及时沟通经典案例

第一篇：及时沟通经典案例

及时沟通经典案例

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第二篇：沟通案例材料

某县城一住宅楼的三楼上，住着一户王姓人家，女主人四十多岁，她平时心胸狭窄，蛮横不讲理，总是把家里那些不值钱但又舍不得扔掉的家什，堆放在三楼通往四楼的楼道上，差不多将这段楼道整个地占住，甚至连行人落脚也困难。而邻居素知她的为人，平时总是让着她一些，这使她越发变得霸道无忌。一天，住在四楼上的一位青年妇女小张实在忍不住了，便鼓起勇气，在楼道上与那女主人短兵相接，拉开了舌战帷幕：

“婶子，你看看在这三楼通往四楼的楼道上，你把竹榻、椅子、凳子、鞋子堆放在这里，这叫我们怎么上下楼呀！你行行好，将这些收起来，放在贮藏室好不好！”小张面带笑容，语气恳切。那蛮婶子听后一脸不悦，厉声说道：“我放在这里这么长时间，没有人说三道四。今天倒碰上了个半路上杀出来的杨排风，咄咄逼人地数落起我来。你这是跟我头发里找粉刺，存心找茬啊！”

“不是我在找婶子的茬。而是你的这些家什差不多将这段楼道堵起来了，我们上下楼都觉得困难。本想不用催你，你会自个儿整理好这些家什。可等了你半年多，你还是纹丝不动。我才不得已跟你提出来，相信婶子会理解我的意思。”小张不气不恼，仍陈述自己的苦衷和理由。

“理解？理解什么？楼道不是你家的，也不是我家的，是公家的，大家就都好用，我为什么不能用？你要用你也可以用，你嫌三嫌四嫌什么！你若有本事，半天里骑仙鹤，远走高飞好了！”蛮婶子似乎理直气壮，右手指着前方，仿佛在质问小张问什么不搬家。

“是的，楼道是公用的，我可以用，当然你也可以用。但楼道是用于让大家通行的，而不是让你堆放家什的，这是众所周知的。即使暂时在楼道上堆放一些物品，也得给别人通行留出必要的地方，好方便人家上下楼。如果人家也像你这样，在二楼到三楼的楼道上也堆放这么多的家什，使你难以上下楼时，你会怎么想，怎么做？也许你早就火冒三丈了。再说，你为什么不将你的家什堆放在二楼到三楼的楼道上，而偏要堆放在三楼到四楼的楼道上，还不是图自个儿方便。你既然知道自己行走要方便，为什么不考虑人家走路也要方便呢？如果这幢楼上的家家户户都像你这样，大家非得长翅膀才能飞进自己的住宅。”小张这时显得比较激动，话语连珠炮一般冲出来，很有凌厉的气势。

“你今天是关公开凤眼——要杀人是吗？我也是东山跑过驴，西山打过虎，见过点阵势。告诉你，别疯狗咬太阳，不知道天高地厚！脖子再长，也长不过脑袋，手臂再粗，也粗不过大腿。你要知道，你父亲还不是在我老公眼皮下干活，你别嘴里吃了鸟枪药——说话冲！”蛮婶子气急败坏，一边骂人，一边威胁。“我是摆事实，讲道理。有话道：‘有理问得君王点头，不怕君王坐得高高。’我相信王叔叔是讲道理的人。我和你有缘做邻居，邻居之间本应互相关照，遇事须替别人想，论人先将自己想。看我家，哪一次深夜开打电视机的音量，吵的你们不得安睡？哪一次晾晒衣服不搅干，使水滴到下面你们的衣服上？哪一次将灰尘、垃圾从窗外倾倒下去，脏了你们的物品？我们的住房不比你们家大，人口比你们家多，但我家有哪一件物品堆放在楼道上？”小张没有被蛮婶子的气焰所吓倒，相反她词锋犀利，富有理性。

“跟你说话是白水煮冬瓜，没啥滋味，就是你磨破嘴皮，我照样充耳不闻，看你有啥能耐！老实说，才吃了三天斋的你，就想上西天，功底还浅！”蛮婶子讥讽起小张时，脸上露出骄矜之色。

“不是我危言耸听，你将这些家什堆在楼道上，万一行走的人被绊倒，从楼道上滚下去，摔断了腿，扭坏了腰，或有什么其它三长两短的话，还不是要找你赔偿损失！”

“你不要吓唬我，我的东西放在楼道上已不是三天五天了，我就没看见哪一个摔断了腿扭坏了腰！”蛮婶子不以为然。

小张进一步阐明利害：“婶子，话不能这么说。世上的事，有时就是不怕一万，只怕万一。万一出现了不幸的事，后悔恐怕就要晚了。”小张说了这番话，见蛮婶子没大反应，于是来了段有弹性的刚性话：“婶子，冰糖只能使嘴巴甜一阵子，忠言也许使人回味一辈子。我本可以与你对簿公堂，行使自己的权利。况且法律对相邻通行有明确规定，法院定会明断是非，作出公正的裁决。但我知道婶子是个精明人。明人不用细提，响鼓不用重锤。我今天当着婶子直言，是想着‘事怕当面讲，讲了就清楚，要打当面鼓，摸敲背后锣’。”小张冷静沉着，话语铿锵有力，掷地有声。

刚才还蛮不讲理的蛮婶子，听了法院可处理此事的论述阴转晴，笑意写在脸上，忙说：“小张，你说得对，我就喜欢有话当面讲，最讨厌背后嘀嘀咕咕说别人坏话。刚才我说话太冲，一定伤了你的心。可你也知道婶子是个直性子的炮筒子，不管好说不好说，说了就算。还是你说得有道理，‘走路要好伴，居家要好邻’，‘千金买屋，八百买邻’，今天婶子向你道歉，等一会儿，婶子将楼道上的家什全搬走。”

面对一位蛮邻居，小张能战而胜之，并使其心服口服，确属不易。在此，小张有几点成功之处，颇值得我们借鉴：首先，面对蛮横霸道、盛气凌人的邻居，小张并不怯懦。退避，相反，她敢于挺身而出，理直气壮与之舌战。其次，在舌战时，小张始终坚持摆事实，讲道理，以理服人，不意气用事。她能以无可争辩的事实，不容置疑的道理，驳得蛮邻居理屈词穷，无力反击，这样，小张首先给了她一个下马威，从而捍卫了自己的观点和合法利益。而对蛮邻居多次对小张的人身攻击，小张考虑到邻居得朝夕相处，故没有以其人之道，还治其人之身。这样既突出了论辩主题，不喧宾夺主，又显得小张知书达礼，豁达大度。再次，小张能以晓之以害的方法，告知蛮邻居执迷不悟的后果：或许因此可能导致事故发生，难以避免经济赔偿；或许无可奈何地上法庭当被告，输理又丢人现眼。如此告知犹如当头棒喝，不能不令蛮邻居猛然醒悟，最后，小张巧妙地为蛮邻居铺设离开尴尬境地的台阶，使其不失体面地下台，从而让其心服口服地纠正过去的缺德行为，为双方今后和睦相处铺平了道路。

《小张舌战蛮邻居》，原刊于《演讲与口才》杂志栏目《论辩在生活中》。通过一个发生在生活中的与法制有关的论辩案例，以形象生动的群众化语言宣传法律知识，提高群众的法律意识，鼓励人们拿起法律这个武器为权利而斗争，增强人民群众同违法犯罪现象作斗争的能力。为此，《演讲与口才》杂志曾表彰作者为该刊“优秀撰稿人”。

第三篇：沟通案例分析

财务部陈经理结算了一下上个月部门的招待费，发现有1000多元没有用完。按照惯例他会用这笔钱请手下员工吃一顿，于是他走到休息室叫员工小马，通知其他人晚上吃饭。快到休息室时，陈经理听到休息室里有人在交谈，他从门缝看过去，原来是小马和销售部员工小李两个人在里面。“呃，”小李对小马说，“你们部陈经理对你们很关心嘛，我看见他经常用招待费请你们吃饭。”“得了吧，”小马不屑的说，“他就这么点本事来笼络人心，遇到我们真正需要他关心、帮助的事情，他没一件办成的。你拿上次公司办培训班的是来说吧，谁都知道如果能上这个培训班，工作能力会得到很大提高，升职的机会也会大大增加。我们部几个人都很想去，但是陈经理却一点都没有察觉到，也没有积极为我们争取，结果让别的部门抢了先。我真的怀疑他有没有真的关心我们。”

从这个案例中我们可以看出这是很明显的上级和下级沟通出现了问题。

首先是上级和下属沟通不充分。与下属沟通要尊重下属，让下属感到自身工作的重要性。调动他们工作的积极性，也要表明你沟通的诚意。要让下属感到双方都是为了把工作做得更好。双方有共同的利益与追求。我们看到了小马在抱怨陈经理没有给他们争取去培训的机会。这也是陈经理没有跟自己的下属很好的沟通。他应该尽量多的聆听下属的观点和意见，以便了解自己的下属需要什么，要求什么。专心聆听是双方沟通的关键，不停下属的发言就妄下结论往往给下属留下不负责任、敷衍的形象。要耐心倾听问题所在，并说明自己不这样办的理由。葱案例中看来，陈经理应该在公司办培训班时征求一下自己下属的意见，问问他们有多少人想去，虽然不保证每个人都可以去，但是回味自己的下属努力争取机会，这样自己的员工也不会抱怨了。

其次，这个案例中一样存在着下属和上级之间的沟通问题。与自己的上级很好的沟通可以让你的能力和努力得到上级的高度肯定，赢得更快的发展速度和更大的发展空间。可以消除上街对你的误解，以免给自己和他人带来不必要的麻烦，还可以增加下属对上级的理解，时尚机能够更愉快和更顺利的开展工作。小马只会抱怨，当时的他也没有和自己的经理很好的沟通呀！如果他和上级很明确的说了，部门中有很多人想去参加这次培训，希望经理给很好的争取一下，也许他们现在已经在培训人员的行列了。自己没有很好的沟通不说，还跟别的部门的员工抱怨，这更是以大错误！上级永远是上级，上级可能还有他的上级，绝大多数的上级在乎其权威和地位，需要别人的承认，需要他人维护自己的尊严，而小马却在私下和别人损坏自己领导的形象，这是特别不好的地方。对领导的做法不认同的时候，应该和自己的领导沟通，说出自己的建议和想法。很好的沟通就是解决问题的关键。自己没有和上级说明自己的想法还怪领导没有给他机会。在组织中，下级需要理解上级的做法，也许他一样有自己的不得已。如果双方只会抱怨，只会把自己的想法埋在心里，以后的工作怎么开展呢？

所以，双方都是有错误的，在组织中，上下级的及时沟通是特别必要的。上街需要夏季的理解、支持和尊重。同时也要尽自己最大努力为自己的下属办好事情，尽量聆听下属的意见和建议。下级要知己知彼理解自己的上级，并及时反馈自己的想法，很好的和上级领导沟通，这样才能很好的开展以后的工作。

第四篇：有效沟通案例

成功案例：

有效沟通，击败世界五百强竞争对手

小王在韩国晓星公司北京办事处工作，主要工作是销售韩国的钢材到中国。在开发广东美的集团股份有限公司这个客户的时候，碰到了强大的竞争对手韩国三星公司（世界五百强企业）。这两家韩国公司代理销售的都是韩国浦项钢铁公司（当时是世界第二大钢铁公司）的产品，三星香港公司距离美的公司只是半个小时的乘船时间，而小王所在北京办事处，乘飞机加短途汽车，至少需要大半天，更糟糕的是小王对粤语不太懂，所以跟客户的电话沟通比较难，起初晓星公司明显处于劣势。面对这么多困难，开发该新客户不容易。但小王并不气馁，相信通过沟通，真正了解客户的需求，就一定能赢得客户的青睐。

经过多次的电话沟通，小王发现客户还是不能充分相信晓星公司的能力和服务。当时，该客户急需一批韩国钢材（客户需要1000吨），小王所在公司希望通过供给这批钢材来建立彼此的合作关系，但是小王所在公司当时能够提供的数量（300吨冷轧优质钢材）并不能满足客户的需求，况且客 户认为单独进口300吨需要办理额外的进口手续，很麻烦，不如从当地购买。

在这种情况下，小王说服经理亲自去拜访未曾谋面的客户。当经理和小王到达客户所在地广东顺德时，已经晚上8点了，在与客户沟通过程中，小王明显感觉到客户这次不打算从晓星公司进口了，因为300吨钢材进口实在太麻烦，下次再考虑。但小王觉得客户是因为不了解晓星公司，才没有信心采购。于是小王建议在宾馆坐一坐，尽量地向客户介绍晓星公司的背景和提供钢材的能力，同时也注意倾听客户的意见。通过两个小时的谈话沟通，客户最终被小王的诚意打动了，最后说：“明天订合同吧”。那一晚，客户全面了解了晓星公司与美的公司合作的能力和诚意，并彻底打消了对晓星公司的疑虑。最终小王的真诚和专业彻底打动了该客户，并赢得了订单。

案例点评：

上述案例中，小王在开发这个客户的过程中，与客户的真诚交流非常重要，如果小王当时没有与客户进行有效的沟通，很可能这个客户被三星香港公司抢去了；足见，有效沟通的至关重要性。

失败案例：

不善沟通，从同事到冤家

小贾是公司销售部一名员工，为人比较随和，不喜争执，和同事的关系处得都比较好。但是，前一段时间，不知道为什么，同一部门的小李老是处处和他过不去，有时候还故意在别人面前指桑骂槐，对跟他合作的工作任务也都有意让小贾做得多，甚至还抢了小贾的好几个老客户。

起初，小贾觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就算了。但是，看到小李如此嚣张，小贾一赌气，告到了经理那儿。经理把小李批评了一通，从此，小贾和小李成了绝对的冤家了。

案例点评：

小贾所遇到的事情是在工作中常常出现的一个问题。在一段时间里，同事小李对他的态度大有改变，这应该是让小贾有所警觉的，应该留心是不是哪里出了问题了。但是，小贾只是一味的忍让，这个忍让不是一个好办法，更重要的应该是多沟通。

小贾应该考虑是不是小李有了一些什么想法，有了一些误会，才让他对自己的态度变得这么恶劣，他应该主动及时和小李进行一个真诚的沟通，比如问问小李是不是自己什么地方做得不对，让他难堪了之类的。任何一个人都不喜欢与人结怨的，可能他们之间的误会和矛盾在比较浅的时候就会通过及时的沟通而消失了。

小贾到了忍不下去的时候，他选择了告状。其实，找主管来说明一些事情，不能说方法不对。关键是怎么处理。但是，在这里小贾、部门主管、小李三人犯了一个共同的错误，那就是没有坚持“对事不对人”，主管做事也过于草率，没有起到应有的调节作用，他的一番批评反而加剧了二人之间的矛盾。正确的做法是应该把双方产生误会、矛盾的疙瘩解开，加强员工的沟通来处理这件事，这样做的结果肯定会好得多。

第五篇：管理沟通案例

案例一：石油集团裁员（30%）

1998年底广州某跨国石油公司因在中国的业务进展不顺利，为降低成本，力争1999年收支平衡，进行大规模的公司改革，并进行机构调整。其中的措施之一就是裁员。为了保证裁员工作的顺利进行，使得留下来的人员对公司继续保持信任和归属感，也要使得离开的人员正确理解此次裁员工作的必要性，不至于在社会上对公司造成不良影响，公司采取了积极的沟通方式一一在公司的内部网络上发布“员工通讯”，提前三个月把公司的改革信息循序渐进地传递给公司员工。

公司油品业务部门是公司在中国雇佣员工人数最多的部门，约占总员工人数的70％，油品部门任何的改动对整个公司的运作都有着举足轻重的作用。从开始展露裁员苗头到真正实施历时3个月，每次发这种消息大部分由公司东北亚集团上任才3个星期的油品部董事贺先生以第一人称通报工作进展情况的方式来传递信息。其中该跨国公司董事会主席和油品业务首席执行宫分别发布过改革的信息。当裁员的信息曰趋明朗后，公司贺先生的个人网页开通，其中有一个“公开论坛”,在这个论坛上，任何员工都能以匿名的方式，不经审查地在该论坛上发表自己的意见。在论坛开通半个月后即正式实施裁员的半个月前，由公共事务部针对员工提出过的和可能提出的疑问采用一问一答的形式在论坛上发表。

半个月后，由各部门经理单独与每位员工见面，通知各人具体的去留安排。同时，公司成立转职中心，向员工提价心理辅导和再就业技能的培训服务，并备有电话、电脑和复印设备，供员工准备应聘资料，公司派专人开始与其他外资公司和猎头公司联系，协助员工寻找新的工作，转职中心持续工作2个月后关闭。

案例二：电信局与107位教授的投诉（40%）

2000年3月23日，×市电信局账户中心来了几个人，他们是某电视台新闻评论部记者李某，当地某快报的记者范某，以及2名电话用户等。他们到账户中心后，向工作人员递上一份由该中心打印的、主叫号码不详的长话清单，在该清单上，不足1分钟的电话有9个，其中通话时长为2秒和4秒各1张。他们认为用户不可能在如此短时间内进行通话，认为电信局多收了电话费，要求账户中心作出解释。

账务中心业务科长作了接待并作了解释，答复的内容主要有：电信局交换机只有接到对方局的应答信号才开始计费，这些话单肯定是电话接通后才收费的；造成超短时话单的原因有多种，如对方线路上有未知的终端设备(如传真机、录音电话、服务器等)，或是对方电话办理了转移呼叫等业务，或是对方手滑，电话刚拿起来就掉了等。

记者李先生等对上述解释不能接受，表示当天要弄个明白，并要求账务中心提供相应资费文件。账务中心与该电信局市场经营部联系后，请他们到市场部作进一步咨询，于是，以上人员来到了市场部。

在市场部，李先生等重复提问了有关超短时话费问题，向局方出示了清单，同时说，现在A大学107位教授正就此事联名投诉(未出示联名投诉书)，要求对“不明不白”多付的钱要有个说法。市场部当时的答复，与账户中心基本一样，这些到访人员对市场部的答复仍不满意。

于是，在3月27日那天，该市的快报和市电视台等一些地方新闻媒体相继发表了题为“长话未接却收费，百名教授不理解”，“与教授一模一样，众百姓纷说长话收费”等新闻。从发表新闻中，电信局得知记者们已经采访过教授们：“百位教授的代表人之一M教授举着电 1

信局账务中心打印的长话明细单说，我们有许多打通了没人接听的电话，被电信局收了费……”；“这页单子上将近

一半是超短时电话，谁会在3分钟之内连打4个只讲几秒钟的长话呢?”；“投诉的100多位教授都有类似情况，偶尔出现一次还说得过去，如此频繁就不好解释了。”一旁的N教授补充。但是，至此A大学的107位教授还没有向×市电信局提出投诉。

新闻出来后，引起了南方周末、中央电视台等多家媒体关注，4月2日，中央电视台记者到A大学进行采访；次日，央视记者会同×市电视台记者李、快报记者范等到×市电信局对超短时话单事宜作跟踪采访。×市电信局S副局长接受了采访。

随后，中央电视台(新闻调查)、人民日报华东版、南方周末、×市地方报纸等媒体作了大量报道。南方周末还刊出了有107位教授联合签名的投诉书；另有一些报刊的文章中出现怀疑或暗示“在超短时话费上的收费是不是故意操作行为”。×市电信局的压力越来越大。

问题：

如果你是电信局的有关负责人，面临这样的问题，应采取何种措施？各措施的目标是什么？请从沟通的角度进行分析。

请从沟通的角度进行分析。

公司依靠唯一的正式沟通渠道——网上员工通讯进行消息发布，通知改革进展，虽然信息传递的速度非常快，但是形式呆板，多数员工并不乐意和惯于使用这种沟通工具。来自管理层方面的消息很多，只是一种声音，一种方式。而员工方面的信息反馈，在后期也只采用网上“公开论坛”一种方式，员工虽然可以自由发表意见，但公共论坛成为发泄私愤的地方，全然没有起到正常的沟通作用。虽然管理层在一段时间后进行了有关问题的问答，但员工仍觉得没有针对性。心中的不满仍不断积累，以至于有人向媒体发表看法，经公司的努力，虽未对公司造成很坏的影响，但不愿看到的事情还是时有发生。

启示一：沟通是双向的。沟通不是一个“智能化”的传声筒，把上级的命令或对下级的要求表达出来不是严格意义上的沟通。

启示二：沟通方式多样化。

启示三：沟通的目的不是在于消除各种流言蜚语。

启示四：沟通是一种交流艺术。

启示五：要重视沟通的有效性。沟通的有效性不仅在于形式，更在于内涵。

沟通问题的本质是沟通者能站在对方的立场思考问题、传递信息，所以，成功的管理沟通是客体导向的沟通。客体导向沟通最根本的前提要了解沟通对象是谁，分析他们的特点，了解他们的动机，学会与他们接触，通过对客体的深入分析，帮助沟通者根据客体的需要和特点组织信息、传递信息，实现建设性沟通。沟通客体分析策略先应分析一下三个问题：（1）他们是谁？（2）他们了解什么？（3）他们感觉如何？

在本案例中，电讯局应该从客体导向来检讨自身的行为，应该分析这7位到访者和A大学107位教授所希望的得到的结果是什么？他们这种期望是否合理？ 这些问题的解决，根本上要从电信系统应如何正确看待用户和公司关系的层面去寻求答案。电讯系统应该应该

根据客体的利益需求，采取相应的策略，最大程度地以有效沟通的方式，消除双方之间的认知隔阂，寻求对问题看法上的统一。也就是说电讯系统应该急人所急，想别人之所想。

案例3公司来了“洋经理”

为进一步扩张产品市场份额，在强手如林的竞争中保持优势，1999年DX公司高层作出重要决定：以百万年薪聘请华裔美国人出任A事业部总经理，全面负责该事业部的生产、销售和经营管理工作。

“洋经理”到任伊始，震荡也由此开始了。这天一上班，A事业部写字楼的走廊里挤满了人，原来“洋经理”发布了第一号总经理报告。“洋经理”在报告中说：“过去A事业部的管理方式大都只限于发布规章制度，在管理监督方式和管理监督的动作方面，以及在管理监督的精神投入方面缺乏充分认识与执行上的紧密度。对于每位同仁来说，对规章制度不仅要遵照执行，更要促使自己养成习惯。”“洋经理”认为：遵守团体规章制度是个人素质的体现，代表着自身的质量，在美国华尔街先进公司的文化中，男性的修养程度与女性的气质才干，在遵守规章制度上能体现出60%以上。

针对该事业部的现状，“洋经理”特别提出七项规定：

⒈任何人接听电话时必须首先报出自已的部门名称和个人姓名，表示对接听此电话的负责态度。

⒉接听电话时，若对方所要寻找的人员不在，应当征询是否要代为转告，并记下对方所要求的转告内容。一旦当事人回到公司应立即与其联系。

⒊接听电话时态度必须和蔼、谦虚，尤其是当对方口气生硬或感受不合理时，更是必须要耐心、谦虚和礼貌。

⒋个人使用电话时应简洁、明了，私人电话原则不超过3分钟。

⒌上午8:30至下午5:00，一律不许阅读与工作无关的报刊杂志，尤其不许处理私人事务。如有其他非公司盈利行为，各部门直接主管和当事人一并受处。

⒍所有人员必须携挂铭牌。上班着装必须规范。男性须着白衬衣、打领带，女性不得穿无袖装上班。

⒎所有规定，由管理部监督执行，执行不力，则管理部负责人连同管理部人员一律连同受处，以示负责。

围观的员工议论纷纷，莫终一是，更有“好心人”私下热情指点“洋经理”。“洋经理”却说，不要告诉我以前怎么做，也不要告诉我能不能做到，希望大家告诉我有没有更好的办法来做，如果没有，那就请先执行。

一些员工开始嘀咕，这“洋经理”也不过如此，尽抓些鸡毛蒜皮的事，还说是职业经理人，看来也不过如此。

可是后来发生的两件事，使不少员工对“洋经理”有了全面的了解，领教了“洋经理”的“厉害”。

第一件事：“让合适的人做合适的事”

原先该事业部销售人员中只承担市场的销售目标任务，销售数量是考核销售人员的主要指标，销售人员只须把产品卖出去，货款能否收回，什么时候收回，则一概不管。日积月累，应收账款迅速膨胀，到“洋经理”任职之时，已累计几千万元欠款。“洋经理”到任后，一方面立即着手进行销售模式改革，改变原先“一个月赊销期”的销售制度，坚决实行现款现货销售方式；另一方面加紧应收账款的清理工作。

由于人员的变动、信息上的断层、加上资料的流失，处理应收账款工作十分困难，给产品销售工作造成了许多困扰和障碍，也给财务运作方面造成了一系列不必要的问题和麻烦，由此延伸出来的负面效应，严重影响了销售部门的业务运作和利润创造，影响销售人员积极性，甚至还动摇了对目标的认同。针对这一些情况，“洋经理”对手机部经理层进行全面调整，并告示全体员工：“各部门自即日起不允许有作官掌权的干部，只有直接负责的经理和

主管。”在调整中，“洋经理”打破框框，重新组合，将原先无一官半职的市场人员，提升为负责全面竞争策略和谈判交涉负责人，将原先公司任命的负责事业部综合管理的一位干部派去负责应收账款回收。此举一出，反响强烈。特别是那个干部，更是感到面子下不来。因为当时在一般员工的眼里，应收账款回收工作虽然重要，但只是个敲边鼓的事，与市场销售相比，是一个费力不讨好的工作。那位干部找到“洋经理”表示不满，认为自己是公司任命的干部，与一般人不同，言辞激烈时甚至要辞职。

“洋经理”认为这位干部工作细致，肯钻研并且有部门综合管理经验，可以有效调度资源，是负责应收账款工作的最好人选，目前思想上不通只是因为不理解。经过双方多次沟通，那位干部终于想通并接受了工作。

事后“洋经理”说，在我们事业部里没有公司任命与部门任命之分，我只让合适的人做最合适的事。

第二件事：神奇的商务谈判高手

“洋经理”经常告诫属下：我们做企业必须以利润为中心，面对合作伙伴（特别是国外的合作伙伴），一定要据理力争，千万不可妄自菲薄。一段时期以来DX公司与其合作伙伴的谈判曾一度非常艰难，有时在谈判的相持阶段，企业往往考虑政治因素大于经济因素。“洋经理”的加盟使企业有了一种全新的视角考虑问题，在LINDE材料采购谈判中，“洋经理”以其高超的谈判技巧和富有成效的谈判结果而广为人称道。

当时国内市场多是LINDE-1型产品，而高性能的LINDE-2型产品一经推出，立即引起市场的良好反应，迅速成为市场新宠，也为DX抢回不少市场份额。但就在此时，合作伙伴通知DX公司，该产品中某一关键材料价格将提高10%左右，一时间企业陷入被动。

过去碰到类似情况企业往往在对手抛出的提价幅度内进行谈判，陷入对手设定的范围内，最好的结果是不涨价或少涨价，而缺少实质性的突破。可这次谈判不同了，经过精心准备，“洋经理”完全不受对手影响，要求不仅不能涨价，而且还要将原材料价格往下降。谈判桌上摆出的理由是：

一、国际原材料价格普遍下降，LINDE-2型产品作为国际化采购产品，逆大势而升，有违常理。

二、产品成本计算不合规范，原来对手给DX公司的材料价并不是单纯的费用，而是采用倒推方法计算得来的，即按市场价计算，扣除DX公司利润、管理成本，剩余部分全为材料成本，这样在该产品供不应求之际，市场增值部分全部被单方面独享了，这显然是不能接受的。对此，“洋经理”提出了站在公正立场上的DX材料价格计算法，经过充分谈判，据理力争，合作方终于做出让步，同意在不涨价的情况下，将材料价下调10%。

对于对方作出的让步，DX内部不少人按捺不住，认为可以接受了，可“洋经理”却说不急，我们还要研究。这一研究就过去一个多月，期间对方多次以传真催促。终于有一天，对方拨通越洋电话告知：经过我方再次研究，同意将材料价再下降5%，并同时传来确认传真。看到这些，有些销售经理欣喜万分，纷纷催促“洋经理”，赶快复函确认，唯恐回复迟了，对方变卦。可“洋经理”依然不为所动，只吩咐人回函：情况知悉，我们还在研究，这一来又不再有回音。合作方急了，多次催问，没过多久还传来一封紧急传真告知，经过争取，我方提供的材料价将再下降5%，另外，不管你方接受与否，材料已经发货离岸了。面对这消息，DX人简直不相信自己的耳朵，大家都沉浸在胜利的喜悦之中，不少人由衷的赞叹：谈判不仅要摆道理，还要有心理较量，真是给大家上了生动的一课。“洋经理”也笑了，但他还幽默地说，“我们还掌握着可以说‘不’的权利，因为合作方也是非常急于开拓中国的市场。”据粗略统计，仅此一项就为企业节约几千万美元。

这一年，在“洋经理”的率领下，该事业部完成总部下达目标的106%，较前一年同期增长36%；应收账款控制成效明显，销售方式上基本实现现款现货形式；与合作伙伴关系更为融洽，地位明显上升。

问题：试分析该案例中所发生的三件事（七项规定、“让合适的人作合适的事”、与合作方的谈判）中，“洋经理”所采取的沟通策略。