莲花物业管理经营模式解读

第一篇：莲花物业管理经营模式解读

莲花物业管理经营模式解读 发表时间： 2007年 11月 23日 09:28来源： 莲花物业品牌管理部编辑： 王霄虹[网

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专心创造价值诚信赢得尊重

——深圳市莲花物业管理有限公司经营模式解读

深圳市莲花物业管理有限公司成立于1990年，是国家首批一级物业管理资质企业，中国物业管理协会、深圳市物业管理协会常务理事单位，深圳市物业管理综合实力二十强企业。公司业务类型涵盖住宅区、别墅、商业、政府办公楼、工业区等物业，业务范围辐射北京、天津、南京、广州、福州、重庆等区域，管理面积逾700万平方米。莲花物业秉承“专心创造价值，诚信赢得尊重”的企业价值观，勇于创新不断发展，始终处于行业第一方阵，成为中国住宅物业管理服务的先驱者。

行业先驱竞风流

深圳，作为中国物业管理的发源地，20多年来始终走在中国物业管理的最前列。作为深圳优秀物管品牌之一，莲花物业走过了一条充满创业者智慧和拼搏的艰难之路，在激烈的市场竞争中始终立于不败之地，开创了独具莲花特色的管理服务模式，创造了众多“全国第一”，引领了行业潮流。

上世纪90年代初，莲花物业首创“综合一体化”管理模式和经验，引发轰动一时的“莲花效应”，并在国内物业管理行业中广泛推广；1992年，莲花物业管理创新的发源地莲花二村荣获全国首批“全国模范文明住宅小区”、“全国物业管理培训示范单位”及“全国城市物业管理优秀示范小区”称号，成为深圳住宅物业管理的一张名片；1997年，莲花物业在行业中率先推行ISO9000质量管理体系并通过国内国际双重认证，在物业管理规范化、科学化管理上再进一步，其编辑出版的《物业管理操作与ISO9000实施》等理论书籍，也成为行业的重要理论成果和企业实操工具书；1999年，莲花物业成为业内实施专业化与区域化相结合的物业管理创新模式的先行者；2002年莲花物业开创社区文化促进物业管理模式，将企业文化、社区文化与物业管理服务有机融合在一起；再后来，彩田村“管理服务中心”的设置、“首问责任制”管理，“零距离服务”口号的提出，甚至今天积极发展社区党支部推进和谐社区建设等创举，成为全国物业管理行业的培训教材，为《深圳经济特区住宅区物业管理条例》的制定提供了理论依据，为中国物业管理行业的规范发展做出了积极贡献。莲花物业总是不断地掀起一场场“管理”与“服务”的变革，不断地向传统的物业管理模式发起挑战，不断地提升物业管理服务的水准。创新已成为莲花物业始终秉承的重要理念，也成为推动莲花物业不断发展的文化源泉。

品牌之道赢美誉

当你漫步在莲花社区优美的园林景观之间，感受“安全、清洁、舒适、方便”的居家生活和工作氛围，参与愉快和谐的社区文化盛会，享受24小时的贴心服务时，这一定会在你的心中留下不可磨灭的莲花物业品牌烙印。

作为一个勇立浪尖敢于创新的现代企业，作为一个寻求社会、客户、企业、员工和谐发展深具社会责任感的行业先驱者，莲花物业人对企业文化战略和品牌之道有着自己独有的诠释和理解。

莲花物业将品牌文化作为企业的核心竞争力和发展创新的动力源泉,全力打造学习型组织和文化型企业。2003年，公司确立“品牌重塑”主题年，全力推进品牌再建设，其后又陆续推行“沟通、协作”、“客户服务”、“学习成长”等主题年活动，内抓质量，完善基础管理；外树形象，开展以品牌建设为核心的经营策略。通过企业文化建设，培育员工的服务意识和责任意识，培养高素质的管理服务队伍，提升企业的社会美誉度和知名度，促使企业保持服务质量领先、管理技术领先和服务理念创新。

莲花物业总经理俞永铭认为，莲花物业的品牌之道不仅体现了专心、专业、诚信的企业核心价值和内在文化认同，更体现了一个有作为、有理想、负责任的行业先驱所应该肩负起的社会重任和行业大义。为此，莲花物业倡导诚信经营，推动行业的规范发展和公平竞争，热心公益事业，倡导邻里关爱、守望和谐，营造高品位的人文环境。同时，莲花物业融合发展企业文化和社区文化，将丰富多彩的社区文化服务作为企业品牌建设的重彩之笔，成功举办了“莲花物业杯中国象棋社区棋王赛”、“莲花物业杯国际成人游泳大赛”等一批规模大、效果好、有影响力的文化体育赛事，引进了“深港少儿书画大赛”、“业主体验日”、“邻里节”等大型社会公益活动，构建“以社区文化促进物业管理”模式，满足业主多样化、深层次的需求，促进“社区和谐”和“社会和谐”，铸就全新物管品牌形象。

近年来，莲花物业品牌建设成果令人瞩目，2005年获得“最受深圳市民信赖的物管品牌”称号，2006年荣登“深圳市物业管理企业综合实力二十强”行列并荣获“深圳市创新物业管理品牌”称号，2007年入选“深圳物管十大经典模式”等，赢得了行业内外的广泛赞誉和尊重。

诚信服务求发展

对于物业管理行业来说，最为重要的产品就是服务。而这个产品的特点，决定了物业公司必须把使业主满意作为一切工作的出发点和最终导向。“物业管理的最终取胜不是靠管理规模和效益，而是靠服务，从服务细节中凸显品牌个性，从服务的差异中显现管理优势。”莲花物业总经理俞永铭认为，今天谈服务，只能看细节。从细处着手，“细节见品质，细节见真情”。

在俞永铭总经理的倡导下，莲花物业在行业内率先实施了企业标准化管理，将物业管理服务分成基础管理和客户服务两个层次，将客户的需求放在企业服务的首位，实施人性化管理，并对业主接待、保安、绿化、保洁和设备维修等各项管理服务细节制定了统一的标准和作业程序，规范员工的服务行为。2006年，莲花物业将客户服务定位为年度主题，通过“客户服务年”的实施，一是从根本上转变了企业员工的服务观念，建立了以“客户服务为中心”的工作思路，鼓励员工进行管理创新，把“业主满意”融入到全员的思想行动中去；二是加强了客户识别，通过对业主的职业、年龄、兴趣爱好等进行分类，建立详尽的客户管理档案，有针对性地开发出满足不同业主需要的服务项目；三是加强了业主的沟通和互动，了解客户重点需求、潜在需求和服务反馈，并以此即时对服务流程进行合理化梳理和改造，总体运作

成效十分明显。“业主利益无小事”，在关注服务品质的同时，莲花物业又以降低管理成本为突破口，细化管理，科学控制成本，在水、电、生产资料、办公耗材等方面采取了行之有效的节流手段，全力打造“价廉物美”的高性价比服务产品，以诚守信，为客户带来实实在在的便利和实惠。

如今的莲花物业正稳步实现跨越式发展，在以经济效益和品牌效益为目标的导引下，坚持“根据地策略”原则，逐步、稳妥、战略性地进入全国物管市场，占领了一个又一个战略高峰。专心创造价值，诚信赢得尊重，近3年来，莲花物业的接管面积已超过300万平方米，接管项目档次不断提升，并仍然呈现良好的发展势头，不断成功实现莲花品牌的再造。目前，莲花物业已在北京、天津、南京、广州、福州、重庆等地不断生根开花，成为了当地的知名品牌物管。作为回报，莲花物业也源源不断地给当地输入先进的管理模式、优秀的管理人才、专业的服务品质和最深情的人文关怀。

对于未来，莲花物业人踌躇满志。他们深信，一个追求创新、专业、务实、稳健的公司，必将铸就辉煌。

阅读莲花物业

莲花物业的愿景——做受人尊重的企业：

我们立志于赢得员工、客户、行业乃至社会的尊重，做受人尊重的企业。

莲花物业的使命：

为客户诚信服务；为员工成就未来；为企业创造价值；为社会营造和谐。

莲花物业的价值观：

专心创造价值，诚信赢得尊重。

莲花物业的经营理念：诚信为本，和谐共赢。莲花物业的精神：

“莲花”精神——专业务实、齐心协力、修身自新、自强不息。

第二篇：厦门科技馆经营模式解读

厦门科技馆经营模式

厦门馆建成后, 由厦门路桥投资成立了厦门市青少年科技馆 有限公司,全面负责科技馆的管理与运营。

一年来,厦门馆立足科普教育与科技推广事业,以传播科普 知识为己任,坚持 “强化服务意识、提高服务水平、树立企业 品牌, 以良好社会公益形象带动并促进经济效益的实现” 的基本 思路,勇于探索,大胆尝试,在企业化运作方面做了一些富有成 效的工作, 不仅科技馆的社会知名度与美誉度不断高涨, 而且在 经济效益方面也取得了较好的成绩。

一年中,厦门馆先后组织了大型仿真恐龙展、六一大型科技 游园、厦门市中小学生小发明、小制作大赛等活动,还设立了科 技小表演队深入二十余所学校表演四十余场次, 更是厦门市各项 科普活动,如科技周、科技广场、科普基地活动的中坚力量。截 止 2002年 6月, 厦门馆共接待游客 14万人次, 占城市总人口的 10%左右。

采用企业经营模式运作科技馆在国内尚属仅有,经过一年多 的管理运营与探索, 我们认为企业化模式在科技馆筹建阶段是成 功和可行的,在经营管理阶段也有其积极的、卓有成效的一面, 但是, 我们也不能不正视到完全采用企业化模式也有其不可逾越 的局限性, 如何正确地看待企业介入科技馆的建设, 如何将企业 化经营模式与科技馆的运作相结合, 取长补短, 是科技馆事业发 展过程中重要的研究课题。

企业化运作的先进性与积极性

首先,企业与政府职能机构在管理体制与管理模式上均截然 不同, 企业在人、财、物的使用上更加灵活、便捷、合理、高效。（一、企业资金的可调度性较高。厦门馆筹建初期,政府 的投资渠道及投资金额尚未明确, 项目也未立项, 而开馆日期已 确定,种种问题都制约着项目的深入,在此情况下,厦门路桥所 有的资金管理与融资部门都不遗余力地与项目执行部门密切配 合,通过各种渠道调配整合资金,首先保证项目的需求;如果由

政府职能部门来操作,势必存在着大量的审批环节和协调工作, 极有可能因资金来源问题而悬置或延缓建设。

（二、企业用人极其灵活,适用者留与升,不适用者降与 退, 残酷的用人机制保证了企业始终能够保持新鲜的活力;大胆、果断地引进和聘用专业人士避免少走弯路,加速项目的运转。（三、一个好的企业其部门职能极为清晰,相互的协作有 条不紊,责、权、利到位,决策快速便捷,避免了官僚、推委、扯皮的作风。以厦门馆为例,在展品采购中,因为科技馆展品不 同于批量生产的商品, 展品既没有国家标准, 又无法套用国家定 额, 且同一原理不同的展现形式其制作价格又大不相同, 展品即 使招投标其可比性也不高, 在这样的情况下, 厦门路桥的合同审 查部门、定额审核部门均表示了异意,认为合同无法审核,总经 理办公会在听取了项目部及有关专家的意见后, 仍决定采用议标 方式,但监察部门在展品选择、考察、立项、比价、合同谈判全 过程介入,在每一个环节均有文字记录和总结,事实证明,厦门 馆 212项大、中型展品总造价控制是好的, 与预算控制是吻合的。

其次,企业以效益为中心,追求经济效益的最大化给科技馆 的管理与经营带来了新的理念,注入了新的活力。

厦门馆开放后, 没有财政补贴、不能享受公益事业用电标准、没有免税优惠、社会捐助不能享受税收政策等等。面对这样的情 况,厦门馆制订了开源节流的若干项方针和措施。

一、用人而不养人。

1、严格控制管理人员数量, 保证基层展厅工作人员。厦门馆 一期工程展出面积室内 5000平方米, 室外 6000平方米, 另有近20000平方米的周边广场,西锚碇又是海沧大桥的核心部分,管 理面积大,难度高,但工作人员总数控制在 38----40人以内, 其中辅导员(含售票员、验票员、小卖部、仓管员 25人,维 修维护人员 3人,管理后勤人员(含馆长、部门负责人、主办人 员、司机、出纳、文秘 10----11人。管理后勤人员均一位多 职,如:展览部负责展厅管理、企业宣传、活动策划、营销推广 等工作;保障部负责展品维修维护、保洁卫生、安全保卫、房屋 设施管理等工作。

2、人员全面培训,合理调配,保证工作需要。

厦门馆成立伊始, 全体工作人员平均年龄 22岁, 是一支年青 但缺乏社会经验、工作阅历和专业知识的队伍, 但同时又是一支 可塑性极强的队伍, 因此我们先后对员工进行了业务培训、业务 考核、封闭式军训、礼仪培训、普通话培训,使员工素质得到了 整体提升。

在日常人员安排上, 采用了动态管理模式, 如:在参观旺季, 辅导员全部在展厅工作,基本实现辅导员独立处理展厅所有事 务, 包括突发事件的处理, 高峰期则组织志愿者及所有管理人员 参加展厅工作;而在参观淡季,则根据辅导员的不同特长,分别 辅助各部门工作,如营销推广、活动策划与组织、文字处理等工 作。

二、引进企业成本控制理念,不仅加强对物资采购与使用各 环节的控制, 还选择不同形式进行品牌推广和宣传, 并对策划活 动进行全程成本控制。

三、引进企业奖惩机制,配套相关制度,奖优罚劣。

1、一方面设立优秀辅导员,另一方面采用末尾淘汰制,配 合一系列考核制度,使辅导员队伍整体素质日益提升。

2、鼓励创造性地工作, 凡对企业提出创造性建议的员工均予 以物质和精神双重奖励。

第三篇：经营模式

市场环境

通过2008年公布的第五次“全国国民阅读与购买倾向调查”结果显示，中国是世界上最大的图书生产国，却是人均读书最少的国家之一。但是在国外，读书不仅使一种乐趣，更是一种式上，一种习惯。我相信以中国人的模仿能力水平的高超，我们估计会在不久的将来，也会提高人均读书的水平，那时候书店的市场将是一片大好。

书吧的氛围

书籍和阅读带给我们的不仅是对心中理想世界的坚持，更是对我们思想和心灵的升华和净化，进而改变我们的生活轨迹。阅读使文字具有了永恒的价值，它比图像更空灵，比记忆更清晰，比冥想更深邃。

开小小的温暖，知性的书店与香香，浓浓的奶茶店合体的一家店。在午后温暖的阳光下，安静的捧着一杯香浓奶茶，读自己喜欢的书。静候喜书的朋友上门，一起坐下来，品一品，品品茶香，品品书香......这种小资而又宁静的氛围是现代大学生所追求的，摈弃浮夸，摈弃浮躁......小情侣逛完街，感觉累了，可以在我们小屋休息休息，看看书，点杯喝的，可以不买书，但是我们依然有盈利。

选址

个人创业投资的书店规模较小，所以我们的流动客流和困定的客流都非常的重要。而在大成这个商业区，我们的大学生是源源不断的，居民区也居多是老师等知识分子，周边还有便利的交通，繁多的快餐店，而在客流量这一方面，问题已不成问题。而关于我们选址选在二楼是通过我们的调查二楼的人流量明显大于一楼，一楼电梯后面的商铺人流量很少。而且相比于地租，二楼也要低于一楼。

客户群体

由于我们选址在大学生聚集的大成名店，所以我们的主要顾客群体自然而然的就是素质较高的大学生们，他们学识渊博，喜爱文艺，喜欢安静的休闲或看书的环境，自然，我们的书吧就会努力迎合他们的喜好。其次，周边的白领等高素质工作人士也是我们顾客群体的一部分。我们的书吧将以一种纯净的文化氛围打造独到的休闲模式以迎合我们的顾客群体。

而针对我们的客户群体，我们所想经营得书吧，弥漫着图书馆的香气，兼具着茶吧的清雅，酒吧的松弛，咖啡馆的韵致，网吧的丰富，让我们的顾客在我们的书吧真正的享受自我，丰富自我。

书吧的经营需要很大营销与组织技巧，要想吸引更多的消费者，在装修上就要下足功夫，风格要古色古香，又要有自己独特的品味和格调，讲究与追求。大布局要有开有合，小布局要有情有调，内容要有吃有喝，另外借鉴猫空书吧，制作又仙林特色的明星片供消费者购买，有看的，有读的，有写的，有品的。高凳地椅，软位硬桌，分片划区。这样可以使顾客精心读书。当然也要有独立闲坐，也可以交友论道，品茶喝酒。

书吧的图书数量，最少要在1000种以上，以文学和报刊杂志为主，可租可卖，从贴近生活的报刊杂志到年代久远的文化书画。而书吧图书的销售额只能占到销售全部的5%~10%，其余90%的收入全部来自于茶类，咖啡类，或者酒类等。消费价格不能太高，切切实实做到高档享受，低档消费。

针对于学生群体，整体的消费水平不高，但对于烘托书吧的气氛尤为重要，可以做价格分流。

另外，特色书吧的经营模式，绝对不能以酒吧的经营模式，更不能以书店，餐厅的营销模式，要以我们独特的文化客厅与休闲娱乐相结合的特色的营销模式。可以定义为一种文化创新产业项目的客户群体也将极其广泛。

经营模式

我们的书店主要经营一些人文气息比较重的书籍，同时还提供一些明信片和书签的购买，以及一些简单的饮品。

我们的策略是先吸引目标群体进入我们的书店，然后用人文情调激起顾客的购买欲望。所以我们不会表现出特别关注顾客的行为，而是在合适的时候向顾客介绍适合他的书籍。并且我们会通过书籍把顾客浏览的路线固定为一条线，使顾客在浏览的过程中能一遍逛完不重复。我们还能在顾客浏览的路线中打弯的地方摆放一些我们店近期特卖的书籍或者明信片书签，吸引顾客的冲动消费。

如果我们一开始的经营顺利的话，我们可以在大学中招聘兼职，这样可以提高我们店的知名度，以及在大学中的知名度。这样我们也可以节省时间去进一些更好的书籍，或者策划更好的经营方案。

进货渠道

进货的话我们可以去山西路的军人俱乐部进，那里的书基本是6-8折，根据书籍种类（畅销与不畅销之分）不同价格也不一样。我们还可以去联系一些出版社，一般的正版书籍可以拿到定价的70%。

每本书的进价都不相同，越畅销的书进价就越高，但是卖得会很快。不畅销的书价格比较低，但是能否卖出去存在风险。一开始我们会进一些低价的书，以半价或者更低销售，这样先来吸引客流。一开始的进货不会进的很多，畅销书会稍微多一些，但不会超过20本。同时还进一些并不是很畅销但合顾客群胃口的书，大概先进个10本左右。不管是哪一类的书，如果很快就售空，我们可以马上补货。

因为在学校附近，很多书店都是教辅专柜，教辅类书和资料有很多。考虑到我们书店的整体风格和竞争状况，我们不会进教辅书籍。我们进的书会更偏向于人文一类，会有一部分的文学类、流行类、文化类、生活类的书籍，书籍可以从豆瓣上综合排序最高的一些书中挑选。我们会多跑跑图书批发市场，一周至少需要要跑两次，多了解现在什么书比较畅销。同时也去新街口的大众书局看看热销专柜和新书专柜，参考后决定进什么书使得风险比较小。

在做了一段时间后，我们应该对图书市场有一定了解，而且长期进货也结实了一些批发商，那我们可以选择和那些批发商长期合作，降低进价。

我们同时提供购买的明星片及书签则大多从网上进货，我们可以在淘宝上联系2-3家货品精美价格适中的店家，和他们合作，低价进一些精美的货品。

而我们提供的饮品，则可以直接在网上购买材料，因为不是主营业，所以需要的东西不用很多。

成本及遇到的问题

对于成本这方面，我想我是幸运的。由于是前面的店主急于转让，所以转让费并不高，100平米左右的店面，租金在10万左右，这是我们的固定成本。我们店内的书不是来自一家，而是由几家同时供货，因为我们书的种类比较多，而且大都是文学类的，所以每本书的进货量并不多。为了进一步减少成本，我们会在几家供应商之间做比较，找出同本书在三家的最低价格，这样就能保证我们在进价上的优势。

我们的书不仅可以自己买来阅读，而且还可作为送人的礼物，既不贵，也不俗。市面上有专门的包书纸，但我们的书都是自己买的原材料回来包的，做到了真正的DIY。这样不仅美观，也保证了独一无二。自己包书也是为了节约成本，充分利用待在书店里的时间。

有人也许会担心，要是进的书卖不出去怎么办？其实我们刚开店也遇到过这种现象，我们急得只能打折，低价出售，亏了很多。后来我们与供应商协商，最终决定将积压的书以进价的百分之九十退货，这样就保证了书的及时更新和资金的流动。

在经营中，我们还遇到一个问题，就是存在部分学生只看不买。所以我们的书有部分是封页的，每种书只有一本可以翻阅。同时，我们也提供了阅读的场所以及饮品，这个成本较低，但效果很好。许多学生喜欢在这里一边看书，一边喝饮料。这种休闲场所为大学生营造了很好的文化氛围。为了刚好的销售，我们还提供网上订单。不需要到书店就可以拿到自己想要的书，书店也省掉了展书的地方。

第四篇：经营模式

婚介公司的经营模式

当前婚介市场上存在如下几种经营模式：

一、传统的“包桌”模式

所谓“包桌”的经营模式，是传统婚介遗留下来的一种作坊式小规模运作方法。一般由几个婚介师共同来组建一个工作室。发起者选择合适的地段租赁一处办公场所，再把一个办公场所划分成几个工作区域，分租给若干个体的婚介师，相当于让个人承包了某个办公桌，大家共同出资打广告，做推广。发起者除了收取分租工作区的差价外，看具体提供服务的多少，也可以适当收取一定的管理费用。

这种“包桌”的方式相对比较简单，起步门槛非常低，婚介师自带资源，个人的工作时间也比较自由，灵活性大。但因为经营场所和规模所限，一般收费不高，多以几百元的会费居多。针对的人员层次不高，一般以流动人口及低收入群体为主。没有自己的网站，甚至部分投资者没有到相关部门办理相关证件手续。为了降低成本，广告推广多选择在一些生活服务类周刊的小版面中。

二、联谊会形式的活动组织

这一类公司的经营模式，更像是由活动组办机构和婚介机构的结合体，盈利的方式主要是靠收取活动费用。比如每周固定的一个时间办几场单身舞会，单身男女的聚餐会，或者组织单身男女短程的出游等。除了给单身男女提供结识的机会，也有的机构会让婚介师在活动中牵线搭桥，当然，这也是要额外收取相应的服务费用的。

这类机构一般有一部分数量相当固定的会员，几乎定期都会参加公司举办的活动。但每次活动之前，也需要做一定的宣传，来吸引更多的新面孔。除了周刊类杂志上的豆腐块广告，现在很多机构都看到了网络宣传的力度更大。有些机构甚至自己办一个单身男女的网上社团，把历次活动的介绍和部分活动照片刊登上去，达到很好的宣传效果。当然，经常到网上一些大型单身交友社区去发布活动信息，也是个不错的宣传方式。

三、婚恋交友网站

目前，国内的婚恋网站主要有三种较为主流的运营模式：

一是心灵匹配模式，即用户在注册前，首先要通过100多道专业心理测试题的测验，明确自己的婚恋属性，然后再寻找到同自己匹配的婚恋交友人群。

二是搜索平台模式，即以免费婚恋交友平台为基础，推出一系列提高婚恋交友成功率的增值服务。

三是“搜索+约见”的传统模式，比如电话红娘，帮会员进行包装，并代为询问双方不方便直接问相亲对象的问题以及进行反馈。

凭借第一种模式，到目前为止一线网站已经实现年收入7000万~8000万元，盈利约2000万~3000万元。

但这样的盈利水平，显然与婚恋市场的繁荣状态是不匹配的，其中一个很关键的原因在于：用户的付费率并不高，大概只有5%~6%。

在我们看了，要提高用户付费转化率，最根本的还是要把服务做好。如果大家对婚恋网站不信任，就不愿意付钱，而不付费网站就没法提供更多有价值的服务。在这样的行业现状下，有些网站开始推出小额付费的做法，即15元试用一个月。同时，也在力推每年1万~2万元的VIP线下服务，这种高端服务的收益效果不错，目前来自线下的服务收入已经能够占到总收入的20%左右。

四、单身交友网站的线下服务机构

现在国内有很多单身交友的网站，上面我们说过，中国人和外国人有很大的不同，并不能够接受网络婚介交友介绍要交纳一定的费用，觉得这是看不见摸不着的东西。那么网络征婚交友网站就面临着资源信息庞大而不能够把资源转化成利润的困境。高额的广告支出大大提高了获得会员的成本，而用户付费转化率却始终处于低迷状态，从行业整体来看，多数婚恋网站仍未解决盈利问题。

目前，国内一些大型的交友网站也开始举办一些相亲会之类的活动，但因为线下没有实体的办公场所，所以大多只能举办一些一次性的活动，而很难将活动和线下服务长期持续的开展。因此也就出现了一类专门的服务机构，看到了这一空间的发展，帮助网络婚恋网站向垂直领域发展，不断降低会员的获取成本，专门为这些全国类的婚恋网站开办线下的服务站，让网上征婚不好收费的状况转变成实体店服务收费，帮助线上公司进行线下的收费，实现资源共享而达到共赢。

五、传统的婚介所

传统意义上的婚介所，现在都成立了婚姻介绍服务公司，以公司化的形式来运作。婚姻介绍公司是现在婚介行业的主流机构，是创造婚介行业庞大利润的主要力量。一般具备一定的规模，有自己的公司网站及一定的经营基础。主要以婚介师收取单身会员服务费为主要收入来源。也是我们以下内容中着重介绍的一种经营的模式。

六、高端征婚尝试，婚姻猎头

行业出现背景：

1、一些通过婚介收钱登记已经满足不了自身需要的高端人士的需求；

2、大量优秀“剩女”涌现，改变了当初“男强女弱”的婚姻格局，也改变了单身人士，尤其是女性对婚姻的期望值。

社会、个人对婚姻宽容度、期望值都在提高，爱情、婚姻关系也正在悄然发生变化，原先只求稳固、不求质量的婚姻观已经不适合现代人了，而传统的婚姻介绍方式也无法满足年轻人对高质量婚姻的追求。再加之，生活压力增加、离婚率的上升，更令单身人士对婚姻产生了一种潜在的不信任和恐惧心理，他们需要寻求第三方来保证自己的权利，这时原本应用于商品交易中的“合同制”被引入到婚姻中来，比如“婚前财产公证”、“婚姻协议”等，这些都可以在婚姻发生危机时，保障各自的利益。正是在这个基础上，产生了“婚姻猎头”。

和“合同制”类似，“婚姻猎头”将市场营销策略、爱情技巧学以及心理鉴定引入到婚姻中来，希望为那些“有钱没闲的结婚困难户”提供帮助。

这类公司一般只接收具备一定经济实力的会员，为某一个会员量身定制征婚计划，策划最佳的广告方式，有针对性的为其猎取适合的对象。除了媒体上的广告推广，有些婚姻猎头公司的员工甚至到当地最繁华的商业地段，亲自为委托人现场物色适合的交往对象。通过各种方式来打造“个性择偶”方案。

第五篇：物业管理企业化经营

物业管理企业化经营

---试论国有企业后勤部门的转型战略

山西晋城煤业集团行政处王慧芳

内容摘要：国有企业后勤大而全、福利式的管理方式加重了企业负担，从主体分离，向自主经营、自负盈亏的物业管理公司转型，是国有企业后勤部门改革的必然结果。

关键词：国有企业企业化经营后勤转型物业管理

如何使国有企业摆脱长期亏损局面，一直是国家各级政府以致每个国民这些年来一直思考和关注的重点问题，也是一个难点问题。虽然国有企业三年脱困阶段性目标已经实现，但是困绕国有企业的所有者缺位和企业办社会的问题仍然存在。建立现代企业制度的国企改制过程并没有触及企业办社会问题。本文试对国有企业办社会的后勤部门转型问题进行剖析，并提出了解决的途径。

1、国有企业后勤部门的现状

1.1 机构设置和职责范围

以晋煤集团公司行政处为例，它是集团公司的一个机关处室，随着集团公司的改革，它经历了二级模拟法人和收支两条线管理两个阶段。行政处现有职工429人，15个科室，职责范围包括集团公司职工生活福利、物资的筹措、订购、分发和管理，集团公司房改、住房公积金收缴、住房资金的管理和营运，职工住房货币补贴、住房的出售、管理、房屋产权登记和统计报表；集团公司机关幼儿园、招待所、膳食科、机关范围内更新、大修、维修工程的计划编制、施工管理，机关范围内的供水、供电、供暖，办公用品、低值易耗品的购置、发放、存车棚、澡塘、单身宿舍的后勤服务和管理，集团公司机关区的卫生、绿化和市场管理。

1.2 管理模式

现阶段国有企业的后勤管理还停留在计划经济时期形成的初始管理模式当中，表现为供给制、福利制、大而全、封闭式的后勤保障方式。管理费用由集团公司支付，只向职工收取少量的水、电、采暖费用，集团公司每年支付的暗补就达4000万元左右。这种管理方式已不能适应市场经济的要求，它成为企业发展进程中的一个障碍，已到了非改革不可的时候。

2、后勤部门从企业中分离是搞好国有企业的必然要求

计划经济条件下，企业作为生产经营单位，既要承担经济职能，又要承担包括职工吃、住、医疗、幼托、养老等责任在内的社会职能。企业办社会使企业的大量资产沉淀为非经营性资产，加重了企业流动资金紧张的局面，且分散了经营者的很多精力。导致企业效益和效率很差，活力严重不足。

社会主义市场经济条件下，企业是经济活动的主体，它以利润最大化为目标，是社会经济发展和运行的微观基础。国有企业由于所有者缺位，缺乏足够的逐利动机和行为，企业办社会的负担过重，同时由于企业产权关系不清导致企业资金软约束，职工福利和经营者收入往往成为企业日常行为的目标，企业办社会的支出比改革前明显增多，而且

1常常与企业经营实绩相脱离。而非国有经济特别是私营经济的快速增长，得益于松散的政策环境，更得益于他们自身产权清晰、权责明确、逐利动机强的特点。与国有企业相比，他们在私用商品生产供给领域有很强的比较优势，更能适应市场经济条件下的激烈竞争；他们低投入高产出的生产方式，对社会平均生产率的影响是深刻的。他们在与国有企业的竞争中取胜是必然的。

一个企业要能够生存、发展、壮大，并不断地趋于成熟，它就必须依据外部环境及内部条件的变化而适时调整其目标与结构，使其不断地适应变化，适时而有效地进行组织创新。把后勤这一块从企业中剥离出去，成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体，走向市场，实现企业化经营，是减轻国有企业负担，搞好国有企业的必然要求。

3、企业化经营---国有企业后勤部门的转型战略

3.1 后勤服务部门应尽早与主业分离，向物业管理公司和房地产开发公司转型，实行企业化经营，成为自主经营，自负盈亏独立实体。

3.1.1以现有的后勤部门为主体对资产重新清算后设立物业管理公司，成为独立的法人单位，收取的物业管理费是其主要利润来源。这是后勤部门转型的主要方向，既是人多的客观要求，也是业务熟的优势所在。物业管理公司作为具有法人资格的经济实体，应进行独立核算、自主经营、自负盈亏、自我发展，应因地制宜、因势利导地采用灵活的方法进行多种经营活动。

3.1.2由集团公司出资重新设立房地产开发公司，作为独立的法人单位经营和开发集团公司范围内的经济适用住房和商品房，包括征地、规划、基础设施建设、房屋建设，房屋交易中介，及转让房地产开发项目，销售、出租商品房等。可以分流一部分人员。

3.2 物业管理公司要作好早期介入和接管工作

早期介入阶段为物业方案设计、施工准备阶段。物业管理公司早期介人以后可以进行以下操作：

3.2.1分析原设计图纸，提出有关楼宇结构布局和功能方面的改良建议；

3.2.2提出设备的设置和服务方面的改良意见；

3.2.3提出设计遗漏项目的建议。

物业管理公司早期介入，从物业管理的角度对设计方案提出意见和建议。在施工过程中，物业管理人员要积极参与施工监理工作，对房屋的主体结构和机电设备、供水供电系统等进行技术质量监督。并向设计部门提供物业设计方案的咨询意见。

3.3 要做好物业管理的基础管理工作

物业管理的主要对象是住宅小区、写字楼、商业楼宇、宾馆、标准化工业厂房、仓库等。它的内容相当广泛，服务项目呈多元化、全方位的态势。

3.3.1对物业及其配套设施的维护和保养。

3.3.2做好日常维修工作，确保物业的正常运行，为业主和租户提供基本的使用保证。

3.3.3加强保安和消防管理，向业主和租户提供生活和办公的安全保障。

3.3.4搞好物业及周围环境的清洁、绿化工作，营造一个优美宜人的环境。

3.3.5加强车辆管理，防止车辆丢失。

3.3.6搞好维修基金以及储备金的核收管理，为用户的长远利益作早期的筹划。

3.3.7及时办理物业及附属设备的财产保险，避免由于自然灾害给业主造成巨大的财产损失。

3.3.8做好管理费的核收和使用管理，保证物业管理工作健康顺利进行。

3.3.9搞好多种配套服务经营，为业主和租户提供尽可能全面的服务。

3.3.10 搞好社区管理，创造健康文明的社区文化，为建立友好融洽的新型人际关系而尽心尽力。

3.3.11 建立物业档案，随时掌握产权变动情况，维护物业的完善及统一管理。

3.4、建立健全物业管理的服务体系

物业管理的服务可分为三大类：

3.4.1公共服务

物业管理公共服务是为全体业主和租户提供的经常性服务，是所有住户都可以享受的，贯穿于物业管理的始终。物业管理的公共服务包括清洁卫生服务，治安保卫服务，维护居住区环境服务，代缴水、电、暖费等。

3.4.2专项服务

物业管理专项服务是为某些住户群体提供的服务。

3.4.3特约服务

物业管理特约服务是为满足住户特别需要而提供的个别服务，如代管房屋，预约定期上门清扫室内卫生，收洗衣物等，代请保姆，照看病人，代接送小孩上下学、入托，代办各类商务以及住户委托的其他服务项目。该类服务的委托范围十分广泛，收费标准以成本加劳务费结算，体现“你出钱图方便，我出力得报酬”的思路。

3.5 拓宽物业管理的经营内容

随着市场经济的发展，经营性的物业管理将成为物业管理的主流，它是物业管理适应市场要求而必须具备的功能。尽管具体条件不同，各物业管理公司经营项目不一，但通常物业管理公司 要有其基本的经营项目：物业租赁，物业信托经营，物业中介，房屋和附属设施维修及改建工程施工，室内装潢设计及工程施工，家电、车辆及各类生活用品的维修服务，附属性的餐饮、商务、健身、娱乐、交通、旅游等经营活动。

3.6 解决好物业管理收费难的工作

物业管理收费的内涵：物业管理收费是指物业管理公司因提供管理及服务向业主或使用人收取的报酬。其内容包括对物业的管理和为产权人或使用人提供服务所发生的费用。物业管理公司管理服务费的高低直接与管理服务对象、内容及其业务量有关。解决物业管理收费难问题，推进物业管理收费制度改革，要处理好以下几方面的关系：

3.6.1 物业管理收费要立足于我国物业管理市场。必须准确分析所管理服务的对象，认清物业管理发展形势，才能谋求自身的生存与发展。

3.6.2 物业管理收费要适合广大居民经济支付能力和消费结构。物业管理公司要研究所服务的市场区域，包括居民工资收入、消费结构、人口、心理嗜好等。制定双方均可接受的合理的收费标准，这是物业管理收费的关键。

3.6.3 明确物业所有权人、使用人的责、权、利关系，建立合理公平的物业管理收费制度，保证物业管理收费渠道的畅通。对于广大业主来说，他们关注所支付的费用的使用情况，也关心自己得到的服务与支出的费用，如果物业管理公司乱收费和使用不当，就会引起业主的不满，甚至拒交费用。因此，只有明确业主的责、权、利关系，合理公平地分摊费用，才能保障业主的利益不受侵害。

3.7 要建立行之有效的管理制度

管理制度的建立是物业管理公司不可缺少的工作内容。物业管理公司要依据国家颁布的法律法规及相关文件和公司宗旨、经营范围和承担的任务，借鉴国内外物业管理成功经验，根据本公司及所管物业的实际情况制定，并经反复修改、逐步健全完善的内部管理制度和外部管理制度。

3.7.1 内部管理制度

内部管理制度指物业管理公司为贯彻经营宗旨，加强内部管理，提高服务质量和工作效率，更好地担负起物业管理的各项职能而制定的在公司内部执行的规章和制度。

3.7.2 外部管理制度

外部管理制度是为明确物业管理参与者的权利、义务，规范物业管理权与物业所有权、国家行政管理权之间的权责法律关系，体现物业管理的客观规律，协调管理主体行为而制定的管理制度，包括物业管理公约、住户手册、住宅区及大厦管理规定、业主管理委员会章程，以及其他有关制度和规定。

3.8 加快人才培育，提高人员素质

物业管理建设迅速发展，要求从事物业管理的管理人员具备全面的专业知识，包括城市建设、工程施工、房地产法律、社会管理、公众心理以及物业经营等各种专业知识。鉴于物业管理人员素质不高的现状，加强管理、加强对现有人员的培训是解决该现状的重要途径。应根据公司内部职能的划分、每个层次人员的岗位要求，采用多种形式，有计划有步骤地对员工进行岗位培训，为物业管理公司走向持证上岗、建立健全岗位考核制度创造条件。

我国物业管理起步时间不长，物业管理理论不够完备，实践经验不足，加上旧体制观念的影响，目前物业管理行业优秀人才匮乏，对提高物业管理服务质量和竞争力产生了很大的阻碍，严重影响了物业管理向市场化迈进的步伐。所以加快人才培养是当务之急。为此，我们要通过一定渠道引进具有相关知识与经验的高层次人才；要通过市场竞争，把物业管理行业变成一种很有吸引力的行业，从而吸引一大批优秀人才进入物业管理行业。

3.9 实施品牌战略

实施品牌战略是非常重要的。因为在市场经济中企业之间的竞争，包含企业品牌的竞争。实施品牌战略，有利于增加公众对该公司的信赖和认同程度，有利于形成独特的企业文化，而独特的企业文化的形成将在企业内形成强大的凝聚力。这种凝聚力将使企业能战胜各种困难，有序地运作，减少内耗，激励企业职工的创新。企业有了自己的品牌，经过自己的努力，这个品牌就可能成为市场中的名牌，变成一笔巨大的无形资产。因此推出企业的品牌，塑造自己的形象，对企业来说，是一件有巨大意义的事。

企业要发展与其所处内外环境的变化相适应，其组织结构、管理制度、行为作风、人员结构、产品(或服务)等方面均应进行相应的变革，变革即创新。国有企业后勤部门从企业主体中分离出来是市场经济的客观要求，但在短期内实现自主经营、自负盈亏是一项很艰巨的任务。只有将产权制度的变革与创新，同组织形式的变革、管理方式的变革、产品和服务的创新融合在一起，才能为企业寻找一条持续发展之路。

作者简介：王慧芳女山西高平人，1968年9月出生，1991年毕业于山西农业大学园艺专业，现为西安交通大学工商管理硕士（MBA）在读研究生，经济师，现在晋城煤业集团行政处房产科工作。

参考文献：《中国物业管理从业人员岗位培训指定教材》,建筑部房产业司编，建筑工业出版社，北京，1996