工商银行内部剖析建设银行竞争力的提升原因

第一篇：工商银行内部剖析建设银行竞争力的提升原因

工商银行内部剖析建设银行竞争力的提升原因

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导读：让多年稳坐“宇宙行”宝座的工商银行坐立不安的建行，近几年来发展势头迅猛的原因是什么？工行内部研究报告又披露了什么？

近年建行在多个业务领域赶超我行（指工行）的战略意图明显，并取得较大成效。过去十年间，建行在战略前瞻性、战略执行力、管理体制机制和转型创新等方面的优势，以及由此产生的种种后续效应，值得密切关注。不能忽视建行的竞争实力和发展潜力。应借其之长，补己之短，通过深化改革和转型创新，锻造我行更大的竞争优势。券商中国记者获得的其他内部研究报告显示，工行早在两年前就开始关注到建行的赶超势头，并从净利息收入、战略定位等方面分析过两家大行的差别，但今年对建行的重视程度进一步加深，进行系统性分析研究，上述《“建行竞争力”系列分析》研究报告就是在今年推出，且已更新至第三份。尽管工行和建行2017年上半年的“成绩单”要在本周三、周四才公布，但从2016年年报的结果看，建行已在净利润增速、营业收入增速、不良资产等方面的表现优于工行。工行以其庞大的资产总额多年来被戏称为“宇宙行”，但建行原董事长王洪章今年曾表示，“资产质量才是银行经营的根基，当战略、技术和人才都具备的时候，规模就不是问题”。而现在，建行正在上述三个方面“比学赶超”工行；不过，撼动“宇宙行”地位也并非易事，兵家常言，知己知彼、百战不殆，更何况现在工行已经开始意识到一个逐渐强大的对手所带来的威胁，下一步就看工行会打什么牌来应对。工行如何评价建行：'狼性文化'十足王洪章曾直言，建行学习和追赶的目标是工行。近几年来，建行的经营策略也是如此贯行，按工行内部报告的原话说，就是“（建行）以抢占我行市场份额为目标，在多个业务领域赶超我行的战略意图明显”。2016 年，建行凭借个人房贷业务的快速扩张，超越工行成为“第一个贷银行”。同时，该行存款业务、信用卡业务、综合化业务、手机银行、信息科技等竞争优势也不断凸显；逾期贷款剪刀差已转为负值，资产质量在同业中率先出现拐点；多项业务在全国多个地区同业领先，其中中间收入业务方面，工行除代理保险、资产托管等业务外，大部分中间业务增势疲软，而建行信用卡、理财、委托贷款及 公积金归集等业务表现可圈可点。尽管两家银行2017年上半年的业绩尚未对外正式发布，但国有大行之间还是会提前知道同行大概的经营状况，“尽管2017 年上半年建行一些经营指标不及我行，但其在战略定力与执行力、经营管理体制机制、业务转型创新和客户服务等方面表现出的竞争优势并没有消失。” 究竟建行近几年来发展势头迅猛的原因是什么，工行的报告中给出如下总结：

1、根本原因：竞争气势占优，“狼性文化”十足战略目标清晰，贯彻执行坚决体制机制灵活，市场反应迅速服务意识内化，客户基础扎实

2、直接原因：政策把握到位，紧抓源头业务资源投入激进，抢抓重点客户营销手段灵活，满足客户预期考核激励充分，业绩奖惩分明工行方面认为，建行竞争力大为提升的首要原因，就是建行的竞争意识和“狼性文化”。报告称，建行展现出一种典型的市场追赶者挑战者的气势。调研显示，在实际竞争中，建行以工行为主要进攻目标，主动出击，大胆投入，通过有针对性的价格策略、产品策略和服务策略，千方百计夺取工行市场份额。“建行表现出较强的‘狼性文化’，即‘嗅觉’敏锐，善于捕捉市场机会；富于进取心和攻击性，且不轻言放弃；重视配合、联动，开展团队作战。比较而言，我行更多以‘第一大行’和市场领导者的身份自居，通常采取一种被动防御的竞争策略。即首先考虑如何保住现有地位，这导致从一开始在气势上就不占上风。结果往往是越想守，越难守住。”报告称。资源投入激进，抢抓市场份额“狼性文化”的直接表现，就是通过激进的资源投入，抢抓重点客户。工行一东部沿海地区分行人士对券商中国记者表示，近年来，该地区工行与建行的竞争非常激烈，尤其是在公司存款的抢夺方面，虽然目前看工行在当地的市场份额仍排第一，但建行的追赶势头很猛。“建行在我们当地很舍得‘拿钱出来’，毕竟银行产品的同质化还很严重，一线竞争的利器还是利益交换。”上述工行分行人士说，比如建行在当地给一家医院投了1000多万银医互联的设备，单看这个设备其实对银行来说没什么效益，但以此带来的机构存款却可上亿。报告也称，建行在政府、民生等领域的投入主要依据客户的综合价值贡献。尤其在财政、社保、教育、医疗等关键领域，建行一般通过较为激进的费用投入，取得与客户的合作资格，进而再通过持续的费用追加，稳固和深化与客户的长远关 系，逐步获得排他性竞争优势。“对多家分行的调研显示，建行仍是我行最主要的竞争对手，赶超气势凶猛，战略目标清晰、落地执行坚决，体制机制灵活。同时，建行注重对国家政策和源头业务的把握，注重对重点客户的资源投入，注重对信息科技的前瞻布局，拥有灵活的营销手段和奖惩分明的激励机制。而这些正是决定未来一家银行竞争力的关键因素和长效因素。因此，不能忽视建行的竞争实力和发展潜力。应借其之长，补己之短，通过深化改革和转型创新，锻造我行更大的竞争优势。”报告称。薪酬待遇向基层倾斜建行近年来迅猛的发展和巨变，归根到底得益于全行内部大刀阔斧的改革。建行在2014年10月制定出了转型发展规划，正式确定了“综合性银行集团、多功能服务、集约化发展、创新银行、智慧银行”五个转型方向。经过近三年的实施，建行转型初见成效。在王洪章任职的五年多的时间里，建设银行总资产规模不断突破，从2011年的12万亿，到2016年的20万亿元，资产总额增长近67%。今年7月，建行转型发展成果更是被正式纳入哈佛商学院院全球商界精英培训教学案例库，国内首家正式入选哈佛商学院案例库的银行。转型大方向确立后，配套的则是体制机制的改善。工行报告也表示，为适应市场环境和客户需求的变化，建行着力破除制约竞争力的体制机制 障碍，表现出了较传统大行模式更为灵活的竞争风格，这主要表现在以下几个方面： 一是建行经营机制相对灵活，决策链条较短，介入新领域速度较快；

二是对“合规”的把握更为灵活，在不突破法律法规和监管红线的前提下，经常大胆尝试新方法、新手段、新模式；相比之下，工行需较长周期才能做的业务领域“跑马圈地”； 三是建行注重经营权限下放，赋予基层行较大的自主决策权，使基层行在市场拓 展和业务竞标时有更大主动权。更为重要的是，体制机制的改革，缺不了对员工的考核激励的改进。据了解，建行目前的薪酬待遇主要向一线人员倾斜，以激发网点员工的积极性。网点员工的绩效收入包括网点绩效考核和全产品计价两部分。分行根据网点 KPI 完成情况将绩效奖励直通打包发至网点，区域支行不参与网点绩效分配；全产品计价考核网点所有人员都参与，但各岗位分成比例不同，柜员营销产品的分成比例最高，体现对柜员收入的倾斜。各岗位分成剩余的部分再由网点负责人二次分配。“相比之下，工行由于历史遗留问题，对基层员工的薪酬激励并不到位，我们分行的工资包都是总行发的，且对工资包的年涨幅设有限制。但我认为，给员工支付的薪酬不能简单地算作一家企业的财务成本，这应是一种与企业经营发展相匹配的激励机制。”工行华南地区一分行人士称。

第二篇：建设银行 工商银行

建行金卡办理条件

建行理财金卡申请条件：

(1)一年内在建行的金融资产(含本外币储蓄存款、基金、国债等)月均余额在20万元(含)以上;(2)一年内个人贷款月均余额达到50万元(含)以上，还款情况良好，无不良记录;(3)一年内龙卡消费额累计在5万元(含)以上。

持建行理财金卡到网点办理业务可以刷VIP号，通过VIP窗口办理业务。办理理财卡无费用，理财卡年费免收、挂失免收挂失费、异地取款或汇款手续费可以打折。

一般建行理财金卡申请条件满足下列之一即可：

1：1年内建行理财产品月余额超过20万元(含);

2：1年内建行贷款月余额超过50万元(含);

3：1年内龙卡消费额(不含买房买车大额支出)5万元以上(含)

。建行金卡有哪些待遇

1、挂失、补卡、换卡、密码挂失都是免费的

2、并且理财卡金卡下属可以有2个附属卡，供直系亲属使用，方便家长监管小孩的账户信息

3、在办理速汇通业务时能减免20%的手续费（俗称的汇款）

4、在开据存款证明的时候免收手续费

5、金卡是没有年费的

6、理财卡金卡客户能直接得到个人消费贷款的准入条件，更方便贷款需求

7、如果再境外掉卡，还可以享受紧急补卡服务，并且还有紧急应急服务（最高金额为1000美金）

8、在网点可以直接办理业务无需排队

9、账户产生500以上金额交易时候有短信提示（免费）（需签约）

建行白金卡申请条件

无不良记录、国债等）月均余额在50万元（含）以上；（2）一年内个人贷款月均余额达到100万元（含）以上，还款情况良好客户申请办理理财白金卡原则上需满足以下条件之

一、基金；（3）一年内龙卡消费额累计在10万元（含）以上。：（1）一年内在建行的金融资产（含本外币储蓄存款）建行白金卡待遇

白金卡的优惠待遇是 1 最有用的坐飞机可以享受免费贵宾待遇在贵宾候机室候机且有酒水饮料专人服务到点上机时有人通知且赠高额保险 汇款可以优惠异地取款等可以优惠大约是8折 3 在建行任何一个网点办业务都可以优先办理不用排队享受贵宾待遇 而且柜员都是必须站起来服务的 办理建行的信用卡或是个人贷款等业务时只要出示白金卡即可享受贵宾待遇不用出具收入或资信证明

工行金卡办理条件

金卡申请条件

申请工行金卡需要在工行金融资产（包括存款、国债、基金、理财产品等）超过20万元人民币，满足条件即可携带身份证件及金融资产证明资料（牡丹灵通卡、存折、存单等）亲临工行各大理财中心申请成为理财金账户客户。

工行金卡待遇

工行金卡VIP待遇 办业务不需要排队用此金卡进行同城跨行取款、汇款及异地同行取款、跨行取款不收取任何费用。

专属贵宾通道

1.专属贵宾理财中心 2.绿色通道优先服务3.港澳地区贵宾理财服务4.独有贵宾版网上银行5.电话银行贵宾通道6.紧急支援服务

工商银行金卡专享费用优惠 1.多项费用减免2.特约商户优惠3.免费贵宾专刊 工商银行金卡专家理财服务

1.专家理财团队2.专职客户经理3.丰富的投资理财产品4.贷款服务，张弛有道5.及时的理财资讯

工商银行金卡专供理财产品

1.类固定收益型理财产品2.现金管理类理财产品3.国内资本市场类理财产品4.代客境外理财类(QDII)产品5.结构性产品(QUANTO产品或双币理财产品)工商银行金卡专业账户管理

1.集中账户管理，一卡多能2.个性化自动转账3.定活通4.积利存款计划5.利添利账户6.备用金服务7.联名帐户8.银行户口9.综合对账服务

工行白金卡办理条件

一、具有一定经济实力的个人

1、工行客户或他行客户，持卡年消费金额达到10万元且消费笔数达到24笔;或持有他行信用卡的白金卡客户。

2、工行现有牡丹国际信用卡VIP客户。

3、在工行或他行半年(含)以上日均存款达到50万元(含)以上或个人存款达到100万元(含)以上的个人客户。

4、同工行合作的航空公司金卡(含)或以上会员客户。

二、党政机关、社会团体、财政拨款事业单位高层领导及财务负责人

1、党政机关正处级(含)以上领导干部和财务部门负责人。

2、有财政拨款的各类事业单位(地市级或以上)高层领导和财务部门负责人。

3、地市级(含)以上重点中、小学校校级领导，重点高等院校的校、院级领导和财务部门负责人。

4、三级重点医院院级领导和财务部门负责人。

三、大型企业或经济效益较好企业的高层领导和财务部门负责人

1、地市级(含)以上金融、邮政、电信、电力、市政公用行业高层领导和财务部门负责人。

2、世界500强在华企业高层领导和财务部门负责人。

3、在工行信用等级为AA级(含)以上及总行、省行重点营销企业的高层领导和财务部门负责人。

4、注册资金在5000万元(含)以上企业高层领导和财务部门负责人。

四、工行正处级(含)以上领导或发卡机构负责人推荐的社会知名人士及相关行业重要人物

五、工行副处级(含)以上管理人员对符合上述要求的客户，除必须提供证明材料外，还须提供身份证件复印件和填写完整的申请表。工行白金卡待遇

1.机场贵宾休息室2.免费打高尔夫球3.银行免排队4.体检5.赠送高额航空意外保险

优势一：机场贵宾礼遇

工行白金信用卡在国内很多机场都有合作，工行白金卡用户不仅能够在相关机场享受贵宾待遇，而且不限使用次数。

使用方法：

持卡人到达机场后出示白金信用卡，可以享受特殊安检服务;安检后可去贵宾候机室等待登记。

优势二：旅行不便保险

航班延误6小时以上，可以享受：境内500元/次，境外1000元/次，全年累计5000元/年的保险;行李延误6小时以上，可以享受：境内200元/次，境外500元/次，全年累计1000元/年的保险;行李遗失24小时以上，可以享受：境内500元/次，境外1000元/次，全年累计5000元/年的保险

第三篇：工商银行与建设银行

中国建设银行、中国工商银行。这两个银行总体功能上有很多的相似之处。例如个人金融服务、企业金融服务电子银行等。虽然有很多相似处，但还有很多不同的地方。它们各自负责的区域还是有所不同的。

A.中国建设银行，其网络银行具有账户查询、网上缴费、网上支付、账户转账、网上速汇通、银证业务、证券业务、外汇买卖、批量业务等功能。

B.中国工商银行，其网络银行具有账户信息查询、转账付款、在线支付、代理业务、网上支付等功能，提供了动态的演示,使人感到很方便，安全性能是最高的，另外还划分出了电话银行、企业银行、手机银行。

相比较之下发现，我个人觉得工商银行职能比较键全,因为它不仅包含了三大银行（中国银行、中国建设银行和中国农业银行）的基本功能,而且还提供了动态的演示,使人感到很方便，安全性能是最高的，要安装补丁和了解安全迷钥，而且工商银行另外划分出了电话银行、企业银行、手机银行!中国建设银行的网上银行提供的功能在个人和企业方面比较平衡。

第四篇：浅谈提升工商银行核心竞争力的思考

浅谈提升工商银行核心竞

争力的思考

论文关键词工商银行核心竞争力内涵发展措施论文摘要随着我国金融对外开放步伐的加快商业银行迫切需要提升核心竞争力文章对核心竞争力的内涵进行了阐述并提出了提升工商银行核心竞争力的具体思路

随着我国金融对外开放步伐的加快提升核心竞争力成为当前各商业银行面临的重大课题工商银行作为国内最大的国有商业银行在提升核心竞争力方面面临着更大的挑战笔者从对核心竞争力内涵理解的基础上谈谈如何提升工商银行核心竞争力

一、核心竞争力的内涵

1990年美国著名学者普拉哈拉德和哈默尔提出了著名的“核心竞争力”概念并在此基础上建立了“核心竞争力战略”诠释了“核心竞争力”的内涵得到了学术界和企业界的广泛认同普拉哈拉德和哈默尔把核心竞争力定义为“组织中的积累性学识特别是关于怎样协调各种生产技能和整合各种技术的学识”按照他们给出的定义核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术也就是说核心竞争力赋予企业生存和发展所需的养料、实物和稳定性基础并通过向核心产品、组织结构和最终产品不断传输企业的核心竞争力所孕育的强于竞争对手的信息和知识最终赋予企业动态、持续的市场竞争优势

从核心竞争力特征看主要体现以下六个方面一是价值优越性核心竞争力是企业独特的竞争力有利于企业效率的提高能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀；它给消费者带来独特的价值和效益二是异质性企业拥有的核心竞争力应该是独一无二的是其他企业所不具备的核心

竞争力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异性三是难模仿性核心竞争力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成其他企业难以模仿四是不可交易性核心竞争力可以感受和识别但无法像其他生产要素一样通过市场交易进行买卖五是延伸性核心竞争力通过实施专业化战略而建立能够延伸到其他经营领域为企业多元化发展提供支持六是长期性建立企业的核心竞争力是一个长期的过程

商业银行作为特殊的企业要获得持续的发展同样需要提升核心竞争力商业银行核心竞争力主要是由组织结构、金融技术和人力资源三种竞争能力构成三者之间相互依赖具体说没有一个科学、合理的组织结构和流畅的业务流程银行的工作效率不会高也不可能及时发现市场需求不可能及时将市场需求转化为银行产品；没有坚实的金融技术支持推出的产品很难满足客户的需求而且由于产品的科技含量低也容易被竞争对手模仿和超越；没有高素质、专业化的人才队伍银行也就成了“无源之水、无本之木”以上三者关系反映了银行业的实质即以人为本通过以金融技术为基础的产品和服务创新满足客户对金融产品和服务个性化的需要最终实现效益最大化目标因此金融技术是市场竞争力的基础组织结构是市场竞争力的制度保障人力资源则是市场竞争力的载体

二、提升工商银行核心竞争力的具体措施

工商银行经过股改上市后站在新的历史起点面对新的经营环境全行要始终保持清醒的头脑既要看到问题和矛盾差距与不足增强忧患意识和责任意识也要看到自身的基础与优势看到新的机遇和条件坚定必胜的信心以崭新的姿态迎接压力和挑战要紧紧抓住提升核心竞争力这一战略任务进一步制定具体有效的策略与措施形成一套科学的指标体系来衡量和评价全行竞争力的成长与变化指导和促使全行不断增强核心竞争力推动转型和促进发展在当前形势下全行要提升核心竞争力要从以下六个方面上下功夫

1.继承与创新互补提升综合发展能力在新的发展形势下银行业的突破点在哪里呢最主要的是要继承与创新互补及早进行结构调整和业务转型虽然银行业经营总规模在扩大但仍有大量的社会金融服务需求没有得到满足给银行业提供了巨大的发展空间所以在巩固传统业务的同时工行应积极实施业务战略转型把综合化经营作为未来业务发展的战略方向

开拓新的利润增长点这是金融形势及市场变化给我们提出的崭新课题是日益成长的客户多元化的金融需求对我们的要求更是我们对日趋激烈的国内外同业竞争的主动应对创新是企业发展的持续动力新经济时代市场竞争的法则已经不再是大鱼吃小鱼,而是快鱼吃慢鱼,谁领先于竞争对手开拓新的市场,谁就能获得更大的利润业务、产品与服务创新是银行创新的关键和载体银行的创新说到底是要满足市场的需要依托客户需求所进行的不断自主创新是打造银行核心竞争力的必要手段管理思想的创新和体制模式的创新形成了创新的基础在此基础上还需要将创新落实到具体的业务、产品上体现到具体的服务中工商银行作为国内最大的商业银行也面临着产品、业务与服务创新的挑战因此,我行市场竞争战略应该着眼于找准价值创造点,开创市场所没有的业务模式,领先对手,获取优势我行要在秉承传统稳健经营的基础上根据市场变化情况和客户的不同需求加大体制、机制和营销方式的创新力度在体制上要简化拉近与客户的距离；在机制上要灵活要满足客户的不同需求还要创造客户需求；在营销方式上要防止单调要因户施策因户而异巧打组合拳讲究营销技巧大力发展高、中端客户业务跳出传统业务营销框框建立综合营销、重点营销、分类营销、联动营销、捆绑式营销相结合的市场营销机制充分利用全行的业务资源、技术资源、网络资源、人力资源,为客户设计个性化金融服务方案提高业务营销的技

术含量和对金融产品的综合营销能力,增强客户的认同度、满意度和归属感

2.市场调查与同业分析兼用增强市场应变能力市场需求和竞争的不断变化需要银行有足够能力对市场作出迅速反应目前市场竞争不再仅仅局限于存款或贷款等单一品种意义上的狭窄领域的争夺工行需要在更为广阔的市场范围内为客户提供混合型的金融产品和金融服务市场细分、定位及产品的设计、开发和营销将变得前所未有的重要只有当全行的业务和管理被真正视为一项工程真正贴近市场全行未来的发展才可能具有更多的内涵工行还需要有品牌意识随着市场逐渐发展、成熟产品的同质化会越来越严重产品的功能、包装都可以模仿而唯有品牌是独一无二的它帮助客户在繁多的产品中迅速做出自己的判断有品牌才有可能创建“品牌忠诚客户”

商场如战场知己知彼方能百战不殆要抓住政府的整体规划、固定资产投资计划、招商引资项目等相关信息密切关注其动态和进展情况研究服务方案和营销策略做到出其不意招招致胜同时要关注他行客户的情况研究工行进入的时机和方式方法了解他行的营销动作制定出防范对策和措施

3.上下配合与左右联动呼应强化整体营销功能科学进行目标市场选择和定位树立质量、服务和营销融为一体的关系营销理念按照关系营销的要求根据市场竞争和客户的实际情况确定标准在市场细分的基础上全面了解每个细分市场上竞争对手的优势和弱点正确地分析自身的竞争优势寻找向客户传递卓越价值的机会同时确定目标市场设计特别的营销组合为客户量身定做现金管理、理财、外汇买卖及投资方案使营销策略更加具有针对性同时塑造外部形象、打造产品品牌、创新服务手段、培育一流员工使目标客户能够充分感受到比竞争对手优越得多的差异性优势从而为关系营销战略奠定基础增强在营销和服务上的整体效能从源头上抓住客户市场对上层洽谈的重大项目要实行全过程跟踪服务对行业、系统大户要完善“一对一”的承包责任制和部门挂钩工作机制充分挖掘系统大户潜力开展深度合作和跟进营销必要时要成立客户经理服务小组和专门的营销小组充实服务手段完成服务功能引入内部客户关系管理模式所谓内部客户关系就是指在银行内部实行对待上下级之间、同级部门之间及部门内员工之间就像对待客户一样做到相互协调、共同协作、增进友谊、共同发展的管理方式工行在日常管理和市场竞争中专业部门之间、员工之间乃至上下级之间如果都能引入客户关系的内部管理模式那么全行服务客户的能力、市场竞争的核心能力都将得到很大提升

4.标准服务与个性服务同步提高优质客户的忠诚度要选定目标通过精细化、个性化和人性化的营销措施深入挖掘客户潜力在充分了解客户的需求、个性特征及偏好的基础上正确选择适合客户自身特点的后续跟进服务措施大力“挤占”市场份额对重点客户要实行定期回访制度进行“四必访”即客户资金异常变动必访高层领导变动必访他行公关力度加大必访经营形势突变必访以便及时发现和解决工作中存在的问题牢牢把握工作的主动权

全面推进和实施关系营销管理战略通过三个层次的关系营销策略做到有的放矢全方位提升银行客户关系第一层次的关系营销是通过将财务利益增加到客户关系中去以此来创造客户价值和客户满意；第二层次的关系营销是为客户增加财务利益的同时更注重为客户增加社会利益即在了解特定客户的需要和愿望基础上使自己的产品和服务个性化与人格化来增进银行与客户的社会联系；第三层次的关系营销是为客户增加财务利益和社会利益的同时再与客户增加结构联系建立新型的银行与客户的伙伴合作关系上述三个层次营销策略的关系不是平行的而是递进的当银行与客户真正建立起结构性联系时客户也就转化成了忠诚客户针对目前情况应重点推进第二层次的关系营销即根据客户的需求通过发掘自身优

势实现多方位创新包括技术创新、产品创新、服务创新、管理创新、组织创新、经营理念和银行文化创新等全面提升客户服务质量为客户增加社会利益使自己的产品和服务个性化和人格化增进银行与客户的社会联系同时为客户增加财务利益在条件具备时有重点、分步骤地开展第三层次关系营销即与客户建立结构性联系营造相互依存、相互帮助、共建和谐企业文化的良好氛围真正掌握和长期拥有客户资源实现银行与客户关系的可持续发展

5.审慎进入和灵活退出并行优化客户结构正确处理新客户营销和老客户维护的关系整合现有存量客户资源银行维护与客户的合作关系既包括对新客户的营销也包括对老客户的维护新客户营销和老客户维护的关系就如优生与优育的关系优生是前提在新客户拓展方面不能为了争取客户而降低准入门槛制造先天不足的“低能儿”；优育是优生成果得以保持的关键新客户营销成功以后能否建立良好的合作关系关键在于配套的金融服务能否跟上一般情况下每家银行都有自己相对稳定的贷款客户群但若客户需求得不到及时满足或银行服务跟不上客户就可能发生转移特别是在竞争激烈的情况下现有客户的稳定是保持市场份额的基础而且现有客户是扩大业务范围的最好来源是潜在的新客户因此我们在积极营销新客户的同时必须十分重视老客户的维护

加大对高端客户市场竞争的力度做优高端客户、扩大中端客户、培育潜力客户形成层次清晰、定位准确、覆盖所有目标市场的业务品牌满足不同客户的需求结合地方小企业发展势头迅猛的实际加快对小企业的市场培植力度提高综合议价能力提升小企业的贡献度加强对国家产业政策、行业政策的研究掌握企业的市场动向关注其上、下游企业的经营情况选择合适的进入和退出时机降低风险成本

以科学发展观引导信贷工作方向建立信贷进退机制根据国家产业政策和市场发展趋势加强对经济、行业发展的分析和研究准确划分贷款支持类、适度支持类、限制和退出类的产品、企业和行业从而使信贷业务能根据市场变化不失时机地从衰退产业、夕阳行业、劣质企业、市场萎缩的产品中退出来对已发放贷款的企业根据企业的市场经营状态、自身盈利与还款能力情况从市场性退出、结构性退出、预期性退出等方面设计合理的退出机制决不能等企业出现败象、经营发生困难时再退出总之我们要通过建立积极有效的信贷退出机制来约束企业的经营行为规范信贷管理提高资产质量保全银行资产实现最佳效益

6.制度建设与遵章守纪齐抓保证业务持续、健康发

展员工创新意识和积极性是提升银行竞争能力的动力源银行要长久保持较高的核心竞争力仅靠人治是不行的再多的指令再好的制度如果不符合人内在的本质追求是不可能彻底执行的管理的最高境界是自治自治是人员管理即利益导向管人靠的是机制的活力原动力人人都能看到目标在哪里不用扬鞭自奋蹄自己管理自己自治不是放任自流什么都不管而是建立一种能够使所有员工自主发挥和自我约束的价值评价和分配体系营造持久的原动力让物质分配、权利分配、精神分配作为利益导向贯穿于我们管理始终使员工创新意识和积极性得到有效发挥那样市场核心竞争力就一定能得到极大的提升

商业银行的核心竞争力最终会表现在两个方面一是客户服务水平二是风险控制能力这两个方面紧密联系互为依存因此工行要不断建立健全全面风险管理体系不断增强全员风险观念、风险防范意识和良好的职业道德形成全行统一风险偏好、风险管理战略、风险管理制度和风险管理文化对权限卡、空白重要凭证、钱箱、银企对账等风险点设立“高压线”踩“高压线”的人员一律从快、从重处罚提高防控能力加强贷款精细化管理根据国家宏观政策和产业政策导向完善信贷政策体系切实防止经济周期波动引发的信用风险建立和完善风险预警机制提高风险防范预见性和主动性全方位监测资产质量状况及其变化趋势

第五篇：全面提升建设银行网点竞争力的调研报告

全面提升建设银行网点竞争力的调研报告

持续深化零售网点转型成果 全面提升我行网点竞争力的调研报告 2 目录摘要 前言

第一部分 调研报告的编写原则及实现目标

一、编写原则

二、编写说明

三、网点转型的定义解释 一网点转型的概念 二意义和目的 第二部分 网点转型的工作进展和主要成效 转型网点总体情况和经营成果 第三部分 网点转型取得的经验和存在问题

一、网点转型项目取得的主要经验 一领导高度重视、强力推进是网点转型成功的前提。二实现前后台业务分离落实“三个服务”机制是网点转型成功的保障。三全面落实6大方面32项改进措施是网点转型成功的关键。四建立健全管理机制是网点转型成功的基础。五坚持机制持续创新和固化标准化流程是网点转型成功得以不断深入和完善的主要途径。六全力推进标准网点转型是实现转型效果最大化的首要选择 3 七做好推广网点转型Ⅱ代

二、网点转型项目存在的主要问题 一网点硬件环境较差的网点成为转型的难点。

二部分转型网点和后续网点人员配备不足。三“三个服务”机制各行落实情况参差不齐。第四部分 网点转型具体工作实施意见

一、建立科学的零售网点绩效管理体系 一建立科学的零售网点业务管理体系的意义 二目前我行零售网点绩效管理现状 三进一步完善零售网点绩效管理体系

二、进一步完善零售网点专业化分工管理体系 一零售网点岗位设置 二零售网点岗位晋升渠道 三明确中后台服务保障职责 网点管理中心职责 网点物品配送中心职责

三、构建完整零售网点操作风险管理体系 一建立覆盖前、中、后台三级操作风险控制层级 二完善零售网点柜面业务操作管理制度 三改进零售网点操作风险管理传导机制 四建立零售网点操作风险管理培训机制 前言近年来建设银行确立了“大力发展零售银行业务”的发展战略。而营业网点作为零售银行业务主要的服务和营销渠道如何通过生产运营的流程再造提高客户满意度和增强分销能力已经成为当前亟需解决的重要课题。2006年建设银行总行和美国银行确定了在零售业务领域开展六个战略性项目的合作而零售网点转型是其中一个重要项目。项目运用六西格玛的方法在借鉴美国银行经验的基础上结合我行网点实际情况组织推进。2007年初总行、省行开始 5 分批推进网点转型工作项目的目的是通过优化网点岗位设置、工作职责、业务流程等措施促进网点由核算交易主导型向营销服务主导型的转变为客户提供优质、快捷的服务从而提高网点服务效率和客户满意度增强网点销售能力。第一部分 调研报告的编写原则及实现目标 编写思路: 从2007年初开始按照总行零售网点转型项目总体布署在省行党委的正确领导下省分行零售网点转型项目领导小组的精心指导和大力支持下分行项目组扎实推进网点转型工作第四批转型网点于日前顺利通过了总行现场抽查验收得到了上级行的肯定取得了员工拥护、客户满意的良好效果。为深入践行科学发展观持续深化零售网点转型成果全面提升我行网点竞争力我部就零售网点转型的意义、网点转型工作进展和主要成效、网点转型取 6 得的经验和存在的问题、具体工作意见等进行编写。

一、编写原则 统一性原则即统一组织领导、统一规划、统一调整职责明确分工合作 科学性原则即建立科学严谨的方法、模型和决策机制以数据支持决策确保规划的科学性和可行性 系统性原则网点转型是在网点经营主导思想转变上的一个系统工程在此过程中需要对网点的人员配置、岗位设置、职责设定、网点物理环境分区、各岗位工作流程、后续配套考核、团队精神建设等方面等进行一系列的相关改进 可操作性原则结合全行实际情况使规划具有可操作性。

二、编写说明 一通过对内部数据的调查整理客观分析得出结论

发现问题找出差距提出进一步提高网点转型工作的系统性和规划性的思路和办法。二内部数据来源ERPF系统、个人金融信息管理系统、OCRM客户管理系统、网点信息管理系统、省行统计的各项网点机构和人员信息、各分支行提供的有关数据。

三、网点转型的定义解释 7 所谓网点转型零售网点转型就是通过重新定位网点岗位职责、优化业务操作流程、塑造网点精神、改造网点环境等措施将零售网点功能由现在的核算交易主导型向营销服务主导型的转变从而实现网点改善服务效率增强网点销售能力提升客户满意度提升市场竞争力的目标。零售网点转型主要是改进网点功能解决网点服务标准化、规范化的问题。网点转型的意义 从战略高度认识网点转型网点转型是全行战略转型的重要组成部分是业务转型的基础是关系到建设银行成败的大事。持续深化零售网点转型成果是践行科学发展观全面提升我行网点竞争力的必由之路。

1、网点转型是全行战略转型的重要组成部分。零售网点转型是建立标准化、差别化服务体系的重要一环建设国际一流零售银行的重要一步是全行战略转型的重要组成部分。网点转型的实质是建立流程一致性和服务一致性在管理上变处罚文化为鼓励文化通过网点转型使我行零售网点实现对同一级别客户提供一致性服务体验达到客户满意、员工满意、监管满意、媒体好评和同业敬慕的水平避免出现 “短板”网点成为新闻媒体和客户关注的对象甚至成为银行服务水平的象征和标志。

2、网点转型是业务转型的基础 8 网点转型是建设银行一次革命式的变革就是实现零售网点从交易核算型向营销服务型转变。只有网点转型成功业务转型才能成功才能从根本上提高销售服务能力。

3、网点转型是关系到建设银行成败的大事 网点转型不仅仅是个人金融部的事是关系到全行事业的大事。零售网点作为全行最主要的服务平台和销售平台网点转型工作必须提高到全行的角度转型成败关系到建设银行发展的成败。第二部分 网

点转型的工作进展和主要成效 截至2008年底顺利完成了345家网点转型顺利通过了总行四次现场验收占网点总量80到明年6月末实现全行零售网点全部转型。年初以来我行零售网点转型工作着力围绕深化网点转型做文章研究制定了《黑龙江省分行2008年全省零售网点转型推广主要工作安排》印发全行指导全省网点转型工作。在巩固成果、扩大范围、建立机制、强化保障和防范风险等方面做出了新的探索和实践。全省大部分的分、支行对网点转型工作非常重视推广过程中结合实际取得了可喜的成绩。改进措施上线后的网点服务效率明显提升网点排队现象得到有效改善客户满意度大幅提高产品销售指 9 标同步攀升在当地同业和客户中获得了较高的评价。网点转型极大推动了我行个人业务的全面、快速发展。截至11月末个人业务快速发展系统内和同业排名明显提升。我行个人存款新增105亿元各类理财产品销售250亿元总行系统排名第13位理财产品销售占比与存款余额占比在系统内排名第6位。代理基金销售量、特色理财产品销售、国债发行、柜面代理保险销售量均居省内同业市场第1位。借记卡发卡量较年初新增89万张系统内排名16位网点信用卡新增发卡9.58万张新增系统内排名13位。随着我行零售网点转型深入推广转型成效越来越显著个人业务指标同业和系统内排名大幅度提升、网点质量和服务环境持续改进、员工岗位责任感和工作热情不断高涨、监管部门和社会媒体对我行的服务给予高度评价、同业纷纷效仿。黑龙江电视台《行风聚焦》、黑龙江广播电台《行风热线》和主要报纸广泛宣传我行网点转型的目的和意义得到社会公众的高度关注在最新的《哈尔滨日报》记者体验银行服务报道中唯独对我行网点服务提出了认可和赞许其他银行网点服务状况均受到了不同程度的质疑。第三部分 网点转型取得的经验和存在问题 10

一、网点转型项目取得的主要经验 一领导高度重视、强力推进是网点转型成功的前提。省分行党委

高度重视网点转型工作党委中心组扩大学习会专题学习网点转型内容和措施召开行长办公会推进转型工作落实成立分管行长任组长的网点转型领导小组行领导多次在全行工作会议、行长座谈会和工作调研期间向各行一把手强调网点转型的战略意义和落实要求强力推进全行零售网点转型工作。大部分二级分、支行领导能够从战略高度重视网点转型工作认真组织贯彻落实省行网点转型工作各项工作部署强化对网点转型的人力、财力的配置力度本行网点转型效果较为突出。为进一步提高认识须加大宣传力度采取了以下主要措施一是省分行项目组持续深入各二级分、支行向领导班子和各部门、机构负责人以及网点员工讲解宣传网点转型的意义、措施和效果同时利用省分行信息媒体宣传优秀转型经验和成果二是向监管部门汇报我行网点转型成果进一步取得监管部门的认可和支持三是充分利用媒体报道向社会公众宣传我行网点转型的目的和成果。二实现前后台业务分离落实“三个服务”机制是网点转型成功的保障。网点转型表象在网点但许多制约因素在后台网点转 11 型成功与否关键取决于后台对前台的支持保障能力“二线为一线、一线为客户、全行为客户”的服务机制能否落到实处。一是大力推进前后台业务分离切实减轻一线人员负担。9月末全行完成现金整点清分工作后台集中取消前台现金整点、条残等事项全行网点逐步实现了现金、有价单证、重要空白凭证的集中配送现金整点、挑残的事项移交后台处理全行代发业务已实现有后台集中处理全行离行式和部分二级分行附行式ATM实现了日常加钞清机、维护、监控、错帐调整等后台集中处理司法查询、协助事项不再返回前台处理取消前台手工登记簿和工前打印报表71种优化前台操作流程14项基本做到人员和尾箱同步离开网点大大减轻了一线员工的负担增加一线员工服务和营销客户的时间。二是落实“三个服务”保障机制加强后台对前台的支持保障。分行系统的归纳了网点事务性工作和服

务支持工作项目对网点日常事务、物资配送和物品收取、费用结算、统计报表、宣传公告、事项传达、会议培训、检查督办等事务性工作事项以及设备设施维修、保洁、配餐服务等后勤服务工作从部门职责、工作流程、工作标准和考核评价等几方面进行了严格、细致的规范统一由个人金融部管理、组织和协调。三全面落实6大方面32项改进措施是网点转型成功 12 的关键。6大方面32项改进措施是网点转型的具体内容相辅相成、环环相扣必需全面落实、缺一不可是网点转型的具体体现落实的是否全面、扎实是转型的关键所在。一是重新设计网点岗位。构建零售网点“五个岗位一个角色”的岗位配置模式细化岗位职责增设个人业务顾问岗位促进各岗位专业化分工实现销售和交易分离。二是落实“大厅制胜”策略明确网点经理管理大厅职责强化对营业大厅的管理提升客户体验。三是塑造“网点精神”。在全行推进以“尊重”、“鼓励”、“团队”、“卓越”为核心理念以“表扬模型”、“指导模型”和“行为规范”为内容的“网点精神”建设体现对客户、对员工的关爱构建网点和谐文化氛围提高客户满意度、一线员工满意度和归属感提高了一线员工的凝聚力和战斗力。四是建立个人业务顾问销售流程。从迎接客户、交流信息、推荐产品、办理交易、送别客户等环节规范销售服务行为、合理运用销售工具和技巧促进产品销售。五是优化柜员服务流程。从迎接客户、办理交易、销售推荐、送别客户等环节规范服务行为明确服务标准提升客户体验。六是建立网点指标测量体系。自行开发个人金融信息管理系统统一提取网点业绩指标数据减轻管理行和网点数据统计工作量推广网点排队与客户服务评价系统科学统计分析网点和柜员的交易和服务状况并实现省行集中监控目前已配置 13 261台。四建立健全管理机制是网点转型成功的基础。建立健全网点管理、绩效考核和风险控制机制从根本上理顺网点管理架构、明确绩效考核办法、强化柜面风险控制是实施网点转型的基石。一

是结合会计营运改革由个人金融部实现对零售网点柜面业务的统一管理。为细化岗位分工、优化柜面流程、合理配置人员奠定基础。二是设立三个综合型支行在哈尔滨城区实现零售网点“二级半”管理模式。实现集约化管理统一网点管理模式提高管理效率促进网点转型标准的统一。三是全省推广零售网点绩效考核办法构建激励和约束并重的考核体系。通过建立科学、合理的网点考核指标体系和价格体系采取“买单制”的财务资源配置方式建立针对零售网点科学的个人银行业务管理体系推行零售网点垂直考核方式考核到网点按照网点岗位分工和岗位贡献度建立岗位和业绩相结合的网点内部绩效分配方式实现激励政策的有效落实提高流程化、标准化、差异化服务能力增强零售网点产品销售和价值创造能力促进网点转型。四是组建柜面业务管理队伍实行委派柜员主管建立零售网点操作风险分析例会制度持续优化流程。在省分行、二级分、支行建立专门从事网点柜面业务管理和风险控制的团队强化对网点的业务指导和检查建立流程优化的持续改进机 14 制专人负责、定期总结实现流程再造实行委派柜员主管负责网点柜面业务管理构建网点风险防范的第一道防线建立操作风险分析例会制度定期总结、分析柜面业务操作存在的风险研究制定防控措施持续优化柜面业务操作流程实现流程再造有效防范柜面操作风险促进网点安全运营。五坚持机制持续创新和固化标准化流程是网点转型成功得以不断深入和完善的主要途径。随着转型的不断深入新的问题不断出现客户需求、市场环境、监管要求、风险防控等不断变化机制的持续创新成为确保转型措施贯彻落实的必要动力通过机制的持续创新和完善固化标准化流程的落实是实现对不同层次客户提供标准化、差别化服务的根本要求是促进“形转”向“神转”转化的必要途径。一是建立改进项目督导机制。建立工作周报和工作联系单制度对省分行和各行重点工作进行督导落实建立神秘人调查制度通过神秘客户

直接体验转型网点服务状况评价网点转型效果建立省行、分支行和网点三级持续监控体系依托个人金融信息系统、客户排队与服务评价系统和神秘人调查直接监控网点营业状况提高网点服务效率。二是明确标准细化指导机制。明确网点转型工具统一规范标准制定网点服务环境管理标准、网点各岗位办公设施配备 15 标准与会计部配合制定综合性网点转型指引各级项目组深入转型网点现场指导、示范转型措施固化转型标准流程在信息网站建立“零售网点转型专栏”发布制度指引、工作信息展示优秀转型网点成果对转型工作扎实、效果突出的网点进行宣传推广。三是注重实战加强培训机制。各行采取逐点逐岗地毯式培训注重实战情景演练站培训时间的50取得了良好成效省分行项目组根据各行转型力量强弱重点为对下培训较差的分支行提供培训支持建立转型网点现场观摩和跟班学习机制由省分行先后21批直接组织二级分支行分管行长、项目组和网点经理到哈尔滨以优异成绩通过总行验收的转型网点现场观摩和跟班学习取得了突出效果与人力资源部配合委托总行哈尔滨培训中心组织全省网点经理培训班和个人业务顾问培训班以促进网点转型为重点对全省所有网点经理和个人业务顾问骨干进行系统培训完成十期437名网点经理培训培训面达到100完成五期个人业务顾问培训250名个人业务顾问骨干接受了全面、系统的理论和实战培训。六全力推进标准网点转型是实现转型效果最大化的首要选择。网点转型工作目前已全面处于攻坚阶段网点转型越深入硬件环境、人员配备的矛盾越大转型难度越大就越需要加大攻坚力度力求取得全面成功。16 1.做好全面转型的工作计划。已转型的网点重点抓好巩固提高做到“神形”兼备。未转型的网点做到一点一策转型时间表落实到每一个网点。2.网点优化改造建设工作全面转向支持网点转型计划的实施。计划2009年6月30日前完成不具备标准化网点硬件条件的网点的优化改造工作。但由于我行地处东北施工

期较短此目标实现难度较大我们将尽全力实现。全部网点完成转型的最后时间为2009年6月30日。3.具备转型条件的标准网点全部实现转型。主要指按新标准已经或能够完成装修改造的网点以及营业面积达到200平方米以上包括自有房产150平方米以上通过局部设施配置能实现转型的网点69个。投入开放式柜台110套。网点硬件环境、人员配置、工作流程、支持保障均达到转型标准销售业绩、客户满意度和员工满意度大幅度提升全行零售网点整体竞争力明显高于同业。4.多策并举解决网点人员紧张问题。转变“转型带来人员缺口”的观念。网点一线人员一直存在短缺特别是近年来由于业务量快速增长每年增长30以上业务结构发生变化我行特色理财产品、国债、基金、保险等代理理财产品和信用卡、电子银行产品处理流程较复杂、费时较长的业务比重的不断上升使原本不足的一线人员更加捉襟见肘。人员缺口来自于业务结构发生的根本变化和业务量的高速 17 增长。网点转型只是从网点应该具备的功能要求出发运用六西格玛的方法使这种现象得到精确量化和暴露。认为转型带来人员缺口是不符合客观实际的。网点转型通过高低柜分离、营销与交易分离、简单业务与复杂业务的分离以及弹性排班等措施细化劳动分工实现专业化服务提高了劳动生产效率彻底改变了网点的运营模式网点运营实现了专业化分工基础上的密切合作在同等工作量的前提下减少了人员需求。解决网点人员问题从以下几个途径解决 一是在综合性零售网点全面推广综合柜员。办理对公简单结算业务的网点型支行、分理处和无内设部门的单点型支行统一对私对公柜员主管储蓄代理出纳业务设置两名会计人员一名经办对公记帐业务为主兼职个人业务顾问经办对私非现金业务另一名个人业务顾问兼职对公复核业务。有内设部门办理简单对公结算业务的单点型支行对公存款低于1亿设置一名会计主管和两名专职会计人员目前设置一名会计主管3至5名会计如果对公现金收付量较

少日均50笔以内由储蓄代理出纳业务如果对公账务性业务量较少日均100笔以内按照网点型支行标准设置岗位。通过相关流程优化在已经释放142人的基础上预计再释放70人。二是压缩管理行机关人员将能够胜任网点岗位的人补 18 充到一线。采取精简内设部门和岗位编制将个人金融类客户经理技术职务职数全部配置到一线等措施通过选派或竞聘的方式将优秀的员工和能够胜任网点工作的人员向一线补充目标是100人。三是新入行毕业生全部落实到一线工作从基层做起。具体人数岸招聘数量确定。四是视各行具体情况补充劳务用工。主要向人员总量较少和一线员工年龄老化较重的行补充预计需要350人。通过上述措施08年9月底前标准转型网点配备到8人以上。力争09年6月底我行全面实现标准化转型网点人员配备总量达到4000人其中专职个人客户经理150人。五是大力发展电子渠道。提高电子渠道业务替代率提高自动化服务水平。六是通过全省零售网点绩效考核改革的实施抑制低效网点盲目增加人员。七做好推广网点转型Ⅱ代 现阶段商业银行间中高端客户资源的争夺已进入白热化中高端客户的维护已成为我行急需解决的问题。网点转型Ⅱ代着重解决中高端客户服务流程问题建设标准理财中心实现对不同层次客户的差别化服务做到对我行贡献度大的中高端客户实施一对一式服务进一步拓展、维护和挖掘中高端客户资源。19 目前全行已具备标准理财中心条件的网点达到了100个左右力争按照总行配备标准为每285名中高端客户配备一名客户经理网点未达到标准客户数量但具备客户经理室的网点至少配备一名客户经理预计需要配置150名客户经理。人员主要从一线优秀柜员主管、个人业务顾问和二线优秀员工中产生已通过省行或分支行统一组织的理财师资格考试的员工原则上要全部落实到一线网点或财富中心担任客户经理。

二、网点转型项目存在的主要问题 目前我行网点转型工作中存在的问题主要集中在网点硬件

环境、人员配置、“三个服务”机制的落实等三个方面。一网点硬件环境较差的网点成为转型的难点。随着转型的逐步推广已完成全面改造或局部改造的网点均实现转型而我行面积较小不具备改造或局部改造条件的网点占比相比大部分系统内其他兄弟分行较多成为转型的难点。二部分.