收费站规范管理标杆(个人)

第一篇：收费站规范管理标杆(个人)

规范管理标杆演讲稿(个人)尊敬的各位领导/同事们，大家好：

我叫xxx。2005年进入xxx公司。先后在xxxxxx工作，现任xxxx收费三班班长。很荣幸被站领导推荐为规范管理标杆，借此机会与大家分享一下我在争创规范管理标杆班组的经验、心得。

首先要正确认识规范管理。

细节决定成败，规范化管理重在规范，规范重在细节，特别是自从公司推进6S管理和微笑服务以来，我深刻感受到规范化管理给我们工作生活所带来的巨大变化，我想在座的老同志，特别是刚开通那两年进入许平南的老同志，最能深刻感受到规范化管理带来的变化，从收费现场工作到人员精神风貌，从硬件设施越来越齐全方便到同志们对安全防范方面的重视。都深切规范化管理带来的变化，我经常和班组同志们说，规范化管理并不是简单的制度严格，压得我们喘不过气来才叫规范管理，真正的规范管理的效果就是检查与不检查一个样，领导在与不在一个样，已经纳入日常工作的一部分，记得以前的月度考核也好，季度考核也好，临近考核时觉得比较累。现在好了，越来越规范，无论什么时候只要按照日常要求去做就没有问题，所有该做的都做了。特别是对于管理人员来说，规范化管理所带来的益处真的不是一点两点。

要做好规范化除了要正确认识规范化管理以外还要具备以下几点要素

一、过硬的业务素养。

过硬的业务素养是争当标杆的基础，在日常工作中岗位的技能娴熟，特情车操作流程烂熟于心，执行应急预案有条不紊，堵漏增收工作突出，各项业务指标优于全站平均水平。

二、高度执行力

何谓执行力？执行力“就是按质按量地完成工作任务”的能力。个人执行力的强弱取决于两个要素——个人能力和工作态度，能力是基础，态度是关键。所以，我们要提升个人执行力，一方面是要通过加强学习和实践锻炼来增强自身素质，而更重要的是要端正工作态度。那么，如何树立积极正确的工作态度？我认为，责任心和进取心是做好一切工作的首要条件。责任心强弱，决定执行力度的大小；进取心强弱，决定执行效果的好坏。因此，要提高执行力，就必须树立起强烈的责任意识和进取精神，坚决克服不思进取、得过且过的心态。

三、规范的日常班组管理

俗话说打铁还需自身硬，在日常工作生活中时刻以最高标准来要求自己，把自己树成榜样，让班组成员心服口服的去接受管理。规范的管理离不开合理的制度，随着公司管理处的制度改革，把制度细化到工作的每个细节，这就要求我们要不折不扣的去按照制度去管理。我认为班组成员对于制度的理解及认同很重要，只有班组成员认同了，执行起来才没有阻力，这直接关系到规范管理是否落到实处，是否能够长期的执行下去。在每次班组会期间我都会把近期公司、管理处及站领导的要求解释到位，确保每位同志理解工作要求的目的，只有大家理解了，意识到要求的必要性，这样执行起来班组成员的主观能动性才能提高。每次在执行新制度新要求的过程中，我都会组织班组成员开会讨论，重点讨论制度、要求的合理性、必要性，大家都提出各自的疑问，相互交流意见和建议，最后达成一致认同，再执行起来效果就会非常明显。

竞选优势：

1.年轻富有创造力（在6S工作上为站上献言献策，积极动手为站上解决6S工作遇到的一些疑难杂症，），2.强烈的执行力，领导下达的每项任务都想办法的高标准的去完成。就像6S责任区打扫的时候，澡堂天花有污渍，洗手台下有异味，怎么办？用自己的水枪呲，呲干净为止。大厅玻璃，刚开始每次都擦都得用大量的报纸，随后没报纸了，怎么办，用个人的洗车鸡皮毛巾。总之，在执行过程中遇山开山，遇水架桥，再不给领导填麻烦的同时保质保量的完成任务。

3.大局意识强（在近期推行微笑服务以来，骨干去管理处学习回来让大家面对司乘时要心中有个台，自己试过之后感觉大家一天下来肯定很辛苦，就想方设法自己动手制作收费窗口搁手台，现在这个维护工作还是我在做），从事收费一线岗位10余年，任收费班长4年有余，有着丰富的班组管理经验。

4.取得的成绩

（1）过去的一年中荣获2次标兵班组。

（2）班组成员有一个年度收费标兵，（3）堵漏增收工作中取得了优异成绩，获得了站内堵漏增收绩优班组，并以资鼓励。

以上是我争创规范管理标杆的一些微薄的成绩和浅薄经验与心得，如有不足欢迎指正。谢谢大家。

第二篇：文明执法树形象 规范管理立标杆

文明执法树形象 规范管理立标杆

构建和谐的公路交通环境

搭乘夏日的微风，笔者一行驱车前往蓬溪县唯一的一座按照国家Ⅰ类检测站标准建设的—任隆超限检测站，火辣的阳光透过路边绿树枝叶间隙羞涩地映射在洁净如新的304省道上，一阵阵清风拂过路边清幽的小草，它们摇着头悠闲地吸取着光的营养，远处与此交辉相应几座民房散落在山野田地之间，使人忍俊不住陷入仙野桃源遐想之间，忽闻同行之音，前面就是检测站了，透过玻窗远处望见路边很显眼的检测站指示牌，驶过指示牌眼前即刻呈现出一座标准化超限检测站。

任隆超限检测站是经川交函[2009]196号文件批准新建，位于S304线238K+500M处，按照国家Ⅰ类检测站标准建设，2010年1月正式投入使用。该站现有20名治超执法人员，2名实施卸载人员，是集超限检测处罚、卸载、治超宣传、治超信息采集反馈功能于一体的固定超限运输检测站，实行全天侯24小时超限运输检测。自启动以来，在蓬溪县交通运输局及党委的正确领导下，在当地政府的大力支持下，在相关部门的紧密配合下，切实贯彻落实国家、省市治超工作精神,始终坚持“科学治超、文明执法、卸载为主、规范管理”的根本宗旨的前提下，狠抓“三个重点打击”，即重点打击跳磅、绕磅、冲磅等逃避检测的违法行为；重点打击加装悬浮轴非法改装车辆的违法行为；重点打击辖区内超限车辆分合载的违法行为，治超工作取得明显成效，截止到目前，检测车辆：67466辆，超限车辆：4129辆、卸载229辆共3355吨、抄告车辆：149辆，通过整治,该段公路的车辆超限现象得到有效遏制，超限率明显下降。为全面建设小康社会和构建和谐社会提供了良好的交通环境，树立了交通运输行业文明的窗口形象。

加强队伍建设，努力提高执法水平

为了打造一支“运行高效、服务一流、执法严明”的治超队伍，该站通过强化内部管理，着手抓行风建设和制度建设。先后制订了一系列规章制度。通过详实的岗位职责，明确服务规范。为搞好行风建设，除了开展政治、思想、业务知

识、纪律作风整顿活动外，还通过视频监控和高性能计算器对车辆超限超载信息进行科学数据分析和数字化管理，大大提高了路政执法人员依法从事治超工作的工作效率和科技水平，增强了超限检测数据的准确性，避免了人为操作可能造成的误差，杜绝了私下收钱、私放人情车等违法违纪现象的发生。定期邀请新闻单位，通报宣传我站治超方面的工作情况，接受社会舆论监督。

为了提高检测人员的业务知识水平，该站每月进行一次法律法规、业务知识、治超方面规章制度集中学习培训，使大家对治超方面的法律法规、政策能够熟练掌握。并在全站实行准军事化管理，定期聘请县交警大队人员对全站的检测人员进行队列、交通指挥手势训练。要求检测人员上下班要列队行走，交接班相互敬礼，着装统一，持证上岗。实行内部轮岗制，每半年实行一次全体人员岗位聘用，每六天对检测人员的岗位实行一次调整。这些激励竞争机制的引入，使全站职工的工作积极性和执行纪律制度的自觉性大大增强，使管理、服务和各项运作程序走上程序化、标准化、规范化的轨道，同时也增强了全站职工的拒腐防变和廉洁自律意识。

严格公正透明执法 深化治超工作力度

省道304线是连接四川和重庆的一条交通运输大动脉，其中蓬溪任隆到武胜段货物运输车辆往来频繁，大宗货物以运载熟料、电煤、水泥为主。

未开展治理超限工作以前，超限超载车辆横行肆虐，交通安全事故层出不穷，该段304线省道不堪超限超载之重，满目疮痍，公路蒙受的损失触目惊心。为此，国家投巨资对该段304线省道公里进行改造，为确保公路设施完好，交通建设可持续发展，防止因违法超限车辆上路行驶造成桥梁垮塌和重大公路交通事故发生，保护国家财产及人民群众生命财产安全。

检测站运行初始，面对治超的严峻形势，该站严格执法，热情服务，不断强化对超限车辆的处罚力度，规范办案程序，坚决杜绝人情车、关系车，对超载严重车辆依托检测站专用卸载场地坚决采取临时卸货，专用卸载场地一度满负荷运行；面对司机的种种不理解，检测站每一位执法人员都能耐心解释、劝说，正确引导司乘人员遵守治理超限相关规定，遵章驾驶，守法运输；同时积极联系当地派出所、交警部门，开展治超专项整顿工作，迅速扼制了跳磅、冲磅、绕磅等逃避超限检测的不法行为。2011年3月16日，一次有预谋的恶性闯关行为被蓬溪

县路政中队任隆超限检测站执法人员制止，超限车辆和相关人员都受到了处理。

当天中午，驾驶人员李某驾驶一辆车牌号为川C12427的四轴货车通过任隆超限检测站，李某对路政执法人员的正当检测置之不理，并在任隆当地无业人员田某等两人的唆使下擅自强行闯关，后被路政执法人员挡获。经当场检测，李某驾驶的车辆车货总重达到68吨，属恶意超限行为。在案件审理中，李某供述，田某等人私自收取了李某人民币100元，并与之串通企图逃避超限站的检测强行闯关。鉴于驾驶员李某事后的表现，执法人员对他进行了现场教育处罚，田某等人被移交当地公安机关处理。

加强超限宣传 构建和谐公路交通环境

在不间断开展超限超载检测治理工作的同时，检测站设有咨询处，配有大量治超宣传资料和相关法律、法规复印件，并接待治超工作咨询。治超人员还坚持每日上路巡回宣传治超政策，在主要路段派发宣传单，深入矿山采石场、沙场、汽车货运企业等重点单位，告知企业业主和汽车驾驶员非法超载超限运输的危害性，并利用广播、电视、报纸等大众传媒向社会宣传治超工作的必要性和长期性，为治超工作营造良好的舆论环境，使治超工作得到社会的广泛理解和大力支持。

在日常管理工作中，该站大力开展精神文明创建活动。检测站免费向驾驶员提供饮水、备有纸杯、茶叶、设置全民箱、配有常用的感冒、晕车、防暑药品（非处方类药品）、创可贴、针线包等，为驾驶人员提供便民服务。对长时间不愿接受处理的超限车驾驶员送水、送馍，以情暖人，出现了原本不愿接受处理的司机，在人性化的执法者面前，积极主动配合处理的感人场面。

根据数据显示，检测站有效遏制了超限车辆上升态势，保护好了该段304省道公路设施，公路不再是超限车辆肆虐之地，也不再不堪超限超载重负。如今路面平坦整洁如新的304省道，就像一条玉带蜿蜒缀嵌在生态花园之中。

第三篇：高速公路收费站个人管理工作总结

收费站是单位的一个细胞，一个群体，一个最基层的组织，收费站也是为领导者决策提供信息、依据的重要来源，因此一个收费站的管理方式、组织行为、团队精神有可能直接影响管理站、所的组织结构和发展趋势，如果拥有许多精明强干、高效率、高水平的基层组织，那它就能蒸蒸日上，不可战胜。

一、首先要加强员工的政治思想培养

要使他们树立正确的人生观、价值观。要培养员工的向心力，让员工认清当前的社会形势，产生紧迫感，从而达到自身激励。并让每位员工了解局、处、所、站的责任和目标。鼓励员工不断地努力，相互学习，研究什么才是正确的价值判断，提高员工的政治思想素质，人人能克服困难，承担压力。

二、用人要知人、容人、用人

做为一名收费站站长，我们要做到，知人：了解人、理解人、尊重人，不但知人之表，更要知人之潜力；容人：创造宽松环境，使人心情舒畅，不求全责备，允许改进自律；用人：为每个员工提供施展才能的舞台，创造学习、发展、升迁的机会。对每个员工要以诚相待，与人为善，宽容人、体谅人，不搞内耗。对待要用之人，首先就要信任，并且要抱着宁愿让对方辜负我，也不愿怀疑他的诚意，如此可能更会赢得别人的效劳。

三、注重人才的开发与培养

在收费站管理中积极营造尊重人才、开发人才的氛围与环境，根据每位员工的技术特长，有针对性的开展工作。

四、实施工作多样化和丰富性

打破员工岗位固定化和单一专长化模式，适时调换员工工作岗位和地点或建立工作小组制，使职工做到一专多能或全能发展，保持员工工作热情、新鲜感和挑战性。

五、加强收费站内部信息交流，促进资讯共享，鼓励员工参与管理

第四篇：学习标杆管理

学习标杆管理，促管理升级

3月28日下午，在北厂五楼会议室召开食品厂3月份月度学习会。生产二部主管吴诚林分享《学习标杆管理，促管理升级》培训，本次是月度学习会形式创新后，让更多的管职人员走上讲台，分享管理实践的第一堂课。吴师傅前期充分的准备和富有激情的演讲，为管职人员开了个好头。他从三个方面，阐述了培训内容：

一、什么是“标杆管理”；

二、标杆管理六种“性能对标法”；

三、“标杆管理”过程步骤是什么。从标杆管理的定义、作用、由浅入深，重点介绍了标杆管理的四个步骤。分别是立标、对标、达标、创标。他讲到：“无论是外部标杆还是内部标杆，要找到适合自身的方法才是最实用和有效的，而不是照搬、硬套。”立标环节并不仅限于寻找外部标杆，可以“培植”一个内部标杆，推进、培养一个试点，试点成功后，再复制或推广。生产二部通过班组间立标杆，学标杆，创标杆，班组管理水平有很大提升。之后观看孙少雄老师的培训光盘，现场6s—之清扫章节。

会议最后，孙鹏副厂长进行讲话，孙厂长对培训内容给予肯定。并阐述自己对学习的认识，有三种形式，一种是懒惰，不爱学习；二是想学但不知道如何学习；三是学习之后，不敢与大家做分享。他鼓励每位管职人员通过学习会的平台，锻炼自己的表达能力，敢于分享自己的学习收获，并提出在日后的学习会上进行创新，锻炼管职人员分享自己的学习收获，敦促大家不断思考，共同学习，共同提高。

第五篇：解读标杆管理

胡泳：解读标杆管理

http://biz.163.com 2005-09-05 13:33:28 来源: 商务周刊网友评论 0 条

文/胡泳

对标（benchmarking），也叫“标杆追寻”或“标杆管理”，其基本思想是通过规范且连续的比较分析，帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并超越自己的竞争目标。不妨用一个现成的中国俗语来解释这个出自英文的管理术语，那就是：比学赶帮超。

简单地说，标杆就是榜样，这些榜样在业务流程、制造流程、设备、产品和服务方面所取得的成就，就是后进者瞄准和赶超的标杆。中国有句古话，“以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以明得失”。其实，做企业也是这样。在自己面前树立一面镜子，明得失，找差距，而后才能进步。

标杆管理起源于上世纪70年代末80年代初美国学习日本的运动中，首开标杆管理先河的是施乐公司。1976年，一直在世界复印机市场保持垄断地位的施乐公司遇到了佳能等日本竞争者的全方位挑战，施乐的市场份额在那一年从82％直线下降到35％。面对威胁，施乐公司开始了针对日本公司的对标研究。对标的结果让施乐重新夺回了失去的市场份额。今天，对标已经成为企业战略计划的工具之一，菲利普·科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。而对标是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。”而倡导对标思想与经营模式的施乐公司则认为：“对标是一个不断地和竞争对手及行业中最优秀的公司比较实力、衡量差距的过程。对标实质上是将我们的注意力由削减价格、控制支出的方面移向外部，去了解和关注那些真正为消费者所注重的内容。”

经理人从本质上说都是善于竞争的，而任何善于竞争的人都会观察别的公司在干什么。因此，大部分经理人在内心都是对标的执行者。他们知道需要把别的公司的实践与自己的做法加以对比，在进行了这些比较之后，很自然地，经理们就会问一些很关键的问题：别的公司是如何获得好的业绩的？我们能从他们那里学到什么？我们能否实践一些他们的思想？这能否使我们做得跟他们一样好？

对标的关键，在于选择和确定被学习和借鉴的对象和标准。对标的实践鼻祖、施乐公司的Robert Camp曾指出：对标是对产生最佳效果的行业最优经营管理实践的一种探索。因此，它要求的是在经营管理实践方面“优中选优”，要求达到最优模式和最优标准，也就是盯住世界水平。只有盯住世界水平，才能把企业发展的压力和动力，传递到企业中每一层级的员工和管理人员身上，从而提高企业的整体凝聚力。

例如，广东移动通信公司在1999年9月进行第一次海外考察时，发现自己同世界一流公司相比，在以下方面存在很大的差距：

一是员工职业道德和敬业精神上的差距。广东移动的员工不认同企业的目标、追求和核心价值观，却又不愿离开公司；享受高的工作待遇，却又不遵守与企业的契约；缺乏团队精神和

敬业精神，这是它在激烈的市场竞争中所面临的最大危机和挑战。

二是观念上的差距。国有企业的弊端，计划经济的模式，常常表现在公司的工作安排上，其中最明显的一点是遇事以技术为驱动，被动地等待技术成熟了再推向市场，白白浪费了许多发展机会；而国外一流公司则是以市场为驱动，市场需要什么服务，就推什么服务，技术不成熟，则通过管理手段来弥补，没有条件创造条件也要提供，因而他们在任何情况下都能把握市场先机，加快企业的发展。

三是管理上的差距。国外一流公司几乎管理优于技术，把管理放在第一位，制度健全，流程顺畅，手段先进，运作高质高效；而广东移动的管理效率偏低，整个公司的运作既缺乏控制又不灵活。

四是竞争策略方面的差距。世界一流公司的增值业务占了整个业务收入的20％以上，而广东移动当时却只占1％-2％，预付费卡用户，世界一流公司普遍占新增用户数的一半以上，有的高达80%。仅从这两点看，广东移动在竞争策略上就明显缺乏市场洞察和前瞻性。差距感的这种巨大刺激，在广东移动制定三年发展战略目标时起到有力的推动作用。今天，广东移动的绩效与世界任何一流移动运营商相比都毫不逊色。

安永咨询公司曾将全球的企业分成胜利者、生存者和失败者，有50%的企业都处于平均水平，它们能满足顾客的需求，也能获取相当的利润。然而要想成为胜利者，企业不能满足于平均水平，而是必须瞄准10%的世界一流的企业。实施对标能确保企业的持续改善和不断优化，帮助企业迅速提高管理水平和组织绩效，成为市场竞争中的强中之强。