论新华书店的“人才危机”

第一篇：论新华书店的“人才危机”

《人力资源社会调查》社会实践报告

一、兰州市新华书店人力资源状况分析

1、大学、中专图书发行专业毕业生：20%

2、顶职的书店家属： 40%

3、部队退伍、转业军人： 10%

4、社会招聘人员： 10%

5、其他行业转入： 20%

二、人力资源管理中存在的问题： 可以看出，受过专门训练的大学、中专学历的职工比例只占1/5。而实际上，在基层书店所占的比例更小。有的县级新华书店甚至没有一个这样的专业人才。这种状况极大地影响了新华书店的发展，具体体现在以下几个方面：

（一）员工劳动效率低下，缺乏“主人翁”意识。

由于职员对图书发行业务的生疏，对科学文化知识的缺乏，导致他们在实际工作中劳动效率非常低。很多地区新华书店经营品种不过1万左右，营业员却有50~60人。这使得新华书店普遍存在惰工、怠工的现象，员工毫无“主人翁”意识，整个书店萎靡不振。

（二）“粗放式”经营企业，制约企业的发展。

人才的匮乏，严重的影响了书店的经营。有的门市部由于无人懂会计，连明细账本都没有，凭负责人说了算。有的业务人员则单凭经验数年连续订同一种书，结果造成了积压。由于缺乏人才，引进不了先进的管理方法，甚至连先进的设备也使用不了。电脑很多年前就进入了新华书店，但直至今天，仍有很多书店在拿它当打印机使用。21世纪是电脑的世纪，新华书店人才的危机已严重地影响到了书店的发展。

（三）企业内部人事关系复杂，人浮于事。

企业由于缺乏人才，使得各级职员谁也不服谁。下级职员因为能力不够，没有真才实学，只有通过与上级领导攀关系来求升迁；而上级领导则互相“窝里斗”，不能同心同德，造成复杂的人际关系网，把精力都耗费在内讧上了。

三、造成兰州市新华书店从业人员素质低的原因。

是什么造成新华书店目前这种状况的呢？这里既有上级领导机关的原因，也有书店自身的原因。

首先，国家对图书发行工作的研究和图书发行人才的培养较晚较弱。

新华书店1937年成立，至今已有70余年。而直到80年代，我国才在武汉大学设立了图书发行专业。在英国，第一次世界大战前就要求对书店从业人员进行持证上岗。每一个有志从事发行工作的人都必须在大学院校内和学生一起学习半年基础课程，之后与学生一同考试，及格者才能发给上岗证书

其次、新华书店自身也在排斥着外来人才的引进。

新华书店因拥有课本和政治读物的专卖权，在从计划经济转向市场经济的过程中，不但未遭受任何损伤，反而增强自己的实力，员工的小日子过得红红火火。书店安逸舒适的工作和丰厚的报酬引得四面八方的人拖亲戚找关系涌入新华书店，这种现象也让新华书店自身将自己的工作岗位视为“香馍馍”，不愿轻易示人。而书店陈旧的人事制度和近20年的扩张经营方式，也限制了外部人才的吸纳，给当今的新华书店留下了人才匮乏的后遗症。

最后，新华书店对员工的在岗培训较弱较晚。新华书店大规模地对员工进行培训是在上世纪90年代以后，即使是这种培训也往往流于形式。老师讲半个月的课，然后进行考试，考试答案则事先早已公布。这样做，不但毫无益处，而且浪费人力物力。

四、解决人力资源管理问题的方法和措施

今天，站在新世纪舞台上的新华人，怎样才能使新华书店甩掉种种弊端，面对激烈的市场竞争呢？

1、更新用人机制，促进人才流动。

首先应该废除父退子承的顶职制度，代之而起一套严格的持证上岗制度。我们可以借鉴英国的经验，由总店或省店组织对从业者进行定期考核，结合目前书店的“三岗制”，合格上岗，不合格待岗学习，甚至可勒令下岗。这样才能有效地保证从业人员的素质，从而把新华书店的人才机制纳入良性的循环中。社会图书发行渠道近十几年的发展速度之所以快于新华书店，一个主要原因就是他们建立了一套符合市场经济规律的人才机制，使人员既可因事而聚，也可“曲终人散”；既能肝胆相照，“从一而终”，也能按照劳动合同，履行和解除相互关系；新华书店也应该建立这样的用人机制，优化干事环境、促进人才流动，这既是形势发展的需要，也是新形势下生存发展的必然抉择。

2、加强企业文化建设。具体的方法有：

a、利用各种媒介，大力开展各种宣传活动。

既可通过电视、广播等媒介，也可自办店刊、店报、墙报、黑板报等。一方面激励了员工，另一方面，又宣传了自己，提高了企业形象。

b、经常开展各种有企业特色的文娱活动。

既可以本店内部进行各种活动，也可与读者、作者进行各种活动。譬如：游艺会、座谈会、演讲会以及各种大众体育活动等。使员工的思想在文化活动中得到交流，从而增进团结，焕发更大的工作热情。

c、开展各种业务练兵活动。

譬如：知识竞赛，业务技能比赛以及各种形式的业务培训。d、改善员工生活。

关心和爱护员工，优化员工的生活环境，使书店对员工产生较强的凝聚力和向心力。

3、优化队伍结构，激活人才潜能。

新华书店固然缺乏人才，但目前最缺的却不是人才，而是能够挖掘、造就、吸纳和留住优秀人才的良好用人机制。就国内图书发行的现状而论，新华书店的人才、经验优于其他发行渠道，但其体制、机制的落后，经营成本的居高不下和分配制度的不合理限制了人才、经验优势的发挥，而社会发行渠道借助体制、机制的优势，使其相对欠缺的人才、经验和各种潜能得到了超水平的发挥，站到了与新华书店同层面、同地位的竞争对垒之列。客观地说，这就是目前国内图书流通市场的真实写照。

历史上新华书店曾以“物美价廉”的人才成本在市场竞争中取利颇丰，经营成本、劳动生产率与销售额增长不能同步的问题被不同程度地掩盖、稀释。在越来越多的人才把企业文化和个人成长视为择业第一要素的今天，各种人才要么“跳槽”而去，要么在智力上“红杏出墙”，这种现象已成了“合理”的普遍现象。因此，各级新华书店，如果不能顺应形势，任凭人才、智力外流，队伍结构将会更加劣化，到那时低素质、低价位的劳动力不但不会促进新华书店经营成本的降低、经营结构的调整、经营方式的转变提升，相反经营成本还会增高，市场竞争力还会进一步下降。因此，我们要学习和掌握人力资源管理的根本理念，倡导只要你是人才，能为企业带来较大的利润，我就聘你高职，给你高薪，送你深造。相反，只要你不能创造价值或是创造价值不足以弥补收入的低素质劳动力，我就给你调岗降职，降薪培训，甚至待岗解聘。这就是市场经济条件下，现代企业人力资源管理运作中绩效考评和薪酬设计应遵循的最基本准则，如果违背了这种准则，必将在社会竞争中被淘汰。

因此，必须优化队伍结构、激活人才潜能、促使优秀人才脱颖而出，要把重点放在用好现有人才上，其次才是引进、培养未来人才。人才引进要以适用为标准，既不能盲目追求“人才高消费”，动辄就是博士、硕士，也不能不讲学历、能力、知识、经验、潜能等相关因素，一味降低条件标准：因为我们现有的许多人才只要给予其合适的环境，合理的收人，他们丰富的经验和巨大的潜能就能充分发挥出来，就会脱颖而出，成为新华书店创造财富的中坚力量。

4、完善绩效考评体系，加快薪酬改革步伐。

如何选人用人，选什么人用什么人，如何建立并逐步完善一套既科学合理，又行之有效的绩效考评体系和激励的薪酬制度，使队伍中各种人力、人才的能量都能充分发挥出来，是现代企业共同关注和探讨的课题之一。

针对这一课题，几十年来，新华书店虽已做了大量工作，取得了一定成效，但由于体制、机制的限制，绩效考评体系和薪酬制度的不完善、不科学等原因，结果并不尽人意。在选人用人上，重“伯乐相马”，轻“沙场赛马”；在分配制度卜，基本仍是以“大锅饭”为主，干多干少、干好干坏，利益基本相同。在绩效考评上，重形式，轻实绩，致使一些是非功过界限不清、概念模糊。只有完善绩效考评体系，加快薪酬改革的步伐，突出会干能干实干，才是新华书店生存发展的根本。

07春人力资源管理 海文俊

第二篇：论危机公关

论危机公关

姓名：刘烽华

学号 5400211206

什么是危机？危机是混乱和解体的一种临时状态，主要指个体无法用常规处理问题的方法处理一个特殊的情况，它是一种情境状态。危机是市场经济活动的影子，也是公共关系过程的伴随物。企业在组织经营管理活动中，由于决策失误、产品设计与质量问题、公共关系活动违反法规规定、经营人员的态度与水平问题以及新闻媒介和竞争对手的误导等等一系列原因，总是不可避免的出现一些危机事件，危及企业的组织形象，利益关系甚至生存。任何一家企业或组织机构在这个纷繁复杂的环境下都会遇到一些大大小小的公共关系危机，处理不当将给企业或组织带来毁灭性的灾难。然而所谓危机，就是危险与机遇并存。如果危机处理得好，甚至可能会给企业和机构带来意想不到的更大的收获。而要处理好危机，危机公关则必不可少，危机公关是指为避免或者减轻危机所带来的严重损害和威胁，从而有组织、有计划地学习、制定和实施一系列管理措施和应对策略，包括危机的规避、控制、解决以及危机解决后的复兴等不断学习和适应的动态过程。

下面我们看一则企业危机公关的案例——关于丰田召回门事件 案例背景：

不久前,以安全性能著称的全球汽车业老大的丰田汽车公司，却因为安全问题引发了“踏板门”、“脚垫门”、“刹车门”等**，给公司经营和品牌造成重大损失，而事件隐患多年前就已埋下。

2000年，丰田实施“打造21世纪成本竞争力”战略，计划把180个核心零部件的成本削减30％，2005年前节省成本100亿美元。2006年，随着全球范围召回案例猛增，时任丰田公司总裁渡边捷昭为“质量小故障”道歉。

2007年3月，美国国家公路交通安全局启动对丰田汽车油门踏板嵌顿问题的调查。同年9月，丰田召回5．5万个脚垫。下半年丰田汽车相关的事故“显著增加”。

2008年，丰田超越通用汽车，成为全球汽车业“老大”。11月26日，丰田在美国召回420万脚垫有问题的汽车。后又召回美国市场8款230万汽车、110万辆脚垫缺陷汽车。1月25日，美国国家公路交通安全局通知丰田，后者有法律义务暂停销售召回车型。第二天，丰田宣布暂停销售8款车型。接着，其启动对CTS所产油门踏板及丰田电子油控系统的调查。调查针对普锐斯刹车问题的100多起投诉2月5日，“雪藏”近两周后，丰田章男举行新闻发布会，宣布成立质量监理小组。2月9日，丰田宣布召回近万辆普锐斯及雷克萨斯混合动力车。2月10日，丰田开始修补普锐斯的制动系统。在召回门的泥沼里，丰田步履维艰，愈陷愈深。据摩根大通证券公司本月2日公布的估算数据显示，召回事件将给丰田带来3150亿日元的损失。此外诉讼的相关费用预计也将达到1000亿日元左右。

2009年１１月２６日，丰田在美国召回４２０万脚垫有问题的汽车。自此丰田公司拉开喧嚣的“丰田召回门”序幕。丰田公司仅因“踏板门”，就在全球召回850万辆汽车，在造成巨大的经济损失的同时，丰田又陷入了信任危机。丰田在这次浩劫中损失巨大，丰田自2009年以来在全球召回汽车总数已近1000万辆，大大超过2009年丰田698万辆的全球销量，成为汽车工业史上最大规模召回事件之一。据报道，该公司股价一周内累计下跌15%，市值蒸发250亿美元。案例分析： 本次危机公关的优点：

一：作为丰田汽车总裁，丰田章男亲自去道歉，并出现在美国国会举行的两场听证会上。听证会开始后，丰田章男就用英语对丰田车主经历过的所有事故感到深刻的抱歉。”接着，他承诺将努力修好被召回的汽车，严格执行“安全和顾客第一”的产品理念。这表明了事故发生后诚恳态度及对此事件的重视。这符合危机公关的5S原则中的真诚沟通原则（sincerity），公司高层在事发后出面向公众道歉，这显示了丰田公司的诚意，并对事件的相关问题对公众进行解释，并承诺解决。而真诚的态度也取得了明显的效果，赢得丰田北美销售商代表的支持。即使美国国会议员没有完全接受丰田章男的道歉，但丰田北美销售商代表却表示一直会在国会游说希望丰田早日脱困。

二、承担责任，主动召回

丰田在“主动召回”、“指令召回”、“隐匿召回”和“拒不召回”的诸多选项中，果断选择了“主动召回”和“主动申报”，并在美国采取了切切实实的行动，这些都在一定程度上得到了美国公众的理解。

三、与政府进行了较好的沟通。与政府间的沟通是危机公关的一个重要方面，和政府进行良好的沟通，在一定程度上可以改变舆论导向，进而间接影响使媒体和公众。丰田章男到美国后，就与美国国会进行接触，争取得到政府的谅解和支持，虽然未完全得到原谅但也有一定的成效。

然而在丰田的危机公关中，也存在着一些缺陷与不足： 一：对危机的处理的不够迅速。危机公关中“速度第一”，大家都知道在一系列事件发起初，丰田公司并未快速作出回应与解释，而丰田章男也是在时间扩大两周后才前往美国道歉。这就违背了“速度第一”原则。

二、对待危机的意识不强，缺乏对危机的预防。早在2004年丰田汽车就出现了质量隐患，但却并没有对其有足够的重视，缺乏对危机的预防。以至于造成全球“召回门”的猛烈爆发，进而达到不可挽回的地步。

三、没有主动的去承担责任。在处理对中国的召回案件中，丰田一直出于不情愿与被动的态度，勇于承担责任也是企业对消费者负责的一种企业文化精神。推诿只能导致品牌信誉度的下降等一系列不良后果。丰田公司在发现问题后企图隐瞒事实，态度前倨后恭，顾左右而言他，妄图通过狡辩以推卸责任，其表现出的社会责任感和伦理的缺失严重毒化了危机处理的氛围和环境，使得危机处理过程失控； 小结：

危机事件发生后第一时间要把所有质疑的声音与责任都承接下来，不能含糊其词，不能态度暧昧，不能速度迟缓，而应拿出最负责任的态度与事实行动迅速对事件做出处理。其实很多危机事件发生后媒体与大众甚至是受害者并不十分关心事件本身，更在意的是责任人的态度。冷漠、傲慢、推委等态度会增加公众的愤怒，把事件本身的严重性放大，甚至转移到这家企业或机构的道德层面。事实总是脆弱的，当危机来袭并且不断深化时，公众对于企业或机构的期望已不仅仅是抹清事实之镜，而希望从更高的价值层面获得企业或机构的反馈。在危机之中，关于事件起因、发展、后果等数据、证据的呈现属于事实之维，而对事件的反思、道歉、沟通、承诺等则属于价值之维。

所以，重大危机爆发之后，如果企业只一味执着自己是对或错、是或不是、有或无这个层面的事实之维，是无法从根本上消除公众怒气的。心与心的沟通，基于企业社会责任的真诚承诺与行动，才是化解危机的有效之道。基于企业社会责任的真诚态度承诺与行动，才是企业化解危机的有效之道。

总之，做好危机公关：速度是关键、诚意是根本、行动是核心。在第一时间做出反应，表达诚意并制定正确的策略最后采取补偿措施及后续公关事宜。做好这些企业方可在危机中不倒甚至有所发展

任何一家企业或组织在纷繁复杂的环境下都会遇到一些大大小小的危机，危机不可避免，所以对这些危机的处理就相当重要了，非常需要企业组织进行危机公关，危机公关的成败关系着企业或组织的生死存亡。

第三篇：论人才工作

论人才工作

以科学人才观为统领，是实施人才优先发展战略的关键所在。搞好人才的开发、吸引、培养和使用，应树立科学的人才观念、破解人才工作的矛盾、找准人才工作的定位、抓住人才工作的关键，为经济社会科学发展提供不竭的人才支撑和智力支持。

一、树立“五种观念”

人才观与发展观、政绩观、群众观是密切联系的统一整体，只有树立正确的人才观念，充分认识落实科学人才观和实施人才优先发展战略的重要性和紧迫性，才能自觉增强大局意识和忧患意识，以高度的政治责任感和历史使命感，更好地为区域的经济发展服务。

一要树立“人才资源是第一资源”的观念。实践证明：谁抢占了人才的制高点，谁就掌握了发展的主动权。大家也都知道这一点，但知易行难，需要我们真正牢固树立以人为本理念，把人才资源当作第一资源，把人才竞争当作第一竞争力，切实把人才开发工作摆到第一战略去实施。

二要树立“人才不求所有但求所用”的观念。传统观念中挖墙脚式的人才掠夺已经过时，特别是对于欠发达地区来讲，想引进高层次人才为我所有更不现实。要学会用新的观点、新的思维来看问题，力求由单一人才开发向多元人才开发拓展，由部门人才开发向全社会人才资源共享延伸，由就人才开发人才向人才与技术、项目捆绑引进转变。

三要树立“埋没浪费人才是过错”的观念。人才要发挥作用固然要靠自身能量的释放，但没有外因的作用也容易一事无成。我们必须以求贤若渴的姿态，真正把选贤任能作为义不容辞的历史责任，要用识才的慧眼、用才的气魄、爱才的感情、聚才的方法，为各类人才提供发挥聪明才智的天地，开创人才辈出、群贤毕至的良好局面。

四要树立“人才价值来源于创造”的观念。是人才，必然有价值，但其价值不是文凭、职称的代名词，而是体现在创业、创新、创造上。因此，要积极鼓励和激励更多的优秀人才流向基层、流向企业，特别是流向民营企业，流向经济建设主战场，流向能发挥自己作用的地方，为社会创造出更大价值。如果贪图清闲安逸，脱离实际，远离一线，再高的学历、再高的职称也无任何价值而言，也就不称其为人才了。

五要树立“各行各业人才辈出”的观念。后发展地区高精尖人才的确很少，但并不等于无人才可言，不正视这一点就会陷入提才兴叹的被动境地。事实上，无论机关干部、企业经营管理者、专业技术人员，还是工人、农民，只要是有一技之长，能够创造财富的人，都是宝贵的人才。科学家袁隆平是人才，新时期产业工人的代表许振超也是人才。因此，要放手让各类人才充分施展才华，让一切劳动、知识、技术、管理和资本的活力竟相迸发，让一切创造社会财富的源泉充分涌流。

二、破解“三个矛盾”

当前，人才工作与经济发展不相适应的地方还很多，人才队伍建设仍处于矛盾交错之中，一些观念性、机制性、制度性的问题需要破解。

一是破解人才结构不优与人才分布失衡的矛盾。从现有人才队伍结构上

看，存在着“三多三少”的问题。即初级人才多，拔尖人才少；行政管理人才多，专业技术人才少；凭经验吃饭的人才多，靠创造立身的人才少。人才结构不合理本身就是先天不足，而有用的人才多数又不在需求的岗位上。这种人才分布上的失衡反过来又放大了人才结构不优的缺陷。

二是破解人才政策激励与人才待遇滞后的矛盾。近年来，各地纷纷出台了不少激励人才发挥作用的优惠政策，如提高工资补贴、破格晋升职称、个人贡献大小与所得报酬直接挂钩等等。但从实际情况看，有些激励性政策，或者不便考核操作，或者财力紧张，很难落到实处，致使一些人不愿意从事农村生产一线工作，甚至转行改做其它工作。

三是破解人才市场配置与人才部门所有的矛盾。社会主义市场经济体制的一个鲜明特征，就是实现市场机制在资源配臵中的基础性作用。人才作为第一资源，理应打破地域、行业、部门界限流动，使市场成为人才配臵的主体。但在现实中，很大程度上仍沿用计划经济的管理方式，人员流动要受单位体制、个人身份、人员编制、工资渠道等多种因素的制约。往往是这边喊着不拘一格选人才、不唯学历、不唯职称、不唯身份，而那边做起来却不得以人为设臵条条框框。这些问题要解决起来确实不是件容易的事。

三、找准“三个定位”

凡事都要讲究找准定位。抓人才工作的重中之重也是定位。定位准了，用劲才能抓到着力点，落实才能抓到落脚点；定位找不准，座标找不对，就是“盲人骑瞎马”。

一要找准原则定位。必须坚持党管人才原则，加强党对人才工作的宏观管

理，整合人才工作机制，统筹、搞活、用好社会各类人才资源。重点做好制定政策、整合力量、营造环境、提供服务的工作，努力做到用事业造就人才、用环境凝聚人才、用机制激励人才、用法制保障人才，为一切有志成才的人提供更多发展机遇和更大发展空间。

二要找准工作定位。要整合担负人才管理、服务职责的相关职能部门这股

主要力量，形成党委统一领导、组织部门牵头抓总、相关部门各司其职、社会力量广泛参与的人才工作新局面。在开发使用人才时要充分考虑人才的需求、尊重人才的个性、维护人才的权益，为人才成长和发展提供政策支持、服务保障和法律保证。

三要找准角色定位。抓人才工作不能政府部门“一头热”，人才始终是人

才工作的主体，“人才”不响应，不管制定的人才政策多么完善，还是白搭。因此，应该经常性地跟人才交流，得到人才的响应。调动他们参与人才管理的积极性，不仅要知道他们所想所愿，更要知道他们所困所惑，认真为人才排忧解难，提供服务，不断完善人才工作体制机制，让人才留得住，发挥好在经济社会发展中的“主体”作用。

四、抓住“三个关键”

人才工作是一项系统工程，是一个长远大计。它的战略意义和深远影响不言而喻，然而要使此项工作收到实效，必须要紧紧围绕吸引、培养和使用三个环节，抓住人才与人才工作结合的关键。

一是抓住“策略聚才”的关键。引进外地人才，尤其是高层次人才尽管难

度较大，但对于特别需要的还是要不惜代价而为之。人才引进的主要策略是什么？一靠尊重，二靠待遇。人才生活在群众中间，人们对人才的尊重、支持、信

赖的程度，对人才会产生很大影响。因此，一方面要努力营造尊重知识、尊重人才的浓厚氛围；另一方面，也要给人才发展积极创造条件，以良好的环境聚集人

才，倒出位子让给人才，拿出重金奖励人才，不断提高对各类优秀人才的吸引力。

二是抓住“统筹培养”的关键。构筑人才高地，不仅要大力实施人才开发引进战略，更要在本土人才培养上做文章，绝不能对已有的人才视而不见。应该看到，本土人才既有适应环境、愿为家乡做出贡献的强烈愿望，也有不断提高自身素质的内在动力。因此，要根据本地区现有人才状况和发展目标要求，制定出一套动态有序的人才培养方案。要紧紧围绕项目开发和招商引资这条主线，切实培养一大批经济管理型人才，着力提升驾驭市场经济的能力；要紧紧围绕实施农村实用人才工程这个重点，按照实际、实用、实效的原则，组织培训各类乡土人才，着力提高他们的科学文化素质和解决实际问题的能力；要紧紧围绕主导产业和战略性新兴产业发展需求这个关键，挑选一批学历高、素质好、有培养前途的优秀人才，到一些重点院校进行学习深造，努力做到学有所专、学有所成、学有所用。三是抓住“以用为本”的关键。发挥人才的作用，贵在知人善用。知人，重在知其所长所短，善用，重在扬长避短。对于一个人来说，扬其长则可能是人才，用其短则可能成为庸才。做到知人善用，把握好以下几点至关重要。一要公开公平选用。要建立一套公平、公正、公开的选拔人才机制，做到公平竞争，公正评判，公开用人，真正做到唯贤是举，以政绩取人。二要放心放手使用。要相信人才的潜能，施以重担，委以重任，最大限度地调动人才的积极性。三要诚心诚意支持。要想干一番事业，必然有成功有失败，要给予创新创业者极大的支持与鼓励，从政策、资金、服务等方面给予倾斜，在优惠贷款、提升培训、税费减免等方面提供多元化支持。

第四篇：郎咸平论中国经济已经深陷危机

郎咸平论中国经济已经深陷危机

香港中文大学财务学讲座教授郎咸平2011年10月22日沈阳演讲于近日盛传网络。

其中，针砭时弊、语气惊人的演讲内容迅速引发网络海啸。记者现整理郎教授部分演讲内容，供读者一睹。

实话难堪 郎咸平提四个要求

在演讲前，郎咸平提出四个要求：第一，现场不能录像；第二，不能录音；第三，不能有媒体在场；第四，听完演讲之后绝对不能够写微博。他要求不要把其讲的内容拿到网站上去，免得大家难堪，“因为我今天讲到的都是实话，在今天这个体制之下实话是不能讲的。”

他表示，中国从上说谎说到下，所有的数据他们全部造假。“你不要以为现在天下太平了，其实只是因为什么都不能报导。”

国民经济面临破产！

郎咸平提到，大家看到四个地方政府批准发债，可能觉得是好消息——“我告诉你„完了‟两个字。你们还敢发债啊？国民经济面临破产了，前景令人感到毛骨悚然。”

郎咸平在讲：全世界只有我们一个国家投资市场是所谓的冰火两重天。没有一个国家的股市象我们一样一直下跌，而其他的市场：楼市、汽车、奢侈品、古董艺术品，持续火爆。原因是一个国家的经济生了重病。

通胀率起码16% 中国制造业领先世界探底

他表示，统计局发表的数据不可信，全世界没有人真的会信。经济增长率9.1%是假的，通胀率6.2也是假的，起码不低于16%。

目前政府的所有政策就是在给这个生病的经济打强心针、吃退烧药。之所以这么做，因为他们根本不懂，中国经济已经处在非常危险的边缘。

全世界经济第一个走入萧条的就是中国，今年从7月份开始，中国制造业采购经理人指数第一个领先全世界探底。而美国的制造业采购经理人指数一直超过百分之五十，因为美国的媒体只报导负面消息，我们的媒体中报导正面消息。而银行的市盈率一直不高即系金融海啸的前奏。

“我们这个官员啊，这种权力的傲慢，听不进任何反对意见，你不顺着他讲，他认为你是反对它！”他讲通过制造业的数据，电厂、铁矿石等都在大赔。病入膏肓的中国，病因来自于制造业危机。郎咸平表示，历史学家评论苏联，指苏联解体只有一个原因，就是领导人非常平庸。

中国将成为最贫穷的国家

郎咸平指出，工业、矿业、农业通通没有定价区，大量的利润被洗劫一空，这是现代的没有硝烟的战争。透过这场战争，中国将成为最贫穷的国家。他还指出，只要看到泡沫，就象征着更大危机的前兆。中国制造业丧失定价权，加上政府一系列错误设施，使制造业陷入如此的危机。

全世界有人类以来最高的税

演讲中还提到了，政府政策出现了三个最大错误：其中之一的是税费太多；从世界数据来看，企业家去年交的直接税加上间接税占到了中国企业税前利润的70%；个人交的所有税高达平均所得税的81.6%；是全世界有人类以来最高的税。

此外，我国还有美国的次贷危机，次贷危机的真正原因来自信托责任的破产。但就算没有次贷危机，我们中国经济发展也是这样的结果，所以，我们的问题比欧洲、比英国要严重得多得多。我们不但有二元经济所导致的民营经济的全面箫条，还有不可知的未来金融海啸的冲击。当然这个所谓的美国的次贷危机已经造成了很大的影响。

美国一旦救市失败 中国将付惨重代价

郎咸平教授讲：“因为我是真正爱国的，只有尽早告诉政府才能有英明对策。

中国产能过剩，这个问题因为全球的高负债得到的缓解，他们买了我们的产品。但只要美国人因为经济危机不买的话，我们生产过剩的现象立刻爆炸。因为我们的消费只有30%，我们根本买不起，也买不了这么多的产品。防火墙一旦破裂，老百姓的信心一旦丧失，不再以负债的方式购买了，那么我们所面临的是企业的大量倒闭。我都不敢想。这一刻我比谁都紧张，我一直观察美国政府能不能成功救市，因为美国政府一旦失败你可不要作壁上观，你可不要嘲笑美国政府部门，我们中国将付出惨重的代价。”

目前，整个金融体系的问题，会使得各国无力再以负债的方式成长，因此，就不会再以负债的方式购买我们产能过剩所制造的产品。下一步就是政府的信用紧缩，所以说中国在全球危机中绝不可能幸免。

第五篇：论企业的危机管理

论企业的危机管理

摘要

在企业的发展过程中，企业往往面临诸多的危机，不同性质的企业也面临着不同的危机，企业要想最大限度地降低企业危机带来的危害，就必须要妥善处理各种面临的危机。本文分析了危机的概念、特性和种类，并针对企业普遍面临的危机，提出了要进行危机管理，并有效地进行预防、化解、解决，完成整个危机管理。

关键词

企业 危机管理 分类 危机处理

目 录

1．危机概述.........................................................1

1．1什么是危机..................................................1 1．2企业危机的种类..............................................2 1．3危机产生的原因..............................................2 2．危机管理概述.....................................................3

2．1什么是危机管理..............................................3 2．2危机管理的过程..............................................3 3．关于企业危机管理的几点建议：.....................................4

3．1敏捷反应，全面了解信息......................................4 3．2积极发挥员工的团结协力作用..................................4 3．3危机管理过程应注重交流和沟通................................5 3．4以顾客利益为重..............................................5 3．5建立危机预警机制............................................5 4．结论.............................................................6 5．参考文献.........................................................6

论企业的危机管理

前 言

随着我国信息技术的迅猛发展，企业面临着巨大的生存压力，并时时刻刻都蕴藏着危机爆发的可能性。危机管理已经不再是一个时新的话题，而是在几乎所有的企业中都需要面临的一个问题，危机管理已经显得日益重要。笔者看来，所谓的危机管理，也就是说企业为了针对自身出现的各种危机情境，采集、分析所有的信息，并对其进行措施制订、问题处理、自我总结的一个全过程。

1．危机概述

1．1什么是危机

所谓危机，是指事物正处于一种不稳定的状态。危机的特点主要有以下五个方面：阶段性、不确定性、时间的紧迫性、两重性。

阶段性：是指企业面临的危机包含了意外、灾难的发声，或者与产品有关的失败等。大多数企业都是在企业危机没有浮上台面之前，没有出现过任何征兆，因此，根据笔者的分析，危机的爆发一般都会呈现出阶段性发展的特征。

不确定性：这是指危机的出现与否往往无法掌控，只有加强平日危机处理的演练与计划，才能降低企业危机的不确定性给带来的影响，并帮助企业内其他人员积极面对危机的出现。

时间的紧迫性：这是指危机是一种突发性事件，企业危机的降临往往很突然，决策者必须针对突然来临的危机进行快速处置，并在有限的时间内，获取所有相关的信息，做出正确的决策，以避免危机的进一步扩大，这也是企业管理者所必须注意的重点事项。

对于危机的两重性：是指危机具有积极地一面，也具有消极的一面。提到危机，我们很容易就认为危机是有害无益的，所谓逆境中前进，因此，危机在某些时候也可以成为一种唤醒人的警钟，也就是是我们时常提到的危机意识、危机感，正是这个道理。

近些年来，我国企业危机事件不断浮现，如三鹿奶粉事件、阜阳奶粉事件、肯德基苏丹红事件、光明牛奶危机事件等。这些危机事件充分说明，在现代社会

竞争日益激烈的情况之下，任何企业都不可避免地面临着可能因为自身的产品的质量、价格、信息、财务等带来的种种危机。

1．2企业危机的种类

危机也蕴含着事物发展和失败，改变和毁灭，收益和损失，所谓企业危机，是指危及到企业的生存、形象和声誉的突发性、灾难性的事件和事故，在企业中，危机一般有价格危机、促销危机、产品危机。根据危机的定义，我们也可以看出，企业的危机并不一定是失败或危害，也可以是一种特殊的财富，通过危机，可以增强企业的凝聚力。具体来说，危机种类包括以下几种：

产品危机：企业的产品或服务出现了质量或性能发面的问题或缺陷，导致了危机的发生。产品危机导致消费者对企业产品进行投诉，产品销路出现问题，导致企业存货的积压。

市场危机：市场危机可能会由多种因素造成，比如市场环境发生变化，经济形势发生变化，企业的竞争对手营销能力加强，企业自身的营销能力下降等等，这些也会导致企业危机的发生，如果不加以及时有效地处理，很可能会造成企业的竞争力的迅速下降，甚至被迫退出市场。

管理危机：这主要是由于企业的体制、债务、购并、投资、供应或人事行政等管理方面的原因导致最终危及的产生。如果不针对管理危机进行及时有效地处理，企业的内部管理就会陷入混乱的处境。

媒体危机：所谓“防火防盗防记者”，企业因为媒体的曝光或者媒体的报道，导致企业的美誉或形象遭受严重损害，从而发生危机。三鹿奶粉事件，因为媒体的曝光，最终走向破产，当然，这与三鹿的产品危机也有着直接、必然的联系。

法律或政策危机：企业遭遇到法律上或政策调整所带来的障碍，也会导致企业危机的发生。

1．3危机产生的原因

笔者认为，危机产生的根源主要有如下几个方面：快速发展的信息技术和科学技术；买方市场的形成；经济全球化迫使企业参与全球竞争；其他认为或自然的突发性事件。

尽管企业危机在我国频频发生，近几年也出过几次较大的企业危机事件，但是我国大部分企业在处理危机的过程，所表现出来的危机意识和管理能力并不

强。经常是在危机发生时非常重视，并且能够做到不遗余力处理危机，但是危机一旦结束却很快恢复到原来的样子。

2．危机管理概述

2．1什么是危机管理

企业进行危机管理，是指在为了对危机进行预防、转化而采取的一系列积极主动行为，这种行为有助于企业摆脱困境，避免或减少企业的财产损失，并有效地将危机化解为转机。

2．2危机管理的过程

企业对危机进行管理主要包括三个过程。即危机的事前管理、危机的事中管理，以及危机的事后管理。

危机的事前管理：是指企业在危机发展的初始阶段，对危机进行管理，企业的主要任务是：严格企业各项规则、规程，查遗补阙；监测和预控引发危机的各种因素和征兆，建立预警机制；在员工中全面树立危机意识，使之成为企业文化的有机组成部分；建立拥有决策权的危机管理小组；针对企业自身和其他企业曾发生过的危机制订具体的危机管理计划，确立恰当的保障机制；培训员工和危机管理人员，为危机的爆发做好人力准备等。①

危机的事中管理：危机已经冲破各道预防防线而爆发。此时，企业应在极短的时间内扭转被动局面：从大量繁杂的信息中把握关键信息，准确确认危机的种类、爆发的根源；明了公众的感觉和看法；加强与媒体的沟通，以便对症下药，迅速而果断地作出决策，组织和分配企业既有资源，充分调动危机管理人员的主动性，控制危机事态发展，减弱危机破坏力，促使危机得到最终解决的同时，尽可能保证企业日常经营的持续进行，以及根据危机的发展和外部环境的变化，寻求契机，将危机转化为机遇。

危机事后管理：危机在经由事前管理、事中管理两个阶段，得到最终解决后，其管理的全过程并没有就此而终结。企业在危机事件得以解决之时，首先，应采取措施消除危机给企业物质财产，以及受害者的人身和心理造成的消极后果和影 ①张聪群，中小企业危机管理探讨，现代企业，2002.3，p10-11

响；其次，应尽快恢复企业的正常经营与管理活动；最后，应以实际行动维护公众利益，不断修复和发展企业与公众之间的信任关系，恢复和提高企业及其产品的美誉度。②

此外，企业还应对危机管理的经验教训进行认真而系统的总结。在对危机发生的原因以及预防和处理危机的全部措施进行系统调查的基础上，对企业危机管理工作进行全面评价，详细列出工作中存在的各种问题和不足，并对其进行综合归类，提出改进意见和措施，逐步完善既有的危机计划和企业的各项危机准备工作。同时，还应将危机事件及其处理过程做成案例，用以教育全体员工，增强组织的免疫功能，预防和防止危机的再次发生。这也可看做危机的事后管理阶段。

3．关于企业危机管理的几点建议：

如上所述，笔者对企业的危机管理的全过程进行了分析，具体来说，企业在遇到危机时，应该从以下几个方面来采取策略：

3．1敏捷反应，全面了解信息

随着网络信息技术的来临，危机所造成的负面影响已经在较短的时间内波及到了整个世界，并带来了极为严重的后果。基于此，笔者认为，对于危机管理，首先最重要的一点就是需要具备快速的反应速度，能够在最短的时间里介入危机，并采取措施应对已经发生的危机，做到减少甚至扭转危机对本企业带来的危害和冲击。与此同时，企业危机管理者应该积极主动，在危机发生之后，不要轻易回避，更不可被动性地应付，而是勇于面对已经发生的危机，有效掌控整个局势，切不可急于追究责任而任凭事态发展。

对此，笔者认为，企业危机管理者应该建立并适时启动企业的危机管理应急机制，有序、果断、冷静处理危机，以便统一协调整个企业，统一行动和步骤，不可失真、失序、失控，否则局势恶化，造成更大的混乱。

3．2积极发挥员工的团结协力作用

员工在单位的运营过程中，不是企业经济活动的参与者，而不是旁观者，面对企业的危机管理，也是一样的地位。在危机管理中，应该让员工参与危机的处 ②张聪群，中小企业危机管理探讨，现代企业，2002.3，p10-11

理，以减轻企业震荡，更能够发挥其宣传作用，只有内外一致，才能真正解决企业的内外压力。在危机面前，只有积极调动企业全体员工的积极性，才能做到同舟共济、共度难关。

3．3危机管理过程应注重交流和沟通

真实性原则是危机管理的一项重要的原则。在企业的危机爆发之后，企业必须主动向公众讲明事实的全部真相，不可采取遮遮掩掩，否则不仅不能达到躲避的结果，反而会增加公众的好奇心，甚至引起反感和一系列不良反应，延长危机影响的时间，不利于控制危机局面。

因此，尽管媒体也是企业危机的一个方面，但是也可以利用媒体的力量向公众说明真相，才有机会将危及转化为转机。

3．4以顾客利益为重

危机的到来，意味着对企业的经营理念考验，也是企业证明自身是否真正付诸实施行动之时。关于“诚信为本”“顾客是上帝”，在这个过程中也能得以充分的体现。在危机这个舞台上，消费者能看到企业的真正行动。

因此，面临危机到来的情况，企业危机管理者应该时刻将消费者的利益放在首位，有必要的时候采取退换货等方式来安抚顾客，重新树立起企业具有责任感的形象。

3．5建立危机预警机制

危机管理是任何一个企业都要面临的问题，因此，笔者认为，建立危机预警系统非常重要，也有利于企业及时捕捉企业危机征兆，有利于企业及时对出现的危机拿出积极的应对措施。因此，企业应该从容应对危机，未雨绸缪，建立起一套预防危机、处理危机的管理机制。

一方面，企业可以专门组建一个危机管理小组，这个小组由高专业素质和较高领导职位的人士组成，专门审核或指定危机处理方案，并清理危机险情。面对突如其来的危机，能够及时有效地遏制，以减少危机对品牌乃至整个企业的造成危害。

另一方面，建立一个准确的、高度灵敏的信息监测系统，及时收集相关信息并加以分析、研究和处理，全面清晰地预测各种危机情况，捕捉危机征兆，为处 5

理各种潜在危机制定对策方案，尽可能确保危机不再发生。

企业应积极建立品牌自我诊断制度，从不同层面、不同角度进行检查、剖析和评价，找出薄弱环节，及时采取必要措施予以纠正，从根本上减少乃至消除发生危机的诱因。③

4．结论

笔者认为，危机不可避免，但是可以积极预防，一旦发生危机，应积极处理危机的全过程并进行系统检查，企业应该将每一次的危机处理进行一个详细的被忘记录，了解每一次危机的来源及危机的处理，做好“亡羊补牢”工作，此外，企业也要善于将“危机”转化为“机遇”，危机处理在一定意义上来说，也是一把双刃剑，企业如果对企业存在的负面效应处理得当，能为企业重新树立良好形象，提高企业的名誉。

所谓的危机并不意味着失败，危机也同样孕育着生机和转机。因此，危机管理作为一门艺术，也作为现代企业管理中的一项重要的长期规划。企业在长期不断的发展过程中，应将危机管理放置于重要位置，妥善处理各种危机，才能将危机转化为商机。

5．参考文献

[1] 张聪群，中小企业危机管理探讨，现代企业，2002.3，p10-11 [2] Sophie Chalmers，Director，June 1998，Vol.51 No.11，p44 [3] 苏金明，统计软件 SPSS12.0 for Windows 应用及开发指南，北京，电子工业出版社，2004，p306 [4] Barton.L，Crisis in Organizations: Managing and Communicating in the Heat of Chaos，Cincinnati，Ohio: The South-Western Publishing Co.，1993 [5] 罗伯特·希斯著，王成等译，危机管理，北京，中信出版社，2000，P245 [6] Robert B.Irvine，What’s a Crisis，Anyway？ Midyear Special Issue，1997.7 [7] 陈铭政，传播媒体危机管理之研究――以台北市政府警察局为例[M]，台湾大业

③罗伯特·希斯著，王成等译，危机管理，北京，中信出版社，2000，P245

大学，2005 [8] 何苏湘，对企业危机管理的理论界定，商业时代，1998.5，p29-31 [9] 朱延智，企业危机管理，北京，中国纺织出版社，2003，p6-11 [10] 魏加宁，危机与危机管理，管理世界，1994.6，p55-59 [11] 鲍勇剑，陈百助，危机管理，上海，复旦大学出版社，2003，p7