烟草集团质量管理方法研究

第一篇：烟草集团质量管理方法研究

***烟草集团质量管理方法研究（初稿）

摘要

质量管理（quality management）是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进来使其实现的所有管理职能的全部活动。质量管理是指为了实现质量目标，而进行的所有管理性质的活动。在质量方面的指挥和控制活动，通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。关键词: ***烟草集团；质量管理；问题；对策

0 引言

我们的企业面临激烈的全球化市场竞争,要想在竞争中求生存、求发展,就必须不断提升科技创新与质量水平,创造“一流的质量”就是要把质量贯穿产品实现的全过程,真正的融入国际化经营战略中,在全球化竞争与市场创新中,确立并不断实现质量领先的战略目标。

提高产品质量是现代企业生产的内在要求。企业生产的目的是为了满足人们日益增长的物质和文化生活需要,这种需要有数量上的,也包括质量上的。随着科学技术的进步,产品的技术和文化含量将越来越高,这些主要体现在产品的质量上,高质量的社会物质和文化生活是现代企业生产的内在要求之所在。

提高产品质量是企业生存的前提和发展的保证。产品质量是企业在市场竞争中获取胜利的关键因素,企业通过高的产品质量这个通行证就可以开发新的市场,寻求新的机会,为企业的进一步发展提供广阔的前景。

提高产品质量的过程也是全面提高企业素质的过程。产品质量是企业生产经营活动的综合性成果,是企业业务方面工作质量的综合反映。质量管理,不仅要管产品质量,而且要管工作质量,从一定意义上说:就是要通过改进企业各个部门和每个人的工作质量来保证提高企业的产品质量。由此,促进企业各方面专项管理工作的改进,这样,就能从根本上提高企业管理水平。1 绪论

1.1企业质量管理的发展和应用

从二十一世纪七十年代开始，国际上的竞争日趋激烈，人们越来越清楚地认识到采用价格竞争的手段难以取胜，能够取胜的法宝就是产品和服务的优良质量。正如美国管理专家哈林顿所说，这不是一场使用枪炮的战争，而是一场商业的战争，战争中的主要武器就是产品质量。

质量管理大致经历了质量检验阶段、统计质量控制阶段和全面质量管理阶段这三个过程。

1.质量检验阶段：它所使用的手段是各种各样的检验设备和仪表，检验方法是以对零件与产品进行全数检查和筛选为主，它的基本方式是整个生产过程实行层层把关，防止不合格品流入下一道工序或出厂。

2.统计质量控制阶段：随着现代应用数学的发展，数理统计原理、概率论被应用到质量管理中，存有条件的地方广泛推行抽样检验，利用控制图对大量生产的工序进行动态控制，有效地防止了废品的产生，减少了不合格品，减低了成本。

3.全面质量管理阶段：在企业中以质量为中心，建立全员参与基础上的管理，有对全面质量的管理、对全过程的管理和由全体人员参与的管理“三全”组成的对生产的全面控制。

1.2现代企业质量管理重点

质量管理人才因为自己的努力的失败而失去对自己所知的质量管理思想的信心，这一点在很多企业中出现的模式化表面化或者是人浮于事就可以看出！

二、企业管理者因为质量管理的成果的不显著或是因为理想化的程度的差异而失去对质量管理人才的信心；这也同时从企业质量管理的发展可以看到！

三、广大的外部环境和企业管理微环境中出现质量管理与质量需求的矛盾，一方面是人们对产品的质量失去信心而倍感珍惜，一方面是因为企业微环境中质量管理的不力而让企业走上另一条坎坷的征途：发展与需求的磨擦！这是一个值得很多人去思考的问题：管理中到如何境地才是成功？怎样的管理环境才能发挥管理职能的最佳？

第一，企业负责人没有深入贯彻质量意识，而关心的仅仅是企业的盈利、现金收支等指标，作为这一部分人来讲，一提到质量就会想到要耗费资金、加大投入，不如得过且过，对于质量成本没有一个框正确性的认识，不能很好的区分符合性成本和非符合性成本的真正涵义，找不到既能很好的控制质量成本（非符合性成本），又能显著提高产品质量的途径。

第二，企业普遍忽视质量管理的教育和培训，中国有句古话“己欲立而立人，己欲达而达人”，一分汗水一分回报，企业不重视产品质量、不重视过程的质量把关，行使质量检验职权的部门在企业内成为鸡肋，人员得不到培训、检验能力得不到提高、检验力量薄弱、检验手段得不到更新再加上检验岗位待遇偏低，结果形成了不良循环，致使整个组织的质量管理水平难以提高。

第三，企业对于质量管理的方式方法没有一个系统性的认识，只知道产品质量好就可以，而不知道如何实现这种良好的愿景，不知道采取什么途径去达到目的，不懂得质量管理工具的应用，对于质量管理工具的使用仍处于一种感性认识状态，当QC 新七种工具在一些质量管理卓越的组织被广为推崇的时候，而众多的企业仍停留在对QC 老七种工具的感性认识之中，更谈不上质量管理方式方法的正确应用了！对质量管理工具的了解、应用知之甚少，满足于仅仅能够制作一个因果图、绘制一幅排列图，并不能证明组织已经能够熟练地应用QC工具来控制质量了。企业质量管理方式、方法的缺失也是制约其质量管理水平提高的一个重要因素。

最后，对于质量管理仅仅限于纸上谈兵，质量管理的理论与实践脱节。一些企业虽然也有一部分懂质量管理的人员，但是这部分人员缺少实战能力，他们仅对质量管理的理论理解，但在运用质量管理工具方面却停留在事后、汇总阶段，使得质量管理工具的应用对过程控制不能起到很好的预防作用，造成这种状况的原因有多种，主要是这部分人员对产品、技术等方面缺少深入的了解，以及缺少强有力的权力支持，同时检验人员的执行力不足也是一个重要的因素。

1.认真贯彻ISO9000系列标准

ISO9000族标准是对企业质量管理体系的一个基本要求,是进入市场的前提条件,因此企业应该在贯彻ISO9000族标准的同时贯彻GBT19580-2004《卓越绩效评价准则》国家标准,建立和实施卓越绩效管理模式,以进一步提高企业管理水平,这样企业才能在市场上具有竞争力。

2.以顾客为中心

企业依存于顾客。因此,组织应当了解顾客当前和未来的需要,满足顾客要求并争取超越顾客期望。“顾客是企业存在的基础”。如果企业失去了顾客,就无法生存下去,所以企业应把满足顾客的需求和期望放在第一位。将其转化为企业的质量要求,采取措施使其实现;同时还应测量顾客的满意程度,处理和加强好与顾客的关系加强与顾客沟通,通过采取改进措施,以使顾客和其他相关方满意。由于顾客的要求和期望是不断变化的,也是因人因地而异的,因此需要进行市场调查,分析市场变化,以此来满足顾客当前和未来的需求并争取超越顾客的期望,以创造竞争优势。

3.持续改进

以满足市场用户需求为目的,全员参与管理,进行持续的质量改进,注重管理改进,使人的观念、认识和组织实施能力适应市场的需要,又要注重技术进步和产品改进,使产品质量和相关服务能够持续地满足顾客的需要。持续改进使企业的管理进入一种良性循环。

一个企业要在市场竞争中取胜,就必须重视持续改进工作,通过不断的创新和改进,使企业的管理和技术始终处于领先地位。在市场中永远立于立于不败之地。

1.3现代企业质量管理理念及实践

1.顾客满意上升为企业追求的永恒目标

传统的质量管理理论认为,企业质量管理就是要对生产全过程进行控制,强调检测把关。以为对质量的追求达标化、零缺陷等等。这些质量管理思想无疑是非常重要的。但是随着质量管理环境和内容的变化,企业的核心与决定因素已是顾客,因此,刻意追求顾客满意和忠诚,是现代企业创造一流的质量和创新市场的永恒力量,是质量管理新的重大课题。

追求顾客满意和忠诚,是企业质量管理的理念创新,这与追求产品自身质量及其标准化更科学、更重要。这一管理的内涵突出了顾客满意是企业最高目标,顾客是企业经营的主要驱动力;产品开发与产品生产与服务必须围绕顾客进行,企业采用顾客关系信息系统,对其变化的需求随时进行检测,指导企业提高满足顾客要求的管理水平。其管理对象也不同与一般消费者,“顾客”的涵义延升到不仅是产品购买者、服务者等外部顾客,还包括企业供应商和相关产品生产商,是一个由商品生产者、消费者、流通者为一体进而组织的“顾客关系管理系统。

2.人的因素上升为企业质量管理的紧迫任务。

现代企业认为,一场深刻的、前所未有的变革和发展正在全球经济领域展开。企业质量管理的紧迫任务是大力提高人的素质,全力开展“智能”资本,从人才与知识培养上获取质量效益。

我国海尔集团总裁张瑞敏在谈到企业成功发展时认为,海尔集团追求的“第一产品”人才,在销往中外市场的家电产品则是“第二产品”。张瑞敏的“第一产品论”,正是确保海尔高质量、全方位产品创新与市场开拓的前提,没有高素质的人才就不会有高质量的创新产品与服务。

3.利益共赢上升为企业整体质量形成的“生态关系”

英国著名经济学者查·瓦里认为,企业经济的成功需要合作伙伴之间利益的统一,应把市场竞争与合作精密结合起来。美国著名管理专家彼得·德鲁克说:“企业之间的生存发展如同自然界中各种生物物种之间生存发展,它们均是一种生态关系”。美国苹果公司总裁史蒂文·桥布斯首先推出“苹果联盟生态系统”战略,取得了实质性效果。IBM公司相继建立了电脑为中心的战略联盟共同体,从产品开发、制造到销售,形成整体化质量管理体系,带动了群体企业经营效益迅猛增长。从整体质量及效益追求看,建立企业“生态关系”更利于共同利益的产生。这是因为,企业是市场复杂系统中的一个参与者,企业无论是要扩大市场占有能力,还是开发新的市场,都必须与企业携手,集中有效资源,建立相互依存、相互协作以及为用户提供高质量的产品和全方位质量服务,使各方共赢。

4.技术创新上升为企业质量提升的运行机制

中外顶尖企业普遍高度重视建立有利于质量提升的技术创新机制,以技术进步支撑和推动质量创新,创造“一流的质量”开拓全球化市场。

“创新是一个民族的不竭之力”。技术创新是企业发展的灵魂。惟有建立创新机制和具有创新精神,才能不断发挥出创新技术、创新质量与创新管理的灵魂作用。近年来,我国美菱集团建立了技术创新激励机制与淘汰机制相结合,动力与压力并存,“允许失败,不允许不创新”的企业技术创新机制。海信追求创新机制,吸引了多名博士、硕士、名校大学研究生等加盟企业。这些顶尖企业抓住了创新机制的“灵魂”,使人才如鱼得水,推动了质量创新与技术进步。

5.企业文化上升为企业培育跨世纪质量的精神支柱

一位德国企业家说;“民族文化是产品创新之根,企业文化是质量管理与创新之魂。”当今,企业文化与管理创新已成为一种新的管理思潮,企业文化对企业质量管理的地位愈来愈加重要,已经成为企业管理中不可忽视的要素之一。欧美许多知名企业家一致认为,不断提升现代企业与产品中的文化含量,实行文化与科技的融合,是提升产品质量,立于市场竞争不败之地的有力保证。

2.***烟草集团的基本情况介绍

***烟草（集团）公司于1993年由原***市烟草公司所属企业改制组建，拥有一流水准的现代化卷烟工业及其烟草储运、印刷、机械、材料等配套工业，并涉足商业、物流、宾馆酒店等行业，是一个以卷烟工业为主的，多元化、集约化、现代化的大型企业。

***烟草集团有限责任公司前身为***烟草（集团）公司，是一家工商一体，以京津沪卷烟工业为主的，公司拥有一流水准的卷烟工业及烟草储运、印刷、材料等配套工业，并涉足物流、酒店以及金融保险等行业，控股、参股企业达到50家。2010年，公司累计生产卷烟260.96万箱，销售卷烟 269.93万箱；实现工商税利587.3亿元，利润150.3亿元；净资产达701.01亿元。公司在全国烟草行业率先通过ISO9001:2000质量管理体系和ISO14001环境管理体系认证，先后获得“全国五一劳动奖状”、“中国的脊梁”优秀国有企业、“全国文明单位”、“***市质量金奖”等多项殊荣。公司紧紧围绕行业“532”、“461”品牌发展目标，积极实施以“中华”为核心的“1+3”品牌发展战略。扎实推进“中华”品牌“百万千亿”工程，加快建设“中华专线”项目，全力打造凸显“中华”“五个之最”和原产地竞争优势的中式卷烟百年品牌；着力保持“中南海”国内混合型第一品牌地位，深入挖掘“红双喜”喜庆文化内涵和“熊猫”独有品牌价值。公司出品的“中华”、“中南海”、“红双喜”和“熊猫”等名优卷烟畅销国内、远销海外。公司始终坚持“服务创造价值”理念，积极打造***烟草商业“海烟”服务品牌。通过优化以“精准营销”为主要模式的市场营销体系，不断提高市外市场建设水平；通过构建以“电子商务、现代物流、工商协同、集约经营”为主要特征的30000余家卷烟销售网络，持续推进市内精品网络建设；通过加强品牌、市场和客户关系建设，进一步提升集团品牌在海外市场的影响力和美誉度。“海烟”服务体系的建立和完善，树立了***烟草“诚信、共赢、负责任”的企业形象。

公司着力增强多种经营的市场竞争力，积极提升以“王宝和”为龙头的宾馆酒店业和老字号品牌形象。王宝和大酒店、***大酒店、中华园大饭店、海烟大酒店等宾馆酒店，以及“王宝和蟹宴”、“长春食品”、“叙友茶庄”、“哈氏西点”等老字号品牌，在促进集团经济、扩大集团影响中发挥了重要作用。

当前，公司正按照国家局“卷烟上水平”基本方针和战略任务，发扬“和搏一流”企业精神，坚持“做精做强”战略思想，抓牢“发展、改革、规范”工作主线，着力彰显集团的发展力、制造力、创新力和凝聚力，积极推动技术创新、市场营销、企业管理、文化建设、队伍建设“五个上水平”，努力以新的姿态和新的气势，向“国内一流，国际先进”的现代企业迈进。

2.1 企业管理现状及主要问题

随着我国加入世贸组织，经济全球一体化，我国烟草企业面临的竞争将是全球化的，将从国内走向国际，市场容量扩大，挑战更多。虽然我国烟草实行专卖制度，但随着整合力度的加大，国内各烟草企业之间的竞争也是日趋激烈，而且。一旦专卖制度实现放开，我国烟草企业将卷入一场全球化市场竞争行列。实践证明，企业靠市场，市场靠产品，产品靠质量，全面含义上的质量竞争已成为市场竞争的关键。

顾客是企业存在的基础，如果企业失去了顾客将无法生存。所以企业应把满足顾客需求放在首位。美国著名质量管理专家朱兰说过：“21世纪是质量的世纪”。当今，质量问题已不仅是技术问题、经济问题，也是一个社会问题。“三鹿”奶粉事件敲响了悬在每个企业的警钟。质量对于人民生活、社会安定、以及国家强盛和在国际上声誉、形象，都有着极其重要的影响。所以可以讲，没有质量就没有人类社会的进步，更没有现代社会市场经济的发展。以质量开拓市场，以质量站稳市场，已成为现代企业打造品牌产品、提高产品在国内、国际市场中竞争能力的行为准则，企业没有产品质量上的优势就没有竞争的地位，甚至无法进入市场。可以说，质量是企业的生命，是一个企业整体素质的展示，也是一个企业综合实力的体现。因此，企业想要长期稳定发展必须围绕质量这个核心开展生产，积极探索提高质量管理的有效途径。

我国的企业面对更加激烈的全球化市场竞争，机遇与挑战共存。在知识经济和创新加快的当今时代，要想在竞争中求生存求发展，就必须创造“世界级质量”，创新全球化市场，不断提升科技与质量水平。实践证明：企业靠市场，市场靠产品，产品靠质量，质量是企业竞争力的核心。自改革开放以来，在各级政府强有力的推动下，我国在各类企业范围内掀起了质量管理的热潮，也取得了许多成就。但是我们也应当看到，在相当一些企业中推行质量管理的工作还存在不容忽视和亟需解决的问题。

2.1.1 企业管理者对质量管理认识理解不够深刻

一方面，领导往往认为只要建立了ISO9000《质量管理和质量保证》体系，就万事大吉，殊不知ISO9000质量管理体系属于符合性标准，它只是对一般过程进行“合格”评价，从“符合性”的角度入手兼顾“有效性”，重在发现与规定的“差”，它注重过程，既不能对其质量管理“成熟度”进行“诊断性”评价，又其考虑的范围不是那么更“深”，更“广”，更“全”；另一方面在实际工作中还只是把质量管理当作职能部门的事，没有真正把质量看作是企业的生命，使得质量管理体系运行有效性不高；三是企业对质量管理基本的工具与方法不想用、不常用、不会用。由于认识上的原因使得企业质量管理始终停留底层面，不能使得其得到创新和发展。

2.1.2 企业对于质量管理的方式方法缺乏系统性认识

质量直接成本的增长与公司利润率的增长并不成正比，质量成本提升就会在一定程度上削减公司利润率，相反也会有相同的效益，这就令管理层出现一种质量管理成本的投入疑虑，而且很多的公司决策者并不清楚质量成本应该的比例问题；质量管理的提升到全员管理的时候的人员素质要求与公司全面管理素质的冲突体现到成本管理中的问题时的矛盾：人员素质的提升就会让企业花更多的培训投入和人力储备，因为素质提升过程的计划把握问题同样由于某些客观的要素而中断或停滞不前。形成的损失与收益失控的局面也会让决策层看不到出路。

在实际工作中大部分人员只知道产品质量好就可以，而不知道如何达到这种良好的愿景，不知道采取什么途径达到目的，不懂得质量管理工具的应用，对于质量管理工具的使用仍处于一种感性认识状态，当QC新七种工具在一些质量管理卓越的组织被广为推崇的时候，众多的企业仍停留在对QC老七种工具的感性认识之中，更谈不上质量管理方法的正确应用了，对质量管理工具的理解、应用知之甚少，满足于仅仅能够制一个因果图、绘制一幅排列图，并不能熟练地应用QC工具控制质量了。企业质量管理方式、方法缺失也是制约其治理管理水平提高的重要因素。

2.1.3 缺乏真正意义上质量管理人才

大部分人员对于质量管理仅仅限纸上谈兵，质量管理的理论与实践脱节，虽然也有一部分懂质量管理的人员，但是这部分人员缺少实战能力，他们仅对质量管理的理论理解，但在运用质量管理工具方面却停留在事后、汇总阶段，使得质量管理工具的应用过程不能起到很好的预防作用，造成这种状况的原因有多种，主要是这部分人员对产品、技术等方面缺少深入的了解，以及缺少强有力支持，同时检验人员的执行力不足也是一个重要的因素。

2.1.4 领导重视不够

领导并没有意识到质量体系对企业质量管理水平的重要意义，只是因顾客的要求而进行质量体系认证，其心态仅停留在为了拿到一张证书上，那么，肯定会陷入两套体系的困境中。

2.1.5 全员参与的程度低

大多数企业的员工是被动的，意识不到自己的工作质量不好会对企业带来哪些损失，工作缺乏积极性。

2.1.7 执行力度低

企业由于内审员水平有限在加上人情关系等方面的原因，每次内审只找一些容易整改的问题开出几项不合格来应付各级领导和外审。而实际存在的问题很多，游戏问题也很严重。久而久之也就普遍形成了一种习惯经验“没有通不过的检查。流于形式的检查使得广大员工产生了“检查不过如此的负面影响”，也未能纠正。

2.1.8企业对于质量管理的方式方法缺乏系统性认识

在实际工作中企业大部分人员只知道产品质量好就可以，而不知道如何达到这种良好的愿景，不知道采取什么途径达到目的，不懂得质量管理工具的应用，对于质量管理工具的使用仍处于一种感性认识状态，当QC新七种工具在一些质量管理卓越的组织被广为推崇的时候，仍停留在对QC老七种工具的感性认识之中，对质量管理工具的理解、应用知之甚少。解决质量管理存在问题的对策

3.1注重员工培训，提高企业整体素质

现代企业的竞争就是人才的竞争，一个具有竞争力的企业，在自身的质量管理中离不开具有巨大凝聚力的团队和高素质的人才，要不断地提高员工质量管理知识与专业技能的培训，才能满足企业和市场的要求。因此，广泛而深入的培训可以增强经营者和员工的意识，熟练掌握保证和提高产品质量所必须的生产技术与操作技能。只有高素质的员工，才有可能生产出高品质的产品，因此企业必须重视员工的质量培训，建立人人懂质量管理知识、关键岗位持证上岗的人力资源体系保障。

培训是指组织为了实现组织自身和工作人员个人的发展目标，有计划地对全体工作人员进行训练，使之提高与工作相关的知识、技艺、能力，以及态度等素质，以适应并胜任职位工作。其主要内容大体上可分为知识培训、职能培训和心理素质培训三种。

知识培训：是员工获取持续提高和发展的基础，员工只有具备一定的基础及专业知识，才能为其在各个领域的进一步发展提供坚实的支撑。职能培训：知识只有转化成技能，才能真正产生价值，我们常说的“知识就是力量”，就是这个道理；“百分之一百业主第一”，员工的工作技能，是企业生产高质量的产品和产生最佳效益、获得发展的根本源泉。因而，职能培训也是培训中的重点环节。

素质培训：员工具备了扎实的理论知识和过硬的业务技能，但如果没有正确的价值观、积极的工作态度和良好的思维习惯，那么，他们给企业带来的很可能不是财富，而是损失。而高素质员工，即使暂时在知识和技能存在不足，但他们会为实现目标而主动、有效地去学习和提升自我，从而最终成为企业所需的人才。此类培训是企业必须持之以恒进行的核心重点。

3.2员工之间应该和睦相处

从各自生活的地方来到同一片屋檐下来做同一件事情，本身就是种缘分，如果员工在窝里斗那怎么去服务于大众呢，所以员工间要多沟通、多交流，所谓退一步海阔天空。

假如以每个人每天工作8小时来计算的话，人们从参加工作到正式退休，差不多有1/3的时间都在跟同事相处。所以，同事关系对于一个人来讲是最重要的人际关系。同事之间最容易形成利益关系，如果对一些小事不能正确对待，就容易形成沟壑。在职场中一定要记住，与我们面对面的是同事而不是冤家。

同事之间由于经历、立场等方面的差异，对同一个问题，往往会产生不同的看法，引起一些争论，一不小心就容易伤和气。因此，与同事有意见分歧时，一是不要过分争论。客观上，人接受新观点需要一个过程，主观上往往还伴有“好面子”、“好争强夺胜”心理，彼此之间谁也难服谁，此时如果过分争论，就容易激化矛盾而影响团结；二是不要一味“以和为贵”。即使涉及到原则问题也不坚持、不争论，而是随波逐流，刻意掩盖矛盾也是错误的。面对问题，特别是在发生分歧时要努力寻找共同点，争取求大同存小异。实在不能一致时，不妨冷处理，表明“我不能接受你们的观点，我保留我的意见”，让争论淡化，又不失自己的立场。许多同事平时一团和气，然而遇到利益之争，就当“利”不让。或在背后互相谗言，或嫉妒心发作，说风凉话。这样既不光明正大，又于己于人都不利，因此对待升迁、功利要时刻保持一颗平常心。

在现实生活中，很多心胸狭小的人总会以损伤他人的自尊来求得自己心理上的安慰和平衡，可结果往往是两败俱伤，双方不仅都不能赢得友谊，还会反目成仇。同事之间经常会出现一些磕磕碰碰，如果不及时妥善处理，就会形成大矛盾。俗话讲，冤家宜解不宜结。在与同事发生矛盾时，要主动忍让，从自身找原因，换位为他人多想想，避免矛盾激化。如果已经形成矛盾，自己又的确不对，要放下面子，学会道歉，以诚心感人。退一步海阔天空，如有一方主动打破僵局，就会发现彼此之间并没有什么大不了的隔阂。

面对自己的不利情形，我们为什么不微笑地面对生活，友善地对待周围同事呢!在现实生活中，有的人并没有把重要的精力都用在工作上，而是用在了算计同事上。任何事都是一把双刃剑，你这样做的次数越多，所受到的伤害就越大。结果使得你与同事的关系越来越复杂，那时你的工作效率怎么能不降低呢?因此，坚持多干事，少嫉妒和算计别人，是处理同事关系的重要原则。3.3经理应与员工多沟通

经理要设身处地得为员工多想，不能说天就是地，理论还要结合实际，要尊重员工，多为员工考虑，多和员工交流和沟通，提高员工的工作兴致增加员工的积极性。3.3.1 尊重员工

尊重员工首先是尊重员工的言行，人事经理应该最大限度的与员工进行平等的沟通，而不是对员工的言行不闻不问。让员工能够在人事经理面前自由的表达自己的意见和看法，这一点非常重要。尊重员工还表现在尊重员工的价值观，公司的员工来自不同的环境，有着各自的背景，所以每个人的价值观也会不尽相同。只有尊重员工的价值观，才有可能让他们融入公司的管理理念和企业文化中。

人是一面镜子，你用什么态度对待他，他就会用什么态度对待你。人事经理与员工相处时也是如此，你对员工的态度也就是员工对你的态度。不要认为自己有一定的权力和地位就可以让员工更加尊重你，虽然员工不会当面对你进行评价，但员工私下里对每位管理者都会有自己的评价，而这种评价取决于你对员工的态度和你的能力。3.3.2不要随意评价员工

经理由于对公司的每位员工都比较了解，所以会有意无意的进行一些比较和评价。这种比较和评价并非绝对不可以，但它必须是公正的，并且是有意义的。对于一些随意的评价，最好能尽量的减少。而且经理应该对公司每位员工充满信心，让其心灵上受鼓舞，发挥其潜质，提高工作效率，不能根据个人的好恶来亲近或疏远员工。对于部门经理而言，他需要对自己的下属能够公平对待。

3.4重视企业的管理基础

加强***烟草集团的质量管理，离不开领导者的重视，领导者要充分意志到质量管理的重要性，要带头学习和宣传ISO9001、TQM等质量管理体系基本知志，在企业质量管理过程中树立坚持走质量效益型发展道路的战略思维，把质量经营作为企业发展战略的核心，树立大质量观；其次，亲自主持制定企业质量经营战略方针目标，参与企业质量管理过程中重大问题的决策；再次，树立质量权威，企业应设置专职质量经理（厂长），配备高素质中高级质量工程师和管理人员。

3.5 重视文件的编写并宣传贯彻

ISO9001标准要求建立一个文件化的管理体系并在实施过程中持续改进以保证其有效性。对企业原有的一些文件，包括产品标准等要予以继承性吸收，按照ISO9001标准要求编织成符合标准要求，又能体现运行实际的质量管理体系文件，文件不在于多少，而是在于能够实际应用。企业在运行ISO9001标准中出现的问题大多是因为文件编写有问题，如照搬别的企业的文件，或是在文件编制过程中没有遵循企业实际。质量管理体系文件编写完毕后，应该花大力气在企业贯标，宣贯的目的有两个，一是体会文件编写是否适合企业实际，可以操作并推行；二是让全体员工理解文件并能自觉执行。这样才能使员工更了解标准要求，把要求落实到工作中去，使体系运行更加有效。

3.6兼容并包

质量管理的产生和发展过程走过了漫长的道路，经过了传统质量管理阶段、质量检验管理阶段、统计质量控制阶段、全面质量管理阶段（即现代质量管理阶段）。“全面质量管理” 的概念最初是由菲根堡姆于1961年提出的。所谓全面质量管理，是以质量为中心，以全员参与为基础，旨在通过让顾客和所有相关方受益而达到长期成功的一种管理途经。它遵循质量管理八项原则：（1）以顾客为关注焦点；（2）领导作用；（3）全员参与；（4）过程和方法；（5）管理的系统方法；（6）持续改进；（7）基于事实的决策方法；（8）与供方互利的关系。ISO9000质量管理体系第一次明确提出这八项原则，明确推行ISO9000质量管理体系对企业来说永远是进行时而非过去时。***烟草集团在通过了ISO9000认证后一定要量力而行，持续有效地开展内审，全员参与，提高全体员工的主动性、积极性、创造性、合作性。建立不断地发现问题、解决问题并不断改善和不断改进机制。严格按 PDCA循环来执行，以保证质量体系持续有效的运行。

加强体系文件的适宜性质量体系文件时体系运行的依据。大多数企业本身有一套完整、严密的管理制度，能很好的管理企业。在编制体系文件时，应将原有的管理制度纳入，使现有制度和体系文件充分融合。这就要求体系文件的编写人员应具有一定的文字功底和逻辑思维能力，熟悉本单位现有的管理制度、工作流程和职责范围，并对标准有深刻的理解。质量管理体系文件的编制，不能只停留于空洞的说教上，要从企业的实际出发，根据本企业的类别和规模、产品的复杂程度、管理基础和员工素质等因素，讲ISO9000标准要求和企业质量管理的实际有机整合起来，才能达到先进性与实用性的统一，理论与实际的统一，真正起到质量管理体系文件应起的作用。文件制定后，应随着标准和企业组织结构的调整等变化不断进行修改，以满足标准和企业发展的要求。

3.7加强内审

提高检查效果要提高内审的效果，应培养企业自己的内审人员。内审员不只是ISO9000标准应知应会的人员，而是掌握ISO9000标准且有一定深度，同时了解公司的生产工艺过程，并有一定的质量管理技能，不仅有能力组织公司内部的体现审核，还能够协助完善公司的持续改进的自我完善机制，只有这样，才能使公司的质量管理体系有效和高效地运行而不流于形式。

3.8强化质量意识，提高管理水平

从人、机、料、法、环等质量控制要素来看，人是处于主导地位、并起着决定性的作用。所以对企业员工质量意识的提升就显得更为重要。质量意识是一个企业从领导决策层到每一个员工对质量和质量工作的认识和理解，这对质量行为起着极其重要的影响和制约作用。提高质量意识需要企业管理者和全体员工的共同努力，首先企业管理者要以质量为中心，将质量管理贯穿于企业发展的全过程，通过优质的产品和满意的售后服务，使企业快速壮大。此外，利用多种宣传形式，加大宣传力度，强化质量意识，使员工在头脑中牢固地树立“质量第一”的思想意识，做到全员重视产品质量，视质量为企业的生命，人人是质量监督员。

4建立和完善质量管理的准备与策划 4.1质量管理体系建立的准备

开展“全面、全员、全过程的”质量管理工作，必须建立完善配套的制度及考核体系，一切工作都要做到有章可循，要制定包括产品开发、采购管理、生产管理、质量标准管理、质量检验、市场信息反馈等于质量管理相关的文件，并在过程中严格执行，每月进行检查考核。各质量管理人员必须执行各项检查制定，并做好记录和执行工作，对于重大事故必须同有关部门检查到底，并做好现场标识和质量跟踪。只有制定了完善的制度并落实到位，才能避免在出现问题时相互推诿责任。因此，建立合理有效的考核制度，将质量与薪酬挂钩，奖惩分明，深化质量管理的意识，提高员工的积极性和责任感。

信息技术在现代质量管理中的广泛应用和各种借助信息技术的质量工具的不断更新，为企业质量管理创新提供了巨大的机遇和空间，因此，使用信息化管理，也是提高质量管理水平的有效途径之一。企业要依托ERP为核心的信息化建设，建立一套完善的质量管理基础数据体系，实现对产、供、销关键环节的质量控制。通过多种界面实施各类数据信息的快速查询、自动汇总，可实现上下工序链接查询等功能，对生产线进行工艺技术质量数据信息实时监控、分析。通过质量信息系统可以对企业的所有质量数据进行提取，对产品的所有质量检测记录按照要求进行分类统计和汇总分析。通过对质量数据的分析，掌握主要质量指标，并对企业的质量控制制度进行评估，及时准确反映公司产品质量存在的问题，从而帮助公司的管理层和质量控制人员制定相应的质量控制措施，避免质量事故的发生和降低公司质量成本。

最高管理者（或管理者代表）应组成工作组，编制计划，确定组织宗旨和方向，以此确定建立质量管理体系的类型，分层培训理解标准，创造全体员工增强意识、充分参与的环境、激励他们的才干，为实现目标做贡献。思想准备：首先，领导要先行一不，统一思想、提高认识。自觉认真学习，明确贯彻ISO9000族标准的作用、意义、目的和方法，掌握该标准的基本内容，深刻领会其精神实质，并结合组织实际进行对照，认清质量上存在的主要问题及通过贯彻标准解决这些问题的可能性，从而产生贯彻、实施ISO9000族标准、建立健全质量体系的紧迫感和强烈的责任性。要把贯彻ISO9000族标准工作提到企业领导层的议事日程，作为重点工作，进行统筹安排，由企业最高领导层作出决策并明确由最高领导者本人或任命管理者代表，负责质量管理体系的建设工作。

其次，进行培训运员。贯彻标准必须自上而下进行分层培训。对各层次人员制定不同的教育大纲，提出不同要求。企业领导人员重点是了解标准的由来，掌握标准的主要内容和用途，理解贯彻标准的意义。组织准备：根据组织具体情况成立不同规模的领导小组。领导小组组长应由组织最高领导者或由其委托的人担任。领导小组成员应由更方面的分管领导者和各部门负责人组成。其职责是负责质量管理体系建立的组织协调和决策。具体职能是：1）统筹安排质量管理体系的建设工作。2）审查建立质量管理体系的工作计划。3）审查质量管理体系总体方案。4）协调质量管理体系建设过程中的重大问题。5）督促、检查建立质量管理体系工作的进度，并及时处理有关问题。

4.2质量管理体系的策划

质量管理体系策划是实现质量目标的保证，是通过制定质量目标相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标的活动。进行质量管理体系策划，首先应调查本组织的质量管理体系现状，针对质量方针和质量目标的要求，对照ISO9001:2000标准找出差距；第二是对实现质量目标所需的过程进行识别，包括这些过程的程序和相互作用，确定和分配质量职能；第三要确定所需的资源和信息，包括人力资源、基础设施和工作环境；第四是根据ISO9001：2000标准的要求，提出必要的措施，实现策划和实施改进。在质量管理体系策划中，最高管理者必须亲自主持，管理者代表应做到自始自终参与，各部门的领导也应参与，还有组织一个专门小组进行具体的策划工作。在策划过程中，要注意吸引全体员工参加，以保证质量管理体系策划结合本组织的实际，并得到广大员工的理解和支持。1）确定质量方针和质量目标

质量方针，是指由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向；是经营管理活动的纲领和准则，它具有宣传性、鼓励性、制约性。如：中国计量科学研究院的质量方针：行为工作，方法科学，测量准确，服务及时，该单位的质量方针中“行为公正”就具有宣传性，用来表述中国计量科学研究院的做事准则。

质量目标，是在质量方面所追求的目的，是以质量方针所提供的框架展开，为确保组织的质量目标的实现，相关职能和层次要依据组织的质量目标要求确定各自的质量目标，并落实到全体员工的活动中。从体现对顾客承诺的角度，质量目标往往既可与产品性能有关，如产品的使用寿命、维修保障性、服务的及时性等，又可落实到产品实现过程的质量，如产品的合格率、报修等候时间、服务等候时间等。从体现持续改进角度，目标与顾客的满意度有关，在设立顾客满意度目标时，要同时考虑满意程度的表达方式及信息收集和统计的口径。质量目标时可测量的，而且相关职能和层次的质量目标应尽可能量化，以便比较实施结果，进行持续改进。2）过程分析

建立质量管理体系必须先识别过程，包括与管理活动、资源管理、产品实现和测量分析改进有关的过程。每一个过程都包含一个或多个将输入转化为输出的活动。可以通过以下的方式来确定过程： 1）识别质量管理体系所必需的大过程，再识别每个大过程中包含的子过程。2）确定每个过程的输入和输出，接受输出的对象和过程之间的接口。3）确定每个过程需要的资源和信息以及提供者。4）确定过程的能力和输出结果的测量准则和方法。5）确定过程的责任者，包括外报过程的供方。

为实现某个目的，就要有过程和活动。所以“过程”是客观需要的。但为达到某个目的可以策划出不同的过程，以达到最佳的效果，所以“过程”又是需要策划的。所谓识别过程，就包含着研究为达到某一个目的的可能有几组过程的组合，从中选择最佳的一组过程的组合。

3）体系应用选择

根据产品结构、组织规模、资源确定体系和合理删减理由。删减仅限于ISO9001:2000标准要求中那些不影响组织提供满足顾客和适用法律法规要求的产品的能力或责任的要求，删减的可能原因：

（1）组织所提供产品的性质方面

如果组织所提供的产品性质不要求执行某项活动或不存在某一过程，则可删减某一过程。

（2）顾客要求和适用的法律法规要求方面

只有在不影响组织提供产品服务功能，且不免除顾客要求或法律法规要求，才允许减免。相反，如果顾客对产品的服务功能和其产品有相应的法律法规要求时，相应的质量管理体系要求不得删减。

4）分析体系要求并设计体系结构

对照标准要求找差距，逐条分析体系各项条款，评价职能、职责和产品质量的相关度的影响。根据产品特性参数实现的难度，安全性、经济型、复杂性等因素，反复权衡、分析、在综合研究确定体系结构方案。5）职责分配

职责分配是组织的最高管理者“确保组织内的职责、权限得到规定和沟通。”即最高管理者负责建立质量管理体系中每项条款的主管领导，主要责任部门、相关责任部门及其相应的权限，并在组织内沟通，以便指挥和控制质量活动，实现质量目标，促进有效的质量管理。

为了做好这一工作，可以采纳多种沟通形式，如制定组织机构图、职能分配表、发布任命书等，在质量文件中阐明职能与职责划分及其接口，建立和完善岗位责任制，作业指导书及其它有关规章制度，并且通过管理评审，不断改进和完善。4.3质量管理体系文件的编制

组织是需要建立形成文件的质量管理体系，而不是只建立质量管理体系的文件。建立质量管理体系文件的价值是便于沟通意图、统一行动，有利于质量管理体系的实施、保持和改进。所以编制质量管理体系不是目的，而是手段，是质量管理体系的一种资源。因此组织质量管理体系文件的方式和程度必须结合组织的规模、产品的复杂程度和人员的素质综合考虑，不能找个模式照搬，也不必抄标准的条款。在质量管理体系中使用下述几种类型的文件：

A）向组织内部和外部提供关于质量管理体系的一致信息的文件，这类文件称为质量手册； B）表述质量管理体系如何应用于特定产品、项目或合同的文件，这类文件称为质量计划； C）阐明要求的文件，这类文件称为规范；

D）阐明推荐的方法或建议的文件，这类文件称为指南； E）提供如何一致地完成活动和过程的信息的文件，这类文件包括形成文件的程序、作业指导书和图样；

F）为完成的活动或达到结果提高客观证据的文件，这类文件称为记录。

每个组织确定其所需文件的多少和详略程度及使用的媒体。这取决于下列因素，诸如组织的类型和规模、过程的复杂性和相互作用、产品的复杂性、顾客要求、适用的法规要求、经证实的人员能力以及满足质量管理体系要求所需证实的程度。根据策划分析后所设计的质量管理体系结构进行文件化。

编写质量体系文件的要求：

A）符合性——应符合并覆盖所选标准或所选标准条款的要求；

B）可操作性——应符合本企业的实际情况。具体的控制要求应以满足企业需要为度，而不是越多越严就越好；

C）协调性——文件和文件之间应相互协调，避免产生不一致的地方。针对编写具体某一文件来说，应紧扣该文件的目的和范围，尽量不要叙述不在该文件范围内的活动，以免产生不一致。

5提高现代企业质量管理的对策 5.1全面提高对质量管理的认识

我国企业面临着前所未有的压力和挑战。如果不认真研讨并采取相应措施，着力提高企业的质量管理水平和经济效益，就不可能在激烈的竞争中立于不败之地。归根到底在于产品的质量.工程和服务的质量水平的竞争能力。由此可见质量问题已成为影响国民经济和对外贸易发展的重要因素，质量竞争已成为国际市场竞争的主要形式。从这个意义讲，质量对于经济社会发展的重要性，无论怎样讲都不过分。我们应当站在经济和社会发展的战略高度，充分认识质量管理的重要性和紧迫性，并将这一认识贯穿在国民经济发展的方针.政策的制定和策略.措施的实施当中，贯穿在企业管理的实践中，不得有丝毫的动摇。5.2 学习质量规则培养质量意识

要参与竞争，首先必须要懂竞争规则。国际上已经针对质量要求制定了许多标准、技术要求和工作步骤等，如ISO、IEC等。同时每个国家或地区还有自己的标准、技术要求。但仅仅知道这些还远远不够，还应根据自己产品的特点和销售的区域，了解当地的相关要求。标准、规则的理解只是第一步，更重要的是培养一种质量意识，不断推进提高质量水平的进程。

济钢在质量管理方面不断深化、不断总结，形成了一系列质量保证措施，并且提炼成简明的口号进行宣传，促使全体员工确定正确的质量观。如“质量保证不仅是炼钢、轧钢工序的目标，而是从原料采购到产品出厂、直到用户使用全过程质量保证”、“精料、精炼、精轧、精品”、“用户的需求就是我们的追求”及“产品出不了国门，就出不了厂门”等新质量观。这种强烈的质量意识，极大地促进了济钢质量管理的全面提升，取得了市场竞争的主动权。

5.3 实施“精品战略”提高群众性质量攻关水平

国内外很多优秀知名大公司，都从“精品”入手，把企业理念设计成为有特色的“精品理念”、“精品精神”、“精品营销”、“精品文化”。“以客为本，以信立市”的经营理念，是济钢精品战略的重要组成部分。好的产品质量，加上精品服务已成为济钢占领市场、开拓市场的根本。济钢把以中板和中厚板为主的产品做精，努力提高产品附加值，在原“精料、精炼、精轧”的基础上延伸发展，开创出一条精品发展之路。为实现这一目标，建设与之相适应的高层次、系统化的企业文化，形成了“精品强国，满意世界”的企业理念、“每天从求新开始”的企业精神和“以客为本、以信立市”的经营理念，以及追求精品为目标而展开的价值观、人才观、质量观、资源观、管理观为内容的精品文化，构成了企业的最高意识形态系统，为全面实施精品战略奠定了良好的文化基础和思想基础。

济钢以创新的思路，从制度上、形式上深入研究，针对不同时期表现出来的影响产品实物质、制约效益提高的质量问题，深入开展多种质量攻关，有管理型、服务型、指令型、“课题承包”型等。有的攻关活动跨部门开展，有的攻关活动则与外部科研部门、高等院校联合开展，均取得了显著的成效。铁前系统实现了现场完成物理性能检验和化学试验的制样，减少了人为因素的影响，提高了检测质量，可更好地指导生产；炼钢系统通过开展质量攻关，钢板星裂大幅度降低；轧钢系统解决了小型材弯头、中型材毛刺、调弯质量缺陷以及中小型材包装、标志质量等问题；通过联合质量攻关解决了济钢中板厂钢板分层和中厚板星状裂纹，使中板和厚板正品率稳定在98%以上。

5.4 将质量管理贯穿于企业经营的全过程

质量管理应当始终围绕并贯穿于企业经营的全过程，通过运用科学的质量管理方法，帮助企业满足顾客和其他相关方的需求和期望，从而赢得顾客、争得市场，为企业获取最大的经营绩效。质量管理所要实现的质量方针和质量目标应当来自企业的经营理念、经营战略以及经营规划和计划。然而，在我国不少企业中缺乏明确的经营理念(或企业宗旨)和经营战略，许多通过ISO9000认证的企业，其质量方针往往只是咨询人员的创作或是从职工中征集来的质量格言，并非是来自企业的总体经营方针，这不仅仅是两者之间缺乏衔接的问题，主要还在于不少企业并无明晰的总体经营方针。如何把在2000版ISO9004标准中确定的质量管理目标贯穿于企业经营的全过程，是质量管理的关键，应制定实施质量改进计划，对不同时期暴露出来的影响产品实物质量、制约效益的突出质量问题，及时开展攻关和质量改进活动。几年来，济钢坚持定期召开集团公司质量例会，定期开展钢铁产品实物质量评价工作，定期抽查入库产品，研究质量改进建议和意见，严格纠正措施，对实施情况进行监督、分析、检查、验证、通报，加强每道工序的约束力度，以创国际市场品牌的意识，能动性地开展改进质量进步工作。

5.5 掌握并应用现代质量管理方法

多数企业是从检验质量管理阶段(甚至还不够完善)，直接进到推行全面质量管理或实施ISO9000系列标准。对以统计技术为主的现代质量管理方法的掌握和应用程度，直接关系到企业质量管理先进性和系统性，并反映在管理的有效性和效率上。所以，全国正在开展的新一轮全面质量管理基本知识普及及培训，以及质量专业技术人员职业资格的考试中，都已列入了质量管理常用的统计技术及方法的内容，作为企业职工的知识补充与更新。企业除了要积极安排人员参加上述学习之外，还应将统计技术方面的知识作为招聘技术人员和管理人员的一项基本要求，并将一些基本知识列入作业人员岗位晋升的应知、应会内容。

5.6 坚持企业经营以质量为中心

企业的领导人对企业的质量方针，质量目标的确定以及建立的质量管理体系的有效运行负有主要责任。美国著名管理专家戴明曾提出，在生产过程中，造成质量问题的原因只有10%~15%来自工人，而85%~90%是企业内部在管理系统上有问题。许多推行质量管理且取得成功的企业的管理实践告诉我们，企业领导者是否重视质量，是否具有坚定的质量信念，是否把质量当作企业的生命和企业赖以发展的基础，下大力气，认真抓好，是质量管理取得成效的关键要素。

5.7 增强企业员工质量意识并提高素质

要地坚持不懈地开展教育培训，采取多种形式，普及质量。法律法规知识，增强质量法制观念；企业要切实加强全员质量意识教育和质量管理知识教育，实施不同层次的质量知识普及教育；对于重点岗位的质量管理人员，必须经过培训，持证上岗，提高劳动者素质。要教育全体员工牢固树立质量意识、问题意识、改进意识和参与意识，提高员工结合本职岗位参与质量管理的积极性和创造性，使全面质量管理工作具有广泛的群众基础，这是质量管理不断深化的动力源泉。

5.8 积极利用科学的质量管理模式，健全企业内部质量监督机制

企业要结合自身的实际，建立从产品设计到售后服务全过程的运转有效的质量控制和质量保证机制，严格把关，层层把关。反复开展PDCA 循环。学习和借鉴摩托罗拉公司推行6S“零缺陷”的可靠性质量管理模式，广泛开展QC 小组活动。健全质量管理体系，落实质量责任制，建立质量激励竞争机制，充分调动全体职工参与质量管理活动的积极性。帕雷托规则(图表)的应用：帕雷托规则又称80：20 规则，是一种重要的优先程度排序技术，应用于质量管理领域这一规则的含义就是：80%的真正问题是由20%的潜在问题引起的，或者说：

80%的质量问题是由20%的原因引起的。就质量管理而言，不要试图解决所有的质量问题，确切地说应该找出一部分产生最大影响的问题来源，这句话的潜台词就是：如果能解决为数不多的质量问题的根源，就能大大地减少失误，从而保证大部分质量问题得以解决。5.9 实行ISO9000 族标准质量管理体系认证

ISO9000 系列标准是对世界经济发达国家几十年质量管理工作的经验总结，是全面质量管理的进一步深化。建立实施和持续改进质量管理体系并取得认证，是企业走向世界.与国际市场接轨的“通行证”，是企业参与国际市场交流.合作与竞争的“入场券”。推行认证，对于深化我国企业的全面质量管理，提高企业的质量信誉和经济效益，增强企业的竞争实力具有重要意义。

5.10 质量管理与经济效益的关系

质量问题和企业的经济效益密切相关。解决企业的质量问题无论如何不能忽视经济效益这一质量的根本特性，用经济效益来驱动质量管理的进一步发展，相比较于其他的技术方法而言回答更加直观，也更具影响力和号召力。质量经济效益分析关注的是质量和经济效益的内在联系和数量关系,加强企业质量管理的经济效益分析可以从一下几方面着手:通过研究质量管理经济效益来确定企业的最佳质量水平,将质量经济效益分析作为评价质量管理有效性的重要手段,通过研究质量经济效益促进产品的改善和提高,通过研究质量经济效益来迅速提高社会经济效益。6.总结

企业一切的生产经营活动均离不开企业员工的努力，企业员工对质量管理的认志和执行将决定着企业质量管理体系建立和提升的关键因素之一。而质量管理始于教育，依赖教育终于教育，这是发达国家推行质量管理建设的显著特点，也是诸多企业成功的经验。因此，加***烟草集团质量管理，必须加强***烟草集团员工的质量管理教育，必须将其作为企业产品质量形成的第一道工序和质量兴业的基础，企业可通过开展讲座等多种形式、多种渠道，针对企业各层次人员的工作特点，选择重点内容，反复进行质量管理的教育培训，让他们充分意志到质量管理对企业的重要性，充分领略到如何去有效执行质量管理，从而不断提高企业产品质量，提升企业竞争力，取得不断发展与进步。

现代企业推行质量管理并构建符合国际标准的质量管理体系是一项系统工程，它需要企业各个部门的全力合作。面对现代市场的不断变化，只要我们始终坚持先进的理念为指导、企业全员参与、以质量为核心的质量管理工作思路，强化管理、勤奋工作、准确定位、合理实施，就一定能提高企业的核心竞争力，扩大市场！

参考文献

[1] 洪生伟.质量管理国计量出版社.[M]2001,10（2）65-68 [2] 戴期.有效的品质管理新华出版社 [M]2002，7（1）21-25 [3] 周朝琦,侯龙文.质量管理创新

经济管理出版社 [M]2000,10 73-82 [4] 张凤荣.质量管理与控制机械工业出版社 [M]2005,6 161-173 [5] 赵玉忠，何侦.对中国制造企业质量管理现状的研究[J].科技管理研究，2009，（12）28-31 [6] 薄香芳.山西企业质量管理创新研究[J].科技情报开发与经济，2009,19（5）59-63 [7] The politics of economic restructuring and old-age pension reform in China[D].Dissertation Abstracts International, 2004.致谢

我的这篇论文已接近尾声；岁月如梭，我三年的工技大学习的时光也即将敲响结束的钟声。离别在即，站在人生的又一个转折点上，心中难免思绪万千，一种感恩之情油然而生。

感谢生我养我，含辛茹苦的父母。是你们，为我的学习创造了条件；是你们，一如既往的站在我的身后默默的支持着我。没有你们就不会有我的今天。谢谢你们，我的父亲母亲！

育我成才者老师。感谢我的指导老师，夏志杰老师，这篇论文是在夏老师飞悉心指导与鼓励下完成的。在此谨向老师致以诚挚的感谢！

论现代企业质量管理方法的研究

徐稷 Y310954013 0 引言

1.1企业质量管理的发展和应用

质量管理大致经历了质量检验阶段、统计质量控制阶段和全面质量管理阶段这三个过程。

1.2现代企业质量管理重点

1.认真贯彻ISO9000系列标准

2.以顾客为中心

3.持续改进

1.3现代企业质量管理理念及实践

1.顾客满意上升为企业追求的永恒目标

2.人的因素上升为企业质量管理的紧迫任务。

3.利益共赢上升为企业整体质量形成的“生态关系”

4.技术创新上升为企业质量提升的运行机制

中外顶尖企业普遍高度重视建立有利于质量提升的技术创新机制,以技术进步支撑和推动质量创新,创造“一流的质量”开拓全球化市场。

5.企业文化上升为企业培育跨世纪质量的精神支柱

质量是企业的生命，质量伴随着每一个企业经营活动的始终。二十一世纪将是一个质量的世纪，任何一个企业要想成为本行业内的领袖必须将质量放在第一位。在国际上发达国家的质量管理不断发展，随着日本科学技术联盟的《TQM宣言》以及改订版的正式发行，标志着世界质量管理即将从TQC阶段进入一个新的阶段——TQM阶段，即：综合的质量管理阶段，该阶段质量管理的范围、管理对象、管理方法、管理理念都发生了很多变化。

2.1企业管理者对质量管理知识缺乏

一些企业领导还只是把质量当作职能部门的事，没有真正把质量看作是企业的生命。质量管理体系运行有效性不高，企业对质量管理基本的工具与方法不想用、不常用、不会用。

调查表明，大多数质量管理活动的失败不是技术而是管理问题方面的原因。所有的质量管理权威都有一个共识：质量管理最大的一个障碍是质量改进中缺少上层主管的贡献。管理者的贡献意味着通过行动自上而下地沟通公司的想法，使所有员工和所有活动都集中不断改进，这是一种实用的方法。只有嘴动或公开演说不适合质量管理，管理者必须参与和质量管理有关的每一个方面工作并持续保持下去。在一项调查中70%的生产主管承认，他们的公司现在花费更多的时间在改进顾客满意的因素上。然而他们把这些责任授权给中层管理者，因而说不清楚这些努力成功与否。试想，这样的质量管理能成功吗？成长中的质量管理到了最后的管理者那里就会有以下的问题：

质量直接成本的增长与公司利润率的增长并不成正比，质量成本提升就会在一定程度上削减公司利润率，相反也会有相同的效益，这就令管理层出现一种质量管理成本的投入疑虑，而且很多的公司决策者并不清楚质量成本应该的比例问题；

二、质量管理的提升到全员管理的时候的人员素质要求与公司全面管理素质的冲突体现到成本管理中的问题时的矛盾：人员素质的提升就会让企业花更多的培训投入和人力储备，因为素质提升过程的计划把握问题同样由于某些客观的要素而中断或停滞不前。形成的损失与收益失控的局面也会让决策层看不到出路。

2.2企业整体质量观念落后

主导产品技术水平、采标能力相对落后。参加调查的企业70％以上采用了国家标准，但采用国际标准为28％，采用国外先进标准的比例仅为10％。不少企业还停留在“卖方市场”，没有真正确立以顾客为关注焦点和让顾客满意的质量观。有的对顾客的需求不予以足够的重视，不注重根据顾客需求和市场行情适时调整企业的经营策略和产品结构。甚至极个别的企业生产销售假冒伪劣产品，坑害消费者。2.3缺少质量管理体系

不少企业还完全处于一种粗放的管理水平上，对推行了近30 年的全面质量管理漠然视之，普及率低下；有的企业把以往确立的质量检验工作独立于生产过程的基本要求也突破了，号称改革内部管理体制，实则以改代管，放松了本应强的质量管理工作，有的企业质量管理存在着较为严重的现实主义。四是工业产品质量过程控制环节仍需加强。参加调查的企业在工艺优化设计中运用防错技术等先进控制方法的不足15％，表明质量过程控制存在“悬空”。六成企业对供应商没有有效质量控制或仅通过进货检验手段进行控制，反映出供应链环节质量管理弱化，这已成为影响产品整体质量的关键。

2.4 组织结构不完善

在企业内部进行组织结构、测量和报酬在质量管理的培训。如果企业还存在烦琐的官僚层次和封闭职能部门，无论多少质量管理的培训都是没有用的。在一些企业中，管理者的角色很不清楚，质量管理的责任常常被授给中层管理者，这导致了质量小组之间的权利斗争，质量小组缺少质量总体把握，结果是争论和混论。

2.5 缺少成本和利益分析

许多企业既不计算质量成本，也不计算改进项目的利益，即使计算了质量成本的企业也经常只计算明显看得到的成本和容易计算的成本，而完全忽视了有关的主要成本，如销售损失和顾客离去的无形成本。有的企业没有计算质量改进带来的潜在的利益。例如，不了解由于顾客，离去而带来的潜在销售损失等。根据国外研究表明：不满意的顾客会把不满意告诉22 个人，而满意的顾客只将满意告诉8 个人。减少顾客离去率5%可以增加利润25%~95%，增加5%顾客保留可以增加利润35%~85%。

归结起来到具体的质量管理环节时就形成了一个如此的瓶颈：

质量管理人才因为自己的努力的失败而失去对自己所知的质量管理思想的信心，这一点在很多企业中出现的模式化表面化或者是人浮于事就可以看出！

二、企业管理者因为质量管理的成果的不显著或是因为理想化的程度的差异而失去对质量管理人才的信心；这也同时从企业质量管理的发展可以看到！

作为发展中国家,我国企业的质量管理具有明显的时代特征和企业体制因素留下的色彩,本来,质量管理的每一阶段和发展都是客观环境变化的产物,而不是人为的刻意追求,由于我国企业质量管理的发展不是随着生产力的发展逐步形成并不断进步的自然的历史过程,而是和所有发展中国家一样,是通过向发达国家学习、引进而形成现有的质量管理框架,这里有企业体制上有原因,也有主观人为的因素,对我国企业质量管理的现状,可用八个字概括:良莠不齐,前景光明。现阶段我国国有企业仍在国民经济中占主导地位,但在从计划经济走向市场经济的过程中,有的适应较快,有的适应较慢,而有的未能完全适应,反映在企业的质量管理活动中。

随着国内经济的不断发展，特别是经济一体化，我国的企业面对更加激烈的全球化市场竞争，机遇与挑战共存。在知识经济和创新加快的当今时代，要想在竞争中求生存求发展，就必须创造“世界级质量”，创新全球化市场，不断提升科技与质量水平。实践证明：企业靠市场，市场靠产品，产品靠质量，质量是企业竞争力的核心。自改革开放以来，在各级政府强有力的推动下，我国在各类企业范围内掀起了质量管理的热潮，也取得了许多成就。但是我们也应当看到，在相当一些企业中推行质量管理的工作还存在不容忽视和亟需解决的问题。

3.1 企业管理者对质量管理认识理解不够深刻

一方面一些企业领导往往认为只要建立了ISO9000《质量管理和质量保证》体系，就万事大吉，殊不知ISO9000质量管理体系属于符合性标准，它只是对一般过程进行“合格”评价，从“符合性”的角度入手兼顾“有效性”，重在发现与规定的“差”，它注重过程，既不能对其质量管理“成熟度”进行“诊断性”评价，又其考虑的范围不是那么更“深”，更“广”，更“全”；另一方面在实际工作中还只是把质量管理当作职能部门的事，没有真正把质量看作是企业的生命，使得质量管理体系运行有效性不高；三是企业对质量管理基本的工具与方法不想用、不常用、不会用。由于认识上的原因使得企业质量管理始终停留底层面，不能使得其得到创新和发展。

3.2 企业对于质量管理的方式方法缺乏系统性认识

在实际工作中企业大部分人员只知道产品质量好就可以，而不知道如何达到这种良好的愿景，不知道采取什么途径达到目的，不懂得质量管理工具的应用，对于质量管理工具的使用仍处于一种感性认识状态，当QC新七种工具在一些质量管理卓越的组织被广为推崇的时候，众多的企业仍停留在对QC老七种工具的感性认识之中，更谈不上质量管理方法的正确应用了，对质量管理工具的理解、应用知之甚少，满足于仅仅能够制一个因果图、绘制一幅排列图，并不能熟练地应用QC工具控制质量了。企业质量管理方式、方法缺失也是制约其治理管理水平提高的重要因素。3.3 缺乏真正意义上质量管理人才

大部分人员对于质量管理仅仅限纸上谈兵，质量管理的理论与实践脱节，一些企业虽然也有一部分懂质量管理的人员，但是这部分人员缺少实战能力，他们仅对质量管理的理论理解，但在运用质量管理工具方面却停留在事后、汇总阶段，使得质量管理工具的应用过程不能起到很好的预防作用，造成这种状况的原因有多种，主要是这部分人员对产品、技术等方面缺少深入的了解，以及缺少强有力支持，同时检验人员的执行力不足也是一个重要的因素。3.4 领导重视不够

领导是一个组织方针和目标的制定者，是任务分工的策划者和资源分配者，领导的承诺和积极参与，对建立并保持一个有效的质量体系并使相关方获益是必不可少的。有些企业领导并没有意识到质量体系对企业质量管理水平的重要意义，只是因顾客的要求而进行质量体系认证，其心态仅停留在为了拿到一张证书上，那么，企业肯定会陷入两套体系的困境中。3.5 全员参与的程度低

全体员工是每个组织的基础，组织的质量管理不仅需要最高管理者的正确领导，还有赖于全员的参与。大多数企业的员工是被动的，意识不到自己的工作质量不好会对企业带来哪些损失，工作缺乏积极性。3.6 体系文件的适应性差

部分企业质量体系文件缺乏企业特色，操作性不强。因为有些企业贯标目的不正确，只是为了通过获得认证证书，加之在贯标初期，对ISO9000标准的认识和理解缺乏深度，不知道应该如何建立质量体系。在这种情况下，请咨询师指导有助于体系的建立。但有的咨询机构为了“咨询市场竞争”的需要，迎合组织“快取证”的要求，仅仅依靠所谓的“模板文件”，通过抄标准条款，抄其他企业的体系文件来帮助组织策划和建立“质量体系文件”，从质量手册、程度文件到作业文件，凡认证所要求的各种文件应有尽有，却未与企业原有的制度相结合。其结果必然是写的不能做，做的没有写，只是形成了一套毫无企业特色的质量管理体系文件，平时管理工作仍按现行制度执行，为获得和保持证书，在迎接外审时不得不搞临时突击来提供“合格有效证据”。这样，不仅达不到良好的控制效果，反而加剧“两张皮”现象的恶化和蔓延。3.7 执行力度低

各种监督检查流于形式监督检查是提高体系有效性的手段，目的是检验制度的落实情况，发现问题，查找原因并采取相应的措施，使问题得到纠正和改进，最终提高企业的质量管理水平和产品实物质量。企业每年实施的内审活动、产品质量审核以及工序质量审核等质量检查活动中暴露的问题愈来愈多，尤其是内审。有些企业由于内审员水平有限在加上人情关系等方面的原因，每次内审只找一些容易整改的问题开出几项不合格来应付各级领导和外审。而实际存在的问题很多，游戏问题也很严重。久而久之也就普遍形成了一种习惯经验“没有通不过的检查。流于形式的检查使得广大员工产生了“检查不过如此的负面影响”，也未能纠正、预防措施这一改进工具充分发挥的作用。

3.8 企业对于质量管理的方式方法缺乏系统性认识

4质量管理的措施

4.1重视企业的管理基础

企业的管理基础非常重要，管理基础涉及到思想基础、组织基础和制度基础三部分，共同支撑着企业的全部经济活动及全过程。建立质量管理体系要结合企业管理体系的实际，以切实可行为基础，按照ISO9001的要求对企业的现状进行梳理、整合，而不是推翻现有的管理另外建立一套体系。

4.2注重员工培训，提高企业整体素质

4.5加强内审

4.6强化质量意识，提高管理水平

4.7建立完善的质量管理制度

5质量管理体系建立的准备与策划 5.1质量管理体系建立的准备

最高管理者（或管理者代表）应组成工作组，编制计划，确定组织宗旨和方向，以此确定建立质量管理体系的类型，分层培训理解标准，创造全体员工增强意识、充分参与的环境、激励他们的才干，为实现目标做贡献。

思想准备：首先，领导要先行一不，统一思想、提高认识。自觉认真学习，明确贯彻ISO9000族标准的作用、意义、目的和方法，掌握该标准的基本内容，深刻领会其精神实质，并结合组织实际进行对照，认清质量上存在的主要问题及通过贯彻标准解决这些问题的可能性，从而产生贯彻、实施ISO9000族标准、建立健全质量体系的紧迫感和强烈的责任性。要把贯彻ISO9000族标准工作提到企业领导层的议事日程，作为重点工作，进行统筹安排，由企业最高领导层作出决策并明确由最高领导者本人或任命管理者代表，负责质量管理体系的建设工作。

其次，进行培训运员。贯彻标准必须自上而下进行分层培训。对各层次人员制定不同的教育大纲，提出不同要求。企业领导人员重点是了解标准的由来，掌握标准的主要内容和用途，理解贯彻标准的意义。

组织准备：根据组织具体情况成立不同规模的领导小组。领导小组组长应由组织最高领导者或由其委托的人担任。领导小组成员应由更方面的分管领导者和各部门负责人组成。其职责是负责质量管理体系建立的组织协调和决策。具体职能是：1）统筹安排质量管理体系的建设工作。2）审查建立质量管理体系的工作计划。3）审查质量管理体系总体方案。4）协调质量管理体系建设过程中的重大问题。5）督促、检查建立质量管理体系工作的进度，并及时处理有关问题。5.2质量管理体系的策划

建立质量管理体系必须先识别过程，包括与管理活动、资源管理、产品实现和测量分析改进有关的过程。每一个过程都包含一个或多个将输入转化为输出的活动。可以通过以下的方式来确定过程：

6）识别质量管理体系所必需的大过程，再识别每个大过程中包含的子过程。7）确定每个过程的输入和输出，接受输出的对象和过程之间的接口。8）确定每个过程需要的资源和信息以及提供者。9）确定过程的能力和输出结果的测量准则和方法。10）确定过程的责任者，包括外报过程的供方。为实现某个目的，就要有过程和活动。所以“过程”是客观需要的。但为达到某个目的可以策划出不同的过程，以达到最佳的效果，所以“过程”又是需要策划的。所谓识别过程，就包含着研究为达到某一个目的的可能有几组过程的组合，从中选择最佳的一组过程的组合。

3）体系应用选择

（1）组织所提供产品的性质方面

如果组织所提供的产品性质不要求执行某项活动或不存在某一过程，则可删减某一过程。

（2）顾客要求和适用的法律法规要求方面

只有在不影响组织提供产品服务功能，且不免除顾客要求或法律法规要求，才允许减免。

相反，如果顾客对产品的服务功能和其产品有相应的法律法规要求时，相应的质量管理体系要求不得删减。

4）分析体系要求并设计体系结构

为了做好这一工作，可以采纳多种沟通形式，如制定组织机构图、职能分配表、发布任命书等，在质量文件中阐明职能与职责划分及其接口，建立和完善岗位责任制，作业指导书及其它有关规章制度，并且通过管理评审，不断改进和完善。5.3质量管理体系文件的编制

D）阐明推荐的方法或建议的文件，这类文件称为指南；

E）提供如何一致地完成活动和过程的信息的文件，这类文件包括形成文件的程序、作业指导书和图样；

F）为完成的活动或达到结果提高客观证据的文件，这类文件称为记录。

编写质量体系文件的要求：

D）符合性——应符合并覆盖所选标准或所选标准条款的要求；

E）可操作性——应符合本企业的实际情况。具体的控制要求应以满足企业需要为度，而不是越多越严就越好；

F）协调性——文件和文件之间应相互协调，避免产生不一致的地方。针对编写具体某一文件来说，应紧扣该文件的目的和范围，尽量不要叙述不在该文件范围内的活动，以免产生不一致。6提高现代企业质量管理的对策

6.1全面提高对质量管理的认识

6.2 学习质量规则培养质量意识

6.3 实施“精品战略”提高群众性质量攻关水平

6.4 将质量管理贯穿于企业经营的全过程

6.6 坚持企业经营以质量为中心

6.7 增强企业员工质量意识并提高素质

6.8 积极利用科学的质量管理模式，健全企业内部质量监督机制

80%的质量问题是由20%的原因引起的。就质量管理而言，不要试图解决所有的质量问题，确切地说应该找出一部分产生最大影响的问题来源，这句话的潜台词就是：如果能解决为数不多的质量问题的根源，就能大大地减少失误，从而保证大部分质量问题得以解决。6.9 实行ISO9000 族标准质量管理体系认证

6.10 质量管理与经济效益的关系

随着现代科学技术的迅猛发展、全球贸易竞争的不断加剧和世界经济一体化的进程，质量管理已成为全球的共同语言和关注的焦点。在整个世界范围内，无论是发展中国家还是发达国家，都越来越重视质量管理，并正在努力寻找提高产品质量、服务质量、不断满足顾客的期望和要求的管理理念和方法。

第二篇：烟草机械管理方法趋势

目前国内外卷烟制造的发展趋势

曾标 20080430226

目前，国内外吸烟人群都不占少数，我国人口14亿，吸烟人口中国大陆3亿，居世界之首。中国大陆烟民每年消耗1500多亿支香烟，平均每位吸烟者每年吸500支香烟。中国大陆的香烟消耗占世界香烟消耗总量的30%。15岁以上吸烟者约占34%；20岁以上的男性人口中，吸烟率高达70%，在众多“烟民”中，约有女性吸烟者3500多万。

烟草行业特点及目前卷烟制造企业存在的问题。烟草行业有其独特的特点：卷烟产品的消费者弹性大，品牌选择自由度大，烟草生产企业必须加强原料烟叶、辅料香精、生产过程的质量管理，对消费者信息、市场信息全面及时把握。生产过程中制丝、卷烟、包装等工序衔接紧密，自动化程度高，各环节的生产信息需要随时反馈，根据市场情况随时会调整生产计划和车间作业计划。卷烟制造企业是国家烟草专卖体制下进行生产经营活动、有计划指标、月度产量指标、期末成品库存等限制。产品质量不稳定、设备突发事件频繁，大家都努力了，成本还是没有降下来，部门协作差，部门间信息传递速度太慢，而且经常失真，基层管理人员抱怨劳动强度太大等问题。

针对上述问题出现了基于ERP（企业资源规划）的卷烟制造企业智能信息系统。ERP的核心管理思想是实现对整个供应链的有效管理。主要体现在3个方面：（1）对整个供应链资源进行管理的思想；（2）精益生产、同步工程和敏捷制造的思想；（3）实现计划与事先控制的思想。建立ERP系统的主要目的是为了提高企业在全球市场中的竞争地位，它贯彻了“市场导向”的现代管理原则，在降低生产成本、缩短生产周期、改善客户服务等方面，将会给企业带来明显的效益。

卷烟质量有待进一步改进，卷烟质量改进的基本过程就是PDCA循环，即计划、实施、检查、处置。卷烟的质量改进活动可以分为3个步骤。（1）分析和评价现状，以识别改进区域（2）确定改进目标（3）寻找可能解决的办法以实现目标。

（国外趋势由于资料有限，未找到相关信息）

第三篇：质量示范岗管理方法

车身厂“质量示范岗”员工管理办法目的

为进一步贯彻车身厂发[2007]9号《关于设立“质量示范岗”暨对产品加工关键工序质量进行技能激励的实施办法》文件精神，使“质量示范岗”成为车身厂提高产品质量的重要手段，特制订本办法。管理流程 2.1 职责分工：

a)质检科负责质量示范岗的日常质量监控与综合评审； b)技术科负责质量示范岗员工工艺培训与课程内容的编制及培训工作的具体实施、技术标准制定；

c)综合科负责质量示范岗员工的选拔，培训计划的制定与组织，质量示范岗员工的考核；

d)财务科负责质量示范岗津贴的核算与执行； e)质量示范岗所在车间负责岗位员工的日常管理； f)质量示范岗员工负责按示范岗质量要求加工作业。2.2 具体要求： 2.2.1装焊车间装焊车间做好人员的调配及监控。质量示范岗工位必须由质量示范岗员工或后备人员进行操作（后备人员每个班组必须有2名）。若质量示范岗工位人员出现紧缺，应提前上报综合科，综合科牵头质检科、装焊车间配合进行质量示范岗后备人员的选拔。装焊车间若对质量示范岗员工进行调整，必须及时上报质检科、综合科，避免后续出现问题。

2.2.2 技术科编制A类焊缝标准并培训、评定质量示范岗员工从业资格。

a)技术科制定A类焊缝焊接质量评定标准，并以图示结合文字描述对合格、良好、优秀3个等级的判定标准进行明确；

b)技术科负责对质量示范岗员工进行培训、资格评审，质量示范岗员工经考评合格后方可取得从业资格。

2.2.3质检科做好质量示范岗的质量情况监控。

a)工序检验员负责本工序日常A类焊缝质量的监控和质量示范岗人员的监控，并对质量示范岗加工项目按人员，每人每天5辆份填写在A类焊缝日常监控记录表上进行记录，日常监控结果占最终结果的60%。对于质量示范岗私自换人的情况检验员及时报质检科，换岗岗位当月的A类焊缝考核结果为0。

b)每月质检科组织技术科通过现场评审的方式对实物A类焊缝质量进行2次综合评审，综合评审不具体到班组和个人，是对当月各工序A类焊缝质量水平的综合评定，评审结果占最终结果的40%。评审结果填写在《车身厂A类焊缝综合评审表》上； c)A类焊缝打分标准，每项内容评审10辆驾驶室，分为合格、良好、优秀3个等级，得分依次为1分、2分、3分，单人评审得分=(n1*1+n2*2+n3*3)/10,最终评审得分=所有评审人员得分之和/评审人员人数；

d)质检科在每月23日前将《质量示范岗月度考核表》汇总交综合科。

2.2.3 综合科

a）综合科负责质量示范岗从业人员和后备人员的配备、更替和考核，择优挑选焊接技能及质量意识好的员工从事质量示范岗；对违反质量示范岗管理方法的个人及单位进行考核。

b）综合科对每月收到的《质量示范岗月度考核表》进行核实、统计，最终确定“质量示范岗”每位员工月度考核得分，按“岗位津贴得分计算方法”和“岗位工时系数计算方法”算出“质量示范岗”每位员工当月的岗位津贴和工时系数，然后填写《质量示范岗月度考核汇总表》，经上级审核、批准后，于每月28日之前报财务科。

2.2.4财务科

财务科根据综合科转交的《质量示范岗月度考核汇总表》，核算出质量示范岗员工的应得工时、津贴在当月工资中体现。考核方法

3.1 岗位津贴的计算与发放方法

3.1.1 月度考核得分≥85分，岗位津贴按预定岗位津贴发放； 3.1.2 85＞月度考核得分≥60分，岗位津贴按下述方法核算：

岗位津贴=预定岗位津贴×（月度考核得分/100）

3.1.3 月度考核得分＜60分，无岗位津贴，并进行相应处罚。

罚款金额=预定岗位津贴×（100-月度考核得分）/100 3.2 岗位工时系数计算与实施方法

3.2.1 月度考核得分≥85分，岗位工时按预定岗位系数计算； 3.2.2 85分＞月度考核得分≥60分，岗位工时系数按下述方法核算：

岗位工时系数=1+（预定岗位系数-1）×月度考核得分/100 3.2.3 月度考核得分＜60分，无工时补贴； 3.3新上岗人员：

3.3.1“质量示范岗”后备人员新上岗，试用期为一个月，该月不参与考核，实习合格后从第二个月起开始参与考核。

3.3.2原定岗位工时系数为1.05的，维持不变；

3.3.3原定岗位工时系数为1.1的，第一个月按1.06系数计算，然后逐月增加0.015，直到增至1.1系数为止。考核管理与应用

4.1连续两次月考核平均分低于60分或半年内累计三次月考核平均分低于60分及出现严重质量问题者，取消“质量示范岗员工”资格，同时技能工资下浮一级，在本考核期内其绩效考核档次不能得A或B。三个月后由“质量示范岗”评审小组考评合格并经技术厂长审批后方可恢复技能工资和“质量示范岗员工”资格。4.2 “质量示范岗员工”只允许在已指定的工位上进行操作，不允私自许跨工位操作，更不允许私自让非“质量示范岗”员工在其工位上顶替操作。一经发现，将对其及顶替人、车间相关负责人进行经济处罚至少200元/人，同时撤销“质量示范岗员工”资格。

4.3 “质量示范岗员工”所在班组班长负责质量示范员工和A类焊缝质量的日常管理，发现或检验员反馈A类焊缝质量存在异常，班长需及时与施工人员进行沟通，纠正错误；如果某班组连续2个月全体质量示范岗员工平均得分<70分，扣除此班组班长一个月职务津贴。

4.4 “质量示范岗员工”所在班组班长、车间主任，在没有接到任何通知的情况下不允许私自调离“质量示范岗员工”或让其他非“质量示范岗员工”代替其工作。因特殊原因需调整的必须即时写申请报综合科（李明），由综合科对后备人员资格进行确认，并将符合条件的人员名单报技术厂长批准后发所在车间；

4.4 半年月度考核平均分达到90分以上且无其他违纪现象者，在公司半年绩效考核中，该员工考核档次评定为A或B；

4.5半年月度考核平均分达到80分以上且无其他违纪现象者，在公司半年绩效考核中，该员工考核档次可优先推荐评定为B或A；

4.6半年月度考核平均分低于70分者，在公司半年绩效考核中，不能得A或B。

4.7 年终对全年12个月平均得分前3名、日常监控得分与评审得分最接近的1名检验员，车身厂给予外出培训、学习机会。

第四篇：质量管理方法方法

生产/现场/企业改进分析的法宝——8D 8D：起源于福特公司处理质量问题的一种方法。凡是福特公司的供应商遇到问题必须强制用这种方法。后来这方法好，其他的非福特公司的供应商也引进这方法处理问题。就这样家喻户晓，各行业通吃。而且不仅仅解决工作问题，解决家庭生活问题也很有效。(8步骤)

D0.问题导向

这是指接受客户的投诉。要懂得捕捉信息。正确的客户会发投诉单，投诉单有照片，获取什么问题，批次号这些信息为8D做准备。

接到客户的投诉。比如邮件。因为只要是客户投诉，一般都很严重。所以接到客户投诉，需在2小时内回复客户邮件，说“客户你好，我已收到你的邮件，信息已知悉，对于出现这样的问题，给你们带来不便，很是抱歉，我们正在着手解决，在**时间回你8D报告”。这样的回复很有意义。有的公司接到客户投诉后，火急火燎，也很重视，但问题查起来和解决需要时间，于是开始查原因，等一切查好，3天过去了，你说客户会怎么想。“这供应商接我投诉后，一点反应没有，在干什么”。这样客户那里急的要命，你这里几天没有反应，换位思考，你说急不急人。所以要及时给客户回复，讲明你对他们的投诉问题的处理正在进行中，给客户吃定心丸。

D1.成立小组

这个很重要。我刚开始接触8D的时候，在公司做8D报告，就是完全自己一个人做。小组成员随便写几个人，而那些人都不懂8D，也没有参与这个问题改善。当时客户来投诉，我文字功底强，文件做的相当好，一个小时可以完成一个自以为天衣无缝的报告，2个小时可以完成一个全英文报告。我很是自豪，发给客户，客户认可，感觉自己厉害。所以完成8D报告，很有成就感。我上午解决个国内8D，下午解决个欧美8D，感觉自己很牛。需要查库存，自己亲自查；原因自己推算分析。所以即使这样精心策划的8D被客户认可，也是失败的报告。新人朋友可不能犯我的错误。

没有团队的8D是失败的8D。其实8D原名就是叫团队导向问题解决步骤。8D小组需要由具备产品及制程知识，能支配时间，且拥有职权及技能的人士组成。同时需指定一名8D团队组长。

D2.问题描述

这里见过有供应商的8D很简单，就是一句话，比如螺纹通规不进。这样是不对的。我看到有人用质量方法，质量工具，QC七大手法都是分开学习，分开运用的。那样就是没有正确学会的表现，要融入运用，用的要有神。我们看武侠小说里，有个说法就人剑合一。是的，质量方法工具就是我们质量人手里的剑。我们要达到人剑合一的境界。这样武林绝学才能运用自如。

这里用质量的5W2H会很好的描述问题。

When(何时):2012年9月12日发现，是第二次出现。第一次发生此问题是2012年6月8日，所以该问题属于同一问题再次重复发生。

很多供应商只简单写日期，没有用WHEN时间来定义是否二次问题还是N次问题，这点很重要。WHO(何人):

上海GT客户

IQC刘德华 WHERE(何地): GT客户进料拆箱检查

WHAT(何事):

拆箱检查发现零件多出一块，多肉客户无法装配，螺母下不去。

WHY(为何)：这里需要展开，WHY线性图，一条条的推。通常是5why。比如

1.为什么多肉---WHY-----铸造模具不对----WHY----为什么模具不对，为什么没有被发现---WHY----铸造模具没有验收流程-----WHY----为什么没有验收流程？

2.为什么铸造模模具不对，铸造出来的毛坯多肉没有被发现---WHY-----毛坯没有检查出----WHY----为什么毛坯没有检查出，漏检---WHY----检验作业指导书没有该项目

3.为什么毛坯多肉前面铸造流到机加工，也没有被发现---WHY-----机加工不知道该检测项目----WHY------为什么不知道-------机加工作业指导书没有添加增加该项目 4.铸造模具具没有验收流程-----WHY----为什么没有验收流程？

HOW（何程度）:影响如何？如：客户无法装配 HOW MANY（何其多）：少量：333个

问题描述的清楚，才能便于问题的更好解决。所以大家在这里不能再简简单单的一句话对问题描述。每个分解都可以插入几页分解链接.D3.应急围堵

说到底，就是现在着火了。你该干什么。当务之急肯定是先要把“火”扑灭。

客户处生产线多少，客户仓库多少，客户的客户处的产品是否也存在；公司内部进料、产线、仓库各环节原材料、半成品、成品多少。另外管道中的如运输途中的追回停发。要使相关方面无一遗漏，方可一劳永逸，否则这边刚消停，那边“火”又起，让人疲于奔命。

怎么处理？提出应急方案。这里要做到万无一失，不能客户刚刚投诉过，整改了，公司内部重新发过去的又有此问题件混出。要迅速给客户那里处理掉，保证客户生产线不受你配件影响而停线。这过程需要多与客户沟通，及时反馈信息。避免出了问题，还处处隐瞒，躲避责任的现象。问题已经被客户铺在桌面，就是想方法解决。此时不必推卸责任。追查责任都待这步救火完成再说。

D4 根本原因分析

查找真正的原因，只有找到真因，方可有效解决问题。如果仅仅只是糊弄糊弄应付了事，没有什么意义。

这里提一件事，我收到很多供应商的8D报告，原因都是工人不当心，或者检验员漏检。我看8D报告，第一个喜欢看的就是根本原因。

因为作为一份8D报告，如果连真因都是错误的，那么其他的改善措施我看了也没有用。试想一下一个医生连病人什么病都没有瞅清楚，开的药方岂能管用？

所以凡是把根本原因归结到工人的不当心，没有注意的，我都很生气。就因为你们是管理层吗，把责任都推给了无辜工人。

工人为什么不当心？是否你们管理层工艺设置不合理？

工人为什么没有检？你们管理层有没有制定作业指导书给工人？该项目是不是作业指导书没有包含？该项目工人会不会检查？有没有经过培训？工人问题都是管理者的问题。

分析原因时，团队的力量就显现出来，通过4M1E、5W2H方法以及一些QC手法结合现场、现物、现状的实际，大家一起发挥脑力激荡，原因是不难找到的，关键是有心，还有用心。这里可以对原因做鱼刺图，人机料法环逐一找原因。

D5 纠正预防措施

解决问题的方案是否可以保持长期效果。

像D2中讲到的都第二次发生了，9月12日投诉，而前面6月份已经发生过。说明当时所谓的措施还不是很有效加有力。

另外有一个细节问题很重要，曾经看到供应商的8D报告中该D5里面一排七行整齐的出现7句“加强’，加强工人培训，加强巡检次数，加强督察力度，加强过程控制---------空话一堆。加强到什么程度没有量化。具体方案都写具体，数据说话，比如原来检验频次10个检1个，现在加强到5个检1个；同样的加强培训，原来培训次数多少，现在培训计划附在这里。这样我们的对策才有支撑。对策根据前面的WHY线路图的原因，一一确定对策方案。这里需要强调下，所有的对策都必须有负责人，预计完成的时间。

负责人尽量不要用多人。中国的三个和尚没水喝不是没有道理。多人负责，最后结果是谁都不负责。如果某项目的改善对策实在需要多人协作，也需要确定一个总负责人，他来指挥安排其他人。这里把改善前后的情况拍照片对比，附在这里。如原工装定位偏，现在改变方式，定位照片记录下来；如原作业指导书没有该检查项目致使工人漏检，现在新旧作业指导书对比照片也记录下来-------问题解决在于过程中的乐趣，都记录下来对比，都是很大的财富。

同时将此零件的不良改善展开。相似零件呢？是否也会发生此问题？类似尺寸是否也同样存在质量风险？问题改善问题需要点、线、面系统改善，才能改善彻底。不然，按下葫芦，起来瓢，可有得忙喽。所以，亡羊补牢，为时不晚，赶紧将其它系列产品水平展开同步导入实施拟定的长期改善对策，并且复检验证相关产品质量。此时做好了，以后呢？要用制度去指导，去管理，此时的智慧结晶来之不易，如同血的教训，千万不要等时日一长，各位好了伤疤忘了痛。修订文件吧，好东西要保留，待各位离开了，后进者一看到文件标准化，他走过的时候就会悠着点儿。否则换一批新工人，重复问题再发生，代价该有多大？质量永远是预防比处理成本少。

D6.永久对策

如何防错，防呆？从系统上避免不良不发生。这里欢迎推出成功的防错方案，供大家学习。D7 效果跟进

再好的措施如果没有落实执行，它也只是一纸空文，一段空话。别指望个个都自觉，跟进、跟进，不看到措施执行不罢休。效果不好，就不能关闭CAR。

D8.结案并祝贺

8D报告的处理流程

当接到客户发来CAR时,具体的处理流程是怎么样的呢?以下是本人的处理方法,请给予参考.1: 接到客户发来CAR后,我一般是第一时间将投诉信息抄送给公司内部各个相关部门主要负责人.让大家心里都

有个底.随后安排人员作相关调查时,大家也都会了解这个信息.2: 对现场调查的第一件事情,是确认生产现场有没有生产该对应部品.如果有生产,马上对生产品提取3SHOT进

行现场确认,是否有客户反馈的异常现象.如果有异常,立即要求生产部给予现场改善对应.如果条件参数改善不了, 需要模具改善的,马上停机下模修理.同时对机台上生产的产品给予保留待确认.3: 调查的第二件事情是待检品的确认,如果和客户反馈的异常现象相同,马上对该批次所有部品进行保留,待调查

结果出来后,与客户经过协商再作处理.4: 调查的第三件事情是正在检查的在检品确认, 处理方式和待检品一样.5: 调查的第四件事情在库品的确认, ,处理方式和待检品一样.6: 调查的第五件事情是在途品的数量确认.7: 调查的第六件事情是对试作样品及客户认定样品进行对比,确认是否存在同样异常现象.8: 以上六个调查结果出来后,将初步调查结果反馈给客户.反馈的具体内容包括:

a: 生产品的调查结果,包括品质状态,数量及生产LOT(批次)

b: 待检品的调查结果, 包括品质状态,数量及生产LOT(批次)

c: 在途品的数量

d: 在库品的调查结果, 包括品质状态,数量及生产LOT(批次)

e: 询问客户在线品及在库品的状态及相关数量

f: 询问客户的生产状况.初步确认此状态的产品客户能否特采使用,可以使用的话,继续进行公司内部调查.g: 假如客户拒绝使用,公司内有良品则马上安排良品替换.可以通过员工选别使用的,马上安排人员前往客户

处进行选别.如果路途较远,可以与客户协商代为选别.(关系较好的,工时就忽悠省掉,关系不行的,只能赔偿

客户选别工时啦,呵呵)注: ① 以上调查结果争取在2~4个小时内调查出来反馈给客户

② 如果试作品或认定样品与客户反馈的状况相同,可以直接与客户说明.如果试作品或认定样品是OK状态,无需此时向客户反馈,以免更加被动.9: 调查的第七件事情是对不良内容进行追溯.(如果不良现象较为严重,务必追溯到具体是哪一天,哪一个

班次,哪一个时间段发生的不良.不良现象较轻微的,此项调查可以省去)

10: 召集公司内部相关负责人,针对不良内容进行会议检讨.要求各部门负责人针对不良的发生原因,流出原因

进行分析,同时制定有效的改善措施.措施的具体实施时间要确定,并注明具体实施人及责任人.不管是原因

分析还是改善对策,各部门都要提交具体的相关证据.(例:生产部进行条件改善,那么需要提交的是改善前的

条件表,改善后的条件表,条件参数变更记录表)

11: 根据各部门提交的改善措施,品质部进行改善效果确认.如果无效,要求相关部门需要继续改善,直至改善OK.12: 根据各部门提交的资料、品质部调查的资料以及改善效果,整理成8D格式回复给客户.13: 8D回复给客户后,相关的效果跟踪要继续,并及时将跟踪效果反馈给客户.第一个是APQP（Advanced Product Quality Planning）产品质量先期策划；第二个是PPAP（Production Part Approval Process）生产件批准程序；第三个是FMEA（Failure Mode and Effect Analysis）失效模式和效果分析；第四个是SPC（Statistical Process Control）统计过程控制；第五个是MSA（Measurement System Analysis）量测系统分析

APQP=Advanced Product Quality Planning 中文意思是:产品质量先期策划（或者产品质量先期策划和控制计划），是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。目标是促进与所涉及每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。它包括从产品的概念设计、设计开发、过程开发、试生产到生产，以及全过程中的信息反馈、纠正措施和持续改进活动，参加的成员可包括：技术、制造、材料控制、采购、质量、销售、现场服务、供方、顾客的代表。持续改进是APQP循环的要点，APQP是质量系统中不可或缺的重要子系统，APQP子系统中还包含其它许多系统，如FMEA，控制计划

ppap是production part asspoval procedure的简称

生产件批准程序(PPAP)规定了包括生产和散装材料在内的生产件批准的一般要求。PPAP的目的是用来确定供应商是否已经正确理解了顾客工程设计记录和规范的所有要求，以及其生产过程是否具有潜在能力，在实际生产过程中按规定的生产节拍满足顾客要求的产品。

FMEA 简介

FMEA(Failure Mode and Effect Analysis,失效模式和效果分析)是一种用来确定潜在失效模式及其原因的分析方法。

具体来说，通过实行FMEA，可在产品设计或生产工艺真正实现之前发现产品的弱点，可在原形样机阶段或在大批量

生产之前确定产品缺陷。

FMEA最早是由美国国家宇航局(NASA)形成的一套分析模式，FMEA是一种实用的解决问题的方法，可适用于许多工程

领域，目前世界许多汽车生产商和电子制造服务商(EMS)都已经采用这种模式进行设计和生产过程的管理和监控。

FMEA简介

FMEA有三种类型，分别是系统FMEA、设计FMEA和工艺FMEA，本文中主要讨论工艺FMEA。

1)确定产品需要涉及的技术、能够出现的问题，包括下述各个方面：需要设计的新系统、产品和工艺；对现有设计和工艺的改进；

在新的应用中或新的环境下，对以前的设计和工艺的保留使用；形成FMEA团队。

理想的FMEA团队应包括设计、生产、组装、质量控制、可靠性、服务、采购、测试以及供货方等所有有关方面的代表。

2)记录FMEA的序号、日期和更改内容，保持FMEA始终是一个根据实际情况变化的实时现场记录，需要强调的是，FMEA文件必须包括创建和更新的日期。3)创建工艺流程图。

工艺流程图应按照事件的顺序和技术流程的要求而制定，实施FMEA需要工艺流程图，一般情况下工艺流程图不要

轻易变动。

4)列出所有可能的失效模式、效果和原因、以及对于每一项操作的工艺控制手段：

4.1 对于工艺流程中的每一项工艺，应确定可能发生的失效模式.如就表面贴装工艺(SMT)而言，涉及的问题可能包括，基于工程经验的焊球控制、焊膏控制、使用的阻焊剂

(soldermask)类型、元器件的焊盘图形设计等。

4.2 对于每一种失效模式，应列出一种或多种可能的失效影响，例如，焊球可能要影响到产品长期的可靠性，因此在可能的影响方面应该注明。

4.3 对于每一种失效模式，应列出一种或多种可能的失效原因.例如，影响焊球的可能因素包括焊盘图形设计、焊膏湿度过大以及焊膏量控制等。

4.4 现有的工艺控制手段是基于目前使用的检测失效模式的方法，来避免一些根本的原因。例如，现有的焊球工艺控制手段可能是自动光学检测(AOI)，或者对焊膏记录良好的控制过程。

5)对事件发生的频率、严重程度和检测等级进行排序：

5.1 严重程度是评估可能的失效模式对于产品的影响，10为最严重，1为没有影响；

事件发生的频率要记录特定的失效原因和机理多长时间发生一次以及发生的几率。

如果为10，则表示几乎肯定要发生，工艺能力为0.33或者ppm大于10000。

5.2 检测等级是评估所提出的工艺控制检测失效模式的几率，列为10表示不能检测，1表示已经通过目前工艺控

制的缺陷检测。

5.3 计算风险优先数RPN(riskprioritynumber)。

RPN是事件发生的频率、严重程度和检测等级三者乘积，用来衡量可能的工艺缺陷，以便采取可能的预防措施减少关键的工艺变化，使工艺更加可靠。对于工艺的矫正首先应集中在那些最受关注和风险程度最高的环节。RPN最坏的情况是1000，最好的情况是1，确定从何处着手的最好方式是利用RPN的pareto图，筛选那些累积

等级远低于80%的项目。

推荐出负责的方案以及完成日期，这些推荐方案的最终目的是降低一个或多个等级。对一些严重问题要时常考虑拯救方案，如: 一个产品的失效模式影响具有风险等级9或10；

一个产品失效模式/原因事件发生以及严重程度很高；一个产品具有很高的RPN值等等。

在所有的拯救措施确和实施后，允许有一个稳定时期，然后还应该对修订的事件发生的频率、严重程度和检测等级进行重新考虑和排序。

FMEA应用

FMEA实际上意味着是事件发生之前的行为，并非事后补救。

因此要想取得最佳的效果，应该在工艺失效模式在产品中出现之前完成。产品开发的5个阶段包括：计划和界定、设计和开发、工艺设计、预生产、大批量生产。

作为一家主要的EMS提供商，Flextronics International已经在生产工艺计划和控制中使用了FMEA管理，在产品的

早期引入FMEA管理对于生产高质量的产品，记录并不断改善工艺非常关键。对于该公司多数客户，在完全确定设计和

生产工艺后，产品即被转移到生产中心，这其中所使用的即是FMEA管理模式。

手持产品FMEA分析实例

在该新产品介绍(NPI)发布会举行之后，即可成立一个FMEA团队，包括生产总监、工艺工程师、产品工程师、测试工

程师、质量工程师、材料采购员以及项目经理，质量工程师领导该团队。FMEA首次会议的目标是加强初始生产工艺MPI(Manufacturing Process Instruction)和测试工艺TPI(Test Process Instruction)中的质量控制点同时团队也对产品有更深入的了解，一般首次会议期间和之后的主要任务包括：

1．工艺和生产工程师一步一步地介绍工艺流程图，每一步的工艺功能和要求都需要界定。

2．团队一起讨论并列出所有可能的失效模式、所有可能的影响、所有可能的原因以及目前每一步的工艺控制，并对这些

因素按RPN进行等级排序。例如，在屏幕印制(screen print)操作中对于错过焊膏的所有可能失效模式，现有的工艺

控制是模板设计SD(Stencil Design)、定期地清洁模板、视觉检测VI(Visual Inspection)、设备预防性维护PM(Preventive Maintenance)和焊膏粘度检查。工艺工程师将目前所有的控制点包括在初始的MPI中，如模板设计研

究、确定模板清洁、视觉检查的频率以及焊膏控制等。

3.FMEA团队需要有针对性地按照MEA文件中的控制节点对现有的生产线进行审核，对目前的生产线的设置和其他问题进

行综合考虑。如干燥盒的位置，审核小组建议该放在微间距布局设备(Fine-pitch Placementmachine)附近，以方便对湿度敏感的元器件进行处理。

4.FMEA的后续活动在完成NPI的大致结构之后，可以进行FMEA的后续会议。会议的内容包括把现有的工艺控制和NPI大

致结构的质量报告进行综合考虑，FMEA团队对RPN重新进行等级排序，每一个步骤首先考虑前三个主要缺陷，确定好

推荐的方案、责任和目标完成日期。

对于表面贴装工艺，首要的两个缺陷是焊球缺陷和tombstone缺陷，可将下面的解决方案推荐给工艺工程师：

对于焊球缺陷，检查模板设计(stencildesign)，检查回流轮廓(reflow profile)和回流预防性维护(PM)记录；检查屏幕印制精度以及拾取和放置(pick-and-place)机器的布局(placement)精度.对于墓石(tombstone)缺陷，检查屏幕印制精度以及拾取和放置(pick-and-place)机器的布局(placement)精度；检查回流方向；研究终端(termination)受污染的可能性。

工艺工程师的研究报告表明，回流温度的急速上升是焊球缺陷的主要原因，终端(termination)受污染是墓石(tombstone)缺陷的可能原因，因此为下一个设计有效性验证测试结构建立了一个设计实验(DOE)，设计实验表明

一个供应商的元器件出现墓石(tombstone)缺陷的可能性较大，因此对供应商发出进一步调查的矫正要求。

5.对于产品的设计、应用、环境材料以及生产组装工艺作出的任何更改，在相应的FMEA文件中都必须及时更新。

FMEA更新会议在产品进行批量生产之前是一项日常的活动。

批量生产阶段的FMEA管理

作为一个工艺改进的历史性文件，FMEA被转移到生产现场以准备产品的发布。

FMEA在生产阶段的主要作用是检查FMEA文件，以在大规模生产之前对每一个控制节点进行掌握，同时审查生产线的有

效性，所有在NPI FMEA阶段未受质疑的项目都自然而然地保留到批量生产的现场。

拾取和放置(pick-and-place)机器精度是工艺审核之后的一个主要考虑因素，设备部门必须验证布局机器的Cp/Cpk，同时进行培训以处理错误印制的电路板。FMEA团队需要密切监视第一次试生产，生产线的质量验证应该与此同时进行。

在试生产之后，FMEA需要举行一个会议核查现有的质量控制与试生产的质量报告，主要解决每一个环节的前面三个问题。

FMEA管理记录的是一个不断努力的过程和连续性的工艺改进，FMEA文件应该总是反映设计的最新状态，包括任何在生产

过程开始后进行的更改。

结语

使用FMEA管理模式在早期确定项目中的风险，可以帮助电子设备制造商提高生产能力和效率，缩短产品的面市时间。

此外通过这种模式也可使各类专家对生产工艺从各个角度进行检测，从而对生产过程进行改进。

所推荐的方案应该是正确的矫正，产生的效益相当可观。为了避免缺陷的产生，需要对工艺和设计进行更改。使用统计

学的方法对生产工艺进行研究，并不断反馈给合适的人员，确保工艺的不断改进并避免缺陷产生

统计过程控制（简称SPC）是一种借助数理统计方法的过程控制工具。它对生产过程进行分析评价，根据反馈信息及时发现系统性因素出现的征兆，并采取措施消除其影响，使过程维持在仅受随机性因素影响的受控状态，以达到控制质量的目的。

要实现SPC的目的主要用到的工具手段就是控制图。控制图主要是一个统计管理工具。既然是统计那么就离不开数据，数据是统计技术的基础。在SPC统计过程的，为不同的数据应用不同的控制图来统计。

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MSA 测量系统分析（Measurement System Analysis）主要是TS16949上要求

根据不同量具的特性及被测尺寸的重要性一般会要求做以下几个分析

GR&R,线性，偏倚，稳定性等方面的研究，在提交PPAP的时候需要提交。每年也都需要有MSA计划

六西格玛管理方法

一、6西格码质量管理方法的涵义

企业运营千头万绪，管理与质量是永远不变的真理。随着市场竞争的日趋激烈，质量管理工作也日益受到人们的重视，但是，传统的质量管理模式已很难适应现代市场经济的要求。在经济全球化的背景下，一项全新的质量管理模式在美国摩托罗拉和通用电气两大公司中推行并取得立竿见影的效果，并且引起欧美各国企业的高度重视，这项管理便是6西格码模式。西格码模式由摩托罗拉公司于1993年率先开发，采取6西格码模式管理后，该公司平均每年提高生产率12.3％，由于质量缺陷造成的费用消耗减少了 84％，运作过程中的失误率降低99.7％。通用公司的韦尔奇则指出：“6西格码已经彻底改变了通用电气，决定了公司经营的基因密码(DNA)，它已经成为通用电气现行的最佳运作模式。”

西格玛原文为希腊字母sigma，其含义为“标准偏差”。6西格玛意为“6倍标准差”，在质量上表示每百万坏品率少于3.4。

当然，6 西格玛模式的含义并不简单地是指上述这些内容．而是一整套系统的理论和实践方法。它着眼于揭示生产流程中每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷和失误包括产品本身、产品生产的流程、包装、转运、交货延期、系统故障、不可抗力等等。大多数企业运作在3至4西格码的水平，这意味着每百万个机会中已经产生 6210至66800个缺陷，这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的15％—30％进行弥补。而一个实施6西格码模式的公司仅需耗费年销售额的5％来矫正失误。图11—1是6西格码模式和3西格玛模式的产品质量分布图。

6西格码质量管理方法对企业管理的作用：

1.6西格码质量管理对经营业绩的改善；

在企业内部，规范的6 西格玛模式项目一般是由称为“6西格玛模式精英小组”的执行委员会选择的，这个小组的职员之一是选择合适的项目并分配资源。一个公司典型的6西格玛模式项目可以是矫正关键客户的票据问题，也可以是改变某种工作程序提高生产率。领导小组将任务分派给黑带(参见本书黑带计划)管理人员们，黑带管理人员们再依照 6西格玛模式组织一个小组来执行这个项目。小组成员对6西格玛模式项目进行定期的严密监测。

6西格玛管理是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略，是使企业获得快速增长的经营方式。经营业绩的改善包括：

①市场占有率的增加

②顾客回头率的提高

③成本降低

④周期降低

⑤缺陷率降低

⑥产品／服务开发加快

⑦企业文化改变

2.6西格码管理对企业文化建设的作用西格玛管理格对企业文化建设或改进产生很大的作用。在分析一些成功企业，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训时发现，成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步，那就是，他们在致力于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与6西格玛质量不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6西格码质量保持同步，从而创造出良好的企业质量文化，保证了6西格玛质量战略的成功。

三、6西格码质量管理方法的流程

6西格玛模式是一种自上而下的革新方法，它由企业最高管理者领导并驱动，由最高管理层提出改进或革新目标(这个目标与企业发展战略和远景密切相关)、资源和时间框架。推行6西格玛模式可以采用由定义、度量、分析、改进、控制（DMAIC）构成的改进流程。

则DMAIC流程可用于以下三种基本改进计划：

①6西格玛产品与服务实现过程改进。

②6西格玛业务流程改进。

③6西格玛产品设计过程改进。

这种革新方法强调定量方法和工具的运用，强调对顾客需求满意的详尽定义与量化表述，每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。

推行6 西格码模式要求企业从上至下都必须改变“我一直都这样做，而且做得很好”的惯性思维。也许你确实已经做得很好，但是距6西格码模式的目标却差得很远。6西格码模式不仅专注于不断提高，更注重目标，即企业的底线收益。假设某一大企业有1000个基层单元，每一基层单元用6西格码模式每天节约100美元，一年以300天计，企业一年将节约3千万美元。通过实施模式，企业还可清晰地知道自身的水平、改进提高的额度与目标的距离等。

典型的6西格码管理模式解决方案以DMAIC流程为核心，它涵盖了6西格玛管理的策划、组织、人力资源准备与培训、实施过程与评价、相关技术方法(包括硬工具和软工具)的应用、管理信息系统的开发与使用等方面。西格玛管理战略是企业获得竞争优势和经营成功的金钥匙，在已经实施6西格玛管理并获得成功的企业名单上，你可以发现摩托罗拉、联信、美国快递、杜邦、福特这样的“世界巨人”。今天，越来越多的企业加人了“6西格玛实贱者”的行列，也许这其中就有你我现在的或将来的竞争对手。

第五篇：基层单位简单管理方法研究

简单管理方法

一、科学化、程序化管理制度、操作规程 ,二、精确计划，责任到人，强化执行力。,三、无缝监督，公正严明奖惩 ,四、合理授权，有序竞争，强化合作 ,五、教育培训出一支规范化的骨干队伍 ,六、营造氛围，形成并传承基层单位文化

说起基层单位的管理工作，大家首先想到的一定是“两眼一睁，忙到熄灯”的影象，基层干部的工作可用一个字来形容，哪就是“忙”。但基层单位又是企业执行力的来源，基层单位搞不好，企业也就没有执行力，这不能不引起管理层的重视。而且基层单位人员流动也较快，随着人员的不断流动，又给基层的发展带来一定的影响。哪么，做为二十一世纪的基层管理人员，该如何走出这“忙”的形象，如何使基层单位工作与时俱进，适合时代特征，并使基层单位平稳有序发展呢？笔者在多年的基层单位管理实践中摸索出了一定的经验，总结了一套基层单位简单管理办法。

所谓简单管理就是把基层管理简单化，既将基层人员尤其是管理人员从“忙”中解脱出来，也促进基层工作任务能得到很好的完成，保持基层单位安全稳定，使基层单位管理简简单单，轻轻松松，任务完成漂漂亮亮，单位发展一帆风顺。简单地说，就是使基层单位管理制度化，程序化，按部就班，各司其职，让事务条分缕析，基层员工有序竞争，协作共进取，把基层管理人员繁杂的日常管理事务简单化。以氛围促进取，以文化防断层。

一、科学化、程序化管理制度、操作规程

俗话说：“没有规距，不成方圆”。要想搞好基层单位管理工作，首先就是要立制度，基层单位的制度就是国家的法律法规，企业的规章制度。基层单位仅用这些条文来管理单位却是远远不够的。而简单管理就是要求必须根据这些法律法规、规章制度的要求，分析单位的工作任务特点、技术要求，把法律法规、规章制度转化为科学的、适合单位特点的、可操作的具体措施和一个个具体的操作动作，来规范单位的一举一动。把日常管理任务明确为一条条的操作程序，让每一名单位员工按程序工作，按程序作业，让每一个人都时刻清楚自己该干什么事，不该做什么，怎么来做，不做会引起什么后果，强化制度纪律意识，让每一个人都按制度措施行事、工作，弱化管理人员个性对单位管理的影响力，使之形成不论谁来领导、谁来指挥，均能高效地执行好工作任务和管理规定，从而确保单位平稳发展，稳定有序向上发展。

同时还必须明确单位每一个人的职责、每一个人的任务，让单位不养闲人，每人都有其工作职责，条分缕析，明明白白，简简单单。

二、精确计划，责任到人，强化执行力。

古语曰：“凡事预则立，不预则废”。我们工作要工作计划，培训要有培训计划，管理要有管理计划，这样才能有的放矢，高效地任务。

随着时代的发展，各种新情况新问题层出不穷，给基层管理工作带来了新的挑战，对基层的工作标准要求也越来越高，这就使很多基层管理干部天天穷于应付高标准带来的救火行为，刚解决一个问题，又马上来一新情况，甚至一问题还未解决，就又出来了新问题。使基层单位干部的时间全部消耗在这种救火行动中，就导致没有足够的时间来研究解决单位的发展、单位的任务高效高标准完成问题，也没有足够的时间来给自己学习充电，自身综合能力也不能有长足的进步，反而容易形成纯粹经验主义的问题。

为了较好地解决这一问题，就有必要对症下药，采取行之有效的方法，而“精确计划、责任到人、强化执行力”尽管并不是什么新的方法，但在解决此一问题上却也是行之有效的。

所谓精确计划，是指基层单位在平时的工作任务中不仅要事事有计划，还应当有相对较精确，便于操作的计划，以利于工作任务的有序完成。这就要求在制定计划时要以上级近期的工作任务要求为依据，结合本单位的工作任务情况及现实工作任务执行环境情况进行制定，而且还必须将计划荆┥能细化，荆┥能精确到一件件的事情、一个个执行动作。“责任到人”在这里就是要使一个单位事事有负责的人，人人有负责任的事。强化执行力则是为了狠抓计划落实的一个有效手段，即在计划执行过程中，强化基层员工的执行能力，使每一工作计划任务都能得到高效及时高标准的执行，圆满完成上级赋予的各项任务。

三、无缝监督，公正严明奖惩

纵观我国历代名将的带兵之道，有一个共同的特点就是：“严明军纪，奖惩分明”。这在现时代的企业管理中也可以借鉴，以促进企业管理有序进行。而且人都有一个共同的性格特点：“不犯寡而犯不均”。从而在基层单位管理中奖惩必须公正严明，才能让人心服口服，从而真正执行好奖惩措施。同时我们的工作也要求奖勤罚懒，才能激励先进，鞭策后进，共同提高。而无缝监督则是落实公正严明奖惩的前提条件。因为你只有知晓其先进事迹才能去奖他，也只有知晓错误事实也才能去罚他，否则就只能是纸上谈兵，毫无用处。更由于人的天性是只做有人监督的事，就更有必要加强监督了。而所谓的无缝监督，就是对单位人员实行全空间、全时域的监督，管理人员要时刻清楚所属人员在何处，在干何事，时刻清楚所属任务的执行情况等等。

四、合理授权，有序竞争，强化合作

简单管理另一个要求就是要求把日常业务工作事务交给所属员工，把处理突发事件和监督教育培训的责任交给了单位管理人员。就应该相应地授予他们高效完成任务所必须的权力，使之能有效执行好的自己的职责任务。促使其依靠自己的力量来完成任务，而不是时时事事依靠领导，干扰领导本身的工作。这就涉及到一个授权的问题，权力只有在合适的时间按照合适的程序授予合适的人才能发挥他们的作用。从而就要求授权必须合理、科学，而不能想当然，胡乱授权或死死抓住不放，也就是所谓合理授权。

有句俗话说得好：“与臭棋娄子下棋越下越臭”，物品只有去比较才能分清优劣。对人来说，也只有去与别人比较，才能知晓差距，才能不自满，也才能奋起工作，才能激发出工作动力、热情，而这一比较过程其实就是一个竞争过程，一个单位只有存在竞争，才有活力，才能前进，否则就是死路一条。但是对内部成员的竞争必须加强管理，否则就有可能导致恶意竞争，不是相互促进，提高，而是相互拆台，相互掣肘，弄得单位内耗。就要求在单位内部实施有序竞争，加强竞争管理，使内部竞争有序进行，按规定进行，时刻处于可控状态，不出现恶意竞争现象，发......

烟草集团质量管理方法研究

第一篇：烟草集团质量管理方法研究

第二篇：烟草机械管理方法趋势

第三篇：质量示范岗管理方法

第四篇：质量管理方法方法

第五篇：基层单位简单管理方法研究

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