标杆管理6步法

第一篇：标杆管理6步法

标杆管理6步法

标杆管理第一步：明确目标，统一思想，成立相关组织机构，制定工作计划是标杆管理工作的逻辑起点。

标杆管理第二步：建立标杆管理体系，标杆管理指标体系反映了企业的关键控制环节，用于衡量企业与对标对象的差距，明确企业需要改进的方向。埃克森-美孚石油公司在进行标杆管理前，调查了4000名顾客以寻找影响顾客消费选择的关键点：结果20%的人认为价格最重要，80%的人认为最重要的是：快捷的服务、能提供帮助的员工和对他们的消费忠诚的认可。美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚，作为对标指标，分别寻找相应的对标对象。

标杆管理第三步：选择标杆管理的对标对象。对标对象是企业定点学习和超越的标杆，对标对象的选择既要切合企业实际，又要考虑对标对象资料数据获取的可能性和获取成本。

标杆管理第四步：企业应对选定的标杆对象进行科学、认真的分析，以掌握标杆对象的最佳实践。

标杆管理第五步：学习与改进，企业通过对标分析，明晰与标杆对象间的差距后，组织相关人员拟定改进方案，制定实施计划，实施绩效改进。美的电器公司以戴尔的供应商管理库存为标杆进行标杆分析后发现，15%距离在三天以上车程的远程供应商是影响库存管理的关键。于是美的在顺德总部建立仓库，再把这些仓库租赁给供应商，库存成本仍由供应商承担，这样美的公司的资金占用率降低了，库存成本也下降了。

标杆管理第六步：评价与提高，标杆管理是一项基础管理工作，必须及时评价，持续改进。最早开展标杆管理工作的施乐公司，在1976年同日本同行对标，改变产品预算标准、降低产品成本后，又通过标杆管理在1982年向比恩公司学习库存管理，在1989年向西恩尔公司物流管理……

第二篇：学习标杆管理

学习标杆管理，促管理升级

3月28日下午，在北厂五楼会议室召开食品厂3月份月度学习会。生产二部主管吴诚林分享《学习标杆管理，促管理升级》培训，本次是月度学习会形式创新后，让更多的管职人员走上讲台，分享管理实践的第一堂课。吴师傅前期充分的准备和富有激情的演讲，为管职人员开了个好头。他从三个方面，阐述了培训内容：

一、什么是“标杆管理”；

二、标杆管理六种“性能对标法”；

三、“标杆管理”过程步骤是什么。从标杆管理的定义、作用、由浅入深，重点介绍了标杆管理的四个步骤。分别是立标、对标、达标、创标。他讲到：“无论是外部标杆还是内部标杆，要找到适合自身的方法才是最实用和有效的，而不是照搬、硬套。”立标环节并不仅限于寻找外部标杆，可以“培植”一个内部标杆，推进、培养一个试点，试点成功后，再复制或推广。生产二部通过班组间立标杆，学标杆，创标杆，班组管理水平有很大提升。之后观看孙少雄老师的培训光盘，现场6s—之清扫章节。

会议最后，孙鹏副厂长进行讲话，孙厂长对培训内容给予肯定。并阐述自己对学习的认识，有三种形式，一种是懒惰，不爱学习；二是想学但不知道如何学习；三是学习之后，不敢与大家做分享。他鼓励每位管职人员通过学习会的平台，锻炼自己的表达能力，敢于分享自己的学习收获，并提出在日后的学习会上进行创新，锻炼管职人员分享自己的学习收获，敦促大家不断思考，共同学习，共同提高。

第三篇：解读标杆管理

胡泳：解读标杆管理

http://biz.163.com 2005-09-05 13:33:28 来源: 商务周刊网友评论 0 条

文/胡泳

对标（benchmarking），也叫“标杆追寻”或“标杆管理”，其基本思想是通过规范且连续的比较分析，帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并超越自己的竞争目标。不妨用一个现成的中国俗语来解释这个出自英文的管理术语，那就是：比学赶帮超。

简单地说，标杆就是榜样，这些榜样在业务流程、制造流程、设备、产品和服务方面所取得的成就，就是后进者瞄准和赶超的标杆。中国有句古话，“以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以明得失”。其实，做企业也是这样。在自己面前树立一面镜子，明得失，找差距，而后才能进步。

标杆管理起源于上世纪70年代末80年代初美国学习日本的运动中，首开标杆管理先河的是施乐公司。1976年，一直在世界复印机市场保持垄断地位的施乐公司遇到了佳能等日本竞争者的全方位挑战，施乐的市场份额在那一年从82％直线下降到35％。面对威胁，施乐公司开始了针对日本公司的对标研究。对标的结果让施乐重新夺回了失去的市场份额。今天，对标已经成为企业战略计划的工具之一，菲利普·科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。而对标是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。”而倡导对标思想与经营模式的施乐公司则认为：“对标是一个不断地和竞争对手及行业中最优秀的公司比较实力、衡量差距的过程。对标实质上是将我们的注意力由削减价格、控制支出的方面移向外部，去了解和关注那些真正为消费者所注重的内容。”

经理人从本质上说都是善于竞争的，而任何善于竞争的人都会观察别的公司在干什么。因此，大部分经理人在内心都是对标的执行者。他们知道需要把别的公司的实践与自己的做法加以对比，在进行了这些比较之后，很自然地，经理们就会问一些很关键的问题：别的公司是如何获得好的业绩的？我们能从他们那里学到什么？我们能否实践一些他们的思想？这能否使我们做得跟他们一样好？

对标的关键，在于选择和确定被学习和借鉴的对象和标准。对标的实践鼻祖、施乐公司的Robert Camp曾指出：对标是对产生最佳效果的行业最优经营管理实践的一种探索。因此，它要求的是在经营管理实践方面“优中选优”，要求达到最优模式和最优标准，也就是盯住世界水平。只有盯住世界水平，才能把企业发展的压力和动力，传递到企业中每一层级的员工和管理人员身上，从而提高企业的整体凝聚力。

例如，广东移动通信公司在1999年9月进行第一次海外考察时，发现自己同世界一流公司相比，在以下方面存在很大的差距：

一是员工职业道德和敬业精神上的差距。广东移动的员工不认同企业的目标、追求和核心价值观，却又不愿离开公司；享受高的工作待遇，却又不遵守与企业的契约；缺乏团队精神和

敬业精神，这是它在激烈的市场竞争中所面临的最大危机和挑战。

二是观念上的差距。国有企业的弊端，计划经济的模式，常常表现在公司的工作安排上，其中最明显的一点是遇事以技术为驱动，被动地等待技术成熟了再推向市场，白白浪费了许多发展机会；而国外一流公司则是以市场为驱动，市场需要什么服务，就推什么服务，技术不成熟，则通过管理手段来弥补，没有条件创造条件也要提供，因而他们在任何情况下都能把握市场先机，加快企业的发展。

三是管理上的差距。国外一流公司几乎管理优于技术，把管理放在第一位，制度健全，流程顺畅，手段先进，运作高质高效；而广东移动的管理效率偏低，整个公司的运作既缺乏控制又不灵活。

四是竞争策略方面的差距。世界一流公司的增值业务占了整个业务收入的20％以上，而广东移动当时却只占1％-2％，预付费卡用户，世界一流公司普遍占新增用户数的一半以上，有的高达80%。仅从这两点看，广东移动在竞争策略上就明显缺乏市场洞察和前瞻性。差距感的这种巨大刺激，在广东移动制定三年发展战略目标时起到有力的推动作用。今天，广东移动的绩效与世界任何一流移动运营商相比都毫不逊色。

安永咨询公司曾将全球的企业分成胜利者、生存者和失败者，有50%的企业都处于平均水平，它们能满足顾客的需求，也能获取相当的利润。然而要想成为胜利者，企业不能满足于平均水平，而是必须瞄准10%的世界一流的企业。实施对标能确保企业的持续改善和不断优化，帮助企业迅速提高管理水平和组织绩效，成为市场竞争中的强中之强。

第四篇：标杆管理学习心得

标杆管理学习心得

通过对《董事长致金吉列人的一封信》的学习，使我对标杆管理有了深刻的认识，受到了深刻的思想和标杆管理知识的教育，进一步启迪了我的思维，开拓了我的视野，感触良多，受益匪浅。2015年公司导入了“标杆管理”。自实施“标杆管理”以来，“标杆”在公司内部经营和管理方面发挥了越来越重的作用。

在2014年6月30日我加入了金吉列这大集体，在这两年的时间里深深地体会到金吉列拥有着不断创新的拼搏精神，在留学行业成为了佼佼者。在公司这两年的工作时间里，总结和发现了一下两点问题：

一、顾问在提交OA退费流程时，退费原因不明确，导致财务人员在审核时出现不必要的问题。

二、在财务审核顾问提交的OA退费流程有误时，财务则会退回流程到顾问，当顾问修改之后重新提交OA流程时，还需要经过部门经理，文案经理和总经理的再一次审核，如遇中间流程的领导有事情为及时处理退费流程，导致流程未到财务审核，以至于客户未能及时收到款项。针对这种情况我建议流程可以优化。如财务发现错误退回OA流程，顾问重新提交流程之后，直接到财务审核即可，不必再需要部门经理，文案经理和总经理的审核，这样可以节约业务部门的时间，又能让客户及时收到款项，以免客户在为及时收到款项时对公司造成不必要的冲突和影响。

标杆管理是一个持续渐进的学习，变革和创新的过程，是一个不断发现自身不足的方法之一。标杆两个字，标是“标准”，“目标”，杆是“旗帜”，标杆是要达到的目标，是金吉列前进的原动力的正能量，我相信，通过标杆管理的学习，金吉列一定能超越自我。奔跑吧，向着太阳！

第五篇：标杆管理之我见

标杆管理之我见

[摘要]：标杆管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。它体现了现代管理中追求竞争优势的特性，被西方国家认为是改善企业经营绩效，提高全球竞争力最有用的一个管理工具。但是标杆并不是盲目的树立的。本文探讨了标杆管理的不足及其应用中应该注意的问题。

[关键词]：标杆管理，企业战略，标杆

标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初美国企业“学习日本经验”的运动中，由施乐公司首开标杆管理先河，随后西方企业群起跟风，形成了“标杆管理浪潮”。据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，它的出现在西方管理学界掀起了巨大的波澜，并且与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。它体现了现代管理中追求竞争优势的特性，被西方国家认为是改善企业经营绩效，提高全球竞争力最有用的一个管理工具。但是到底什么是标杆管理呢？

一、标杆管理概念之我见

目前理论界关于标杆管理的概念尚未达成一致的意见，笔者认为我们可以通过以下几个方面来理解标杆管理。

（一）实行标杆管理必须对自己进行正确的定位

企业要实行有效的标杆管理，就必须要把自己的产品、服务和经营方式与同行业或其他行业的先进企业进行系统地、持续的比较和衡

对本企业在同行业中所处的位臵有一个清醒地认识，只有充分认识了本企业的优缺点，才能界定标杆学习的明确主题，从而采取具有针对性的措施来提高完善自己，增强自身的竞争力。企业在实行标杆管理过程中，不能盲目的简单模仿，而应该在保持本企业的长处之上，思路创新、方法创新，不断吸收标杆企业的优点，使之与本企业的文化相融合成为一个学习与创新并举的循环往复过程。

（二）标杆管理是一个动态的循环过程

标杆管理就是持续的将本企业流程与世界上居于领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息，不断学习、赶超的过程。标杆确立之后，并不是一成不变的，由于标杆管理的目标是不断发展变化的，因此实施标杆管理是一个长期的渐进过程。在每一轮学习完成时，都需要重新检查和审视标杆研究的假设和标杆管理的目标，根据自身发展完善的情况，不断调整自己的标杆，来谋取自身的更大的发展。

（三）标杆管理是一个全员参与的过程

标杆管理是为企业战略服务的，并且开展标杆管理是一个持续不断的过程，会涉及企业组织结构、企业文化等方方面面的变革，这一方面需要建立一个强有力的企业标杆管理工作机构，由企业的主要领导亲自负责，另一方面由于标杆管理往往涉及到业务流程的重组，要求改变一些人的行为方式，甚至涉及到个人的利益，因此也必须要求员工的积极配合参与。

标杆管理是企业在为自己正确定位的基础上，不断寻找和研究同行业一流企业的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，从而进入赶超一流公司创造优秀业绩的全员参与的良性动态循环过程。

二、企业实施标杆管理的步骤

企业实施标杆管理一般都会有一套逻辑严密的实施步骤。

（一）知己知彼，选择适当的标杆

企业要实施标杆管理，首先要清楚自己在同行业中所处的地位，知道自己的优势及不足，明确自己的真正竞争对手以及他们所采用的基本竞争战略。标杆管理是为企业战略服务的，战略不同的企业，选用的标杆也不同，因此标杆管理计划要与企业的战略目标一致，按照系统化的思想确立标杆管理的目标，来达到总体最优，制定切实可行的实施方案，避免盲目性。

（二）组成团队进行系统学习并采取改革行动

企业一旦确定了学习对象，就要组织人员进行学习。并对企业原有的不足进行改革。但是在此过程中应该知道将标杆法应用于竞争对手分析，目的不是为了复制对手某些管理和操作程序，而是在保持自己的优势的前提下，将别人好地解决方案和经验借鉴到本企业的经营管理环节中来并加以改善，其最终目的是进一步加强本企业的竞争优势。

（三）评价与提高

因此实施标杆管理是一个长期的渐进过程。在每一轮学习完成时，都要重新检查和审视标杆管理的目标，以不断提升实施效果。

（四）重新确立标杆

企业的标杆管理的各个步骤是相互贯通的，并且是一个不断循环的过程，每一个循环的结束同时也是另一个循环的开始。每个循环结束时，企业都要重新分析形势，确定新的标杆，进入下一个循环。

三、标杆管理的弊端

标杆法是国际管理咨询公司改善企业运营效益的核心工具，也因此被中国企业视为核心“战略方法”。标杆法对中国企业有巨大吸引力：一来中国企业在运营上确实落后颇多，引入行业最佳实践容易出现短期内立竿见影的效果，二来将国际领先企业视为标杆，比照做出“中国的某某”战略规划，也被认为是一种“速成”之道。然而，随着产品寿命周期的缩短，标杆管理的一些缺陷就暴露出来。

（一）缺乏市场预测能力

标杆管理是基于现在的市场形势，对目前已经存在的企业先进管理经验进行学习，以求得企业更好的发展，但是标杆管理却对消费者未来需求的发展趋势缺乏预测能力。为了解决这个问题，企业必须将标杆管理方法同过去顾客和市场的分析方法结合起来，从而达到不断地满足消费者需求的目的。一些公司，如佳能、摩托罗拉、施乐等就是通过这种结合将标杆管理转变为一种持续不断的过程，并且把其建立在每一个新产品的开发项目中，从而弥补了标杆管理原有的缺陷。

通过标杆法改善运营效益会导致战略趋同，破坏企业既有定位建设。

有些貌似不佳的运营，恰恰蕴含了某样可行的定位，或者是既有定位下不可缺少甚至是关键性的战略配称环节，企业不仅不能施以“改善”，还要细心识别出来并加以保护和利用。盲目采用标杆法模仿领先企业的最佳实践，就很可能破坏这些支撑战略定位的关键活动，进而破坏既有定位建设。事实上，对中国许多缺乏战略定位观念而又成长得不错的企业来说，它们并非没有定位。很可能正是企业实际活动中蕴含的某个战略定位，使它们赢得了竞争优势并获得了好的发展，只不过它们没有清晰地意识到和界定出这个定位并善以运用罢了。

（三）由于标杆企业的战略定位不能被复制，盲目仿效将耗散企业资源和错失既有机会。

这方面典型的例子是联想。2000年，成为中国PC领导品牌的联想聘请国际管理咨询公司做了三年战略规划。2001年4月，联想正式对外提出向IT服务转型，希望像IBM那样，从一家单一产品性的公司蜕变为以服务带动多产品销售的公司，达成“中国IBM”的愿景。联想为此开始了多元化出击，在咨询、软件方面实施了多起大规模的并购，并且把手机纳为至关重要的“IT终端产品”，作为面向未来转型的重要“棋子”。然而无论联想多么努力，它在IT服务领域却历经挫折，不断地报出巨额亏损，最终在2004年7月将IT服务作价3亿元转让给亚信科技，换取亚信科技15%的股权，自此实质上退出IT服

告诉我们：战略的本质是创造差异性，而非追求共同的“理想定位”。以领先企业为标杆，追求同样的定位是行不通的，寻找与众不同，甚至相对立的定位，才是出路。

四、企业在实施标杆管理是应当注意的问题

虽然标杆管理存在着一些不足，但是我们不可否认其在改善企业经营绩效，提高全球竞争力中的作用，这就要求我国企业在学习西方应用标杆管理的成功经验时，要注意以下几点：

（一）重视资讯管理在标杆管理中起着基础性的作用

1.企业资讯的科学管理与系统管理有助于及时而准确地获得内部的各种财务资料以及运作过程中反映绩效的资料。

2.标杆企业的选择需要依据所收集来的优秀企业的详细业绩资料和产生业绩的过程资讯，这样才能找准标杆并进行科学的对比分析，找到本质问题以及产生的原因，从而才能真正解决问题.3.科学的资讯管理有助于企业将标杆管理与市场分析相结合使用。随着产品生命周期的缩短，标杆成本法的一些缺陷就暴露出来，其中最大的缺陷就是缺乏市场预测能力。而解决这一问题的根本在于，企业必须把握各种全面的市场讯息和客户的未来需求。

（二）比较目标的选择要恰当

许多企业最初都会在本产业内寻找比较目标，这一做法在某些情况下非常有效。然而，在多数情况下，理想的比较目标应是完全不同产业的公司，因为同一产业的公司会倾向于以同样的方式来做同样的——产业内的“近亲繁殖”容易出现问题。因此，寻找产业外的公司来做比较对象，通常可以得到更新、更实用的信息。

（三）模仿与创新并举。

随着市场竞争的日益激烈，实施标杆管理法的企业日趋增多，但同时暴露出一系列问题。有些企业没有分析清楚企业或者系统需要优化的关键点，有的企业提出的方案不具有可操作性，甚至有些不切实际等等。这些企业当中有很大一部分忘记了标杆管理方法的根本点，那就是模仿与创新并举的循环往复过程。松下幸之助说：“只有努力创新的商店或制造公司，才会有前途。墨守成规或一味模仿他人，到最后一定失败。”片面理解标杆管理法而远离创新，不但与标杆管理法的初衷背道而驰，而且不会从根本上提高企业的核心竞争力。模仿是企业获得短期生存条件的最经济有效的手段，而创新才是企业获得长期竞争优势最根本的途径。

（四）员工是最终实践者。

标杆管理法的最终实践者是一线员工，因此企业必须要让一线员工认识到实施标杆管理法的重要性和必要性。企业应当让员工认识到企业目前所处的状况，认识到外界竞争环境中的机会与威胁，认识到持续学习最佳实践的重要性，认识到不实施标杆管理未来将会发生什麽等一系列问题。只有让员工理解并认同了企业管理法的重要性和必要性标杆管理法在实施过程中才会更好地发挥作用。

（五）要与比较目标建立起互利互动的伙伴关系

互助互利。互助互利的一层含义就是确保每一方都感到虽然他们向其它企业提供了信息，但自己同时也得到了信息，另一层含义就是要求双方将收集到的所有信息保密并只限于标杆比较范围内使用，而不能用于营销、广告、销售产品或服务。

五、结语

标杆管理是市场经济发展的产物，是一种摆脱传统的封闭式管理方法的有效工具。企业要生存，要获得竞争能力，就要善于学习，效仿榜样，取长补短，实施标杆管理。在实施标杆管理过程中，选择何种标杆管理方式、如何实施标杆管理的步骤、怎样避免实施过程中可能出现的问题，至关重要。只有科学地实施标杆管理，方能全面提升企业的综合竞争力。

[参考文献]

1.余绪缨.管理会计学[M].中国人民大学出版社.2005.2.刘运国，梁德荣，黄婷晖.管理会计前沿[M].清华大学出版.北京：清华大学出版社，2003.3.H-詹姆斯-哈里顿，詹姆斯-s-哈里顿.标杆管理[M].中信出版社，2003.4.沈莉.标杆：通向竞争优势的业绩改进工具[J].财会月刊，2004.