第一篇：标杆管理中国典型案例——宝钢
标杆管理案例——宝钢
宝钢是我国最大的现代化钢铁联合企业，在23年的建设与发展过程中着眼于提升企业的国际竞争力，始终坚持技术创新，在技术创新的模式确立、体系建构、机制形成和管理深化等方面，也形成了自己的鲜明特色和优势，闯出了一条有中国特色的国有大企业技术创新之路。
为了跻身于世界第一流钢铁企业之林，宝钢在2000年引入实施了标杆管理（benchmarking）作为技术创新管理工具，选定了164项生产经营指标作为进行标杆定位的具体内容，选择了45家世界先进钢铁企业作为标杆企业。标杆管理的引入和实施为宝钢的技术创新提供了一种可信、可行的奋斗目标，极大地增强了宝钢的技术创新体系对外部环境变化的反应能力。
一、战略战术相统一
23年来，上海宝钢引进国外成套的先进钢铁生产技术，坚持走“引进→消化→开发→创新”之路，把技术创新作为宝钢的主要发展战略。在企业的飞速发展中，技术创新已从借鉴学习创新向自主创新跨越，在这种情况下宝钢把标杆管理与技术创新跨越工作结合起来，在学习中寻找突破和超越，以期取得更大的进步。
高起点的引进和后发优势为核心的模式是宝钢技术创新的基石，这是宝钢在创建之初就确立的技术引进战略思路。在这样的战略思路下，实施标杆管理成为与战略相统一的经营策略，标杆管理所发挥的作用恰恰是在对比、模仿中进行创新。
确定实施标杆管理之后，负责人同时在企业内广泛宣传与世界最先进钢铁企业对标的意义，统一思想，形成标杆管理的预热过程。
二、多层次标杆管理
1、技术创新专利技术对标。宝钢集团与世界500强中的P钢公司2000年技术专利成果数进行对标，借此找到了自己的差距，确定赶超目标。
宝钢集团研究院2001年开展技术创新标杆改进后，获国家受理专利比上年递增17%，取得公司认可技术秘密比上年递增28%，签定技术贸易合同比上年递增340%；集团核心企业宝钢股份炼钢厂2001年开展标杆工作后，获国家授权专利比上年递增100%，公司认可技术秘密比上年递增52%；另外宝钢股份冷轧厂、宝信、五钢、梅山等子公司也开展技术创新标杆管理工作，专利和技术秘密都比标杆管理开展前有不同程度的增长。
2、技术创新研发基地建设对标。宝钢集团通过与世界500强中2家钢铁公司在科研试验用的轧机、工艺模拟仿真等设施及基地方面进行标准参照后，明显找到了自己与国际先进钢铁企业在研发设备与基地上的差距，决心加速实施研发基地建设，不断进行改进和追赶。集团公司现已投入科技发展专项资金，加快集团公司冶炼、冷轧、热轧、薄带连铸等试验设备与基地的建设。
3、逐步推进超前性的高新技术产品研发。在未来科技前沿性战略发展研究项目发展方面，宝钢集团也与世界500强同行先进企业进行对标，发现在此方面公司的计划已经远远落后，因此集团公司积极着手从事未来5—10年战略发展高新技术产品项目的研发。如宝钢核心企业宝钢股份公司技术中心在2001年已开始着手国际钢铁前沿性微分子金属材料、X系列管线钢牌号升级等一批科研产品项目研发，为宝钢集团未来高科技发展战略夯实基础。
4、对钢铁子公司进行产业升级。通过与世界500强同行企业进行装备技术对标后，宝钢集团发现钢铁子公司的产业结构不够合理，亟待进行升级。因此集团投入资金对钢铁主业子公司装备技术进行更新改造，用以提高子公司核心竞争力。集团核心企业宝钢股份在近2年先后对一二期工程高炉脱硅、富氧热风、2030冷轧的CAPL、彩涂机组、2050热轧自动化等几十个项目进行更新改造，并已建设宝钢股份后续发展竞争力项目1800冷轧系列工程项目；于2001年6月对一钢公司投资110亿元开始建设具有当今国际先进装备的不锈钢技术的工程项目；此外集团还对浦钢、五钢、二钢、梅山公司投入资金进行合作支持或技术改造，使宝钢集团钢铁产业装备技术不断升级。
5、信息技术建设向前推进。宝钢集团的发展战略是在未来建成集实业、贸易、金融为一体的大型跨国公司，若没有信息技术产业作为支撑是难以和国际大型企业集团的地位相适应的。1996年宝钢集团在信息化管理方面就曾标杆借鉴日本综合商社、欧美钢铁、汽车跨国集团信息化管理经验和样式，逐步加快自己的信息化技术建设。目前宝钢集团的核心企业宝钢股份公司经过7年建设，已初步建成公司物流供销、设备点检维修、质量控制、电子商务等生产与职能管理的信息集成系统；宝钢集团为加快集团内部信息化管理进程在2001年成立集团信息化工作领导小组，如今益昌薄板、宝钢国际等公司的ERP系统建设已在具体实施中，一钢、五钢、梅山公司的ERP系统管理在2002年已被列入下一步建设规划，信息化管理系统编码业务、项目集成工作及技术测试评估进行中。编者点评：
宝钢的标杆管理是比较成功的，其管理成效也非常显著，从中可以归纳以下几点：
1、标杆管理可以运用到企业的各个方面。标杆管理并非只能运用到企业的战略定位、位次竞争等整体运行中，在企业的许多具体层面也可以使用，宝钢就是将其运用到了技术创新中。并且，标杆管理并非只能运用于宝钢这样的大型企业，小企业也可以结合自己的发展情况适当运用。
2、对标企业应当选择某方面领先的企业。标杆管理不同于一般的学习或模仿，学习的对象只要比自己企业优秀即可，而标杆管理的对象应当是某行业或某方面的佼佼者。因为只有这些行业中优秀的领军者才能指引行业的发展方向，最大可能的为企业提供借鉴优势。
3、进行标杆管理不能顾此失彼。每个企业都有自己的特点，无论是采取全方位对标还是局部对标，都应当考虑自身的特点。尤其是在局部对标中，不能为了追求某个目标而影响其他方面。比如在技术创新中，如果宝钢只是片面追求专利数量而不注重其转化，也将会为企业造成巨大的损失。因此标杆管理应当尽量系统，不可断章取义。
4、可以借鉴其他行业经验。行业之间的管理具有不同特点。但管理的核心是相通的。某些行业先进企业的经验是不可复制的，但不同行业的经验有时却可以加以利用，比如许多行业曾经借鉴家电、百货等较成熟行业的销售经验。因此，标杆管理可以不局限于本行业内部，在特定方面可以引用“外援”。
第二篇：标杆管理案例
案例一：
“薯条问题”——复杂问题简单化 简单问题标准化
22岁的陈泓冰曾在某中东国家的一家酒店打工，他把中式的烹饪方法融入西餐，做出的料理颇受欢迎。但他却常因炸薯条而挨骂，因为对薯条一点概念没有，总是难以把握炸薯条的软硬程度，撒盐量的多少。“炸薯条真是一件复杂的工作！”——陈泓冰这样想。
麦当劳的炸薯条让他十分感慨：“看看人家炸的，每次效果都一样！”直到有一天他遇到麦当劳的一位高管——
“向您请教个问题行吗？”
“好呀，您说。”这位高管十分客气。“麦当劳的薯条炸多久？”
“3分钟！”这位高管脱口而出，陈很惊讶，“这么快？那油温是？” “168摄氏度！”还是脱口而出！“这么精确！那这温度如何控制呢？”
“你控制它干嘛？设备是恒温的，时间是定时的，2分45秒机器会叫，这时需要把薯条晃一晃，一会儿就拿出来了。”
这就是麦当劳！它的炸鸡、物流、营销等各个环节全都这样科学量化，全部标杆化，就这样做到了世界500强和餐饮行业龙头老大。
有所思：正因其简单才得以成功——成功的标杆管理就是要把复杂问题简单化，简单问题标准化！
案例二：
标杆管理“四化”之“模板化”——各关键环节的执行要有明显的参照标准
标杆管理的真正追求——解决“效率成本”问题
华为总裁任正非有一次“著名的反思”。他说：华为的干部员工吃苦耐劳、战斗力强，就像八路军。但我们十几位中高管连续加班十几天还没做好的事，香港公司的一位女秘书十分钟就做完了，为什么？——原因是香港公司的标准明确，女秘书在工作中大量使用“工作模板”，很大程度提高了工作效率！
据统计，中国企业的成本与能耗是日本企业的3—5倍，但中国的经济总量却超越了日本。许多人认为中国企业的优势在于“劳动成本”（工资）低。是这样吗?中国企业的“劳动成本”真的很低吗？
答案是否定的，其实从工作效率的角度来看，中国企业的“劳动成本”相当高，至少内地比香港高。上述事例中的女秘书，虽然月薪高达几万元，但是平均到一个月内所完成的各项工作上，她花十分钟做完的这项工作“劳动成本”才几百块钱！内地企业的十几位高管半个月做完一项工作，姑且把这几位高管的月薪算作三五千元，那么这项工作的“劳动成本”已是那女秘书的百倍甚至千倍了！
“效率成本”国内企业几乎无人考虑，“不怕国人涨工资，就怕国人不长效率”。而全方位的创造工作中的模板，并使之不断升级标准，才是解决这“效率成本”问题的唯一途径，这正是标杆管理的真正追求。案例三：“烤鸭问题”与中国式的“少许”-----量化管理的重要性
一次餐饮行业研讨会上，有人说起自己的餐厅就在肯德基旁边，但是客流量比起肯德基却少的可怜，于是有人感叹道：“瞧瞧人家肯德基，量化管理，做什么都有数据有标准，而我们中国餐饮，自古以来都是一律“少许”！我们开总店就赚钱，开分店就破产。”
为什么会出现上述问题？因为我们无法量化：假设总店重金聘请大厨，不同的菜品撒盐量不同大厨心里有数。而分店则退而求其次聘请次等的“二厨”，完全按心情撒盐。菜品或咸或淡，最终顾客会越来越少。归根结底，我们缺少量化管理！
中国其实也有堪称模范的“量化管理”，例如北京烤鸭：所用鸭子全部采用“生塞楞灌”的方式喂养，使其每只肥瘦均等，相差不过半两；片鸭子讲究每只都是108片，绝无差池；烤制之前鸭皮刷油均用量杯，放调料也全部量化。经此工序烤制的鸭子，每一只都是最佳状态！------正是这种量化式的管理为全聚德的连锁发展提供了根本性保障。
有所思：对标管理，正是要在管理工作中找出量化薄弱的环节，进行“烤鸭式量化”，形成标杆来规范全员，以达到管理的最佳状态！
案例四：异业对标之要素对标法-----美孚石油聚焦“烤鸭问题”
美孚石油公司曾是全球行业第一，但其管理者仍在加油站为顾客提供加油服务的过程中发现如下问题：
1、加油服务太慢，顾客等不及就流失到别的加油站。
2、服务态度差。
3、由于前两个原因而造成的----顾客除非不得已，否则不来美孚。
美孚试图从日常的工作方式中查找原因并解决问题，但非常困难----因为身陷庐山。管理层考虑到去对标，可美孚那时是行业第一，很难找到优于自身的同行企业来对标。但美孚的管理者对“卓越”永远不懈追求，他们把之前提到的现象提炼出三大“要素”：
1、加油服务慢----“速度”是要素一。
2、服务态度不好----“微笑”是要素二。
3、除非不得已，否则不来美孚----“忠诚度”是要素三。最终针对三要素成立三个研究小组，分别去找标杆。
“速度”小组找到了职业赛车队。在风靡美国的印第500汽车大赛上，他们观察到车队人员着装统一，佩戴无线电耳机，站位标准，动作也有标准化流程----几秒钟完成哪些动作。速度小组把这种标准化引入美孚加油站，同时开辟快速加油通道，使服务速度得到提升。
“微笑”小组选择了“全美最温馨酒店”----丽嘉卡尔顿酒店。经协商小组成员去做酒店实习生。他们发现丽嘉酒店在个性化服务方面力图完美，客户数据库相当完善----他们存有几乎所有入住过该酒店客户的个人信息，竭尽所能关注服务细节。比如某客户爱吃甜点，他的这一喜好就会录入数据库，下次入住酒店就会提供甜点。这一点被美孚公司借鉴。小组成员还发现了令人不可思议的状况：酒店每个员工都有超强服务意识，对客户像亲友，微笑发自内心，服务主动而不考虑个人得失，比如顾客租不到车，就有员工会把自己的车租给顾客用。这种事数不胜数。员工们为何对顾客如此尽心呢？原来丽嘉酒店提倡尊重文化，时时处处为员工着想，公司有专用的员工应急机制来解员工之难，使员工没有后顾之忧。这样员工在这里工作就会很安心，怀着感恩之心去服务顾客。
“忠诚度”小组选择了“全美回头客大王”----家得宝建材超市。这里的顾客基本都是老主顾，熟悉到可以和营业员拉家常。他们发现一个顾客拿着片叶子在和一位非花卉售卖区的员工聊天，这位员工指导客户养花竟像花卉售卖区员工一样游刃有余。原来，家得宝的培训机制非常完善，公司每年都会出资让员工接受培训，当然，也规定每位员工受训回来后作为讲师和大家共享知识，因此每位员工都是多岗位专家，顾客无论在哪个售卖区都会得到超值且贴心的服务。
丽嘉和家得宝的员工在充分得到公司的尊重后，潜移默化中将“尊重”传递给顾客，其服务发自内心，自然让客户满意。
对标之后，美孚把这三项内容（工作标准化、尊重员工、培训机制）引入管理中，这一系列改造使得美孚第二年的销售额增加了百分之十！
有所思：
1、通过上述案例理解什么是要素对标法。
2、此案例可以用来匹配对标管理意义的阐述（管理手段变革创新；效益效率不断提高；服务水平不断提升）。（续：世界著名的星巴克咖啡和美国西南航空公司都向美孚对标，提出了最让人舒服的口号----员工第一，顾客第二。经过这方面的努力，员工凝聚力形成，企业从中获益。）
案例五：异业对标——形成核心竞争力
泰康人寿----一家规模不大却发展奇快的保险公司。其呼叫中心被评为“中国最佳呼叫中心”，据保监会统计，近几年保险市场中泰康人寿投诉率最低，客户满意度最高。
泰康成立初期，一度因知名度和认可度低而陷入困境。指标压力巨大，造成新员工流失极快。留下的员工为了完成销售额不惜连蒙带骗拉单子，造成泰康人寿口碑极差。总经理陈东升急了：品牌传播最好最便宜的方法就是口碑传播，而我们的口碑如此差该怎么办？
一次偶然，陈东升听到一位女员工“吹捧”某品牌家电服务特别好。原来她买了一台彩电，厂家不但送货到家，还细心指导她调试使用，离开时还主动帮她把家里垃圾扔掉。第二天，厂家客服主动电话询问对产品质量和服务态度是否满意，并承诺提供完善的售后服务。于是这位员工大力推荐同事们都买该品牌家电。
陈东升听后马上联想到：这不正是泰康所需要的口碑效应吗？瞧瞧人家家电企业，售中有规范，上门服务有标准，售后有回访。我们没有任何标准和规范，怎会有口碑？很快，泰康在经理级会议中确定出相应的标准：如客户面谈的“几个确认”、成立呼叫中心、增设电话回访；并将业务话术和工作流程规范化标准化。很快，泰康取得了不错的成效，市场快速扩展。从2007年开始，保监会从客户感受的角度，对行业内保险公司进行大规模评选，其中比较关键的指标包括：产品设计的人性化程度、代理人的职业素质水准、服务网络分布、理赔服务的方便程度、服务创新能力以及保险公司的未来发展潜力等要素。在该评选中，泰康人寿已蝉联“最受信赖的寿险公司”桂冠多年，可以说“对标”成就了泰康！
有所思：闭门造车就如“井底之蛙”，应当经常关注外界，尝试模仿借鉴外行业一些成熟的管理方法。
泰康人寿的对标方式就是典型的异业对标，从家电行业学习和模仿，完善了保险行业“规范化”这一价值要素，形成了自己的核心竞争力——满意度度最佳，解决了“口碑”难题，从而拓展了市场。
案例六：强者真正的核心能力——“第一次就把事情做对”
通用的产品和服务范围广阔，从飞机发动机、水处理和安防技术，到医疗成像、商务和媒体，客户遍及全球100多个国家。其在世界500强的排名中始终位置靠前。谈到通用的成功就要谈到它的三环战略（保留和增强核心圈、高科技圈、服务圈），而通用能使此战略成功的必要条件则是——做对事，用对人，拿得起。
做对事：正确的做事——采取“三环”战略；做正确的事，选择正确的发展方向。
用对人：“让合适的人做合适的事远比开发一个战略重要！”从这句话中我们可以看到通用对做好具体工作有多么重视，从中体现的是脚踏实地的工作精神，而不仅是选拔好的人才这么片面。
拿得起：这体现在通用的管理制度及体系，采取了科学的网络化结构。
通用的以上三个支持因素紧密连接并体现着它的主脑——“基准”，也就是精细、科学的衡量标准，即“标杆”。试想，通用的员工凭借什么“第一次就把事情做对？”当然不仅仅是凭经验和态度。
大例子是航空发动机，通用在几十年前技术就已经相当成熟，而中国的技术却连仿制都跟不上。原因正在于技术标准，一个航空发动机有数万个技术环节，再加上设计环节，会有上千万个环节。每一个环节的细小错误都将导致机毁人亡。通用经过几十年有意识的“沉淀”，建立了项目丰富得令人咂舌的各项标准。而我们没有这些标准，怎么能获得生产能力？
小例子是擦玻璃。有位高管曾抱怨某清洁工玻璃擦得不干净，通用的一位高管就笑：“谁擦都应该很干净，我们不能只靠态度工作。”这位高管很诧异：“不靠认真的态度靠什么呢？”
答：“靠科学的标准，在通用，核心区的玻璃按规定要擦三遍，第一遍用按比例稀释的肥皂水；第二遍用清水，第三遍不用水。最后玻璃要零水渍、无异味、一尘不染。”
问：“那么具体怎么擦也有规定了？”
答：“是，先用海绵，再用玻璃刮子，最后用干布。为了保证效果，每次必须横擦三下，竖擦三下。”
有所思：“认真做”和“做到位”相差甚远，凭态度和经验，实际上是“撞大运”。目标效果要明确才能衡量成绩，操作流程标准化才能保证第一次就把事情做好。通用如何实现了自己的伟业?因为它关注了每一个环节的科学标准，并将每一个标准尽量精细合理，这样工作就有了“基准”。在这种前提下，“用对人”和“拿得起”就很好理解了，所有工作都有基准，只要找认真严谨的人来做已经很规范的工作即可，并不一定要找一个有相关工作经验的人。
通用之所以强，其根本在于多年来“基准管理”的成功。
案例七（类似案例六）：法国核能公司几十年的“沉淀”
陈泓冰应核电研究院院长邀请参观大亚湾核电站时，发现核电站从规划设计、建设，到日常运行都是由法国专家来负责，对此他感到十分震惊。
经了解，中方的核电技术不比法国差，但目前中方只能给法国公司做一些辅助工作，法国核能公司的一个专家要顶中方十几个。差距在哪里？
院长道：“法国公司经过几十年沉淀，工作中使用的作业指导书、操作规程、工作标准，精细严谨到让人难以想象，每个动作都有相应的标准。而我们拥有的只是大量的经验！而核电如此精密的领域依靠经验来工作无异于天方夜谭。”
陈问：“那么他们的工作是如何沉淀的呢？”
院长：“我们多次试图了解，但是无论法国人、美国人还是德国人，反应都是一样‘你要设备？好！我卖给你。’‘你要技术？行！我高价卖给你。’‘你不会用？那好办！你出钱，我派专家指导你！’‘你问我怎么研发出来的？标准怎么做的这么精细？你买我的工作标准体系吧！’没有人会告诉你，因为这才是他们的核心竞争力！”
有所思：企业要想进步，研究建设自身的标准体系才是硬道理，要注意全方位的知识“沉淀”。
案例八：美国空军对标求精——流程型对标降低成本 提升战争效能
美军在第一次海湾战争中发现后勤成本太高，于是着手研究战争开支。进而发现基地建设维护费用和后勤人员开支严重超标。
美军尝试取消一些基地和后勤人员，却发现根本行不通。因为F-16执行袭击任务返回后要等很长时间才可以装弹加油再次起飞，但任务紧急不能等待，于是后勤只好扩张基地面积、增加基地及人员数量—“用规模来换速度”，规模大自然成本也大。为了压缩规模降低成本，美军找到了对节能减排很有一套的友军—以色列空军。通过对标发现：以军的坦克装甲部队加油都是流水线式的，有专门的加油团队，装弹团队和其他保障团队。而F-16则是一个团队负责一架飞机的装弹加油等所有作业，整个流程45分钟才能搞定。
美军马上将作战飞机的保障流程进行再造，变为流水线作业，最终使每架飞机的后勤作业用时降至28分钟，从而使后勤基地、团队作业等规模降低，节省了上百亿美金的战争成本。
案例九：可量化的才是可以衡量的，可衡量的才是可以管理的。某国有大银行曾发生一件令人啼笑皆非的事：某君业务能力很差，人缘也不好。在奥运会工作期间因工作标准要求高，业务繁杂，此君适应不了紧张的工作当场晕倒。至于是不是故意逃避责任，只有此君心里清楚，反正工作交由别人去处理了。
奥运工作结束之后，该银行要表彰先进工作者，因为没有什么可衡量的评价标准，大家实际上的付出好像都“差不多”，那么至少此君还晕倒一次吧，最后领导就把“先进工作者”的称号给了他。获悉此事之后，大家在下面大骂领导瞎眼，不再积极工作。
这就是没有科学的“衡量标准”而闹出的笑话，如果没有科学的标准，就不能有效的评价和管理，最终造成原本优秀、勤勉的员工走上了慵懒之路。
有所思：“让所有的工作变得可衡量”是我们实施标杆管理所追求的本质。
同意接收证明
晋城市人力资源和社会保障局：
我单位同意接收陈肖飞(身份证号码：***722)为我单位工作人员。
特此证明。
单位(盖章)：
2014年
月
日
第三篇：标杆管理中国典型案例——中石化对标策略：拒绝过激（推荐）
中石化对标策略：拒绝过激
中国正式加入世贸组织后，中国在石油化工行业的对外开放承诺公之于众。一种前所未有的压力开始令中石化高层“坐立不安”——有关石油石化产品的关税减让政策及成品油流通市场的开放等多项承诺，即使是公司决策层也始料未及。
感受危机
尽管当初，中石化集团成功股改后，一直“平步青云”：股份公司实现纽约、伦敦、香港和上海四地上市，不仅在中国石油化工界一枝独秀，也开了内地上市公司四地融资的先河。但显然，这一切成绩的取得都离不开一个必要前提——政策壁垒之下的中国石油石化行业的高度封闭状态。然而2001年底，回顾与国际石油巨头打了近20年的交道，一种变革的原动力在中石化内部逐渐积聚。
此前，国际石油巨头以其与非市场经济国家打交道的多年经验，在中国政府的“严防死守”之下，打开了一个缺口：据统计，截至2001年底，国内外资加油站已达300多家。由于利益驱动，外国石油公司总能找到中国合作伙伴，如：地方政府，开发区，供销社，农工商公司，甚至学校，等等。在广东、福建两地，BP当时拥有的加油站已达40多座。埃克森美孚也拥有36座之多。而在华北和江苏，挂有壳牌标志的加油站数量也不下40座。
早在2002年，BP就放言：准备用100亿美元开发中国油品终端市场，规划3至5年内，在中国油品市场的零售量达到500万吨，最终达到2000万吨。此外，当时壳牌的润滑油已打败中国所有对手，牢牢占有了高端市场。
更有甚者，BP还适时介入了中国航空煤油领域的市场竞争，并在广东成立合资公司，经营国家严格管制的成品油重要品种之一的航空煤油。
虽然，2001年底，中石化高层感到由于中国加入世贸组织而带来的竞争压力时，国际石油巨头并未对两大集团的国内市场地位造成本质冲击，但“人无远虑，必有近忧”的古训，还是让中石化人最终选择了“对标管理”，以未雨绸缪。
全面比较
如前所述，由于政策壁垒，中石化在国内除中石油外，是没有竞争对手可言的。而1998年，石油行业重组，在与中石油不仅就上下游业务进行划分，而且在经营地域上也“南北分治”之后，中石化敏锐地意识到：不久的将来，包括埃克森美孚、BP、壳牌在内的国际石油巨头，才是中国石油化工界的“心腹大患”。或许因为选择的对象过于强大（如：埃克森美孚曾在2000年、2001年、2002年，分别居《财富》500强一、二、三位）；或许因为为长期的国有体制所累，积重难返，中石化所进行的对标管理，很难如其他公司那样重点突破，关键领域直接效仿，以最快收取效益。其对标管理，更注重战略上的全面比较，而在这种比较、分析、再比较、再分析的过程中，中石化的改革思路逐渐清晰，改革实践也日益加快。根据石化行业的自身实际，中石化最后选择了竞争规模实力、技术创新能力、市场开拓能力、人力资源能力、持续盈利能力、偿债能力、资产运营能力、持续发展能力等八方面内容，作为其与国际三大石油巨头进行全面“对标”的八个方面，并根据各领域在石化行业中所占的权重比例，分别设置了不同的分值进行评价。在八大竞争力指标体系中，每项指标又各有4至9个不同的分指标，它们分别具体代表八大指标中最重要的比较内容，并全面涵盖了各个领域的竞争力对比点。
比较的结果显示，八个指标中竞争规模实力与持续盈利能力的分值，都是18分。而人力资源能力与持续发展能力则相对弱化，分别只有8分。
竞争规模实力主要体现在企业是否一体化经营上下游石油产业。众所周知，石油、天然气的上游开采领域不仅投入巨大，而且存在高风险，但对于石油公司来说，司空见惯，但一旦打出油气资源，将“一本万利”。在中游，石油炼化与成品油流通、营销，由于可产生品牌效应，并更加融入管理方法的精粹，因此，利润可观。至于下游化工产品，尤其是精细化工产品的生产与销售，其附加值往往与产品产量成反比，总体上，利润丰厚。目前，国际三大石油公司每年销售总额的70%是中、下游业务创造的，而利润总额中，上游业务贡献最大。因此，成为有竞争规模实力的一体化公司，是石油石化企业取得市场优势的制胜法宝。而相对来说，由于石油石化主要是资金、技术密集型行业，所以，人力资源能力指标的分数权重，在总体竞争力指标中，相对弱化。
在进行了全面对标分析之后，中石化还就每一具体业务环节进行了类似的对标分析。如：原油开采、炼油、成品油批发零售等。具体指标基本一样，但根据业务特点有所调整，如在原油开采业务方面，更注重资源持续发展能力的比较；在炼油业务方面，更重视降低成本，提高经营管理能力；在成品油批发零售业务方面，更强调市场开拓能力；在化工产品业务方面，更重视技术创新，等等。
突显软肋
至于对标结果，读者可想而知。不过，一组数字还是让人瞠目结舌：2000年，中石化集团公司的销售收入约为453亿美元，埃克森美孚公司全年销售额为2320亿美元，约为中石化集团的5倍。中石化集团的人均产值为3.8万美元，埃克森美孚的人均产值为193万美元，约为中石化集团的50倍。中石化集团共有员工117万人，埃克森美孚全球员工约12万人。中石化集团的产品绝大部分销往国内，埃克森美孚公司在全球120多个国家销售它的燃料油和化工产品，约200个国家销售润滑油，在大约50个国家有勘探或生产作业。
与外资巨头的简单数字对比，对于中石化，甚至中国企业来说，意义有限。重要的是，产生差距的原因及追赶的方法。具体分析，中石化与外资巨头的差距主要体现在技术实力与经营管理上。前者在原油开采炼制、化工品生产等环节反映突出，后者则在成品油流通环节成为制约中石化发展的瓶颈。随着国内原油资源的日益紧张，中石化的原油开采能力受到考验。按照惯例，当某一油田的原油储藏低于一定比例时，继续开采的成本将大于销售价值。此时，迫切需要提高采出率，以降低开采成本。但由于国内油企原油开采技术的落后，开采成本指标一直居高不下，这样，在石油产业的首个生产环节，中石化就已“先天不足”。
技术实力的不足更体现在炼油业务方面，目前，国内几乎100%的高端润滑油品种都被外资公司垄断。中石化长城系列润滑油品牌，仅在中、低端市场有一定发言权。此外，在高附加值的精细化工产品方面，中国企业与外资的实力差距相当明显。
当然，中石化在技术实力上的不足，从另一方面促进了其与外资联合开发国内市场的步伐。这些年来，包括扬子－巴斯夫项目、上海BP赛科项目在内的一大批石化项目的上马说明，中石化正在弥补自己技术实力的软肋，尽管通过合资获取国际石油化工巨头核心技术的过程相当漫长。经营管理方面，中石化通过与三大国际石油公司的对标管理发现，在成品油批发零售及油品贸易领域，中国人还有很多事情要做。比如：美国大城市中几乎所有的成品油集散站都已由输油管网相连，其成品油流通中的物流成本降到了最低。而在中国，这一比例很低。另外，三大国际石油公司每年分别的成品油销售量一般是各自产量的1倍以上，这一奇怪的现象说明，三大公司的成品油贸易业务兴旺。相比之下，中国石油石化公司通过贸易手段提高整体效益的意识还比较薄弱。
再比如：美国加油站的信息化程度相当高，基本实现自助加油与刷卡加油；美国单个加油站非油品业务利润高达70%，如：便利店业务，国外加油站品牌概念已经基本成熟，等等。一系列的对标显示，中石化在成品油经营环节，这个最容易产生品牌忠诚度与最体现科学管理方法的领域，还有漫漫长路要走。
拒绝过激变革
按照中石化既定计划，至2005年，全集团非上市部分的职工将控制在36万～39万人，而今年初仍有近50万人，还要减员分流至少10万人。上市部分在2001年减员5万人的基础上，今后几年还将减员5万人。
最近实施的劳动用工制度上的“减员增效”，一改过去的“协议解除”（按工龄一次性支付补偿金）方式，而实行“改制分流”，即：对参加改制的企业进行资产评估，职工按工龄折算的金额数在其中参股，企业、职工整体与中石化脱勾。
但是职工人数过多，社会负担过重，一直是困扰中石化的老大难问题。2001年，其非上市部分通过协议解除合同方式减员达16.8万人，但年末，这部分仍有职工49.35万人。此外，中石化还承担了学校、培训、医院等较多的“企业办社会”职能，2001年这些后勤补助系统共计亏损达25.9亿元。正如一位中石化人士所说：“中石化集团所要解决的120万人的就业问题，是三大国际石油巨头想都不敢想的。因此，正如问题不是一天积累的一样，解决这些问题，也非一蹴而就的。”据悉，去年中石化已在新酬制度与劳动用工制度上，逐渐实施了与国际接轨的改革。因此中国国情与中石化保持社会稳定的特殊企业身份，决定了对标管理得出结果之后的中石化改革措施，必然是稳妥而缓慢的。
有用的工具
标杆管理已被西方国家企业认为是改善企业经营绩效、提高全球竞争力最有用的一个管理工具。它的使用范围已从最初度量制造部门的绩效发展到不同的业务职能部门，包括顾客满意、后勤和产品配送等方面。标杆管理也被应用于一些战略目的，如度量一个企业在创造长期股东价值方面同产业内其他公司的差距。标杆管理的使用范围甚至超出了企业，即使是非营利单位、公共管理部门也可使用。
对标杆管理有着巨大推动作用的是，美国国家标准与技术局设立的马尔科姆?鲍德里奇国家质量奖(Malcolm Baldrige National Quality Award)，帮助企业寻找最佳实践。目前，鲍德里奇奖的申报资料需要有关竞争性地位和最佳实践的数据与信息，申请人必须描述他们是如何选择竞争伙伴和标杆管理数据的，他们又是如何利用这两者来改善工作程序绩效并为组织设定未来努力目标的。
1997年，鲍德里奇奖向公共组织开放，引起许多公共行政部门申请评审。根据鲍德里奇奖的评审标准，争取该奖项的政府部门必须展开标杆管理工作，并通过关注别人的做法来确定最佳实践。这些措施极大地鼓励了标杆管理在美国企业与公共行政部门的推进。
第四篇：宝钢集团案例
构建创新平台培育创新能力
一、企业概况
宝钢集团有限公司（以下简称“宝钢”）,成立于1978年，是世界上最具竞争力的钢铁集团之一，宝钢钢铁主业立足于生产高技术产量、高附加值钢铁精品，已形成普碳钢、不锈钢、特钢三大产品系列。2009年宝钢产钢3887万吨，位列全球钢铁企业第三位。2010年宝钢连续第七年进入《财富》评为2009“全球最受尊敬企业”。
宝钢实行董事会工作制度，董事会处于公司制度的核心地位，董事会紧紧围绕《公司章程》行使职权。董事会下设总经理，负责管理经济管理研究学院、人才开发院、资本运营部、安全保卫监督部、能源环保部、监察部、审计部、企业文化部、法律事务部、发展改革部、运营改革部、人力资源部、经营财务部、规划发展部、办公室等部门运营。
2009年，宝钢资产总额4020亿元，净资产2430亿元。营业总收入1953亿元，利润总额149亿元，从业人员总数106914员，科技人员总数12564人，全员劳动生产率216.12万元/人年
宝钢30多年的发展经历了4个阶段：创业期（1978—1985年），该时期主要围绕宝钢一期工程的建设、生产准备和投产等展开工作；发展和转轨期（1985—1998年），宝钢主要引进、消化、吸收国外先进技术；整合期（1998—2003年），1998年宝钢成功实现了与上钢、梅山钢铁的大联合，在技术上着力进行“二次创新”工作；新一轮发展期（2003年至今），公司以自主集成创新为重点，构建具有宝钢特色的创新体系，推动企业实现新的飞跃发展。
二、企业主要创新活动
1.追求技术持续领先，走开放式自主集成创新道路
坚持技术领先原则是宝钢立业的基础，追求新技术，不遗余力的保持并扩展品种质量的领先优势，是宝钢的长期追求。宝钢按照“提升创新体系能力，不断满足用户需求，追求技术实际领先，实现重点领域突破”的创新发展方针，走“开放式自主集成创新”的发展之路。
宝钢于2006年颁布了《技术创新体系发展纲要》，作为技术创新工作的纲领性文件，《纲要》进一步明确了技术领先的整体战略、总体目标和战略途径并作为未来5到15年宝钢技术创新体系建设总指导。
在《纲要》的指导下，宝钢以满足市场先是和潜在需求为导向，聚焦主导产品和关键技术，编制了《宝钢2007—2012年技术创新发展规划》。《规划》重点突出了技术创新体系建设、自主集成创新领域聚焦、重点领域的突破、行业热点问题的关注、国家重点工程的支撑，对8大类重点产品、9大关键共性技术、13大前沿技术、17大工程自主集成创新专项、20大重点突破技术领域进行了总体部署。在规划期内，开展研发管理的创新，实施科研大项目经理制，对重点项目进行重点资源配置，促进取向硅钢、超高强汽车板、梅钢冷轧工程自主集成等重点项目的突破。
2.构建三位一体、互动协调的创新运营体制
围绕新一轮的战略发展目标和总体思路，宝钢加快技术资源的整合和优化，通过体制变革和机制创新，创建了具有宝钢特色的以研究院为主体的“研究开发”系统，以宝钢工程为载体的“工程集成”系统。工程集成创新体系以工程项目为载体，充分发挥了生产、研发、设计制造四位一体协同的优势开展自主集成创新。近年来在取向硅钢、梅钢冷轧、高强钢机组等工程自主集成上实现了重大突破。
2009年底，宝钢整合相关资源，组建了工程技术集团，夯实工程自主创新的实施平台。持续改进体系以钢铁制造单元为基础全面实施“制造能力提升三年行动方案”，组建技术实力雄厚的技术支持团队开展现场生产关键技术难点诊断、攻关，有效的提升了企业的市场响应能力和目标生产线的制造能力。
为将三位一体的技术创新运行体制推向深入，2009年底，宝钢推出了“金苹果计划”。目标是建立共有技术领域、共同志向、共同利益，相互协同的稳定团队，确保核心产品和关键技术持续领先，培养世界领先的自主创新技术，培育出国际级的世界领军人才。
3.建设“一院多中心”的研发体系
宝钢借鉴国际先进企业专业技术开发机构设置模式，按照“集中+分布”的原则，整合公司研发力量，对共性、重大、基础、前沿性技术研发集中配置资源，产业持续改进和专业研发属地化配置资源，建立了以研究院为核心、以子公司属地技术中心为支撑的“一院多中心”的研发体系，高效支撑钢铁主业与多元产业的研发。
为了支撑跨地域、多品种、多制造单元及多元产业的研发需求，宝钢设立了不锈钢、特殊钢、钢管条钢等·产品技术中心，直接支撑品种大类的研发与持续改进；在新疆八钢、宝信软件、宝钢化工等单位设立了技术中心，加强相关单元和产业持续改进和研发。各单位技术中心与研究院紧密协同，由研究院实施资源统筹和业务指导。实现集团研发管理和资源配置的一体化。
宝钢与高等院校及研究机构广泛开展合作，积极融入国家技术创新体系，逐步形成了以研究院为核心，子公司技术中心和高校及社会研究机构为支撑的层次清晰、目标明确的“三位一体”产学研架构。该体系在国际、国内两个方面展开工作。在国内，选择有领域优势的国内8所院校作为战略合作伙伴，签订了长期合作协议，建立集群式科技战略合作关系，探索产学研合作新模式。2007年以来，宝钢与40多家高校展开科学研究项目合作，合作经费逾亿元。同时，宝钢与国家自然科学基金委联合，设立面向全国的“钢铁联合研究基金”，支持钢铁行业的技术创新。基金设立以来，双方共投入研发资金7400万，在钢铁及相关领域基础研究、人才培养等多方面取得了良好的效果。在国际上，宝钢围绕前沿技术、冶金工艺、汽车用钢等多个领域，聚焦欧洲、北美和亚太三大区域开展国际科技合作，先后与美、日、德等国家的29家院所、企业建立科技合作关系，启动了40多项合作项目；积极参加国际钢铁协会活动，先后参加了9个技术委员会开展的10多个公共项目研究。
2006年以来，宝钢累计有50多项科技成果获奖，其中获国家技术发明奖2项，国家科技进步奖7项。2009年集团研发投入比例达到11.8%，达到历史最高水平，新产品销售率达到18.6%。
4.由知识产权管理向战略运作转变
宝钢知识产权战略目标是“建设生产、防御、进攻三位一体的知识产权战略体系，把知识产权的发展和运营提高到世界一流冶金企业水平”。2007年，宝钢颁布实施《知识产权战略蓝本》，标志着公司由知识产权向战略运作转变。
首先，加强知识产权制度建设。宝钢在公司层面设置了知识产权管理职能，各子公司也相应建立了完善的知识产权管理组织体系。通过努力，已经建立了完善的制度体系，包括知识产权战略管理制度、专利管理办法、技术秘密管理办法、软件著作权管理办法、商标管理办法等。针对特殊产品订立了保密制度，该制度对产品涉及的专利申请、技术秘密申报认定和公开发表文章的保密审查都作了明
确的规定。
其次，建立知识产权防御和进攻体系。宝钢建立了情报研究人员、研发人员、技术管理人员等协同工作机制，在硅钢、薄带连铸等关键产品和前沿技术研发中，采用专利地图、TRZE、六西格玛设计等工具进行专利分析和挖掘，强化重大专有技术的知识产权策划和保护。此外，还为公司重大工程项目提供知识产权服务，规避技术风险，切实维护好企业的合法权益。
最后，加强知识产权宣传和培训工作，提高员工知识产权申报和保护意识。宝钢每年都组织“知识产权保护”专题活动，组织不同层面的知识产权培训，使管理者和员工全面理解知识产权活动的内涵，从而带动宝钢知识产权管理水平的提升。
宝钢近三年的发明专利申请总项已经超过其前20年的总和，发明专利申请占专利申请总量的38%，2009年公司专利申报数量1545件，其中发明专利528件。已累计申请专利7044项。
5.建立长效评价激励机制，加快创新领军人才培育
宝钢将人力资源作为公司的战略资源和竞争力的核心要素，持续完善技术创新激励机制，建立技术领军人才长效激励机制，以平台和机制来吸引和凝聚高端科技人员投身创新工作，目标是建成一支“高度敬业、充满创业激情的知识型、创新型员工队伍”。
首先，落实人力资源管理五项激励机制，加大创新人员的培养力度。2006年，宝钢推出了人才培养和激励五项政策，即科技人才贡献积累金、研发人员能级工资制、科技人员学术休假制度、科技人员内部柔性流动机制和宝钢首席专家制，并出台了相关管理办法，为政策的实施提供了制度保障。
第二，完善了“双通道”职业发展体系，推出首席师制度，加大了对技术创新人才的激励制度。技术人员的成长按照“协理—区域师—主任师—首席师”的途径发展；同时，调整了核心专业人才的物质利益格局和管理与被管理关系，极大了调动了高层次核心技术创新人才的积极性。
第三，近年来，宝钢推出了职工技术创新累计里程制（TIMA，俗称“铁马制”）将专利、技术秘密及其在内部实施和技术贸易中创造的价值按照不同权重系数进行积分排序，使知识产权成为衡量员工技术创新能力和贡献度的一把尺子。推广“铁马制”后，申请专利的比重明显提高，公司近3年的发明专利申请总量已经超过前20年总和。
6.实施精品钢铁战略
实施钢铁精品战略，积极参与国际竞争是宝钢一贯的品牌战略。
一是坚持产品出口美国、德国、日本等发达国家，与发达国家的先进企业竞争，不断提高产品质量和服务水平，不断提高宝钢品牌的国际知名度。
二是通过开展汽车板等重点产品的品牌策划与品牌扩展活动，持续提升宝钢自主品牌的美誉度。宝钢面对中国汽车行业的需求和特点，开展“先期介入”工作，参与汽车设计的早期阶段，提供钢铁材料应用技术方案并开展先进材料的研究，在使用中提供技术支持，满足汽车生产企业的需求，推进了宝钢和汽车生产企业共同的进步。宝钢先后与国内多家汽车企业签订了长期技术合作协议，与上海大众、海南汽车、一汽集团等汽车制造公司建立了联合实验室。与上下游用户协同，全方位提升了宝钢品牌的影响力。
三是严格按照国际领先的标准组织生产，依照过硬的产品质量和持续技术创新，赢取市场竞争优势。从1992年开始，宝钢建立了ISO9001质量管理体系，并逐步完善了适应汽车、核电等重要产品的质量管理体系。公司开展了JIS、API、TUV、CE、船级社等·产品认证；建立了基于统计过程控制技术的一贯过程控制和监控系统。保证了产品质量的稳定。
7.建设学习型创新文化
宝钢经过近30年的建设和发展形成了以“严格苛求的精神、学习创新的道路、争创一流的目标”为主线，以“诚信、协同”为基本价值观的学习型创新文化。作为国家首批创新型试点企业，宝钢坚持走学习创新的道路，着力于创建学习型企业，在广大员工中持续开展丰富多彩的学习创新活动。
宝钢积极推进员工培训。根据员工的工作特点和职业发展需求，宝钢分层、分类设计了培训项目和培训方式。2009年，共培训员工13万人次，人均45学时，其中网络学习占30%以上。
持续开展经济技术创新活动。以“职工素质工程”为载体，从“咨询与指导、实验与研究、共享与交流、竞赛与比武、转化和推介”等多个角度，广泛深入的开展群众性经济技术创新活动，设立了“宝钢员工创新活动日”（每年5月19日）。
加强自主型员工队伍建设。通过广泛开展“最佳实践者”活动，激发每一位员工把本岗位的每一件事情做到最好增强活力、挖掘潜力、自主创新、苦练内功。取得了很好的效果。
三、企业创新成效
宝钢坚持走开放式自主集成创新道路，在重点技术领域实现了突破。
在取向硅钢领域，宝钢于2008年自主研发并成功生产出第一卷合格的取向硅钢。2009年，在国内率先掌握了硅钢顶级产品的制造技术，此外，大型原油储罐用高强度钢、AP-1000核电站安全用钢、X80管线钢板、镍基合金油管等一大批精品钢材支撑了国家重点工程建设。
在高墙汽车板领域，宝钢从品种开发、生产工艺技术和使用技术三个方面进行系统研发，形成了汽车板生产核心技术，进入了世界一流汽车板供应商行列。汽车板的生产和销售在国内市场占相当份额，并批量向国外出口。
在节能、环保和可持续发展方面，宝钢重点实施了非高炉冶炼项目。宝钢的COREX-C3000炼铁工程，采用了目前世界上最先进的冶炼工艺技术，并于2007年11月顺利投产。
结语
回顾宝钢发展史，其跨越式发展、竞争力的持续提升和在行业技术的引领地位，与企业长期保持创新力是密不可分的，这也是宝钢竞争力的核心所在。
首先，长期一贯坚持技术领先的原则是驱动企业技术创新活动的重要动力，也是形成差异化竞争优势的根本。其次，强大的体系能力是宝钢技术创新的基础。宝钢经过多年的协同运作和优化，形成了研究开发、工程集成、持续改进三大技术创新子体系，创造、进攻、防御知识产权工作体系和完善的“先期介入”营销服务体系。这些体系能力成为有别于商业对手的竞争优势。最后，宝钢的人才战略和全员创新文化也是创新的基础，具备专业素质的研发团队群是宝钢持续开展技术创新的重要保证。
第五篇：中国PPP典型案例
解密中国PPP典型案例
——在全国财政系统PPP培训班上的讲座
（根据大岳金永祥发言整理）
主持人（财政部金融司五处处长阚晓西）：
现在我们开始下午培训的第一堂课，今天的主讲人是我们大岳咨询的金永祥总经理。金总在PPP项目里有20年的实践和经验，为30余个直辖市和计划单列城市，还有90个县级城市的政府，以及国内外的投资机构提供顾问服务，是我国投融资和城镇开发方面的专家。在财政部推广应用PPP模式的过程当中，金总等几位专家参与了相关制度的设计，包括项目的评审。今天我们结合课程的要求，专门请金总就污水处理领域PPP实践做一个专题讲座，下面请大家欢迎金总讲课。
大岳咨询金永祥总经理：
各位领导、各位专家，大家下午好。
大岳咨询公司是1996年成立的，成立以来基本上围绕着BOT在开展业务。到目前为止我们在100多个城市做过的项目累积大概有500个，这些项目很多都和PPP有关，有些在业内只要提起PPP可能就会有人知道，比方说像北京地铁4号线、兰州自来水股权转让、北京第十水厂、合肥的王小郢污水处理厂和大连中心城区垃圾处理，还有一些城市开发项目，像北京西红门经济适用房等一系列项目。这些项目对国内的PPP产生了很大的影响。另外，我们最近这一两年比较多的参加了有关政府部门的政策制定和研究工作，除了财政部，像发改委、住建部、交通部、水利部、卫生部、农业部，很多与PPP相关的事我们也或多或少的参加了。通过参加这些活动，使我们对PPP有了比较多的了解。
今天借这个机会我就结合我们做项目的一些情况、一些体会和经验，包括我们了解的情况，跟大家来做一个分享，分享一下有关PPP的知识和经验。
财政部给我的题目是《环保PPP项目实践方面的经验》。昨天在广东东莞，广东省委组织部搞了一个市长书记班请我去讲PPP，我去参加了那个会，昨天没有来参加咱们第一天的培训。来这以后，我翻了一下培训指南，发现前面的演讲也有类似题目。另外，有关领导今天上午讲的也非常好。我担心讲重复了，耽误大家宝贵的时间，尤其是领导讲的有些东西已经不再需要讨论了，基本已经形成规则了。所以把我讲课的内容做些调整，我的课件已经装进了咱们这个培训的本子里面，大家可以看一看，我就不讲了。我今天重点讲一下，在实践中我们遇到的一些问题和大家提出的问题。
我注意到这次培训时间紧没有安排互动环节，我在其他课堂上的一些互动环节，其他公务人员所关心的问题，借这个机会跟大家做个交流，我相信他们关心的问题也是大家关心的问题。我今天讲三部分内容，一是谈一些案例，二是跟大家分享一些我们业内在做PPP项目时遇到的问题，三是谈谈目前整个PPP存在哪些问题，我们有什么解决建议。
今天的研讨非常非常好，有这么多领导亲自来讲，而且讲的又特别清楚，我也学到了很多东西。他们讲的内容基本就是规则，政府定下来的事就必须得按照这个东西去做。我们是中介机构，中介机构讲的内容主要还是交流性质的，对或不对供大家参考。我首先跟大家来分享几个案例。
一、案例分享
前几天央视《朝闻天下》播了一期节目，讨论的是PPP，我也接受了采访。这个节目的背景是最近APEC会议涉及了PPP，还有东盟的一个会议也提到PPP，所以他们搞了这样一个节目。节目中提到两个案例，一个是北京第十水厂案例，另外一个是北京地铁4号线案例。这两个案例可能很多人或多或少都了解，但是对这个案例本身到底是怎么一回事，还有有好多人不断的问。我首先把这两个案例跟大家做个分享。
1、北京地铁四号线PPP项目
首先说北京地铁4号线。今天中午吃饭的时候，正好北京财政局的领导也来了，我们还聊到这个案例，我们都是亲历者。
北京地铁4号线到现在已经经历了一个比较完整的过程，从05年开始，到现在差不多已经有10年时间了。真正在国内第一个叫PPP项目的是这个项目，当时为什么叫PPP呢？不像我们今天几位领导讲的PPP，现在我们可以脉络非常清楚的说这个是PPP，当时叫它PPP就是因为在市场里面有BOT、有TOT，有其它一些常见的名字，但是我们发现地铁这个项目比这些单一的项目复杂，把它归为BOT也不行，归为TOT也不行。我们那时候给狭义PPP的定义是什么呢？不能归为某一个简单PPP融资模式的项目，我们叫它PPP，这个观点也写进了我们的书里边，北京地铁四号线就是因此叫PPP项目的。现在狭义PPP的概念已经发生变化了，财政部给出的思路非常好，强调政企合作，强调政府要不要出资，强调是不是有经营行为。发生了这样一个变化，当时我们叫PPP是出于没有办法归类，幸运的是北京地铁四号线叫PPP也符合今天财政部的想法。
北京地铁4号线从总投资上讲，具体的数字不是特别重要，我讲大数，它总投资是150个亿。作为地铁来讲，本身效益是有的，一定是有效益的，但效益基本都外溢了。对于这种外溢效益的项目怎么样做PPP，当时是一个难题。我们进行测算，进行分析，研究它的收入，票价的收入、广告的收入，当时还考虑到像通讯、商业一些收入加起来值多少钱，大概值50个亿。那就意味着这个项目的资金缺口是100个亿。在这种情况下，政府的选择应该是什么？那就是政府为项目付出的代价最小，这就是政府的选择标准。假如政府自己投了150个亿进去，那能拿回一分钱吗？不可能的。如果让社会资本投进一部分，那政府就少投钱了，这是一个指导思想。
在这种情况下，我们把项目切成了两部分，一部分是能够满足社会资本回报要求的，那就是50个亿，另外一部分是100个亿。在财务上切完了以后在物理上怎么对应呢？后来研究我们发现，洞体部分的投资大致就是100亿，设施部分投资大概是50个亿，这样正好，实现了与财务的对应。这样形成了今天大家了解的方案，北京地铁4号线这个方案到现在来讲，应该说还是非常不错的。这个不错在哪呢？大家都问北京地铁4号线带来了什么，也在讨论物有所值，讨论VFM。地铁4号线，它给我们北京市或者给地铁行业带来了什么呢？让我看有这样几点：
第一，首先是解决资金问题。北京市政府在这个项目里面少投了50个亿，这就是减轻了财政的资金压力。我们知道有好多的公益性项目，公益性项目到底怎么做PPP？政府尽量的少投入，减少政府本身的财政负担，这是一种选择，完全甩包袱是不可能的，这是第一个。
第二，北京地铁4号线激活了整个北京地铁的这盘棋。这一点是我们当初并没有特别重视的，但是当我们回顾它的时候，发现这一点就非常有意义了。它是怎么激活机制的呢？四号线投资人香港地铁进来以后，捅破了窗户纸，它是一个体制很灵活、管理很先进的一种机制，为了开展工作它大量的从北京现有的地铁运营公司和建设公司里边招人。招人以后，原来国有企业职工为了比较好的收入会过来，但工作一段时间，他们发现这里面工作强度比较大，不能养尊处优，一部分人又回去了。人一来一往所带来的效果非常的微妙，怎么了？它捅破了一层管理的窗户纸，使地铁运营公司的管理效率提高了，使他们知道怎么样去管企业了，就是说对完善地铁运营公司的管理架构和管理制度起到了非常大的作用。
在后来北京的其他地铁线里面我们体会到了良性互动的感觉。在地铁4号线项目我们为北京市政府工作了三年半的时间，后来在北京地铁14号线和北京地铁16号线的时候，我们是香港地铁的顾问。我们能够感觉到，北京地铁运营公司的成长对香港地铁又产生了反向的压力。我们在准备投标文件的时候，一旦听说那面北京地铁运营公司也去找市长了，也志在必得，港铁怎么样呢？也想拿到，双方之间形成了良性的互动，那只能优化方案降低价格。最后的价格是怎么定的？我们公司只有一个帮助算账的人才或多或少知道一点，香港地铁也只有个别人知道，假如走漏了消息，那就是他们说的，所以我都没有办法去问报价是什么。这完全符合商业规则。
看得出来，四号线使北京地铁运营公司快速的成长起来了。我说进行物有所值难以判断难以计算，就是国企企业在改革之中潜力巨大，我们对国有企业的未来是很难预期的，实际上他们的这种变化是几年前我们根本就没有办法想象的，所以四号线为我们国有企业机制创新趟出了一条路。国有企业改革的目的是什么？并不是要取消所有的国有企业或者要整死这些国有企业，国有企业的改革是为了解决问题，是要提高整个行业的效率。
前几天有一个记者到我这采访跟我讨论PPP项目的时候，我说做PPP项目有的时候不是项目本身的事情，它是政府整个一个大盘子里边的一颗棋子，它要用这颗棋子实现它的战略目的，所以它不仅仅是一个财务数据的问题，不论这个数据它能不能准确计算，这是第二点。
第三，监管问题。对政府来说监管很难，在什么情况下监管会变得容易呢？在竞争的情况下、透明的情况下、在政府能够得到更多数据的情况下，监管就会变得很容易。在这个项目里面，今天北京财政局的领导都在，他们会有体会，通过北京地铁4号线可以得到另外一套数据，他们通过比较地铁4号线的数据和地铁运营公司的数据，能得到更多的信息，甚至可以判断企业在什么地方作假了。
以前我们作为咨询公司也帮财政局去调查国有企业的数据，实际上很难做得很好。只有在透明的情况下，在竞争的情况下，监管才能够变得容易，才变得可行。
刚才我说这个案例对北京市产生的影响，但实际上地铁4号线在很大程度上影响了整个中国的地铁行业。就我们所知地铁4号线每个月都要接待大批的来自全国各地同行业的考察交流，包括通过我们来安排的交流。通过这种交流行业能学到什么呢？无论是对地方政府，还是对各种各样的社会投资人，他们都能够从中汲取营养，学到很多东西，使整个行业朝着健康的方向发展。如果没有地铁4号线，我们就没有地方去思考很多事情，坐在家里想，坐在办公室里想是想不出来的，只有在实践中，我们才知道这个行业应该往哪个方向走。
在这个项目里面有两个问题比较重要，现在看处理基本是得当的。对交通项目，一个基本问题是交通量，对交通量的预测是很难的，水项目比较容易估，不一定准确但还可以做，交通量基本不可以估计。它难度有多大？当时可行性研究报告的交通量数据大概是每天60万人次。后来我们说要跟外商合作，这个数据必须得谨慎对待，我们请了一家香港的专业公司，它有国际经验，它预测的数据是多少？48万人次。现在这个数据实际是多少？每天一百二三十万人次。如果从48万到一百二三十万人次，交通量风险的分配机制不健全的话，对政府来讲可能是一场灾难，这并不是说人家挣钱我们就嫉妒，而是政府会承受巨大的政治压力，凭什么这个项目会让人家挣这么多钱呢？在这个项目里，交通量的解决方案非常好，有完善的机制。一个是比预测交通量数据低了，低到一定程度，怎么处理？在国际上有种处理办法，比方说一定期限内的低，设计一种财务补偿机制，如果长期的低可能会有回购安排，像香港有一条隧道就回购了。另外就是实际交通量高了怎么办，高了政府就要分成，甚至政府可能全拿走。在这样一种情况下，我们就解决了客流风险的分配机制问题。这个项目里，政府没有因为这个问题承受更大的压力，在市场情况变化这么大的情况下，我觉得得益于一种成功的设计。当然这是有大背景的，可能这个项目遇到的情况比较极端，在过去十年里，我国的城镇化，谁也没有想到会发展的这么快。这是第一个。
第二个基本的专业问题是票价。交通项目的票价，我们一定要想好，这种项目是跟公众利益，跟市民利益密切相关的，票价是一个非常敏感的数字。走到各地看看，市长也好，市委书记也好，有几个敢随便涨价的？很少。我们如果把制定地铁票价的权力让步给民营公司，风险是非常大的，怎么解决？我们设计了两个票价。一个是面对老百姓的政府定价，这个权利是不放的，另外有个与投资人的结算票价。在结算票价和政府定价之间有一种相应的制度安排，不损害投资人利益，这样政府能够争取主动权。
最近，北京地铁在搞调价。有记者问调价会不会让香港地铁多挣钱，我说这跟它没有关系，涨价还是跌价都跟它没有关系。跟谁有关系？跟我们传统体制企业是有关系的。这个是我们交通项目里和公用事业项目里应该注意的问题，政府控制什么，市场规则到底怎么样设计，政府跟市场之间怎么样进行结合。这是第一个案例。
2、北京第十水厂BOT项目
第二个案例，讲讲北京第十水厂。这是在中国PPP发展史上起了标杆和支点作用的案例，并不是说这个项目有多伟大，而是就像我们今天说楼部长在推PPP，在主导着PPP，然后PPP会往大发展，那上一波是谁推的呢？是原来北京的老市长汪光焘。北京第十水厂在1998、1999年提出来，我已经忘记那个时候是几五规划了。按照那时的规划北京的用水量每年每日会增加10万吨。第十水厂是50万吨的水厂，这个50万吨的水厂也就用5年，也就是从1999年大概也用到2004、2005年，我们必须建新的水厂了。但是城市的发展规律超出了我们的想象。在2000年以后，整个城市出现了一次历史性的变革，那就是工业企业外迁，外迁以后城市用水量下降，原来预测的必要性不存在了。还有社会的变化也很大，影响非常大。原来潮白河上游的河北省人民非常的友善，后来他们学会节流了，所以密云水库没水了，建设第十水厂的条件受到了限制。尽管经历了很多事件，并不影响这个项目的历史地位。
当年这个项目提出以后，按照当时的体制怎么做呢？就是由自来水公司和当时的主管部门公用局，后来转成了市政管委，还有北京的市政设院去做方案，测算水价。第一个水价拿出来是多少钱呢？一吨水6.9元，报到汪市长那，汪市长说不行太高，他是专家，这个事被否了。被否了以后重新做方案，重新做方案再测，再测的结果是3.9元，市长勉强接受了，以后按BOT方式运作项目才有了后面的故事。
我以前在北京市计委的咨询公司工作过，北京市BOT研究的课题是我担任负责人做的，所以就顺理成章的成为了这个BOT项目的顾问，成为汪市长的顾问。长话短说，我们规范运作公开竞标，竞标的结果是什么呢？最低的水价是每吨一块一毛五，开标的时候这个价格太刺激了。从六块九、三块九到一块一毛五，当时汪市长就急了，他脾气比较直接，一定要求自来水公司把这个事情说清楚。
后来我们又受委托，帮助他们写报告，把三块九和六块九的事圆上了。这个事情就这样过去了，但引起了领导新的思考。我记得汪市长当时说的一句话，不能让你们这样再搞下去，必须改革。接着没过几天，汪市长就要对公用事业进行改革，首先是对第九水厂进行改革，要做TOT，这个项目的方案我们也做完了，汪市长也同意了，但没等正式启动他就到住建部去当部长了。
当部长不久就开始了后来的公用事业改革。北京第十水厂历经坎坷开个日期一拖再拖，最根本的原因是什么呢？工业企业外迁，造成了北京市不缺水，后面的故事大家怎么讲，最根本的原因都是这个，如果真的缺水，北京市政府早把这个厂建起来了，之所以没建，就是因为不缺水，不缺水为什么要建。所以在这个项目里另外一个最成功的地方是什么呢？这是个国际招标项目，在国际招标项目里项目拖期没有遭到外方索赔索赔，是因为这个项目的规则非常完善。因为北京通州要建新城，这个项目启动建设了，等南水北调的水来了，运行的条件也就具备了。
这个项目真正的意义就是它影响了一个关键的人物，就是汪光焘从汪市长到汪部长。后来住建部让我们帮助去推进公用事业改革，去制定方案，也像今天一样的，陪着司长处长们去宣讲，推动了2003年到2008年那一场规模浩大的公用事业市场化改革。那个阶段的PPP项目竞争是非常充分的，溢价频出，大家总在评说，但溢价背后，是市场的作用，是效率的提高，是改革效果的体现。溢价是市场行为，是放开市场后市场定位的一个过程。这是第二个案例。
3、一个失败PPP项目怎么走出困境
我跟大家分享第三个案例，看看一个失败的PPP项目怎么走出困境。在给大家文件夹里有一本书，我们有个同事写过文章《失败的PPP项目怎么走出困境》，非常有现实意义，建议大家读读。在上一轮PPP大发展过程中，发展到08年的时候干不下去了。为什么干不下去了？因为项目很多，多了以后就什么事都有了，有些项目做砸了。在整个市场里，都是一种声音全支持PPP是不可能的，怎么可能啊？从来就没有这种情况。在这种情况下，中国供水协会，首先就对PPP发起了强烈的反思。当时我们在兰州自来水改制做完以后正在做西北地区另一个自来水项目，供水协会反对兰州模式，把我的名字几次写进他们的报告里，反对PPP。
会长去当地，连续几次去吓唬市委书记，说如果要改革了会怎么样。最后这个项目以市场化改革终止告终。客观的说水协并没有造谣，他们反思应该是为这个行业负责。为什么呢？确实在国内出现一些PPP项目失败了，这些项目失败以后造成的后果就是这么严重，使改革没有办法再进行下去。当然，就单个失败的项目而言，对政府来讲损失是非常惨重的。
如果有项目失败了，怎么办？今天焦主任也讲到争议解决。在做PPP的时候，既然是三个P，既然是合作，就一定会有争议，争议到底该怎么解决？另外如果项目前期没做好，后期该怎么办？值得我们去思考。因为有案例当地城市的政府官员在，不说具体城市的名字了。讲这个案例不是说这个项目做的不好，恰恰是说这个项目争议的解决反映出当地领导的智慧。项目是这样的，一个自来水公司与一家外商就自来水厂做TOT，是很大的一家外国公司。合作带来了一个问题，自来水在做改革的时候，如果仅做水厂市场化改革，水厂本身一般是没有问题的。但是水厂的水要谁买呢？要自来水公司去买。自来水公司去买水的时候，如果它的下游水价改革不到位的话，那问题就大了，实际上自来水行业PPP项目出问题的根源在于改革的系统性不到位。水厂改了，自来水公司的售水价格没有改，价格没有到位，是一个行业的问题。我们回头说这个水厂TOT项目，中外合作成立了一个水厂公司以后，没有运转一两年就开始了争议。争议的焦点在哪？中方突然发现，外商每年拿走的钱相当于它投资的1/3左右。也就是比方说外方投资两个亿，他拿走六七千万，类似这样的回报水平，是非常非常的高。非常高以后怎么办？采取了粗暴的措施，就是我不给钱。每年只给外方够运营的成本钱，剩下的钱就不给了。
那作为投资人怎么办？他认为政府违约了，按照合同应该给我，为什么不给啊？在焦灼的状态下，持续了将近三年的时间，在这三年里这个城市有一个副市长，要不停的去调停这个事。外方的董事长、总经理也要来，要到政府去拜访，要抗议。项目本身不能正常的运行。我们做PPP的目的是干嘛？是要提高效率，在这种情况下可能提高效率吗？不可能的，效率一定是降低了。后来，这个公司的总经理，把我们找去，研究这个事到底怎么办，得找一个出路。
解决办法应该这样去想，后来我们的建议是什么？先做一个评估，政府到底是赔了还是赚了，你不能光看人家是赚多少钱。你赔赔在哪，你赚赚在哪？你不能就是简单的不给钱，这样做给中国人也丢脸，人家会说我们有没有契约精神。外方的总经理打电话给我，他说老金，你天天出去讲要规范运作、规范运作，我们这合同合不合法？问的我真是没有办法。我说什么？我说你们就要离婚了，如果我不介入的话，只有一个结果，是你丢脸，他也丢脸的事情。他觉得我说的也有道理，后来我们就开始评估。评估后发现两大问题，第一个大问题就是合同是有问题的，我们说合同要公平，在这个项目里面整个合同是偏向投资人的，不是说不应该偏向，问题是对政府的保障一点都没有，所以他吃亏了也没有办法，没有理由说提出。问题出来了，你凭什么解决啊？它没有，找不到任何依据，就只有耍赖了。这是第一点，就是整个合同的公平性和完整性出了问题，没有跟市场对接。
第二个问题是回报率到底有多高。跟大家说，大概30%多。自来水项目，风险那么低，按照风险定价模型，研究过投资的都知道，风险和收益是应该对等的，我们不是嫉妒社会投资人赚钱，但是当他赚到30%多的时候，双方之间的合作怎么执行呢？政府方一算，两三年外方就把一个厂子赚回去了，这对政府来讲不仅感情上难以接受，还承受着很大的政治压力。
我们试图回过头来搞清楚当时为什么要这么签呢，好象这样做是没有道理的。政府方的人说，在谈判的时候，外方经验很多，人也多，还有顾问，他们就是董事长拿个计算器。外方一说，董事长一按计算器说行就定了。在签合同之前，政府方没有律师，投资人有律师，是他们写的合同，写完合同双方就签了。谈的很好，当时双方像兄弟一样，感觉这种友谊是非常深厚的。但是这个友谊在不久就被击破了，发生在换一个董事长之后，如果不换董事长可能也不会击破，还会再熬一段时间，换了董事长这事就熬不下去了。
评估以后，我们找到了问题的根源，下步怎么解决？很明显这个事情这样下去是不行的。后来我们的策略是重新谈判，当然外方是不同意谈判的，为什么要谈判？外方认为，你要让我走，那你得赔偿我，否则合同就得执行下去。在我们讨论外商的时候，在媒体上攻击外商的时候，我觉得有失公平。在这方面，我经常会问，他们违约了吗？实际上我们很少能看到人家违约，但在这种项目里政府方在吃亏的同时只能耍赖。后来，双方开始了谈判，怎么个谈法？降低外方回报率的理由是什么啊？我们推出了一个金三胖式任务，提出了比较苛刻的条件，先把价码要起来，要起来以后再扯。没法谈啊，只能牺牲一个人了。前一段时间在微信里和外方总经理聊天时，我说我们派出的“金三胖”很崇拜他，他说不可能吧，实际上真是这样的。棋逢对手，我们不能不崇拜外方总经理，真的能力很强。后来就这样谈，软硬兼施。一方面有人去把价码要起来，另一方面我们和他们讨论回报率水平高无法承受。我也去劝外方，说你如果谈不下来，如果捅出去被炒作，对双方压力都太大了。另外，对政府这面我们也去做工作，因为一旦双方谈判破裂被说出去之后，当地的投资环境被彻底破坏了。最后这个项目恢复到一个新的状态，回报大概降到了10%左右水平，最近几年这个项目执行的非常好。
我给大家举这个例子，因为我们今天在大规模的推PPP，在这过程中，不出问题是不可能的，一定会出问题，出问题了怎么办？出问题一定要想解决办法，要走正道。前一段时间我们搞一次沙龙，跟中国财政学会搞PPP沙龙，分享了泉州刺桐大桥PPP项目。这老兄20年前用BOT方式建了一个大桥，用现在的词叫企业自提，自己弄出来了。以后这20年，就一直在争议。他解决争议采取的办法是什么？他总是到上层去找，去告状。那天他讲的时候，提到有一次自己就坐在省委书记旁边，我们一听就知道，你搞定了省委书记，没有搞定市委书记，走错方向了，所以他这二十年都解决不了问题。像他这个事情也应该回归到重新谈判，把问题一次性解决了。不能想让上级去压下面，那样解决不了，上面压，下面是有办法的。
假如PPP项目万一出问题了，一定得通过评估的这种办法，通过重新谈判的这种办法来解决。当然争议解决是有程序的，可以通过法律手段来解决。但是需要注意的是比法律手段更恶劣的是什么？到媒体上去炒作，那就把双方都给炒臭了。解决问题最好的办法还是要就事论事、在商言商。这是第三个案例。
4、兰州威立雅水务PPP项目
再讲一讲兰州自来水的事情。今天早晨焦主任提到了兰州自来水，前一段时间我去拜访刘健司长，在他办公室他也问起兰州自来水的事情。今天中午吃饭的时候，我们北京的领导问我，谁的回报率最低，我说法国威立雅。法国威立雅回报率最低为什么还挨骂呢？是政府脑子出问题了。兰州自来水到底发生了什么？到底给我们行业带来了哪些思考？首先兰州自来水项目是在什么情况下开始的呢？大概2005年，现在说十年了，有一次兰州自来水公司总经理孙晓霞到北京请我吃饭，讨论自来水怎么改革，然后启动了这个事。当时遇到的麻烦是什么？一个是建通往大学城的管线，没有多少钱的事，建了三年也完不成，可能等把后面的管线建成了，前面的都烂了，如果这样下去怎么行呢。这是他们面临的第一个问题。第二个，设备老化，没钱更新，没钱维护，没钱维护寿命就更短。想去跟政府要钱不可能，没有的。不像后来4万亿的时候，谁编个项目都可以拿到钱的，那个时候不行的，拿不到钱。所以那个时候企业是非常困难的，并不是这个企业已经好到不能再好的程度了，威立雅捡个大便宜。
在这种情况下，要进行改革，引进外资。所以你看后来的方案里面，大家能看到，它是卖掉了4个亿的股本，卖了17个亿，从这个意义上讲是高溢价了。但是整个溢价是怎么分配的呢？留在了企业十个亿，这十个亿就是瞄准当初很多的工程建不起来，半拉子工程的问题。那十个亿，在当时可以做50个亿的事，一点问题没有。05年、06年的十个亿跟今天根本不是一个概念。所以兰州自来水要改革的动因是要解决企业本身存在的问题，而且它通过改革实现了，达到了它的目的。
现在的兰州自来水处于什么状态？整个自来水行业，有哪个国有企业敢站出来说，有人已经监管我了，监管非常到位了？没有的。兰州自来水监管到不到位？到位了。从几个方面，只要兰州自来水有个风吹草动，威立雅就会挨骂。中石油的油漏了，漏进水里去了，没人骂中石油，但是有人骂威立雅。害人的没人去骂，但是被害的会被骂。如果他们有什么坏事，那就更麻烦了。从公平上讲好象不公平，但是从监管的意义上讲，这就是一种监督，一种监管。我们的政府部门跟国有企业什么时候把关系理顺过？现在兰州自来水和政府的关系是理顺的，不是某一个政府部门，某一个官员怎么样，一件事情会涉及到不同的政府部门，所有的人眼睛都瞪的亮亮的，看着威立雅水务的一举一动。政府和企业的关系理顺了，监管到位了，这是一种巨大的社会进步。
在企业内部，我们的公用事业企业是什么样？有人去监督吗？没有的。他们的采购会有人去监督吗？人员在不停的膨胀，谁去控制了？有些企业里面几万平米的门市房没有收入，谁管？没有的。在兰州自来水这个项目里面所有的问题都解决了。孙总有一次来北京跟我聊天，说现在总经理的权利是十万块钱，超过十万块钱的上交董事会决定。这是什么？这是企业的机制解决了。
兰州自来水这样改革，不能得到认可是非常不公平的。我们在兰州自来水完成以后，有好多项目要做，其中有西北地区的一个项目后来被终止了，大家有机会可以去看看，不知道今天有没有当地的领导在，你们可以研究研究这个案例。当地水司把一个自来水公司分成了两部分，一套班子形成了两套班子，在两套班子基础上又构建一个大平台。这个模式是什么？是一个增加领导的模式。很明显，它不应该是改革的方向。为什么一定要增加编制，通过这个来解决什么问题呢？
改革不一定不提供机会。我们在济南有一个项目，污水处理厂。当时一个污水厂40个人够了，他们有200人。按道理来讲，可以弄几套班子给他任命官。被光大水务收购以后它变成什么呢？随着光大水务在全国扩张这个厂为其它厂产生了很多的厂长。同样，兰州自来水也会为威立雅其他项目提供人才支持。用这种主动方式来解决问题，要比被动的去提官好的多。
当然，关于这个溢价是另外一回事。兰州溢价我是这样看，在改革之前，整个水务市场基本都是国有的，国有的市场的数据可信吗？大家都是财政系统的人，你们有几个人相信国有企业报给你们的数据呢？你们觉得自己能够把这些数据查清楚吗？基本是不可能的。所以，当我们把这些企业推向社会的时候，就是一个重新寻找定位的过程，出现过调是很正常的。我是学控制工程的，任何一个系统都会有波峰、波谷，都会出现波动。它会过调，溢价过高了或者不合理了，完全有可能，但这是属于市场行为。现在看威立雅当时报的价格并不算高，是合理的。它现在回报率有多高？就像我刚才说的，不是回报率，是利润率，现在大概2%、3%这样，你说合理，它为什么低啊？因为它当时预期的东西没有实现。在05、06年的时候预期什么呢？中国政府关于公用事业调价喊了多少年了，大家在当时都认为这个价格会调整到位的，现在兰州的水价在全国省会城市里排倒数第二、第三的样子。只要兰州的水价能够达到中游的水平，它的盈利水平就会非常好。
所以我说威立雅在这个问题上并没有做出错误的判断，我们的效率提高空间就这么大。这么大的空间会体现在哪些方面？我给大家简单的讲几个方面，第一个就是人，原来像兰州自来水公司每年增加的人大概一百到两百人，改革以后适当的需要大学生会进一些人，但是把人员控制了，每年可能减少一百个人。另外一方面，自来水这个行业，人员比较老化，所以每年都要退休一部分人。这样一进一出大概每年差二百多人，五年会多少？当然这数不一定准确，就是1000人。如果每个人的成本是十万块钱一年，1000人一年就意味着1个亿，1个亿按十倍的市盈率算值多少钱了？10个亿，当然这个事情可能被我给夸大了，帐就是这样算的。
另外一个是企业管理，国内公用事业企业有几大问题，有采购问题，有些公用事业产品损失问题，比方说有的自来水公司每天两万吨水不知道哪去了，如果投资人自己管这个钱一定会收回来的，如果是传统体制，这种人情水就会很多。还有好多公共资产的收入，像门市房，上万平米门市房一年在帐里面可能会没有收入。还有的董事长总经理，给自己建一个游泳池，谁都不能游泳，只能他一个人去游，他不游了，副总裁可能去游一会儿。各种各样的情况都有。在这种情况下，效率提升的空间是非常大的。在兰州这个项目里这种溢价并不过分，集中在两点，一个是市场正常的行为，政府在招商，社会投资人愿意投标，能7个亿买他们不会出17个亿的。还有项目操作的问题，大家在讨论这个项目的时候，很少有人注意到兰州本身。我第一次去兰州的时候，说实话给我的印象就是非常的深刻。为什么？那个地方草很少，我们到过的地方不长草的很少，但兰州很多地方不长草。再一个，兰州经济比较落后，在国内省会城市里边并不很发达。在我们做威立雅这个项目的时候，兰州没有一家像样的外资，说对外开放，对外开放你得有外，没有外你开放什么呢？所以在那个时候兰州这个项目是真的很多人想拿也拿不到，是整个全世界都去抢这个事情吗？不是的。在做项目的时候需要运作，如果在项目里面不造成一种竞争的氛围，价格是实现不了的。我们为什么做PPP，说什么都没有用，市场经济没有竞争，PPP只有垮台一件事，只有失败。在兰州自来水这个项目里面运作非常重要，跟大家说实话，这已经过去很多年了。后来业内的一些人有一段时间对我非常不满，为什么？他们认为是我操纵了这个事情，实际上不是的，完全是由于项目本身。当时我们找不到三家来参加竞标。威立雅热情高涨，第二家苏伊士，去也行不去也行，那么总得再找一家，为了这个事情我把整个圈子内的人都拜访了一圈，也没有人去。后来找到了首创，抱着捡便宜的想法，他们去参加了。顺便说，作为顾问要求投标人是正常的工作。这样形成了三家投标，而且这三家在当时都在业内影响比较大，形成了一种有效的竞争。
但是后来从报价上看，首创两个多亿，苏伊士报4个多亿，威立雅报17个亿，这是业内被媒体炒来炒去的几个数字。为什么会发生这种事情？这背后折射出我们兰州并没有那么大的吸引力，但是我们要把这个项目做好，就得去制造吸引力，就得造出一种竞争的氛围，只有这样，这种项目才能够成功。媒体认为两家低价，威立雅报高了，完全是不了解情况，把问题看反了。这个是我给大家分享的兰州这个项目。
5、西红门经济适用房PPP项目
我再讲一个项目，案例比较多，再讲一个城市开发的。
在北京，在2001年的时候，有一件事情，北京南城要旧城改造，改造面临的一个问题是什么呢？南城就是原来的老崇文区和老宣武区。可能大部分人都到过北京，北京的中心是东城、西城、宣武、崇文四个区。东城、西城非富即贵，宣武、崇文历史上就是贫困区。所以这两个区的改造最大的问题就是搬迁问题，房价不能高，我们要解决这个问题。当时是谁接到这个任务呢？是北京市建设委员会，具体负责落实是房地产开发办公室。怎么样把房价降下来，当时北京经济适用房有回龙观、天通苑，它们房价大概在3000—3600元每平米这个样子，当时市长对西红门项目的要求是不能超过3000。
现在说这个事情最后的解决方案也是一个PPP。当时办公室主任是我们一起做第十水厂的副局长，叫陈永。他负责这个事情，把我叫来了，说市里面要做这样一个事，房价得控制住。那怎么办？我们建议竞标，参考第十水厂的竞标模式，从6块9、3块9都能竞到1块1毛5，那房价竞标不可以吗？他说可以，这样就跟汪市长去说，汪市长说好，我们就开始干。我们怎么弄的？整个体量是200多万平方米，在北京的南四环叫西红门的地方，总投资大概在50个亿，当时50个亿不是小项目。
因为是有规划的，在这个规划的基础上我们做了投融资规划。投融资规划做什么？实际上是一个方案，我们要把经济适用房大概要多少量定死，这是我们必须要的，这个数字要控制住。除了经济适用房以外有哪些能做商品房，还有哪些可以政府用房，还有社会配套用房，都搞清楚，然后进行算账。算账以后发现做不下来，做不下来怎么办？我们再找规划局来调规划，把事情说清楚，规划局同意了，因为这是全市的事情。除了建委以外，还有规划局、发改委、土地局都会参加。在这种情况下，我们就来准备这个事情。
做完投融资规划，我们做招标方案。我们的思路是什么？我们通过竞标找一家开发商来做这个事情。给开发商的要求是什么？必须以比较低的价格把经济适用房做下来，剩下的商业开发这一块有本事你去做高价房，做多高价是他自己的本事，但是规划条件都定了。在这样情况下以这样一个模式，我们想的很美，做方案阶段没有做市场测试。今天老焦说的比较好，要市场测试。等我们去找市场了，北京的地产商我们挨家去拜访，发现他们都对这个项目不感冒，为什么不感冒？因为在当时的条件下土地没有实行招拍挂，他们拿地都是协议价格，而且有的基本是零地价就拿到了，他能愿意做这个事吗？不可能。那怎么办？我们向市长已经承诺了，还得想辙。有一次汪市长开会的时候，我们说市长你对外开放行不行？你开放北京的房地产开发市场，我们到外地找来一家，汪市长说好，他们不干，你们就去找。
就这样我们出去找，采取什么策略？我们得用好北京这块牌。咨询公司做任何项目都得用好自己的牌，就像兰州那个，你得找到你自己的点，才可能把事做好。这个项目里面北京的牌子是什么？它有巨大的吸引力，很多人想进北京市场是进不去的。我们去找地产商，说你过来参加这个事吧，你进来以后合作伙伴有建设、有财政、有发改、有规划、有土地，等于买个路条。这个点打的很准，应者云集。外地的绿城，电广传媒，大的开发商都来了，竞标的结果完全出乎我们的意料，当时市长给的价格不能超过3000，竞价的结果是什么？有一家最低的2280。第二家2480。第三家大概2600多，给市政府提供了非常丰富的选择。到最后是解决了整个南城搬迁的问题。所以这个项目以后，我们再讨论房价能不能控制的时候，我说控制不住纯粹是扯，一定能控制住。
开放市场以后取得了这样一个效果，开发商就在大兴，他们的商品房也赶上了一个好的时机，因为他拿到这个项目以后，没多久整个地产就红火起来了。一开始是按照我们的要求，把经济适用房先建起来，以便满足政府的拆迁要求，后做它那个商品房。本来是给它这样一个条件，是这样要求的。但是开发商命比较好，当他真正想做的时候，房地产价格起来了，这是另外一个故事，意外的造就了盈利很多的一个公司。
这是我给大家介绍的北京经济适用房这个案例，完成这个案例以后我们就把它给放大了，把投融资规划做成了一个专门的咨询产品，在很多城市，在新城新区里面去做投融资规划，去做这种模式。其中在北京最典型的是一个小城镇，是房山区长阳镇，大家有机会可以去看看，长阳开发是非常非常成功的，是落后地区实现跨越式发展的典型，基本上是西红门模式的一种翻版。所以就整个城市建设，我们国家经济的转型必须得动脑筋才可能解决。同样，我们的PPP也必须真正的动脑筋，需要有智慧才能解决。仅仅到国外的网站上浏览点什么，项目就能做好吗？不会的。这就需用足我们的资源，用足我们的脑子，然后我们可以把这个项目做的更好，把PPP做的更好，把城市建设搞的更好。
案例比较多，我简单跟大家分享我们经历过的这样一些案例。
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