标杆管理案例

第一篇：标杆管理案例

案例一：

“薯条问题”——复杂问题简单化 简单问题标准化

22岁的陈泓冰曾在某中东国家的一家酒店打工，他把中式的烹饪方法融入西餐，做出的料理颇受欢迎。但他却常因炸薯条而挨骂，因为对薯条一点概念没有，总是难以把握炸薯条的软硬程度，撒盐量的多少。“炸薯条真是一件复杂的工作！”——陈泓冰这样想。

麦当劳的炸薯条让他十分感慨：“看看人家炸的，每次效果都一样！”直到有一天他遇到麦当劳的一位高管——

“向您请教个问题行吗？”

“好呀，您说。”这位高管十分客气。“麦当劳的薯条炸多久？”

“3分钟！”这位高管脱口而出，陈很惊讶，“这么快？那油温是？” “168摄氏度！”还是脱口而出！“这么精确！那这温度如何控制呢？”

“你控制它干嘛？设备是恒温的，时间是定时的，2分45秒机器会叫，这时需要把薯条晃一晃，一会儿就拿出来了。”

这就是麦当劳！它的炸鸡、物流、营销等各个环节全都这样科学量化，全部标杆化，就这样做到了世界500强和餐饮行业龙头老大。

有所思：正因其简单才得以成功——成功的标杆管理就是要把复杂问题简单化，简单问题标准化！

案例二：

标杆管理“四化”之“模板化”——各关键环节的执行要有明显的参照标准

标杆管理的真正追求——解决“效率成本”问题

华为总裁任正非有一次“著名的反思”。他说：华为的干部员工吃苦耐劳、战斗力强，就像八路军。但我们十几位中高管连续加班十几天还没做好的事，香港公司的一位女秘书十分钟就做完了，为什么？——原因是香港公司的标准明确，女秘书在工作中大量使用“工作模板”，很大程度提高了工作效率！

据统计，中国企业的成本与能耗是日本企业的3—5倍，但中国的经济总量却超越了日本。许多人认为中国企业的优势在于“劳动成本”（工资）低。是这样吗?中国企业的“劳动成本”真的很低吗？

答案是否定的，其实从工作效率的角度来看，中国企业的“劳动成本”相当高，至少内地比香港高。上述事例中的女秘书，虽然月薪高达几万元，但是平均到一个月内所完成的各项工作上，她花十分钟做完的这项工作“劳动成本”才几百块钱！内地企业的十几位高管半个月做完一项工作，姑且把这几位高管的月薪算作三五千元，那么这项工作的“劳动成本”已是那女秘书的百倍甚至千倍了！

“效率成本”国内企业几乎无人考虑，“不怕国人涨工资，就怕国人不长效率”。而全方位的创造工作中的模板，并使之不断升级标准，才是解决这“效率成本”问题的唯一途径，这正是标杆管理的真正追求。案例三：“烤鸭问题”与中国式的“少许”-----量化管理的重要性

一次餐饮行业研讨会上，有人说起自己的餐厅就在肯德基旁边，但是客流量比起肯德基却少的可怜，于是有人感叹道：“瞧瞧人家肯德基，量化管理，做什么都有数据有标准，而我们中国餐饮，自古以来都是一律“少许”！我们开总店就赚钱，开分店就破产。”

为什么会出现上述问题？因为我们无法量化：假设总店重金聘请大厨，不同的菜品撒盐量不同大厨心里有数。而分店则退而求其次聘请次等的“二厨”，完全按心情撒盐。菜品或咸或淡，最终顾客会越来越少。归根结底，我们缺少量化管理！

中国其实也有堪称模范的“量化管理”，例如北京烤鸭：所用鸭子全部采用“生塞楞灌”的方式喂养，使其每只肥瘦均等，相差不过半两；片鸭子讲究每只都是108片，绝无差池；烤制之前鸭皮刷油均用量杯，放调料也全部量化。经此工序烤制的鸭子，每一只都是最佳状态！------正是这种量化式的管理为全聚德的连锁发展提供了根本性保障。

有所思：对标管理，正是要在管理工作中找出量化薄弱的环节，进行“烤鸭式量化”，形成标杆来规范全员，以达到管理的最佳状态！

案例四：异业对标之要素对标法-----美孚石油聚焦“烤鸭问题”

美孚石油公司曾是全球行业第一，但其管理者仍在加油站为顾客提供加油服务的过程中发现如下问题：

1、加油服务太慢，顾客等不及就流失到别的加油站。

2、服务态度差。

3、由于前两个原因而造成的----顾客除非不得已，否则不来美孚。

美孚试图从日常的工作方式中查找原因并解决问题，但非常困难----因为身陷庐山。管理层考虑到去对标，可美孚那时是行业第一，很难找到优于自身的同行企业来对标。但美孚的管理者对“卓越”永远不懈追求，他们把之前提到的现象提炼出三大“要素”：

1、加油服务慢----“速度”是要素一。

2、服务态度不好----“微笑”是要素二。

3、除非不得已，否则不来美孚----“忠诚度”是要素三。最终针对三要素成立三个研究小组，分别去找标杆。

“速度”小组找到了职业赛车队。在风靡美国的印第500汽车大赛上，他们观察到车队人员着装统一，佩戴无线电耳机，站位标准，动作也有标准化流程----几秒钟完成哪些动作。速度小组把这种标准化引入美孚加油站，同时开辟快速加油通道，使服务速度得到提升。

“微笑”小组选择了“全美最温馨酒店”----丽嘉卡尔顿酒店。经协商小组成员去做酒店实习生。他们发现丽嘉酒店在个性化服务方面力图完美，客户数据库相当完善----他们存有几乎所有入住过该酒店客户的个人信息，竭尽所能关注服务细节。比如某客户爱吃甜点，他的这一喜好就会录入数据库，下次入住酒店就会提供甜点。这一点被美孚公司借鉴。小组成员还发现了令人不可思议的状况：酒店每个员工都有超强服务意识，对客户像亲友，微笑发自内心，服务主动而不考虑个人得失，比如顾客租不到车，就有员工会把自己的车租给顾客用。这种事数不胜数。员工们为何对顾客如此尽心呢？原来丽嘉酒店提倡尊重文化，时时处处为员工着想，公司有专用的员工应急机制来解员工之难，使员工没有后顾之忧。这样员工在这里工作就会很安心，怀着感恩之心去服务顾客。

“忠诚度”小组选择了“全美回头客大王”----家得宝建材超市。这里的顾客基本都是老主顾，熟悉到可以和营业员拉家常。他们发现一个顾客拿着片叶子在和一位非花卉售卖区的员工聊天，这位员工指导客户养花竟像花卉售卖区员工一样游刃有余。原来，家得宝的培训机制非常完善，公司每年都会出资让员工接受培训，当然，也规定每位员工受训回来后作为讲师和大家共享知识，因此每位员工都是多岗位专家，顾客无论在哪个售卖区都会得到超值且贴心的服务。

丽嘉和家得宝的员工在充分得到公司的尊重后，潜移默化中将“尊重”传递给顾客，其服务发自内心，自然让客户满意。

对标之后，美孚把这三项内容（工作标准化、尊重员工、培训机制）引入管理中，这一系列改造使得美孚第二年的销售额增加了百分之十！

有所思：

1、通过上述案例理解什么是要素对标法。

2、此案例可以用来匹配对标管理意义的阐述（管理手段变革创新；效益效率不断提高；服务水平不断提升）。（续：世界著名的星巴克咖啡和美国西南航空公司都向美孚对标，提出了最让人舒服的口号----员工第一，顾客第二。经过这方面的努力，员工凝聚力形成，企业从中获益。）

案例五：异业对标——形成核心竞争力

泰康人寿----一家规模不大却发展奇快的保险公司。其呼叫中心被评为“中国最佳呼叫中心”，据保监会统计，近几年保险市场中泰康人寿投诉率最低，客户满意度最高。

泰康成立初期，一度因知名度和认可度低而陷入困境。年度指标压力巨大，造成新员工流失极快。留下的员工为了完成销售额不惜连蒙带骗拉单子，造成泰康人寿口碑极差。总经理陈东升急了：品牌传播最好最便宜的方法就是口碑传播，而我们的口碑如此差该怎么办？

一次偶然，陈东升听到一位女员工“吹捧”某品牌家电服务特别好。原来她买了一台彩电，厂家不但送货到家，还细心指导她调试使用，离开时还主动帮她把家里垃圾扔掉。第二天，厂家客服主动电话询问对产品质量和服务态度是否满意，并承诺提供完善的售后服务。于是这位员工大力推荐同事们都买该品牌家电。

陈东升听后马上联想到：这不正是泰康所需要的口碑效应吗？瞧瞧人家家电企业，售中有规范，上门服务有标准，售后有回访。我们没有任何标准和规范，怎会有口碑？很快，泰康在经理级会议中确定出相应的标准：如客户面谈的“几个确认”、成立呼叫中心、增设电话回访；并将业务话术和工作流程规范化标准化。很快，泰康取得了不错的成效，市场快速扩展。从2007年开始，保监会从客户感受的角度，对行业内保险公司进行大规模评选，其中比较关键的指标包括：产品设计的人性化程度、代理人的职业素质水准、服务网络分布、理赔服务的方便程度、服务创新能力以及保险公司的未来发展潜力等要素。在该评选中，泰康人寿已蝉联“最受信赖的寿险公司”桂冠多年，可以说“对标”成就了泰康！

有所思：闭门造车就如“井底之蛙”，应当经常关注外界，尝试模仿借鉴外行业一些成熟的管理方法。

泰康人寿的对标方式就是典型的异业对标，从家电行业学习和模仿，完善了保险行业“规范化”这一价值要素，形成了自己的核心竞争力——满意度度最佳，解决了“口碑”难题，从而拓展了市场。

案例六：强者真正的核心能力——“第一次就把事情做对”

通用的产品和服务范围广阔，从飞机发动机、水处理和安防技术，到医疗成像、商务和媒体，客户遍及全球100多个国家。其在世界500强的排名中始终位置靠前。谈到通用的成功就要谈到它的三环战略（保留和增强核心圈、高科技圈、服务圈），而通用能使此战略成功的必要条件则是——做对事，用对人，拿得起。

做对事：正确的做事——采取“三环”战略；做正确的事，选择正确的发展方向。

用对人：“让合适的人做合适的事远比开发一个战略重要！”从这句话中我们可以看到通用对做好具体工作有多么重视，从中体现的是脚踏实地的工作精神，而不仅是选拔好的人才这么片面。

拿得起：这体现在通用的管理制度及体系，采取了科学的网络化结构。

通用的以上三个支持因素紧密连接并体现着它的主脑——“基准”，也就是精细、科学的衡量标准，即“标杆”。试想，通用的员工凭借什么“第一次就把事情做对？”当然不仅仅是凭经验和态度。

大例子是航空发动机，通用在几十年前技术就已经相当成熟，而中国的技术却连仿制都跟不上。原因正在于技术标准，一个航空发动机有数万个技术环节，再加上设计环节，会有上千万个环节。每一个环节的细小错误都将导致机毁人亡。通用经过几十年有意识的“沉淀”，建立了项目丰富得令人咂舌的各项标准。而我们没有这些标准，怎么能获得生产能力？

小例子是擦玻璃。有位高管曾抱怨某清洁工玻璃擦得不干净，通用的一位高管就笑：“谁擦都应该很干净，我们不能只靠态度工作。”这位高管很诧异：“不靠认真的态度靠什么呢？”

答：“靠科学的标准，在通用，核心区的玻璃按规定要擦三遍，第一遍用按比例稀释的肥皂水；第二遍用清水，第三遍不用水。最后玻璃要零水渍、无异味、一尘不染。”

问：“那么具体怎么擦也有规定了？”

答：“是，先用海绵，再用玻璃刮子，最后用干布。为了保证效果，每次必须横擦三下，竖擦三下。”

有所思：“认真做”和“做到位”相差甚远，凭态度和经验，实际上是“撞大运”。目标效果要明确才能衡量成绩，操作流程标准化才能保证第一次就把事情做好。通用如何实现了自己的伟业?因为它关注了每一个环节的科学标准，并将每一个标准尽量精细合理，这样工作就有了“基准”。在这种前提下，“用对人”和“拿得起”就很好理解了，所有工作都有基准，只要找认真严谨的人来做已经很规范的工作即可，并不一定要找一个有相关工作经验的人。

通用之所以强，其根本在于多年来“基准管理”的成功。

案例七（类似案例六）：法国核能公司几十年的“沉淀”

陈泓冰应核电研究院院长邀请参观大亚湾核电站时，发现核电站从规划设计、建设，到日常运行都是由法国专家来负责，对此他感到十分震惊。

经了解，中方的核电技术不比法国差，但目前中方只能给法国公司做一些辅助工作，法国核能公司的一个专家要顶中方十几个。差距在哪里？

院长道：“法国公司经过几十年沉淀，工作中使用的作业指导书、操作规程、工作标准，精细严谨到让人难以想象，每个动作都有相应的标准。而我们拥有的只是大量的经验！而核电如此精密的领域依靠经验来工作无异于天方夜谭。”

陈问：“那么他们的工作是如何沉淀的呢？”

院长：“我们多次试图了解，但是无论法国人、美国人还是德国人，反应都是一样‘你要设备？好！我卖给你。’‘你要技术？行！我高价卖给你。’‘你不会用？那好办！你出钱，我派专家指导你！’‘你问我怎么研发出来的？标准怎么做的这么精细？你买我的工作标准体系吧！’没有人会告诉你，因为这才是他们的核心竞争力！”

有所思：企业要想进步，研究建设自身的标准体系才是硬道理，要注意全方位的知识“沉淀”。

案例八：美国空军对标求精——流程型对标降低成本 提升战争效能

美军在第一次海湾战争中发现后勤成本太高，于是着手研究战争开支。进而发现基地建设维护费用和后勤人员开支严重超标。

美军尝试取消一些基地和后勤人员，却发现根本行不通。因为F-16执行袭击任务返回后要等很长时间才可以装弹加油再次起飞，但任务紧急不能等待，于是后勤只好扩张基地面积、增加基地及人员数量—“用规模来换速度”，规模大自然成本也大。为了压缩规模降低成本，美军找到了对节能减排很有一套的友军—以色列空军。通过对标发现：以军的坦克装甲部队加油都是流水线式的，有专门的加油团队，装弹团队和其他保障团队。而F-16则是一个团队负责一架飞机的装弹加油等所有作业，整个流程45分钟才能搞定。

美军马上将作战飞机的保障流程进行再造，变为流水线作业，最终使每架飞机的后勤作业用时降至28分钟，从而使后勤基地、团队作业等规模降低，节省了上百亿美金的战争成本。

案例九：可量化的才是可以衡量的，可衡量的才是可以管理的。某国有大银行曾发生一件令人啼笑皆非的事：某君业务能力很差，人缘也不好。在奥运会工作期间因工作标准要求高，业务繁杂，此君适应不了紧张的工作当场晕倒。至于是不是故意逃避责任，只有此君心里清楚，反正工作交由别人去处理了。

奥运工作结束之后，该银行要表彰先进工作者，因为没有什么可衡量的评价标准，大家实际上的付出好像都“差不多”，那么至少此君还晕倒一次吧，最后领导就把“先进工作者”的称号给了他。获悉此事之后，大家在下面大骂领导瞎眼，不再积极工作。

这就是没有科学的“衡量标准”而闹出的笑话，如果没有科学的标准，就不能有效的评价和管理，最终造成原本优秀、勤勉的员工走上了慵懒之路。

有所思：“让所有的工作变得可衡量”是我们实施标杆管理所追求的本质。

同意接收证明

晋城市人力资源和社会保障局：

我单位同意接收陈肖飞(身份证号码：***722)为我单位工作人员。

特此证明。

单位(盖章)：

2014年

月

日

第二篇：15章施乐公司标杆管理案例

15章施乐公司标杆管理案例

说到标杆管理，我们就必须首先提

及施乐公司，实际上，视其为标杆管理的“鼻祖”一点都不过分。

施乐做法

早在1979年，施乐公司最先提出了 “Benchmarking”的概念，一开始只在公司内的几个部门做标杆管理工作，到1980年扩展到整个公司范围。当时，以高技术产品复印机主宰市场的施乐公司发现，有些日本厂家以施乐公司制造成本的价格出售类似的复印设备。由于这样的大举进攻，其市场占有率几年内从49%锐减到22%。为应付挑战，公司最高领导层决定制定一系列改进产品质量和提高劳动生产率的计划，其中的方法之一就是标杆管理。公司的做法是，首先广泛调查客户公司对公司的满意度，并比较客户对产品的反应，将本公司的产品质量、售后服务等与本行业领先企业作对比。公司派雇员到日本的合作伙伴——富士——施乐以及其他日本公司考察，详细了解竞争对手的情况，并对竞争对手的产品作反求工程。接着公司便要确定竞争对手是否领先，为什么领先，存在的差距怎样才能消除。对比分析的结果使公司确信从产品设计到销售、服务和雇员参与等一系列方面都需要加以改变。最后公司为这些环节确定了改进目标，并制定了达到这些目标的计划。

实施标杆管理后的效果是明显的。通过标杆管理，施乐公司使其制造成本降低了 50%，产品开发周期缩短了25%，人均创收增加了20%，并使公司的产品开箱合格率从92%上升到99.5%。公司重新赢得了原先的市场占有率。行业内有关机构连续数年评定，就复印机6大类产品中施乐公司有4类在可靠性和质量方面名列第一。此后，施乐公司的标杆管理对象，不光着眼于同行的竞争对手，而且扩大到非同行的竞争对象，或将其他行业的产品进行比较研究。研究项目既可以某种产品为目标，也可以管理过程中的某个环节为目标，一切以改进管理水平、提高产品质量为转移。例如，该公司发现他们在处理低值货品上浪费很大，于是，针对这个问题，专门组织了一个由5个副总裁参加的标杆管理小组，进行标杆管理分析。该小组首先详细了解处理订单的过程，列出公司处理订单的工作流程图。然后，选择14个经营同类产品的公司（包括IBM、数字设备公司、休利特·帕卡德公司等）逐一进行考察。结果发现，施乐公司把精力浪费在千篇一律按序号记录货物上，高、低价货物混在一起，管理混乱，既消耗人力，又浪费时间。与别的公司相比，每处理一份订单要多花80美元～90美元，而它所研究的其他公司只需25美元～35美元。仅此一项就可节省数千万美元。施乐还向L.L Bean这样的装备户外设施的非同行请教，他们能够快速而又准确地完成订单。施乐发现他们的仓库工人 “选择并完成”一个订单的速度是施乐的3倍。他们依靠的不是高技术，而是智能化的规划和适当的计算机软件。

目前，施乐公司一直把标杆管理作为产品改进、企业发展、赢得竞争对手和保持竞争优势的重要工具。公司的最高层领导都把标杆管理看作全公司的一项经常性活动，并指导其所属机构和成本中心具体实施标杆管理。而施乐公司本身也因为在标杆管理方面取得的引人注目的成就，于1989年获得了Malcolm Baldridge国家管理奖。该奖项设于1987年，近年来其评判打分的标准越来越看重标杆管理。施乐公司深信对竞争对手的标杆管理是赢得质量竞争的关键之一。现在施乐公司做战略性和战术性规划都要进行标杆管理分析。

五阶段 十步骤

施乐公司本身也在长期的标杆管理实践中探索出了很多经验，它的“5阶段、10步骤”标杆管理方法得到其他公司

施乐公司的5个阶段、10个步骤方法可以借复印机的标杆管理为例，用图来简单描述。

（1）规划阶段

①确定标杆管理的内容

此系标杆管理的第一步。施乐实施的第一个标杆管理的内容是关于复印机制造的。施乐震惊地发现其日本的竞争对手竟然以其成本价出售高质量的复印机，因此，针对这个问题开展了标杆管理研究，并取得了很好的成果。②确定标杆

管理的对象

施乐首先研究它的一个日本子公司——富士-施乐，然后是佳能等公司，以此来确定它的日本对手的相关成本是否与他们的价格一样低。

③搜集标杆管理的数据

研究证实，美国的价格确实比日本的要高。日本的成本控制水平成了施乐的目标。来自公司主要领域的管理人员纷纷前往施乐的日本子公司考察并收集信息。

（2）分析阶段

①确定目前的绩效差距

之所以日本对手的复印机能够以施乐公司的成本价销售，它们之间在执行上必然存在着差距。施乐公司将搜集到的信息用来发现差距。

②确定将来的绩效水平

根据差距分析，计划未来的执行水平，并确定这些目标应该如何获得及保持。

（3）综合阶段

①交流标杆管理的成果

所有的施乐员工都在质量培训中至少获得过28小时的培训，而且有很多员工则进行了高级质量技术的培训。在近四年中，施乐在其培训项目中投资了400，000，000人·小时，投入了12500万美元。一旦一个新的标杆管理项目确定，它都将被公司的员工拿来讨论，这样其他人可以在其日常操作中更有效地使用。

②确立要实现的目标

施乐公司发现，购得的原料占其制造成本的70%，原料成本细微的下降可以带来大量的利益。公司将其供应商基数从20世纪80年代初的5000多个削减到目前的420个。不合格零件的比率从1980年的10‰下降到目前0.225‰，6/7的质量检查人员重新安排了工作，95%的供应零件根本不需要检查。零件的购得时间从1980年的39个星期下降到8个星期。购买零件的成本下降了45%。这些目标并不是必须同时确立，但是随着标杆管理过程的进行工作的推进，它们都顺利实现了。

（4）行动阶段

必须制定具体的行动计划。施乐公司制定了一系列的计划，使得领先时间减少了，复印机的质量提高了。②实施和监控行动计划

标杆管理必须是一个调整的过程，必须制定特定的行动计划以及进行结果监控以保证达到预定目标。③重新标杆管理

如果标杆管理没有取得理想的效果，就应该重新检查以上步骤，找出具体的原因，再重新进行标杆管理工作。

（5）见效阶段

在对日本行业进行了标杆管理之后，施乐并没有停止不前。它开始了对其他竞争对手、一流企业的标杆管理。1996年，施乐公司是世界上惟一一个获得所有的三个重要奖励的公司：日本Deming奖、美国 Malcolm Baldrige国家质量奖以及欧洲质量奖。显然，采用标杆管理使施乐公司受益匪浅。

第三篇：标杆管理学习心得

标杆管理学习心得

通过对《董事长致金吉列人的一封信》的学习，使我对标杆管理有了深刻的认识，受到了深刻的思想和标杆管理知识的教育，进一步启迪了我的思维，开拓了我的视野，感触良多，受益匪浅。2015年公司导入了“标杆管理”。自实施“标杆管理”以来，“标杆”在公司内部经营和管理方面发挥了越来越重的作用。

在2014年6月30日我加入了金吉列这大集体，在这两年的时间里深深地体会到金吉列拥有着不断创新的拼搏精神，在留学行业成为了佼佼者。在公司这两年的工作时间里，总结和发现了一下两点问题：

一、顾问在提交OA退费流程时，退费原因不明确，导致财务人员在审核时出现不必要的问题。

二、在财务审核顾问提交的OA退费流程有误时，财务则会退回流程到顾问，当顾问修改之后重新提交OA流程时，还需要经过部门经理，文案经理和总经理的再一次审核，如遇中间流程的领导有事情为及时处理退费流程，导致流程未到财务审核，以至于客户未能及时收到款项。针对这种情况我建议流程可以优化。如财务发现错误退回OA流程，顾问重新提交流程之后，直接到财务审核即可，不必再需要部门经理，文案经理和总经理的审核，这样可以节约业务部门的时间，又能让客户及时收到款项，以免客户在为及时收到款项时对公司造成不必要的冲突和影响。

标杆管理是一个持续渐进的学习，变革和创新的过程，是一个不断发现自身不足的方法之一。标杆两个字，标是“标准”，“目标”，杆是“旗帜”，标杆是要达到的目标，是金吉列前进的原动力的正能量，我相信，通过标杆管理的学习，金吉列一定能超越自我。奔跑吧，向着太阳！

第四篇：解读标杆管理

胡泳：解读标杆管理

http://biz.163.com 2005-09-05 13:33:28 来源: 商务周刊网友评论 0 条

文/胡泳

对标（benchmarking），也叫“标杆追寻”或“标杆管理”，其基本思想是通过规范且连续的比较分析，帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并超越自己的竞争目标。不妨用一个现成的中国俗语来解释这个出自英文的管理术语，那就是：比学赶帮超。

简单地说，标杆就是榜样，这些榜样在业务流程、制造流程、设备、产品和服务方面所取得的成就，就是后进者瞄准和赶超的标杆。中国有句古话，“以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以明得失”。其实，做企业也是这样。在自己面前树立一面镜子，明得失，找差距，而后才能进步。

标杆管理起源于上世纪70年代末80年代初美国学习日本的运动中，首开标杆管理先河的是施乐公司。1976年，一直在世界复印机市场保持垄断地位的施乐公司遇到了佳能等日本竞争者的全方位挑战，施乐的市场份额在那一年从82％直线下降到35％。面对威胁，施乐公司开始了针对日本公司的对标研究。对标的结果让施乐重新夺回了失去的市场份额。今天，对标已经成为企业战略计划的工具之一，菲利普·科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。而对标是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。”而倡导对标思想与经营模式的施乐公司则认为：“对标是一个不断地和竞争对手及行业中最优秀的公司比较实力、衡量差距的过程。对标实质上是将我们的注意力由削减价格、控制支出的方面移向外部，去了解和关注那些真正为消费者所注重的内容。”

经理人从本质上说都是善于竞争的，而任何善于竞争的人都会观察别的公司在干什么。因此，大部分经理人在内心都是对标的执行者。他们知道需要把别的公司的实践与自己的做法加以对比，在进行了这些比较之后，很自然地，经理们就会问一些很关键的问题：别的公司是如何获得好的业绩的？我们能从他们那里学到什么？我们能否实践一些他们的思想？这能否使我们做得跟他们一样好？

对标的关键，在于选择和确定被学习和借鉴的对象和标准。对标的实践鼻祖、施乐公司的Robert Camp曾指出：对标是对产生最佳效果的行业最优经营管理实践的一种探索。因此，它要求的是在经营管理实践方面“优中选优”，要求达到最优模式和最优标准，也就是盯住世界水平。只有盯住世界水平，才能把企业发展的压力和动力，传递到企业中每一层级的员工和管理人员身上，从而提高企业的整体凝聚力。

例如，广东移动通信公司在1999年9月进行第一次海外考察时，发现自己同世界一流公司相比，在以下方面存在很大的差距：

一是员工职业道德和敬业精神上的差距。广东移动的员工不认同企业的目标、追求和核心价值观，却又不愿离开公司；享受高的工作待遇，却又不遵守与企业的契约；缺乏团队精神和

敬业精神，这是它在激烈的市场竞争中所面临的最大危机和挑战。

二是观念上的差距。国有企业的弊端，计划经济的模式，常常表现在公司的工作安排上，其中最明显的一点是遇事以技术为驱动，被动地等待技术成熟了再推向市场，白白浪费了许多发展机会；而国外一流公司则是以市场为驱动，市场需要什么服务，就推什么服务，技术不成熟，则通过管理手段来弥补，没有条件创造条件也要提供，因而他们在任何情况下都能把握市场先机，加快企业的发展。

三是管理上的差距。国外一流公司几乎管理优于技术，把管理放在第一位，制度健全，流程顺畅，手段先进，运作高质高效；而广东移动的管理效率偏低，整个公司的运作既缺乏控制又不灵活。

四是竞争策略方面的差距。世界一流公司的增值业务占了整个业务收入的20％以上，而广东移动当时却只占1％-2％，预付费卡用户，世界一流公司普遍占新增用户数的一半以上，有的高达80%。仅从这两点看，广东移动在竞争策略上就明显缺乏市场洞察和前瞻性。差距感的这种巨大刺激，在广东移动制定三年发展战略目标时起到有力的推动作用。今天，广东移动的绩效与世界任何一流移动运营商相比都毫不逊色。

安永咨询公司曾将全球的企业分成胜利者、生存者和失败者，有50%的企业都处于平均水平，它们能满足顾客的需求，也能获取相当的利润。然而要想成为胜利者，企业不能满足于平均水平，而是必须瞄准10%的世界一流的企业。实施对标能确保企业的持续改善和不断优化，帮助企业迅速提高管理水平和组织绩效，成为市场竞争中的强中之强。

第五篇：学习标杆管理

学习标杆管理，促管理升级

3月28日下午，在北厂五楼会议室召开食品厂3月份月度学习会。生产二部主管吴诚林分享《学习标杆管理，促管理升级》培训，本次是月度学习会形式创新后，让更多的管职人员走上讲台，分享管理实践的第一堂课。吴师傅前期充分的准备和富有激情的演讲，为管职人员开了个好头。他从三个方面，阐述了培训内容：

一、什么是“标杆管理”；

二、标杆管理六种“性能对标法”；

三、“标杆管理”过程步骤是什么。从标杆管理的定义、作用、由浅入深，重点介绍了标杆管理的四个步骤。分别是立标、对标、达标、创标。他讲到：“无论是外部标杆还是内部标杆，要找到适合自身的方法才是最实用和有效的，而不是照搬、硬套。”立标环节并不仅限于寻找外部标杆，可以“培植”一个内部标杆，推进、培养一个试点，试点成功后，再复制或推广。生产二部通过班组间立标杆，学标杆，创标杆，班组管理水平有很大提升。之后观看孙少雄老师的培训光盘，现场6s—之清扫章节。

会议最后，孙鹏副厂长进行讲话，孙厂长对培训内容给予肯定。并阐述自己对学习的认识，有三种形式，一种是懒惰，不爱学习；二是想学但不知道如何学习；三是学习之后，不敢与大家做分享。他鼓励每位管职人员通过学习会的平台，锻炼自己的表达能力，敢于分享自己的学习收获，并提出在日后的学习会上进行创新，锻炼管职人员分享自己的学习收获，敦促大家不断思考，共同学习，共同提高。