解决执行不落实的问题

第一篇：解决执行不落实的问题

三、解决执行不力的问题。思路目标确定之后，执行就是决定因素。当前，我们要清醒地看到，与人民群众的期望相比，与上级党委政府的要求相比，与大竹发展形势相比，我们在执行力上还存在不少薄弱环节，主要表现在：一是议而不决、决而不断。一些单位领导对发展中的问题缺少全面深刻的分析，吃不透上级精神，找不准解决问题的着力点和切入点，看不清稍纵即逝的机遇，决策时优柔寡断，错失发展良机。二是当抓不抓，推诿扯皮。从当前工作情况看，一定范围内还存在着有令不行、有禁不止的现象，有些领导工作主动性差、积极性低，导致问题久拖不决。三是不敢担责，怕冒风险。有些干部责任意识淡薄，执行工作患得患失，遇事“难”字当头，遇难“退”字当先，缺少敢闯、敢干的勇气和冒险精神。这种执行力，这种工作态度，严重贻误了事业的发展，阻碍了改革发展大局，影响了县委、县政府决策部署的落实。开展解放思想大讨论活动，就是要使各级领导干部树牢执行理念；要加强学习、科学决策，以足够的知识能力储备提升执行力；要讲究方法、务求实效，以开拓创新的精神提升执行力；要转变作风、求真务实，以雷厉风行的作风提升执行力，以执行力的大提升推动大竹经济社会的大发展。

四、解决问责不实的问题。大力构建“有为才有位、无为就让位”的问责机制，让能者上、平者让、庸者下，让想干事的有机会、能干事的有舞台、干成事的有地位，让不干事的有压力、干不成事的让位置。一要敢于问责。问责“只打雷、不下雨”不行，在问责上要敢于动真格。敢问责，才会真负责。对失职失责行为进行问责，是促使我们机关干部切实履行职责，完成工作任务的最有效监督和最有力手段。如果干部有问题不帮助指出、不及时制止、不处理人，甚至放任自流、包庇纵容，那就是对干部最大的不关心、最大的不负责、最大的不讲感情。因此，必须站在对事业负责、对发展负责、对干部负责的高度，坚持“利剑高悬”，敢于坚持原则，敢于较真碰硬，敢于得罪人。二要严于问责。“问责必从严”，不严就不足以震慑、不足以警醒、不足以服众，工作就难以收到实效。对严重影响大竹发展环境、发展速度、发展质量的单位和人员，坚决查处。要通过严格问责，让失职失责的干部受追究、作风不正的干部受惩戒、造成损失的干部受处罚，达到问出责任感、问出战斗力、问出好作风的效果。三要善于问责。要准确把握问责原则、正确运用问责手段，努力实现问责政治效果、社会效果和法纪效果的统一。要坚持实事求是，以事实为依据，以法纪为准绳，做到不枉不纵；要坚持权责对等，区分责任主体，做到定责准确、各负其责；要坚持依法有序，严格干部管理权限和有关规定问责；要区分情况，采取不同方式予以问责；要坚持惩教结合，把惩处与防范、治标与治本有机结合起来。

第二篇：谈谈如何解决制度不落实的问题

谈谈如何解决制度不落实的问题

二大队 王晓中

所谓制度，《辞海》对其的解释是：要求成员共同遵守的、按一定程度办事的规程。制度作为一种规范人行为的方法，具有刚性，是每个人在一定范围内和特定时间里都要遵守的。它是一个单位要完成各项工作任务的根本保证，同时也是一个组织中，管理者进行有效管理的重要手段。俗话说“国有国法，家有家规”，“没有规矩，不成方圆”，一个单位和群体如果没有制度的规范，或者是有了规章制度而不去抓落实，必然处于混乱和无序的状态之中。小平同志曾经一针见血地指出，制度好可以使坏人无法任意横行、制度不好可以使好人无法充分做好事，甚至会走向反面。我们党和国家历来重视制度的建设，尤其是在我们国家进入法治化社会后，我们党肩负着执政重任，加强制度的建设，并将制度落到实处，显得尤为重要。

去年以来，我所陆续开展了“规范执法行为 促进执法公正”专项整改活动、社会主义法治理念教育活动以及岗位大练兵、民主评议政风行风等几项活动，这些活动的一个重要内容，就是强化各项制度建设，并保证各项制度落到实处。在活动的开展过程中，我们发现了存在的一些问题：

1.重制订、轻落实。根据上级的要求，各单位普遍对各项制度的制订抓得比较紧，但真正抓落实的显得比较欠缺。例如：基层大队现 规定每天早上七点半开工，但很多分队都是等到七点半以后才组织劳教人员列队点名，实际上开工时间推迟到七点四十五分甚至更迟。

2.照抄照搬的多，结合实际的少。在制订出来的制度当中，有很多内容是照搬上级部门的下发文件，或者是参照兄弟单位的，而很少结合本单位的实际情况，也极少听取基层职工及群众的意见，有的制度明明在单位或者在现实情况下，难以落实的，但在制度的制订过程中也不得不写上，怕群众说不与上面保持一致。例如：在我所对劳教人员的三种管理模式管理方法当中规定，不同等级的劳教人员每个月可拨打相应次数的亲情电话，但按照目前的实际情况，这一处遇无法兑现，真正实施的话尚需时日。

3.奖惩力度不够，对没有按照制度执行、违规违纪行为的人员处理不够严肃。例如在考勤制度方面，基层带班干警交接班经常不准时，科室干部迟到、早退的现象也时有发生，然而这部分违纪人员所受到的处理往往只是批评了事，真正受到严肃处理的极少。如此一来，“被从轻发落的人”便会认为制度不过是个形式，下次还可再犯，而其他人也会跟着效尤，进而形成一种不良习惯和风气。

4.部分现有的制度已未能适应新形势、新情况、新任务的要求，需要进一步地改进和完善。

应该说，近年来我所各单位都根据不同的情况，制订了不少制度，但是在制度的落实过程中却存有一定的问题。就目前情况来看，抓制度的落实，应作为我所制度建设中的重点。这是确保我们班子团结和加强机关队伍建设的关键，尤其是在市场经济条件下，人们的商品意 识日渐提高，而在人们政治意识相对薄弱的情况下，如果不强调各项制度的落实，则很难保证各项任务的完成和机关队伍的纯洁。那么，该如何有效解决制度不落实的问题呢？

制度不落实，再好的制度也是一纸空文。要抓好制度的落实，就要规范制度的运行程序，每项工作的开展都坚持用制度来规范，做到工作有布臵、有检查、有结果。我们可以从以下几个方面的工作进行加强。

1、抓制度落实，强化制度的严肃性

各项制度的制订要科学，结合实际，并且要通过一定的程序，发动基层干警及群众广泛参与其中。在制度的制订过程中，要注意互相配套，发挥其整体作用，不能相互冲突，要尽量减少随意、无序的现象。通过一定程序确立起来的制度，就要保证其严肃性和权威性，必须严格执行。维护制度的严肃性，这是制度建设中的最基本的要求。每项制度的制订，如果不从严抓落实，制度就成了虚设，失去意义。只有从严，才能不使执行走样，也只有从严，才能出实效。不管是领导还是基层干警，在制度面前人人平等，都必须从严要求。这样，我们整个所才能形成心齐、气顺、劲足、实干的良好的精神风貌。

2、抓制度落实，要加强领导带头作用

制订制度容易，但落实制度难。制度难以落实，其中一个重要的原因就是我们有的领导没有很好地执行制度。领导不带头执行制度，在基层干警中就没有说服力，自己尚未能按照制度去做，下面的人为什么就一定要按章执行？这在无形中给制度的落实产生了一种阻力。江泽民同志曾经形象地引用了“上梁不正下梁歪，中梁不正倒下来”的说法来说明各级领导带头执行制度的重要。制度既然已经制订出来，那么领导干部就必须带头去遵守，切实按照规章制度办事，对任何事情或任何人都应该公平地去处理或对待，要体现出规章制度的公平性，不能因人而异。

在我所，尤其要抓好中层领导班子的责任落实。中层领导既是第一线的指导者，又是战斗员，是劳教所的中坚力量。党的劳教工作方针政策、国家各项法律法规、所党委的重要决策都是要通过中层领导具体贯彻落实到基层干警中去的。因此，抓好中层领导班子行政执行能力的提高，能有效保证所令畅通、行政工作效能的提高，进一步保证制度的落实到位。

3、抓制度落实，要坚持不懈地加强制度教育

首先，要明确制定规章制度的目的，单位内部的规章制度是用来规范办事程序及标准的，而落实规章制度则是为了实现内部管理科学化，增强凝聚力，保证党的路线、方针、政策的贯彻落实。已经制订出来的制度，需要不断加强宣传教育，才能促使大家自觉去遵守。也唯有促使机关队伍中的每位干警养成一种自觉按照规章制度办事的习惯，各项制度才能真正得到执行。加强制度教育，首先要在班子成员中加强以身作则的教育，以带动整个干警队伍自觉遵守和执行制度的良好风气。其次，要抓住违反制度的典型事例，用反面教材来进行教育，必要时杀一儆百，以儆效尤，这是最能收到执行制度效果的。再次，要定期组织干警职工对相关制度进行学习，以防有 的制度在刚制订时能认真执行，而时间一长久，就容易疲软的倾向。通过经常性教育，提高大家执行各项制度的自觉性。

4、抓制度落实，要建立健全严格的目标责任制。

对于日常工作中的重大事项，都要定领导、定目标、定时限，加强督办检查，一包到底，直到问题解决。要明确机关科室领导、各大队领导为落实制度的第一责任人，并且要签订落实制度责任状，确定责任领导所负责的对象、内容。另外还可以把劳教人员也纳入监督包干的范围，通过召开座谈会、谈心了解情况、问卷调查等形式，了解干部落实制度的情况。我所对劳教宿舍的管理制订有相应的管理方法，而现在基层大队在具体实施时实行了责任制管理，各个干警签订责任书，对所分管宿舍包管到位，这一举措就非常好，保证了制度的实施且每个宿舍都有专人负责。

5、抓制度落实，要充分发挥监督机制的作用

对制度执行情况经常性地进行督促和检查，可以及时发现存在的问题，堵塞工作的漏洞，推动制度的实施。因此要采取各种积极有效的监督措施，充分发挥监督机制的作用，以促进各项制度的有效落实。

在监督工作方面，首先要加大对行政不作为的监督力度。好的制度落实不好的重要原因，是该办事的人不办事。监察科的工作人员要加大对我所各单位执行制度的监督力度，勇于对制度执行中的不作为现象进行批评和揭露。要制定必要的办法，对行政不作为现象依法、依规严肃处理。同时，对乱作为的问题，也要加大监督和查处的力度。

其次，在执法监督上，可以监督干警文明执法、维护劳教人员权 益和场所安全稳定等情况。而在岗位履职监督上，则主要针对干警是否存有违反作息制度和考勤制度行为，是否能够按照《干警现场管理工作规则》履行带班职责等几类行为进行严格监督。在职业纪律监督方面，针对干警是否违反《公务员法》中第五十三条所规定的公务员不得有的十六种行为，以及是否违反《劳动教养试行办法》第六十九条的“五不准”规定，进行严格监督。

在执行制度监督形式上，可以采取定期监督和不定期检查相结合、领导巡查和群众监督相结合、一般检查和重点督查相结合的方式进行。要定期抽调有关人员深入各科室、大队进行落实制度的综合检查，并对有关制度的落实情况进行考核，过后要及时通报检查情况，并检验其整改结果。例如，对于劳教人员联帮互保制度的落实情况的检查考核，我们可以采取不定时抽查的形式，随机对某个联帮互保小组的成员进行提问，看看成员之间是否相互了解，以及所规定的相关要求是否有贯彻实施等等，如此一来，该项制度的落实情况便可一目了然。

6．要建立健全严格的奖惩追究制度，提高干警执行制度的自觉性。

狠抓制度的落实，不仅要有严格的监督检查机制，还必须建立健全严格的奖惩追究制度，激励落实的人，使责、权、利相结合。

我们可以尝试在干警队伍管理方面做到“三个纳入”：第一，将干警文明执法情况纳入“干警日常管理规定”，加强对干警执法行为的日常管理。第二，将干警文明执法情况与安全工作一同作为日常考核的内容，并将其纳入季度、目标管理，同时对安全工作实行一 票否决制，如在安全工作方面存有不符合要求的事项马上勒令整改。第三，将干警公正执法情况纳入干警晋职、晋衔、评优评先、选择后备的重要考核内容。而对干警在执法活动中存在的以权谋私、吃拿卡要、打骂体罚等影响职业道德行为，必须严格按照有关制度予以严肃处理。

7.要结合本单位的实际，不断修订和完善规章制度，使之更加规范化、科学化。

要了解现有制度本身还有什么缺陷和不足，特别是要针对一些容易出现问题的环节和工作中存在的漏洞，及时进行查漏补缺；另外，要根据形势的变化，认真研究新问题，概括总结新经验，准确地把握制度建设的规律性东西，不断地丰富、完善和补充各项制度，使制度更加科学、合理、可行，能够适应新形势、新任务的要求。

总而言之，解决制度不落实的问题，需要我所全体干警职工的。只要每个人都能够自觉以规章制度来规范自己的行为，并且为制度建设献谋出力，发扬创新精神，勇于实践，保持制度建设的生机与活力，那么我们可以坚信，我所的各项工作将会在制度建设的推动下迈上一个新的台阶。

第三篇：执行管理制度需要解决的问题

1、现在每个工作组都需要增加工柜的数量,请统计一共需要多少个,以便于工具管理制度的实行.2、统计每个工作组需要的常用工具，目前工作组需要什么工具，3、领导批准给予采购工具

第四篇：强执行、促落实自身问题总结

强执行、促落实总结会

上周二参加集团公司组织的强执行培训会，听完杨旭老师课后收益颇丰，现将自身问题总结如下：

1.工作标准不够高，措施效果不显著：工作中出现的问题和矛盾，有时存在等的思想，开展工作思路不够宽，不够实。

2.理论学习不够深入，不够系统：坚持学习的恒心逐渐放松，事物鉴别能力不够强，某些事情上不能高标准的要求自己，在运用理论指导实践的过程中缺乏灵活性。

3.工作有时心浮气躁，不够沉稳：对事物内在规律把握的还不好，处理问题有时考虑的还不够周到。

整改措施：

1.积极转变观念，突破畏难思想，敢于担当，努力提高工作能力，主动和同事们交流，增强管理中的预见性和前瞻性，采取积极有效的措施确保项目的推动。

1.加强学习，提高理论修养，持之以恒的抓好学习，抓住实质，在提高理论素养上下功夫，学管理，在现代化管理方面下功夫，在专业知识方面下功夫，努力提高自己的综合能力。

2.谦虚谨慎，戒骄戒躁，坚持向同事请教，向实践学习，不断地提高自己的素质修养，强化组织观念和责任意识，大胆坚持原则，开展自我批评。

总结人：张强

2021年7月27日

第五篇：中国企业战略执行常见的问题及解决策略

中国企业战略执行常见的问题及解决策略

大量的管理实践表明：企业失败的原因并非是战略规划出了问题，90%以上是因为糟糕的战略执行。那么如何解决战略执行，就是企业要建立自己的绩效管理系统。也就是说一个企业要很好的解决战略落地的问题，就必须将其战略规划与绩效管理系统进行有效地对接。

我在多年的咨询职业生涯中，发现了中国企业在战略执行过程中的诸多问题，这些问题如不能妥善解决，必将成为中国企业快速成长过程中的障碍，如何扫清这些障碍，也是企业界和咨询界共同探讨的实践课题。

在总结中国企业战略执行过程中的问题时，我分别从以下几个方面来阐述解决策略： 首先，中国企业应该建立战略中心型组织，组织中的财务、质量、流程、人力资源、客户关系等职能仅仅是企业管理过程中的一个构成，一个成功的企业，必然是持续的取得优异的业绩，如果我们片面的强调管理活动中的某一个方面，最终会妨碍企业长远的、整体的发展目标，任何组织必须用一种全面的的观点来代替那些短视、片面的行为，基于这种观点，使得战略管理居于组织管理体系的核心地位，而财务、质量、流程、人力资源、客户关系等都是为其服务的。中国企业战略管理的出路在于建立以战略为中心的组织管理体系。

其次，中国企业应该建立适合自己内外部经营环境的战略绩效管理体系，使战略规划与绩效管理能够形成有效对接，将公司的战略转化为员工的日常行动，实现战略的落地。战略绩效体系设计八步法主要是解决这方面的问题。

最后，在构建战略绩效管理体系的过程中，公司的高层管理者、中层管理者、人力资源部、员工自己，都要承担相应的责任。可以说：无论是设计战略绩效体系，还是实施战略绩效体系，对任何一家公司来说应该是“全民参与、各司其职”。

中国企业战略执行常见的八大问题 我们都知道企业战略的实现，有赖于企业绩效管理系统的支撑。一个企业的绩效管理水平越高，则企业战略目标实现的可能性就越大；而当一个企业的绩效管理水平越低，则企业战略目标实现的可能性就越小。如何提高中国企业的绩效管理水平，则是企业界和咨询界共同关心的管理实践课题。

改革开放已经走过了30多年的历程，我们欣喜的看到中国企业迈向全球化的步伐越来越快了。我们也都知道：强国必先强企。然而我在从事管理咨询的日子里，却发现中国企业战略执行常见的诸多问题，这些问题如不能顺利解决，势必会影响到中国企业未来国际化的进程之路。在这里，我与读者们一一剖析这些问题，同时也希望能引起中国企业最高主管们的高度重视！也许你的企业中就有这样的问题存在！

问题

一、企业战略无法落地，仅有目标，没有相关措施及行动方案支持

我在2008年的年底曾为某大型民营企业进行管理诊断。该企业是一家集团型公司，年产值超过20亿，下辖四个事业部，每个事业部是独立的业务单元。我在该公司从事管理诊断的过程中发现了这样一个现象：该公司一直都有这样的传统，每年的12月份，公司的董事长通过会议的形式分别跟事业部的总经理签订经济目标责任书，经济目标责任书主要是围绕着财务性目标来签订，即每个事业部的销售收入是多少，利润是多少，管理费用是多少等等。会议的内容也都是一些老生常谈的内容，如：2008年有哪些方面没有做好，要到2009进行改进等等。会后，我分别找到公司的董事长和事业部的总经理们进行了沟通，我分别问了这样的几个问题：

1、行业的规模有多大？比如说：行业的销量为1000万个单位，每个单位的单价是50元，则行业的大盘子就是50亿，那么你公司的份额为多少？可以说行业决定了你公司的发展前景！

2、仅仅签订了财务性目标，获取财务性目标的途径是什么？关键措施是哪些？要锁定哪些目标客户群？

3、客户最关心的价值主张是什么：交货期、价格、质量、产品功能、服务、品牌、售后服务、关系？

4、执行这些关键措施的资源需要哪些？人力资源以及财务预算又是多少？

然而令我遗憾的是，没有人能回答出来！董事长和总经理都说：他们公司每年都是这样做的！

假如公司仅罗列了财务性目标，却并没有任何措施、行动方案及预算的支持，那么企业的战略目标只能是雾里看花、水中望月了！

问题

二、绩效管理仅仅成为人力资源部门的责任 2009年10月的一天，我在办公室接到南京某民营企业人力资源总监叶强打过来的电话，叶强在电话中很苦恼的诉说着公司最近发生的一些事情：两个月以前公司的总经理在一次例会上提出：希望公司能尽快推行战略绩效管理，加强管理工作，提高公司的运营效率。总经理希望这个由他来负责推行这个项目。理由是：绩效管理工作本来就是人力资源部的主要职责之一，他这个人力资源总监是当仁不让的人选。

叶强总监得到总经理分配的任务后，立即着手推进此项工作：他在8月底的时候组织了公司中高层主管参加的战略研讨会。在组织近一周的战略研讨会的过程中，公司五位高管有四位没有参加，总经理也出差在外，中层主管中有五分之一的人没有参加。当叶强在给各位主管做培训的过程中，因为有一些目标需要研讨，当他问到财务总监、营销总监的一些问题的时候，他们明明知道，但是却说不知道，说要问一下公司的总经理。更令叶强生气的是：在开研讨会时，大家没有认真地研讨目标，而是把平时工作中发生的不快拿出来讨论……，研讨会顿时成了批斗会。

有的企业在实施战略绩效管理时，仅仅由人力资源部门来推动实施，公司中高层没有参与，导致推行过程举步维艰，最后不得不放弃。要知道战略绩效实质就是整合战略规划与绩效管理的管理系统，将公司的战略转化为员工的日常行动，通过战略研讨、战略规划、目标设定、绩效实施、绩效考核及回报等不断循环的过程来实现公司的战略目标。没有高层的参与则无法明确战略，无法明确战略，绩效管理也就失去了源头，公司推进战略绩效管理项目时一定需要最高主管层参加！

问题

三、绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的牵引 2010年的夏天，我在无锡为当地一家知名的机械制造企业设计战略绩效管理系统的咨询项目。

我们在调阅该公司的绩效考核制度时，发现该公司的考核指标并不是从公司战略或重点工作中推导出来的，绝大部分的考核指标是根据岗位说明书推导出来的，这样的考核指标无疑不能代表公司经营的重点。因为该公司的绩效管理系统并没有跟绩效的源头--公司战略进行对接，无法对战略进行支撑。造成的情况是：部门绩效可能会很好、员工绩效同样也会很好，但是公司的绩效却不好。

有的企业在实施绩效考核时，抓不住重点的考核指标，仅仅从员工岗位的职责来推到考核指标，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的牵引。

问题

四、忽视了基层员工的参与，上下级之间沟通的不足造成绩效管理遭遇抵触

亚旭电子公司设备部秦经理在午餐时对另一个经理说：“今天早上我突然想起今天是绩效考核的最后一天了，可我还没有给部门的下属张平做评估，于是我把他从预算会上叫了出来。他说没时间准备，我对他讲了几个我不满意的地方，并好心告诉他怎样改正错误，而他却只是一个劲儿地说他在几个问题上不同意我的说法，并要我对每个批评都举例说明。我简直不敢相信他的反应，我得到的回应只有愤怒和沉默。是否现在人们都不太关心提高自我了？平时他还挺不错的，但是他在评估中似乎很不高兴。你说他怎么回事？”

秦经理在做绩效管理的过程中，忽略了跟下属的沟通，他应该请下属张平首先进行自评，同时在绩效计划、绩效实施、绩效考核等环节应该让张平参加进来，这四个环节中上下级之间在每一个环节都应该加强沟通。

现实中，很多的企业在实施战略绩效管理时，忽视了基层员工的参与，上下级之间沟通的不足造成绩效管理遭遇抵触；

问题

五、绩效管理仅仅成为奖金分配/晋升等的手段。

很多公司的老总都认为，员工表现好业绩佳，我就给他涨工资发奖金。涨工资发奖金固然能够激励员工去努力工作，创造更好的业绩。但是也会带来两个方面的误区，一方面，公司的经营成本不允许无限制的给员工涨工资发奖金；另一方面，如果公司的业绩单纯靠涨工资发奖金来维持，绝非长久之计。事实上，激励那些绩效优秀的员工，除了工资和奖金以外，还有其它的奖励方式同样能够达到激励员工的效果，比如：对那些年轻员工而言，他们对职业发展与能力培训更看重，那么公司就应该侧重在职业发展与能力培训方面对他们进行激励；对那些具有十多年工作经验的中年员工而言，公司发展了，要到异地去成立新的事业部，公司应该鼓励他们到新的事业部去工作，公司要帮助他们解决后顾之忧，帮助他们解决住房等等；而对那些即将退休离开工作岗位的老员工，公司应该鼓励他们在公司内部和部门内部多带徒弟，将他们的丰富经验与技能转移到那些刚刚入职的年轻员工身上，让那些年轻人迅速成长起来。总之：公司应该尽量去满足那些优秀员工的需求，哪怕是优秀员工希望每年增加3天的带薪年休假，也要尽量满足这种需求。只有满足员工的需求，公司的激励才算做到位了。

实践中，却是有很多公司将绩效回报仅仅作为奖金分配与职位晋升的手段，激励方式单一，难以满足员工的多层次需求。

问题

六、过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效。

曾有报道说：某大型染整纺织公司，没有将废水处理掉，直接就将废水排到工厂外面，导致厂区四周造成了严重的污染，厂区周围都不长野草，种植的树木根本长不大，最后都死掉了。究其原因：就是该公司将染色整理加工的大量废水直接排到厂外，严重污染了环境。最后，当地的环保局对此事进行了处理：该厂排水一定要经过处理达到国家二级标准后，才能直接排到工厂外面，处以30万元的罚款。

企业追求经济利益无可非议，但是不能牺牲社会利益，不能牺牲长远利益，不能牺牲老百姓的居住环境、不能牺牲子孙后代的资源来换取短期的经济利益，这样的做法得不偿失。

现实中，有些企业过分关注短期的财务业绩而忽视非财务性业绩，仅仅关注投资人的利益，忽略了客户、员工、社区、供应商等相关利益者的利益，最终导致企业业绩的下降。

问题

七、将绩效考核等同于绩效管理

某大型电子集团公司研发中心总监刘洋在给下级工程师洪峰做考核时，给了个很差的绩效，在绩效考核辅导时告诉他：我已观察到你犯了两次同样的错误，所以就给你最差的绩效。洪峰听了很不高兴，于是就说：“刘总，您怎么不在我第一次犯错误的时候就指出来呢？”

绩效管理应该是一个系统的过程，包括：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效回报。下属在实施个人绩效计划周期的过程中，难免会犯错误，刘洋总监不应该仅仅只是在考核阶段才对下属洪峰说：你犯了两次同样的错误。其实在下属第一次犯错误的时候就应该明确指出来，并给予辅导和支持，不能为了考核而考核。

有的企业则将绩效考核当成绩效管理，缺少系统的绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效回报等的系统管理过程，变成了为考核而考核，导致绩效管理无法形成对公司战略的有效支撑。问题

八、缺乏支撑绩效管理系统的企业文化与领导力

飞旭机械制造公司技术部周经理因本月给下属小叶评了最低分，在绩效面谈时，小叶与周经理发生了争执，事情的经过是：

评分的时候周经理这样评的说：“小叶，你实在太让我失望了，想来想去，你的分数都被评为部门最低分。”

小叶说：“周经理，你来考核我，依据是什么，我也不认可？”

后小叶也请教周经理：“你给我最低分，那我应该怎么样做，才能做得更好？” 周经理又没有明确地答复。

小叶说：“在整个绩效面谈中，没有辅导我，又没告诉我做的方法，我觉得很困惑。” 小叶投诉周经理，提出两点投诉理由：

投诉理由1：无法解释考核的依据，这种评分是在凭印象打分。投诉理由2：请教绩效改进的方法，周经理没有给予明确的回复。

实践中，很多公司都会出现周经理与小叶发生的这种事情。公司缺乏绩效管理文化，主管们在进行绩效管理时，缺乏足够的领导力。主管们应该如何做评估？评估什么？下属哪些方面需要改进？通过什么方式去改进？下属绩效不佳，是个人能力或技能方面的原因？心态方面的原因？还是其它原因？是否需要上级支持或者同伴协助？

很多公司在实施战略绩效管理的过程中，缺乏支撑绩效管理系统的企业文化与领导力，导致绩效管理发挥不了相应的作用。