主，讨回公道。

分析：国务院《物业管理条例》规定，谁拥有房地产权证谁就是业主，业主大会是广大业主的权利机构，而业委会则是一个执行机构，它既不是企业法人，也不是群众自治组织，它无权作出任何重大决议，包括物业公司的选聘以及诉讼等有关广大业主切身利益的决定，必须按照法律法规的规定，得到管理区域有投票权的三分之二以上通过并明确授权才能生效。点评：

目前，在本市一些小区，有的业委会擅自自作主张的现象比较严重。有的业委会动不动就提起诉讼，有一个小区业委会一年里共打了8起官司，输了官司业委会就辞职不干了。有的业委会虽然形式上通过了书面投票表决，而大多在征询意见时往往写上这么一句话：如果你未在规定的时间里将征询意见表寄回业委会，则视为业主同意诉讼云云。这种做法其实是法律本身所禁止的。法律明确规定：投票表决有3种，即同意、反对、弃权。既不能将弃权票加在反对票身上，更不能将弃权票强加到同意票的头上。

物业公司截留物业管理费

案例：虹桥开发区某广场业委会与物业公司签订了一份《物业管理服务合同》。合同约定业委会将广场全权委托物业公司进行管理，物业公司可按市场有关规定提取12%的管理酬金，物业管理费若有节余则归业委会所有。2004年8月，合同期满，物业公司拒绝将多余的物业管理费归还业委会，于是东家就将物业公司请到法院讲道理去了。

分析：根据《物业管理条例》的相关规定，物业公司进行物业管理服务可以按照酬金制或包干制的方式收取劳务报酬，但若采取酬金制的，则节余的物业管理费应属于业主大会所有，物业公司不得截留、挪用。点评：

该物业公司在管理期限届满后，拒绝将物业管理费结余款交付给广场业委会，显然与双方的约定相悖，侵害了广场业委会的合法权益。目前，业主通过业主大会表决由业委会追诉物业公司业委会用房、停车费等官司越来越多，业主的维权意识普遍增强。

前物业公司拒绝“退场”

案例：徐汇某小区今年物业管理服务合同正到期，业委会出钱请了专业物业咨询公司做招投标工作，原物业公司也参加了投标，结果由本市一家知名物业公司夺标。原物业公司不肯退出，僵持了3个月，这家中标物业公司一举将原物业公司和业委会推上了被告席，要求赔偿不能履行合同的经济损失。

分析：根据《物业管理条例》的相关规定，物业管理服务合同到期，原物业公司应做好将物业管理资料的移交给新物业公司的工作，并及时撤离管理区域。点评：

当前，物业管理服务合同到期或未到期更换物业公司而引发的老物业不走，新物业进不来的窘境经常上演。有的物业公司一旦落选，就感觉脸上无光，拒绝退场，不遵守游戏规则，给本市规范的物业管理服务市场平添了几分不和谐的声音。

物业成楼盘营销手段

案例：今年3月，本市某知名物业管理公司从媒体上获悉某开发商欲将40万平方米建筑量的小区前期物业管理委托给一家有实力、有品牌的物业公司管理。于是，这家物业公司经过精心准备，在几十家投标单位中一举夺魁，接下来草签协议，将该物业公司进行前期管理写入了商品房预售合同的附件里，吸引了不少买家。到了10月，开发商开出了非常苛刻的条款，逼中标物业公司自动退出，将自己下属的物业公司隆重推出，于是，物业公司与开发商对簿公堂在所难免。

分析：根据《物业管理条例》的规定，住宅物业的建设单位，应当通过招投标的方式选聘具有相应资质的物业管理公司。点评：

目前，物业公司因前期物业管理费以及空置房管理费问题与开发商闹上法庭的并不少见，但像在媒体公开实行招投标中标而遭开发商毁标的则是首例。可见，目前仍有部分开发商为了有利销售，可以采取一切手段来达到其目的，因此，政府主管部门的监督与管理应该时刻不能放松监管。

类型八业委会换届选举 案例：2004年6月，闵行某小区因业委会任期即将终止，部分业主在当地居委会的主持下成立了选举新一届业委会的筹备组，前任业委会业主认为自己应当是下一届业委会筹备组的成员，于是不去报名登记参加业委会委员的选举，又不满新一届业委会的选举结果，于是将给予他们登记备案的房地办告上了法院，指责房地办人员违法行政。

分析：由于新的《上海市物业管理规定》对业委会到期后如何选举下一届业委会没有作出相关的明确规定。它不是换届选举，因此根本不需要上一届业委会成员以业委会委员的身份参与新一届业委会的选举工作，而应是以一个业主的身份重新到筹备组登记参加选举。点评：

目前，在本市某些小区的选举过程中，由于该类问题而引发的诉讼正在逐步增多。业委会委员或主任的逐步“吃香”，与我国房地产物业管理的发展与进步是分不开的。相反，相关的有关业委会的选举程序、标准等规定几乎是空白，给纠纷的产生埋下了伏笔。

维修基金“大挪窝”

案例：2004年2月，浦东某小区的业委会主任擅-考w试大-自主张，将小区的物业维修基金由原来存在某银行账户上的钱，来了个“乾坤大挪移”，寄放到了自己亲戚朋友工作的银行账户上，而且其利息大大低于以前的银行，结果引发了业委会委员与委员之间的严重冲突。分析：根据《物业管理条例》的有关规定，小区的物业维修基金的动用、续筹以及影响到其利益的，应由业主大会三分之二以上有投票权的业主决定。点评：

对于新建商品房维修基金的管理与使用，目前存在较大问题的主要是维修-考w试大-基金的管理缺乏监督机制。虽然法规明确由业主大会行使监督权，但对如何监督却没有明确的说法。有的小区少则几百万元、多则上亿元的维修基金，吸引着小区里个别本身财产并不丰裕的业主。因此，在有些小区，业委会委员一职成了某些人追逐的“香饽饽”。

第五篇：现代物业管理公司盈利模式

现代物业管理公司盈利模式初探

[摘要]：本文在对我国传统物业管理的盈利模式进行概括及评价的基础上，通过构建现代物业管理服务体系，提出了现代物业管理公司盈利模式，并且较为全面地论证了现代物业管理公司盈利模式在实践中实施的可行性。

我国物业管理产生于上世纪80年代初，是在借鉴和吸收国外及香港房屋管理的基础上逐步发展起来的，从管理模式的发展过程看，我国物业管理经历了三个阶段：房管式的物业管理通过招标获得物业管理权的物业管理。建设部已经明确提出要在2000年前彻底改变“谁开发、谁管理”的垄断经营局面[1]，目前我国物业管理已经进入了“双向选择”的市场化运作时代。因此，在新的竞争环境中，物业管理公司如何组织和利用资源，开展多种经营，拓宽盈利空间，从而创造最大化的利润，增强市场竞争力，是值得我们研究的。

本文所定义的盈利模式是指：物业管理公司如何组织和利用资源，通过哪些途径，提供什么样的服务来创造利润。

一、对我国传统物业管理公司的盈利模式概括及评价

1、传统物业管理服务体系

公司都是通过经营某些价值业务来获取利润的，物业管理公司是通过向业主提供某些服务，满足业主的需求来获取利润的。目前我国物业管理公司提供的服务主要有两个基本大类：

[2]（1）基本服务：房屋、设备的维修、维护和保养，环境卫生、安全消防、清洁绿化等的管理。（2）增值服务：代送牛奶、报纸，小孩接送，室内装修，电器修理，商务服务等。这两类服务有一个共同的特点：都是强“机能性”的，即服务结果是有形的、具有某种功能的，如：基本服务为业主创造的价值在于：房屋的保值、增值，设备的正常运行，业主安全感的获得，优美环境的创造；增值服务为业主创造的价值在于：为业主提供方便，给业主提供信息，节约业主的时间等。传统物业管理公司提供的服务体系可以用如下示意图表示：

图1传统物业管理服务体系

2、传统物业管理公司盈利模式的特点

由上述物业管理服务体系可以总结出传统的物业管理服务公司盈利模式具有以下几个特点：（1）物业管理公司创造利润的途径有两条：一是通过提供基本服务向业主收取物业管理

费，二是通过提供增值服务向业主收取劳务费。（2）物业管理公司提供服务所利用和组织的资源主要是本公司自己的资源：如公司的专业技术、设备、管理人员等。

3、对传统物业管理服务公司盈利模式的评价

目前我国绝大数物业管理公司都是根据这种盈利模式来开展经营的，相对于最初的单靠“管房、养房”来收取较低的租金是一大进步；其中的通过提供增值服务向业主收取劳务费来获取利润这在国外的物业管理中是比较少见的，是我国物业管理实践中一个创新。然而，这盈利模式也具有很大的局限性：经营思路狭窄，获利途径少，利润空间小。其中“利润空间小”主要是因为（1）对于业主来讲，物业管理费是一项需要永久性投入，消费额较高的费用，对于全社会的普遍性利益影响比较大，鉴于我国目前的经济发展程度和业主的收入水平，国家对于这项费用的收取一般给予定价或指导价，限制了利润率（如：规定一般住宅小区物业管理的最高利润率在10%左右），因此物业管理公司不可能从基本服务中获取高额的利润。（2）虽然目前我国绝大多数的物业管理公司都设置了增值服务项目来弥补利润的不足，但由于自身资源、能力及人员素质的限制，服务层次低（主要是劳动密集型），服务项目少等原因，增值服务利润空间也还未能够被物业管理公司充分挖掘。

这种盈利模式的局限性在物业管理实践中主要表现在：物业管理公司的收费不能弥补开支，亏损的多，把获取利润注意力的转向擅自提高收费标准或者降低服务标准（如：垃圾不能做到日产日清，保安措施不得力，电梯不能保证“全天候”运行等），以减少管理开支，从而出现与业主纠纷多、投诉率高等问题，不利于物业管理行业的发展。

当然，物业管理公司可以采取许多措施来提高利润空间：提高基本服务质量，适当提高管理费；增加更多的增值服务项目并提供优质服务；争取获得更多的物业管理权，实行规模经营，降低管理成本等。然而，本文认为：物业管理公司经营者还应该从观念上拓宽经营思路，放开眼界，创造新的盈利模式。

二、现代物业管理公司盈利模式

[3]

说明：“

“

为拓宽经营思路，物业公司必须改变以下几个观念：（1）在现代物业管理中，物业公司不仅是服务的供应者，还应成为服务的组织者，是服务的集成商；（2）在现代物业管理中，服务的对象不应仅局限于所管辖小区内的业主，还包括：建筑开发商、购房者、游离于社会中的服务供应商；（3）在现代物业管理中，物业公司可利用的资源不应仅限于本公司专业技术、设备、管理人员，还包括信息和知识，信息和知识成为重要的资源；（4）在现代物业管理中，物业公司在提供“机能性”服务的基础上，还应给予业主提供“情感性”服务，创造良好社区文化氛围，为开发商和自身品牌创造价值，同时也使业主的物业有更大升值。按着此种思路，本文从系统的角度，构建了现代物业管理服务体系（见图二）。

2、现代物业管理公司盈利模式

上述现代物业管理服务体系表明了现代物业管理公司盈利模式的核心理念是物业公司经营要以全面提升客户价值为核心，实现自身的业务的增值。与传统物业管理体系相比，要实现以下几个转变：

（1）经营资源组织多元化、社会化。物业管理公司至少可以组织的四类资源来创造利润：公司自身的资源，如公司的专业技术、设备、管理人员；公司积累的关于所管辖小区业主需求的信息资源；公司积累的关于物业管理方面的知识、经验；整合社会的相关资源。

（2）利润来源的多元化。物业管理公司可以通过四条途径来创造利润：公司利用自身资源，在小区业主群体提供基本的基础上充分开展增值服务，收取物业管理费和劳务服务费；公司通过创建信息服务平台，把小区业主的需求信息“出售”给社会服务供应商，获取信息服务费；公司利用掌握的物业管理方面知识和经验向购房者和房产开发商提供咨询服务，获取咨询服务费，或在与开发商共同打造房产品牌中，接受开发商的补助；公司通过创建社区文化平台，向小区业主提供“情感”服务，虽然不能直接从这项服务中获得收入，但它能间接的创造利润：因为社区文化能够营造融洽、和睦的社区氛围，加强业主群体之间、物业管理经营者与业主群体之间的交流和沟通，增进感情，为业主之间的互动创造增值机会，这一方面有利于开展日常管理工作，业主也愿意把更多的增值服务委托给物业管理公司来提供；另外一方面有利于物业管理公司收集和积累关于业主群体的需求信息，因此，“情感”服务实际上起着“放大”利润的作用。

（3）服务对象的多元化。在现代物业管理公司盈利模式中，物业管理公司所扮演的“角色”既是服务的供应者又是服务的组织者，是现代服务集成商。服务的对象是多元的，不光是小区业主群体，而且包括购房者、房产开发商、社会服务供应商。

三、现代物业管理公司盈利模式能够实现的理论依据

本文上述比较系统地描述了现代物业管理公司盈利模式的核心理念，那么这种盈利模式 在我国物业管理实践中是否能够实现呢？具体地说：（1）资源是否能够组织和获取？这回答了物业管理公司是否能够提供这些服务。（2）被服务者是否存在这些服务的需求？这回答了物业管理公司提供的服务是否有可能实现。

1、资源的组织、获取和利用

这里阐述的资源主要是指：信息资源，知识资源，而不涉及公司的自身资源。

 信息资源物业管理服务（主要指基本服务）与一般的服务（如：法律咨询，教育，医疗保健等）有一个明显的区别：就是服务的提供者是在服务接受者的场所（如：住宅小区内）提供服务，服务的消费也是在服务接受者的场所内进行的。这就意味着物业管理公司与业主群体是高度接触的，因此，只要基层管理人员在日常的工作过程中，有意识地调查、搜寻和积累，客观上物业管理公司是有条件获得业主的需求信息的，另外，物业管理公司在提供优质服务的基础上，通过创建社区文化平台，如：杭州南都物业管理公司组织成立业主俱乐部，通过俱乐部组织各种社区文化活动，丰富业主的业余生活，加强与业主的沟通和交流，与业主群体建立起一种永久性的良好的感情关系，增强业主的信任感，那么业主也会愿意主动向物业管理公司提供他们的需求信息。当然，信息的搜集是一个长期积累的过程，搜集的信息也许是零碎的，有些信息或许是无效的。因此，信息要真正成为一种资源，还需要一个整理和评估的过程。首先，物业管理公司可以利用现代信息网络技术建立社会服务供应商的信息要建立服务供应商的信息网络，通过有效的评估并以契约的形式建立与供应商之间的长期或短期但及时的专业服务；其次，物业管理公司要根据业主需求信息建立业主需求档案数据库，以便及时填补供应商，这样业主和服务供应商就能够走上这个由服务供应商的信息网络和业主需求档案构成的信息服务平台，实现服务交易。当然，物业管理公司作为服务组织者，还要懂得如何保护业主在消费过程中的利益，包括法律和政策咨询、交易代理、风险防范等，要切实为业主带来便利，使业主放心。

 知识资源显而易见，物业管理公司是最有条件积累和掌握关于物业管理方面的知识，提供专家服务。这些知识主要包括：物业管理，房地产投资决策，房地产开发建设管理，物业租售经营方面的知识。当然，这些知识要成为可用的资源，还需要对知识进行管理。

2、服务对象的需求

 业主群体的需求基本服务是行业规定物业管理公司必须提供的，本文不作细致论述，但物业管理公司必须认识到它的重要性：做好基本服务是与业主建立信任关系从而获得增值服务项目的前提，因为业主并不一定要把增值服务让物业管理公司提供的，因此，做好基本服务是加强业主对物业管理公司提供的服务的偏好，使得业主愿意向物业管理公司购买增值服务。随着人们生活水平的日益提高，收入的增加，消费观念的转变，社区服务日益社会化已呈明显趋势，下面是一份对某小区业主增值服务需求的资料：

[4]

而且在本世纪末，随着经济收入、文化素质，生活品位的逐步提高，人口结构等的变化，增值服务更有广泛的市场容量。下表列出了几种市场需求量递增趋势比较明显的增值服务[5]： 因此，增值服务有着巨大的市场需求量，利润空间巨大。当今社会竞争日益加剧，工作压力

不断增强，人们渴望在紧张的工作之余获得充裕的休息，以释放疲劳，恢复精力，为节约时间和“寻找成本”，人们也愿意把一部分增值服务让物业管理公司来提供。

 购房者的需求对于业主来说，购买物业是一项长远的高额投资，物业管理服务是日后与业主的生产、生活和工作质量息息相关的，业主当然也希望自己的物业能够保值、增值，随着人们生活水平、品位的提高，业主的“买物业就是买管理和服务”的观念将日益增强。因此，业主在购买物业之前对将来的物业管理服务的质量是非常关心的。另外“服务”这种商品有一个显著的特点：购买前难以试验其质量的好坏。而且业主在购买物业时，与开发商往往存在着某种程度的“信息不对称”。因此，业主是有向“专家”咨询的需求的。另外，一些业主还会有房产再投资决策，物业租售经营方案等方面的咨询需求。

 房产开发商的需求在传统意识中，人们常常把物业开发看成是发展商、设计院、施工单位的事，物业管理是在房屋建成后才开始的，似乎开发时期与物业管理无关。于是，发展商委托设计院作规划设计，绘制图纸，然后又委托施工单位建筑施工，再聘请工程监理单位参与工作质量监理。但经常一俟房屋建成交付使用后，便会出现许多不尽如意的事。如有的大厦电梯数量不够，难以满足大厦用户上下楼需要；有的住宅楼设计不尽合理，减少了房屋的使用率；有的商场电量设计偏低，影响到商场营业的照明效果；有的房屋在建筑施工中偷工减料，留下了质量隐患等等，这些“硬件”的不合理有时严重地影响了日后的物业管理。随着业主的“买物业就是买管理和服务”观念的增强，开发商已经把物业管理服务看成是售楼的一个“卖点”，因此，为了避免物业开发过程中出现诸如此类的问题，除了开发商、设计单位、施工单位应认真执行国家有关标准和严格把关外，开发商也愿意聘请富物业管理经验的物业公司提前介入，参与物业的开发过程，为自己提供咨询和监督服务，改进、完善物业的具体设计，完善物业的使用功能，真正使自己在售楼时宣称的物业管理服务成为“卖点”，增强自身的品牌和形象。

 社会服务供应商的需求尽管社会服务供应商可以脱离物业管理公司，通过报纸、劳务中介所等途径获取业主群体的需求并提供服务，但是如果与物业管理公司合作，并成为长期稳定的合作关系，会给自身带来更多的利益。其实这种合作关系对于双方来说是一种“双赢”关系：（1）社会服务供应商可以长期地、及时地从物业管理公司得到业主的需求信息，降低了获取需求信息的时间成本和不确定性；（2）物业管理公司可以把业主的一些专业性强，具有一定技术和知识的，自身无能力提供的服务（如室内装修、家教等）“外包”给社会服务供应商来完成，从而最大限度的满足业主的需求。因此，基于自身的利益，社会服务供应商是有向物业管理公司购买业主的需求信息的需求的。

所以，基于上述的分析，理论上现代物业管理盈利模式在实践中是可行的。

四、结论

现代物业管理公司盈利模式，较为适应信息时代经济需求的现代物业的服务体系，其主要的作用在于：从系统地角度，拓宽了传统物业管理服务内涵，从而给物业管理公司经营者创造经济效益提供了一个崭新的经营思路，同时通过构建了现代物业管理服务体系，从而使现代物业管理经营者通过多种途径来最大限度地满足业主的需求，创造了社会效益，是一件十分值得探索的事情。