打造精品的标杆管理20130315

第一篇：打造精品的标杆管理20130315

打造精品的标杆管理

分类： 来源：《企业管理》 作者： 日期：2011-5-19 我要评论

文：平顶山天安煤业股份有限公司一矿

平顶山天安煤业股份有限公司一矿（简称平煤一矿）是新中国成立后我国自行设计兴建的第一座大型煤矿。作为已开采51年的国有大矿，随着多次产量跨越式发展和开采年限的增加，矿井优势资源在不断减少，各种深层次矛盾日益显现，安全生产形势日益严峻。在管理上，机构职能重叠，范围交叉，管理责权不清、流程复杂，协调成本高而管理效率低。面对这一形势，平煤一矿的决策者经过认真调研分析，一致认为，必须彻底更新观念，提高认识，运用人本管理、系统管理、标杆管理等措施，结合企业特点，主动拉高标杆，创新以安全质量标准化精细管理为基础，以提升人员素质、行为流程、操作标准和工程质量为载体，以层次化管理、精细化考核、本质安全化操作为手段，分步构建实施覆盖煤矿生产经营管理全流程的标杆管理体系。

树人员素质标杆，创新人本管理

1、选树理念实践群，打造员工素质标杆

平煤一矿将质量标准化工作视为煤矿的“基础工程”、是“生命工程”、是“效益工程”，“只有不到位的管理，没有抓不好的”、“的管理零距离”、“安全零隐患”等新理念。通过解析理念，分别找出模范实践理念的典型人物，选树为标杆，将抽象的理念用真实的、熟悉的人来诠释，用职工身边的人教育、激励职工，通过典型的实例引导、启迪员工。平煤一矿大力推行自主安全管理，打造本质安全人、安全岗。本质安全人就是想安全、能安全、会安全的人。首先在职工观念上树立“一切事故都是可防可控”新理念，把“人人都是安全员、处处都是安全岗”安全精细管理理念强化宣灌，使安全理念成为全体员工的自觉组织和行

导向，用“家庭幸福、亲人放心”的安全激励引导员工想安全。

平煤一矿采取重点工种和特殊工作员工脱产培训，作业区队搞好业余培训，推行“每日

一题、每周一课，每月一考”等学习制度，丰富员工安全作业知识、操作经验和熟练技能。

2、推行首席员工制，创新激励机制

平煤一矿首推“首席员工制”，进一步激活各类员工创新力。从实施人才强企和科技兴矿战略着手，成立人才建设领导小组，研究制定了《平煤一矿关于加强专业技术及管理人才队伍建设的实施意见》和《特聘首席员工管理办法》，建立人才引进、分类管理、评价聘用、考核激励等管理制度，推行以贡献大小为依据的奖励制、专业技术管理津贴制、首席员工特聘制、技术工作等级制、高层次急需紧缺人才特殊激励五种激励措施，选树管理、操作、技术方面优秀员工为首席管理者、首席技师、首席工程师，动态考核，充分调动了广大科技人员科研攻关、技术创新的主动性和积极性。

3、建立素质培训基地，构建技术革新平台

平煤一矿先后投资1600多万元，建成国家三级煤矿安全培训基地，配备现代的电子信息化教学教室和综采综掘、机电运输等专业操作实习基地，并建有专门“职工学习室”和“科技阅览室”，选派47名知识面广、业务精通，实践经验丰富的专业优秀教师，专门从事职工岗位技能培训，确保教堂培训质量。建立《科研项目管理制度》和《科技创新成果评选奖励制度》、《科技人员交流合作制度》等一系列行之有效的科研管理激励机制，科研投入占销售收入的3.5%。

平煤一矿每季度征集一次合理化建议和科技创新成果，评选群众性“五小”创新成果，并及时表彰奖励，两年来员工提供合理化建议8400多条，被采纳1120条，创新“五小”成果128项，有效解决矿井生产经营过程中的一系列技术难题，通过素质基地和科技创新平台的有效运用，克服制约矿井安全生产的瓶颈。

2007年，全矿共完成矿级科技成果132项，集团公司级以上科技成果14项，4个重大项目研究成果。全矿科技人员共撰写科技论文53篇；完成省、市级以上现代管理成果3项；科技和管理创新成果的应用与推广，年平均增效4000多万元。

树行为管理标杆，规范现场流程管理

1、推行准军事化管理，规范操作行为

平煤一矿以服从和执行为基点，制订并实施《准军事化管理条例》，推行准军事化管理。对全矿员工进行脱产军训，像军人服从“命令”一样，一丝不苟、不折不扣地贯彻执行。通过日考核、周讲评，员工养成了上标准岗，干标准活，整理、清洁、素养、准时、标准化、安全的行为规范。

全员推行手指口述、岗位系统描述安全操作法，打造本质安全岗。本质安全岗就是岗位

无隐患，操作无失误，管理无缺陷的岗位。制定下发了《关于推行手指口述工作的安排意见》，职能部门每月对现场检查考核，奖优罚劣，确保效果。

2、实施全过程标杆式走动管理

平煤一矿大力推行“严管干部”和“走动管理”精细管理理念，在干部管理中实行《干部绩效考核实施》和《干部下井带班制度》，并量化安全管理、生产管理、经营管理、质量控制等标准制度体系，建立完善以岗位责任制为核心的安监制度，包括劳动纪律、行为规范、现场监管等20项现场流程标杆管理内容，从工序、措施规范的严格执行，全面规范班组职工行为，使每道工序、每个环节都符合质量标准化本质要求，做到事事处处有人把关，台台件件达标，工作执行有标准，任务落实有考核，考核结果有奖罚；制定规范的“质量保证手册”和“程序控制”文件，实行“矿级领导包保头面”的层次管理，逐级负责；“区科干部”专业交叉、区域承包，“生产区队”走动管理、巡回检查等管理模式，使安全生产不留死角、不留空档。

3、实施现场督察，规范监督检查行为

平煤一矿为保证各项制度有效执行，制定和实施干部《无为问责，有错追究》的责任追究制度，不打招呼进行现场督察，查处不作为行为，严格执行“五个到位”（安全措施到位、现场管理到位、干部带班到位、监督检查到位、责任追究到位）。

树精品质量达标标杆，建精品工程

1、精细达标标准，实现静态达标

平煤一矿推行层次化管理，引入“全员安全风险低押机制”，把全员的安全生产责任串在一起，建立健全“矿、区（科）、队、班组”四个层次的本质安全管理体系，明确各级安全管理责任和权力。明确矿长、书记的决策指导责任；分管领导的组织实施和直接指标责任；科队长的安排、检查、落实责任；业务部门的业务保安责任；跟班队干和安全员的现场监护责任；班组长的现场指标和安全第一责任；现场操作工人的个体防范、自主保安、互联保责任；安监部门的监督考核责任。将安全质量结构工资量化到各管理层、执行层和操作层的每一个环节、每一个岗位、每一个工种，构建全方位立体化的责任保障网络，井下区队长每月安全抵押金单项达2000元，作业工的抵押金每月为1000元，发生违章及事故，从抵押金中扣除相应数额，形成员工利益与安全质量共同体。

平煤一矿精品工作面由矿级初评，集团公司认定，超过标准的上调出煤或标准进尺合格比率的10%，并在此基础上，由各单位向矿自主申报精品示范面，由矿检查验收授牌，达到示范面标准的区队可获得2-10万元的奖励。采用旬检、动态抽查和月底总评相结合进行考

核，规定全月工资总额的20%作为质量达标工资参与工资分配。

2、精准流程管理，实现动态达标

平煤一矿精细管理的大流程就是按生产工序排列，将精品工程创建分为掘进施工、工作面安装、工作面回撤三大流程，要求每一道流程都必须一步到位不返工，流程之间逐级实行“三保承诺”（保工期、保质量、保赔付），无论哪道流程何时发现质量问题，都要逆向逐级追溯到责任区队、班组及职工。

平煤一矿大力推行“工程质量终身负责制”，严把采掘头面工程移交质量关口，源头杜绝安全隐患。

每旬由质量办牵头，组织安检及各业务部门进行工程质量验收，现场评分，现场签字，月底按照“334”（上、中、下旬得分所占）标准总评奖罚。同时不定期组织人员深入到规划达标点，动态监督施工单位的工程质量，排查安全质量隐患，对于重大安全隐患上矿早调会、矿安办会通报，及时给予平衡解决。

3、完善保障机制，确保常态达标

一是建立完善激励约束机制。平煤一矿提高安全质量工资在结构工资中的比重，安全、质量工资金各占总工资的20%，安全行为养成占10%。对于按规划建成质量标准化精品示范采掘头面，足额发放质量工资的同时，并对单位奖励20000元，对所在单位队长、支部书记每人奖励2000元，对区长、总支书记、业务科室科长、战线副总每人奖励500元；反之，对不按时达标或不能动态保持的，按照标准扣单位一定比例的质量工资，再对单位、队长、支部书记等相应罚款。

二是建立完善“互检机制”，严把工序质量和工程质量验收。每月月底由质量办牵头组织同专业的“三大员”开展“互检、互查、互学”活动，按照“不照顾、不迁就、不讲客观原因、不搞下不为例”四不原则，推行安全联保“网络式”管理，推行质量终身负责制。

三是建立全方位隐患排查机制。平煤一矿实行“6+1”小分队（六条线+党员安全岗）夜班巡查制度，对查出重大隐患赋予小分队“停头”、“停面”权、对区队班子诫免权。实行领导干部星期

六、星期天48小时“双值班”制度。执行基层区队“党政工三职”凌晨巡岗制度，实行班前、班中、班后汇报。

四是健全技术和资金投入保障机制。引入价值工程，对开拓设计实行“论证”，对技术参数的提供和确定实行“签字制”和“追究制”，保证设计论证流程规范，符合实际，经济可靠。随着生产条件变差，逐步加大质量标准化投入。

树经营效益标杆，精益成本管控

1、推行目标成本全面预算管理

平煤一矿按照“集中管理，统一核算，分层控制”的内控原则，“以销定，以产定耗，以购定资”贯穿于全面预算管理体系，根据预算责任目标，对预算责任主体的成本、费用进行源头控制；强化现金流动监控，规范预算分析，及时纠正偏差；结合经营实际，严格审批程序，审慎预算调整，形成全面、系统的立体预算模式和分析控制体系。

2、分类细化实施内部市场化运作

平煤一矿出台《内部市场化运作方案及规范》，建立成本、费用及利润三大责任中心，实施“三级管理核算”，即矿对三大中心的核算管理为一级核算，对各生产经营单位的核算管理为二级核算，对班组、车间直至个人的核算管理为三级核算；辅以内部精益管理系统，日清月结到区队、班组和个人。

3、完善内部调控机制，整合价值管理流程

平煤一矿组织专人梳理、归纳、规范各项管理流程，明确以矿长为总负责，副矿长、三总师分工协作的生产管理流程、技术管理流程，细化配套的人力资源管理流程、计划管理流程、质量管理、财务资金管理流程、项目工程管理流程、安全监督管理流程、经营管理等流程；完善资金、财务、资产管理、人力资源管理、经营管理等各项内控制度；修订出台全员安全生产风险抵押、区域化联责管理、干部经营绩效薪酬考核、井下物流配送等操作办法。

4、强化现场经营管理，优化资源系统配置

煤矿矿经营的重点在现场管理。生产现场实施区域化管理，责任到人，对回收困难的地段实施盯岗作业，根据现场情况，及时和施工单位进行沟通，采取得力措施，搞好超前管理工作，减少物资丢失，减少浪费。抓好品种煤生产销售工作。在确保路用煤正常发运的同时，积极生产销售煤泥、块煤等，实现提质增收和产销平衡，煤质管理在集团公司质量标准化检查中名列前茅。实施“井下物流配送”，有效降低了库存，减少了物资中转和跑、冒、滴、漏，使吨煤消耗一直在集团公司保持较低水平。

5、考核经营绩效，实施精确信息管理

2006年，平煤一矿与高校合作开发煤矿精益管理信息系统，整合各方面信息资源，以信息流带动人流、物流、资金流。通过实施编码管理，开发一矿内部市场核算软件，使整个核算过程和成本管理逐步实现网络化控制。

树精细管理标杆，打造组织激励体系

平煤一矿围绕对各类人员标杆管理过程和成效的考核，打造组织激励体系，确保标杆管理实施的制度化、规范化、程序化，提升标杆管理的执行力。

1、“五好一体化”标杆考核班子

考核内容包括“政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好”的“四好”型领导班子建设，队伍建设、工作机制创新规范、发展业绩和群众反映。考核的范围为全矿88个总支、支部。其中11个总支与所属单位进行挂钩考核；考核的方法坚持“月自检、季考核、年总评”的原则，实行区队自检和矿、区（队）、班组三级考核的办法。

2、“效能”标杆考核机关

考核机关采取部门员工自评和分管领导审核相结合，量化考核和民主评议相结合，月度考核和年度累计考核相结合的办法。每月评出三个优秀部门、三个最差部门，依据考核结果，部门全部人员的资金分别上浮或下降50%；年度累计六次被评为最差的，取消部门和工作人员参加年度各类先进的评选资格。

3、“业绩”标杆考核经营者

考核经营负责人采取资产经营目标责任制，分类奖励。包括目标奖励制、自主经营制、台阶奖励制等。

4、“巡查”标杆考核基层管理者

在基层矿井和生产一线，积极实施“走动式管理”，基层干部逐级走动巡查。当班考核，当日公布。

5、“效果”标杆考核操作者

按照4E标准，推行自主管理。在落实操作任务过程中，推行A、B、C三卡管理法。A卡由员工根据当班作业情况，对照6项20要素行为规范自评打分，然后由班组长审定得分。B卡由班组长负责记载整个班组的工作情况与班组成员的考核情况；C卡由区队（科室）当日或当月的全部工作情况。

平煤一矿实施的以建设精品矿井为目标的标杆管理，实现了执行、监督、考核三者有机统一和闭合循环，将质量标准化由井下向进上延伸，由生产向生产延伸，由工程质量向工作质量延伸，实现了“人、机、环境” 和谐的“本质安全型、资源节约型、管理效益型、科技创新型、和谐发展型”精品矿井建设目标。

第二篇：标杆网点打造心得体会

标杆网点打造心得体会

为期5天5夜的标杆网点打造活动结束了，作为**支行的一员我经历了**支行从开始到最后达标的五天五夜，能跟团队的伙伴们一起努力，一起进步，到最后一起通过测评，一起享受成功的喜悦确实令人感慨万千。这次培训中令我印象最深的有以下几点：

一，团队的力量是无穷的。一个团队的形成是要经过磨练的，这个过程中，折射出来的就是牺牲和配合。一个团队中，必然有人在默默地牺牲，但这份付出全体队员都看在眼中，记在心里。个体的成功不是团队的成功，只有全体顺利通过才是真正的胜利，所以我们必须集思广益，用最有效率、最恰当的方式，让最后一位同事也通过测评，为了这个目标，每个人都付出了自己的努力。最后一晚总结大会上，陈迪老师宣布**支行顺利通过时，在那一刻，大家终于品尝到了胜利的喜悦。同时我们也深刻意识到，我们的成功自始至终都是我们所有队员共同努力的结果。我们是一个整体，只有相互信赖、互相支持，做好自己应该做好的每一步，才能将我们的集体打造成一个富有战斗力、执行力的团队。

二，有付出才会有收获。也许有人会说付出不一定会有收获，但我认为，如果没有真的付出就不会有新收获，就如同舍得一样，没有舍哪来的得呢？

记得开晨会的前一天，我们**支行所有员工拖着疲惫的身体开车赶回**进行晨会演练，一直排练到12点，期间大家都挺直腰板，积极配合，从没有人抱怨，大家相互支持，相互信任。我参加其中一个主题活动环节，为了能把这个环节搞好，突出亮点，我在网上搜索相关文章，再结合自身特点，等把材料整理好已经是凌晨，而当晨会顺利通过验收时的喜悦传来时，全身的疲惫就已经跑到九霄云外去了，仿佛有了还能再战500年的感觉。是啊！人需要进步，需要目标，需要不断地总结和反思，更重要的是要付出实实在在的努力。

当然，短期的培训已经结束了，但优质文明服务却从未停止过，作为一名客户经理，我在认真学习和应用了陈迪老师教授的客户经理服务流程之后，有以下感触：一: “以客户为中心”，是一切服务工作的本质要求，更是银行服务的宗旨。做好银行服务工作、取得客户的信任，良好的职业操守和过硬的专业素质是基础；细心、耐心、热心也是关键。我们经常提出要“用心服务”，讲的就是我们要贴近客户的思想，正确地理解客户的需求，客户没想到的我们要提前想到，用真心实意换取客户长期的理解和信任。更多的时候，要多换位思考，多站在客户的角度想问题，想客户所想，急客户所急。二：要主动出击，做好营销工作。作为一名客户经理，贷款以及其他产品的营销非常重要，所以要主动出击，而不能被动、机械地应付客户，在工作之余要多深入群众，多拜访客户，了解不同客户的需求与生产经营状况。不同客户的需求心理不同，要深度挖掘、动态跟踪。为客户服务除了及时、准确、到位之外，还要能激发客户需求，在办理业务过程中“见缝插针”，推销其他产品，全方位满足客户各种需求。市场是千变万化的，客户的需求也千差万别，我们在按照总行制定的流程做服务的同时，也要靠每一位员工去创造，只要我们农商行每一位员工把服务“深入人心”，不断开拓进取，一定能实现打造百年老店的宏伟目标。

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第三篇：打造标杆矿井

打造标杆矿井、实现精细化管理

标杆矿井精细化管理要求：

1、党员干部“三勤于”：“勤于学习，勤于实践，勤于思考与创新”

2、党员干部“三心系”：“心系安全，心系群众，心系何庄”

3、党员干部“增强六力”：“增强学习力，增强执行力，增强创新力，增强战斗力，增强凝聚力，增强辐射力”

4、员工增强四种意识：“增强责任意识，增强精细化意识，增强创新意识，增强忧患意识”，5、提高六种能力：

提高超前思维能力；提高班组长以上管理人员执行力；提高培训能力；提高协调沟通能力；提高创先争优能力；提高归纳总结能力。

6、领导团队四好：

政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好。

一、什么是标杆管理？

标杆管理的概念：不断寻找和研究同行业一流的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入赶超一流企业、创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优企业学习。通

过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。

造就一支在发展进程中经得起困难和风险考验，在“三个文明”建设中率先垂范，勇挑重担，发挥先锋模范作用的党员队伍。培养一支善于学习，刻苦钻研，技能过硬，埋头苦干，乐于奉献，勇于创新的高素质的干部队伍。努力改变矿井新，人员新，队伍新，环境新的特点，为实现矿各项奋斗目标、完成各项工作任务，打造标杆示范矿井奠定坚实的基础。

2、标杆管理就是通过竞争情报方法不断寻找和研究一流公司在产品、服务、绩效或流程方面的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，进而重新设计并付诸实施，使自己企业得到不断改进，从而进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优企业学习。通过企业学习，创新思考和改进经营实践，创造自己乃至业界的最佳实践。开展创一流同业对标就是将标杆管理的思想和方法系统地引入国家电网公司各级组织中的日常管理工作中。通过现状分析，对各项管理标准和业务流程进行梳理，通过与国际国内同行业先进企业的对比，找出管理工作中存在的问题和薄弱环节，通过最佳

实践的总结和推广，提升业务管理水平和工作效率。

标杆管理站在全行业甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特

色。

二、标杆管理的三种方法

标杆管理主要分为战略性、操作性和国际性三种。

１、战略性标杆管理，是在与同业最好公司进行比较的基础上，从总体上关注企业如何竞争发展，明确和改进公司战略，提高公司战略运作水平。战略标杆管理是跨越行业界限寻求绩

优公司成功的战略和优胜竞争模式。

战略性标杆分析需要收集各竞争者的财务、市场状况进行相关分析，提出自己的最佳战

略。许多公司通过标杆管理成功地进行了战略转变。

２、操作性标杆管理，是一种注重公司整体或某个环节的具体运作，找出达到同行最好的运作方法。从内容上可分为流程标杆管理和业务标杆管理。流程标杆管理是从具有类似流程的公司中发掘最有效的操作程序，使企业通过改进核心过程提高业绩；业务标杆管理是通

过比较产品和服务来评估自身的竞争地位。

从形式上该项管理可分为环节、成本和差异性三个方面。环节标杆管理是针对任何单独环节，或针对一系列环节及其之间的相互作用。目前多数产业利润率很低，因此实现差异化

和低成本是比较困难的。操作性标杆管理通常主要着眼于把一个做到最好。

３、国际性标杆管理，分如下三种情况进行：

情况1：外国竞争者威胁公司的传统优势市场。在经营运作中，一些公司会突然发现，相对于全球竞争对手自己已处于明显不利的位置。这时就需要进行标杆管理，迅速找出问题所在，实施防御和攻击战略。例如柯达公司通过将规模经济应用到艺术胶卷的制造长期领先于世界摄影胶卷的开发领域，但未重视胶卷制造的科学化。富士公司在其胶卷生产中运用了新的制造技术，生产更加稳定和可控，因而在成本和质量上形成了竞争优势，从而威胁到了柯达的市场。为进行反击，柯达公司开展了标杆管理，弄清富士的优势和弱势，改进了公司生产流程并提高了革新速度，成功地渡过了危机。同时，接受危机的教训，柯达推出了革新

性新胶卷，再次击败了富士，保住了领导地位。

情况2：要进入新的外国市场或新产业。它是通过标杆管理了解最成功的公司是怎样进

入某一外国市场或产业的，以进入新市场的困难与问题。

情况3：公司与几家外国和国内公司的竞争陷入胶着状态。这时通过标杆管理，可帮助公司从竞争者和最好公司的动作中获得思路和经验，冲出竞争者包围，超越竞争对手。

三、标杆管理的五阶段流程模型：

1、决定向标杆学习什么

流程的第一阶段，是确认标杆学习资讯的使用者以及他们的需求，从而界定标杆学习的明确主题。一旦知道标杆学习的主题和需求以后，就可以确认并争取需要的资源（例如时间、资

金、人员），成功地完成标杆学习的调查工作。

2、组成标杆学习团队

虽然个人也可以向标杆学习，但大多数标杆学习是团队行动。挑选、训练及管理标杆学习团队，是流程的第二阶段。团队成员各有明确的角色以及责任。团队也引进专案管理工具，以

确保每位参与者都清楚自己的任务，而且团队要制订出重要的阶段目标。

３、选定标杆学习伙伴

流程的第三阶段，需要认定标杆学习的资讯来源。这些来源包括标杆组织的员工、管理顾问、分析人员、政府消息来源、商业及同业文献、产业报告以及电脑化的资料库等等。这个阶段

也包括选定产业及组织最佳作业典范。

４、搜集及分析资讯

这个流程阶段，团队必须选择明确的资讯搜集方法，而负责搜集资讯的人必须对这些方法很熟悉。团队在联络标杆伙伴之后，依据既定的规范搜集资讯，然后在将资讯摘要分析。接下

来是依据最初的顾客需求，分析标杆学习资讯，从而提出行动建议。

５、采取改革行动

影响这个阶段的因素，是顾客的需求及标杆学习资讯的用途。团队可能会采取的行动有很多种，从制作一份报告或发表成果，到提出一套建议，甚至根据调查搜集到的资讯具体落实一些变革。在这个阶段也要确认接下来是否有必要采取哪些步骤或适当的后续活动，如有必要，可以建议标杆学习活动继续下去。

第四篇：标杆团队打造活动发言稿

标杆团队打造活动发言稿

尊敬的：

大家好！

根据省公司【2012】243号文《关于开展全省邮政金融专职营销队伍“标杆团队”打造专项活动的通知》的安排，2012年7月16日至8月15日在我们苏州昆山局开展了为期一个月的金融营销标杆团队打造活动。在这一个月的时间里，昆山局三个客户经理营销团队共计销售保险2208万元，其中期缴45万元，销售业绩环比提升86%，所有团队的成员活动率和网点活动率均达到100%，基本实现了本次活动的既定目标。本次活动能够取得这样的成绩，一方面是因为各位客户经理敢打敢拼、辛勤付出，在活动中充分发挥出了自己的能力和水平。另一方面也是和省公司、省中邮的全力支撑，王梦老师、杜玉阳老师等讲师的全力配合分不开。

昆山局一直以来高度重视队伍建设，在标杆团队打造之前，已经有了较为完善的队伍搭建的体系，将全局22名客户经理分成了金辉队、众志队、开拓队三支队伍，且客户经理均为各网点优秀专职人员组成，战斗力已初步形成。在网点建设上也重视客户经理的培养，客户经理在网点与柜员分工协作，互补不足。在苏州全区选拔的30人高端客户经理活动中，昆山局有9人入围，占比近30%。客户经理的年龄架构也非常合理，平均年龄在30岁上下，朝气蓬勃。在苏州局举办的历次培训和技能比赛中，昆山局的客户经理队伍就已经展现其过人的团队合作精神。三支团队分别配有3名团队经理，团队经理为

支局的客户经理，团队经理在标杆团队打造之前主要从事队伍的组织和活动组织的工作，业绩也在整个客户经理队伍中名列前茅，团队经理的工作热情，也获得了团队成员的认可。

在标杆团队打造之初，辅导小组及昆山局领导就确定了本次标杆团队打造的目标即是确定原有团队日常经营规范化，例会开展常态化，追踪辅导体系化。在实际打造过程中也实实在在地按照这些目标展开工作：

1.确立《团队经理管理办法》

在标杆团队打造之处，昆山局就一直在探索如何在现有的体制下，将团队管理与目前的营销模式相结合，昆山局充分利用本次“标杆团队”打造的机遇，对于团队管理模式进行了初步尝试，并完成了《昆山邮政局团队经理管理办法（试行）》，为提升团队经理的团队管理热情，提升团队人员的团队凝聚力等方面，进行了有效尝试。

2.提升硬件条件

在本次活动期间，昆山局逐步落实了职场建设、职场硬件设备的完善，设计了《客户经理工作日志》、《会议记录》和《团队经理追踪辅导日志》等管理工具，让团队的日常管理更规范、更有活力。

3.完善例会机制

本次标杆团队打造期间，辅导小组辅导督训师结合本地区原有的例会制度，确立了团队经理会议、总团队会议、分团队会议三级会议制度。团队经理会议由督训师召集举办，主要目的是及时了解团队动态确定总团队会议内容及培训专题、辅导团队经理技能等方面的内

容。总团队会议则由督训师召集，团队成员全体参加，旨在明确各团队目标，分享主题，实现客户经理技能提升。各团队会议由团队经理召集，主要内容为业绩通报、团队成员活动量追踪、相关工具检查、主要工作汇报、重点业务培训、个案分享或训练等内容。通过三级会议制度的确定，基本确定了团队管理的会议管理模式，并梳理流程，使会议内容丰富，更有参与性。

4.推动追踪机制

昆山局利用现有的短信平台、QQ平台、电话追踪平台中，逐步确立了每日的追踪事项及追踪方式，即每日通过短信平台、QQ平台发布每日业绩情况、重要开单情况（首单、大单）等短信，通过电话追踪客户经理未开单情况、业绩完成情况等内容。此外，在活动期间辅导小组与督训师、团队经理一起，深入网点，与客户经理座谈、追踪活动量管理工具的使用。通过这种方式，提升了团队成员参与活动的信心与决心，调动了团队经理和客户经理的积极性，为标杆团队打造期间顺利完成任务做好了基础。

5.明确辅导机制

在标杆团队打造期间，结合昆山局现状，确定了例会辅导、现场辅导、电话辅导的三种辅导模式，并将辅导内容从单纯的技巧扩展到技巧、心态、产品、素质等各个方面。辅导的人员主要由督训师和团队经理完成，督训师为主要辅导人员。督训师通过团队经理例会，确定本周辅导计划，并通过例会、巡点、电话等多种方式，分别对团队成员进行辅导，团队经理也充分利用每日的电话及团队例会对客户经

理进行辅导，通过这种立体的辅导形式，帮助客户经理从各个角度提升自身的素质，使团队经理通过标杆团队打造，获得技巧、心态、技能、服务等方面获得提升。

从此次标杆团队打造活动中，昆山局得到了不少收获。一是提升了督训师、团队经理、客户经理的个人能力。在“标杆团队”打造期间，督训师负责了大量的队伍建设工作，充分的参与到了团队的打造中去，从团队的经营到管理，从人员的辅导到培训，从业绩的追踪到预警，督训师都参与其中，不仅仅完成了标杆团队打造期间的具体工作，更重要的是通过此次活动，明确了督训师的职能，明确了督训师的工作内容，提升了督训师的组织能力和培训能力，为团队的日常建设提供了基础。团队经理通过每周的团队经理例会、每次的电话督导和追踪，提升自己的团队管理意识和团队辅导意识，提升自己的团队管理水平和辅导水平，为团队的长期管理打下了基础。而对于客户经理在活动中他们得到的已不仅仅是营销技能的提高，而是团队理念、合作精神、心理素质等多方面的综合提升。

二是提升了客户经理大客户开发和维护的热情。活动期间客户经理营销热情高涨。石牌支局华洁经理身为众志队的团队经理，一方面认真关注追踪团队其他成员的发展情况，另一方面身先士卒，积极发展保险业务。在得知一名老客户之前购买的保险产品期满后，以邮政自办保险优势切入，经过多次与客户沟通，成功签单80万元中邮人寿趸交和10万元中邮人寿期交业务，为该局所有客户经理树立了大客户开发和维护的典范。

三是提供了全新的管理思路。本次活动也为我们提供了全新的管理思路。团队例会的定期召开，团队经理每日电话追踪以及巡点辅导，开创了我局营销团队管理新模式，充分调动了团队成员的积极性，借助团队的力量，使保险业绩有了明显地提升。

虽然此次活动取得了一定的成绩，但是我们仍然清醒地看到本次活动中还存在着一些不足：一是期交销售不理想，只完成了活动目标的50%，昆山局三个团队的期交完成情况在全省11个团队中排名较为落后，有4个网点在活动中甚至未能破零；二是团队各成员之间销售业绩、营销水平存在着一定的差距，未能真正实现齐头并进。要克服这些不足，一方面要进一步提高思想认识，充分认识到保险业务发展的重要性和必要性，保常量促增量，不断加快发展速度；另一方面要调整保险产品结构，逐步提高期交产品占比。同时各团队之间、客户经理之间还要加强交流，相互沟通，相互学习，实现队伍素质的整体提升。

省公司在昆山局开展的标杆团队打造活动已经结束，但是对我们来说团队建设工作才刚刚起步。我们要以此次标杆团队打造活动为契机，在全区进行推广，进一步完善队伍管理架构，壮大客户经理队伍，培养客户经理凝聚力和团队合作精神，将营销团队建设工作持之以恒地开展下去，真正将我们的金融营销团队打造成金融零售类业务发展的中坚力量。

第五篇：学习标杆管理

学习标杆管理，促管理升级

3月28日下午，在北厂五楼会议室召开食品厂3月份月度学习会。生产二部主管吴诚林分享《学习标杆管理，促管理升级》培训，本次是月度学习会形式创新后，让更多的管职人员走上讲台，分享管理实践的第一堂课。吴师傅前期充分的准备和富有激情的演讲，为管职人员开了个好头。他从三个方面，阐述了培训内容：

一、什么是“标杆管理”；

二、标杆管理六种“性能对标法”；

三、“标杆管理”过程步骤是什么。从标杆管理的定义、作用、由浅入深，重点介绍了标杆管理的四个步骤。分别是立标、对标、达标、创标。他讲到：“无论是外部标杆还是内部标杆，要找到适合自身的方法才是最实用和有效的，而不是照搬、硬套。”立标环节并不仅限于寻找外部标杆，可以“培植”一个内部标杆，推进、培养一个试点，试点成功后，再复制或推广。生产二部通过班组间立标杆，学标杆，创标杆，班组管理水平有很大提升。之后观看孙少雄老师的培训光盘，现场6s—之清扫章节。

会议最后，孙鹏副厂长进行讲话，孙厂长对培训内容给予肯定。并阐述自己对学习的认识，有三种形式，一种是懒惰，不爱学习；二是想学但不知道如何学习；三是学习之后，不敢与大家做分享。他鼓励每位管职人员通过学习会的平台，锻炼自己的表达能力，敢于分享自己的学习收获，并提出在日后的学习会上进行创新，锻炼管职人员分享自己的学习收获，敦促大家不断思考，共同学习，共同提高。