如何加强路桥建设国有企业经济BOT管理论文.

第一篇：如何加强路桥建设国有企业经济BOT管理论文.

如何加强路桥建设国有企业经济BOT管理论文

导读：本论文是一篇关于如何加强路桥建设国有企业经济BOT管理的优秀论文范文,对正在写有关于项目论文的写作者有一定的参考和指导作用,论文片段：，也能够汇集多方力量不断壮大我国路桥建设队伍的实力。本文分析了BOT项目管理模式，指出路桥项目建设经济BOT管理中的理由，并且对路桥项目建设经济BOT管理提出了策略及倡议。

关键词：路桥建设；国有企业经济；BOT管理

BOT（build—operate—transfer）即建设—经营—转让过程，是指政府通过契约授予私营企业（包括外国企业）以

摘要：当下，越来越多的国有企业路桥建设BOT项目在不断展开，这不仅缓解了企业的资金压力，也能够汇集多方力量不断壮大我国路桥建设队伍的实力。本文分析了BOT项目管理模式，指出路桥项目建设经济BOT管理中的理由，并且对路桥项目建设经济BOT管理提出了策略及倡议。

关键词：路桥建设；国有企业经济；BOT管理

BOT（build—operate—transfer）即建设—经营—转让过程，是指政府通过契约授予私营企业（包括外国企业）以一定期限的特许专营权，许可其融资建设和经营特定的公用基础设施，并准许其通过向用户收取费用或出售产品以清偿贷款，回收投资并赚取利润；特许权期限届满时，该基础设施无偿移交给政府。越来越多的国有企业路桥建设BOT项目在不断展开，这不仅缓解了企业的资金压力，也能够汇集多方力量不断壮大我国路桥建设队伍的实力。

一、BOT项目管理模式分析

对于政府及大型国有企业而言，BOT项目是一种非常好的融资模式，通过一段时期内出售某个项目的运营权可以有效的吸引大量私有资金的投入，这很大程度保障了项目资本的流通。不仅如此，现在国有企业的BOT项目越来越多的向海外开放，这不仅能够吸纳大量的资金还能够很好的学习国外先进的技术及管理经验，这既能很大程度降低国有企业的财政压力，对于提升本国承包商的技术水平也是很有帮助的。

然而，从很多方面来看BOT项目还是存在其固有的风险的。首先需要面对的就是经济风险，这可以归结为以下几个方面：如果是外商投资那么很可能会伴随着利率变化的风险，由于利率变化的产生会直接带来项目价值或者收益的损失；其次，通货膨胀也是不得不考虑的经济风险之一，对于很多规模过大、投资很多的项目，债权人和投资者都会寻求各种方式尽量避开通货膨胀对于项目的冲击；此外，由于原材料价格的变动也会带来一定程度如何加强路桥建设国有企业经济BOT管理由优秀论文网站http://www.xiexiebang.com提供,助您写好论文.的经济风险，尤其是对于路桥建设项目而言，它的建设周期是很长的，在这么长一段时间内原材料的市场价格肯定会发生波动，如果波动较大带来经济损伤也是难以避开的。

对于路桥建设国有企业BOT项目的经济管理重点一方面要尽量规避各类经济风险，另一方面则需要借助各类有效的管理手段让项目能够稳定的推进，最后能够实现其预期的经济效益。BOT项目的经济管理不仅需要完善与健全的管理模式以及不断更新的管理理念，同时，它也需要优质的专业人才让管理工作能够得以实施，只有这样项目才能够有序的推进，最后良好的实现其经济价值。

二、路桥项目建设经济BOT管理中的理由

1.项目经济管理理念陈旧

规范项目经济管理是路桥建设国有企业BOT项目公司提升整体管理水平、实现建设项目预期目标的坚强基石，对于实现项目建设总体目标、项目经济效益都至关重要。然而，大多BOT项目的经济管理人员对此认识不深，管理理念陈旧，不能适应新的建设发展形势，导致项目经济管理无序、成效欠佳。对现阶段路桥BOT项目建设经济管理程序不够熟悉，没有充分洞悉路桥工程前期各类报审程序、设计审查程序、招标程序、主管部门监管督查程序等，加大了项目建设实施的风险，给项目预期经济目标带来不确定性。

2.运作不规范、制度不完善

目前，全国很多国有企业路桥建设BOT项目经济管理普遍存在建设单位不注重自我约束，没有良好的机制来对其实施应有的监控与约束。有的项目管理制度形同虚设，管理散漫；有的项目则制度严明，但实施起来较为机械，流程过于繁琐且效率低下，项目建设经济管理理由的解决在不同程度上都受到影响。在项目技术管理制度方面，甚至出现严重的缺失，管理办法、措施多为套话、空话，不具有可操作性，最终造成项目质量失控、进度滞后、成本增加的不良局面。

3.管理技术落后

BOT路桥项目建设经济管理是一个大系统，在这个大系统下又有很多子系统，各子系统之间相辅相成、紧密相关，需输入输出大量信息，这就要求各参与单位具备相应的知识技能。目前过内BOT项目的经济管理技术参差不齐，部分BOT项目经济管理人员的整体素质较低，难以满足当前项目经济管理需要。

4.管理人员流动性大

项目经济BOT管理者是项目的经济管控的具体执行者，为胜任专业的管理工作，从项目决策、设计、招投标、实施到项目的投产运转，都要求管理人员在经济、技术、管理等方面具备丰富的专业素质，但目前BOT项目部分项目经济管理人员难以达到这个要求。而对专业人员储备、培养方面，很多投资人项目管理公司基本意识薄弱，通常是有项目就四处招人凑数，为减少成本，项目一结束人员随即解聘。鉴于全国路桥项目的建设高潮在较长一段时间内仍将持续，路桥工程经济BOT管理人才仍将供不应求，这直接导致项目公司、监理机构、承包人的人员变更极为普遍、频繁，难以确保项目经济BOT管理工作的良好延续。

三、路桥项目建设经济BOT管理策略及倡议

1.全国路桥建设项目经济BOT管理应相互接轨

全国各地的路桥建设国有企业应当在立足于本地项目之上的前提下尽可能多的与国内以及国际上路桥建设行业BOT项目经济管理接轨，在充分了解认识国内外路桥建设项目经济BOT管理形势以及充分吸取各先进BOT项目的经济管理经验后，建立一套适宜于国情省情的BOT项目经济管理模式。

2.管理理念应不断革新

创新是路桥建设国有企业发展的不竭动力，对于项目经济BOT管理者同样如此，这就要求项目经济BOT管理参与者秉承“创新乃企业立身之本、发展之路”的理念，顺应路桥项目建设形势，主动地投入BOT项目建设经济管理的不断创新中来。管理人员的管理理念对于整个BOT项目的经济管理是非常重要的，基于路桥项目本身的复杂性以及经济管理所具有的不确定性，管理人员必须用先进的管理理念不断武装自己的头脑，既要深入了解自身项目的特性也要不断从外部吸收良好的管理经验，这样才能够让好的管理理念更好的为自身项目而服务。3.建立健全与完善的经济管理制度

如何加强路桥建设国有企业经济BOT管理论文资料由论文网http://www.xiexiebang.com提供,转载请保留地址.对于BOT项目经济管理，目前国家有一套相对较为完备的规章制度法规，同时各地的路桥建设国有企业主管部门也会出台一系列路桥建设BOT项目经济管理规定，作为项目经济管理的最根本的执行者是项目管理公司，项目公司应结合具体项目特点熟练掌握并严格遵照执行。在实施过程中，必须贯彻国家有关的法律法规、方针政策，建立和健全项目经济管理制度、措施，做到门类种类完善齐全、互相配套、有较强的指导性和可操作性，避开交叉重叠、遗漏空缺和相互抵触的状况，尽量让管理制度富有针对性强且操作性强。

4.建立完善的人员激励制度

为确保项目建设经济BOT管理的良好持续推进，人才相对稳定尤其重要。想要确保人才稳定应从两方面着手，一方面是薪酬福利管理制度，应本着公平竞争的激励原则，建立一套相对科学合理且具有竞争力的薪酬体系。另一方面是为员工创造明朗富有前景的发展空间，员工能有较大的晋升空间和机会自然会在工作中更投入与认真，这对于防治人才的流失也很有帮助。

5.加强项目经济BOT管理信息化建设

信息化技术的应用将极大地提高路桥项目建设经济BOT管理效率，也能够进一步规范项目信息管理。国有企业BOT路桥建设项目应努力做好这方面工作，切实建立项目信息平台提供基于互联上的项目经济管理和信息交流，严格按照流程办公，避开传统的信息及资料管理的繁杂与混乱。

随着越来越多的国有企业路桥建设BOT项目的展开，做好项目的经济管理显得尤为重要，这既能够有效的规避各类项目建设中的经济风险，又能够保障项目有效的推进，从而达成最后的经济目标。想要更好的实现BOT项目的经济管理需要从多方面做出努力，首先，要从管理理念及管理制度上不断革新，管理者只有更多的吸收国内外先进的管理理念才能够让项目经济效益得以保障。其次，管理人员自身的专业素养及技能也非常重要，专业的管理人员才能够在项目建设的全过程对项目的经济管理实现有效跟踪，从而让项目更好的实现其经济效益。此外，加快BOT项目信息化建设也是很有必要的，这才能够让整个项目各方面的管理都更为灵活有序。（作者单位：山西路桥集团工程项目管理服务有限公司）

参考文献：

[1]康子群.BOT模式在公路项目中的风险分析及管理措施[J].商业文化（学术版）.2009（11）

[2]周桃花，陈达群，陈一默.公路建设BOT项目融资的财务规划分析[J].公路与汽运.2006（01）

[ 导读：本论文是一篇关于如何加强路桥建设国有企业经济BOT管理的优秀论文范文,对正在写有关于项目论文的写作者有一定的参考和指导作用,论文片段：3]刘建英，张韵杨.政府对公路BOT融资项目监管理由的研究.交通财会.2008（04）

姚青梅.试谈公路建设项目可行性研究报告的编制.科技经济市场.2006（06）

张韵杨.公路BOT项目监管存在的理由及策略.财会月刊.2008（11）上一页 1 2 3]刘建英，张韵杨.政府对公路BOT融资项目监管理由的研究[J].交通财会.2008（04）

[4]姚青梅.试谈公路建设项目可行性研究报告的编制[J].科技经济市场.2006（06）

[5]张韵杨.公路BOT项目监管存在的理由及策略[J].财会月刊.2008（11）

第二篇：路桥建设工程造价管理研究论文

1路桥建设工程中造价管理的作用

1.1工程投资决策阶段的造价管理作用。

路桥工程是涉及层面较广，项目较多的大型工程，不仅需要大量的资金投入，施工周期也耗时较长，并且在施工过程中还会受到外部环境及不确定因素的影响及制约。路桥工程的投资程序较为复杂，这就使得工程中的关联性部门较多，一旦控制不当，就会在规划及设计等环节出现问题，从而影响工程的正常施工。工程各个环节的造价管理是存在一定差异性特点的，而发生投资行为之前造价管理的关键点就是对工程前期阶段的资金往来进行管理及控制，确保实现资金的最大化利用率。一般来说工程项目的决策及设计阶段的造价管理在整个工程中的作用都是不可小觑的，它能够贯穿于工程始终发挥其资金管控作用。通过对可靠资料的研究及分析可以发现，决策及设计环节的造价在工程中所占分量能够达到50%左右，而施工环节的造价对工程的影响最小比例为6%，最大也仅能达到38%，另外工程结束阶段的造价所占影响比例最小，甚至有可能不会对工程形成任何作用，因此决策及设计阶段是造价形成标准值的关键时期，在整个工程的造价管理中至关重要。

1.2工程设计阶段的造价管理作用。

在路桥建设工程中，造价管理能够对施工项目的顺利推进、提升经济效益起着决定性的影响作用，并且它能够对工程方案的形成及图纸设计提供密集型资金保障，因此也可以说造价管理可以始终贯穿于设计项目的各个阶段。部分施工单位由于对建筑工程的设计工作缺少重要性认识，从而导致工程项目中的设计资金占有量并不能达到既定标准，还有部分造价管理部门也缺少对建筑设计环节的资金管控。但是设计环节中所涉及的应用材料选择、施工方案的形成、施工技术及设备的应用等都是影响工程质量及经济效益的重要因素，因此设计阶段的造价管理能够确保工程的各个项目的优化选择达到最佳状态，确保路桥工程的整体质量与预期目标的高度相符。

1.3施工阶段造价管理的作用。

施工阶段的造价管理是是工程项目造价管理中不可或缺的一部分，虽然这一阶段对工程的影响比例并不是最高的、并且提高资金利用率所存空间不大，但是如果缺少强而有效的管理不仅会导致资金的不必要流失，更会提高工程运行风险，因此为了提高工程质量及经济效益，首要前提就是要将这一阶段的造价管理纳入施工管理的重点考量范畴中。路桥建设工程从确定项目到工程竣工，需要耗费的时间较长，在施工周期中需要投入的资金小达几十万，多则上千万，因此建筑工程是规模大、耗资多、涉及层面广、所处施工环境复杂、材料变动幅度大的工程项目，这些因素都会对造价管理形成直接影响，所以这就需要从工程项目的各个环节入手，通过完善相关变更审批制度，强化施工造价管理。

1.4工程竣工验收阶段造价管理的重要性。

工程进行到竣工验收阶段，可能存在着建筑材料价格变化、工程量统计不准确、工程归类引起的收费差额、定额选择错误基价套高等问题。如果竣工验收阶段不能很好的解决这些问题，将极大地造成资金的浪费。竣工验收阶段的工程造价管理包括：核定工程量、确认签证等文件的合理性、根据工程合同索赔或者反索赔。我国实行的是最低价格中标原则，很多建筑企业为了争取工程微利甚至无利润操作。还有些国企无法适应市场机制，缺少合理的利益分配机制，加上计划经济重视产值、轻视效益的落后观念，导致企业经营风险增加。有些企业争取到建筑项目会变相追加资金。

2路桥建设工程中造价管理措施

2.1路桥工程投资决策阶段的造价管理。

投资决策阶段相关人员应制定多种投资方案，并且对这些方案进行评估和对比研究，选择最经济最理想的投资方案。这阶段要研究的内容包括路桥工程周围环境、电路情况和建筑材料、机械设备以及采购方案等等。通过对这些信息的收集和分析，制定精确合理的投资预算，做好工程造价管理。另外，建筑单位各部门应团结协作共同做好前期造价工作。投资估算阶段主要包括项目规划、项目建议书、可行性研究、进一步可行性研究、评估审查等阶段。其中项目规划阶段主要是按照规划要求和内容，粗略估算项目投资额，并在此基础上决定继续项目或者否决项目；建议书阶段主管部门对建议书进行审批，决定继续项目或者否决项目；可行性研究阶段确定项目是否继续深入研究；进一步可行性研究阶段将项目列入计划或否决；评估审查阶段最终决定了项目是否实施。

2.2工程招投标环节的造价管理。

招投标包括三个环节：取得报价、报价评价、合同造价变更控制。所以招投标的造价管理可以从这三个环节入手。开始可以利用市场竞争机制规范招投标活动，增加询标环节使招投标更加标准化。招投标过程要公开透明，并且利用有效措施提高报价的平衡性，以确保报价公平，最终选择最低报价为中标企业。通过这几个环节的控制完成招投标造价管理。为避免串标行为出现，要加大对投资行为的控制力度，让业主了解合理造价是确保工程质量的经济基础。

2.3施工阶段的造价管理。

不同的施工方案对工程造价的影响也不同，一个工程项目的费用九成以上用在了施工建设阶段，所以加强对施工阶段的造价管理可以确保造价精确合理。施工阶段应根据工程实际情况选择动态造价管理与控制措施，同时要加大对人力、物力的管理力度，配合造价管理工作的进行。除此之外，造价管理需要加强对建筑材料和机械设备的管理，提高它们的使用效率。另外，要做好工程合同管理，加强对工程变更和各种索赔的管理控制，从而优化施工组织设计控制各种不合理的支出。工程造价管理决定了建筑项目的投资效果，工程造价管理可以加强工程项目的投资监管，确保其沿着正确的方向发展。在市场经济条件下，工程项目的造价控制更加复杂多样。路桥建设关系到国家的经济发展，对其进行合理的造价管理是确保路桥建设健康有序发展的关键措施。路桥工程造价控制要从工程投资决策和设计这些源头抓起，贯穿在整个工程项目建设中，直到最后竣工验收和审查工作结束。

参考文献

[1]刘凯，周刚.路桥工程造价有效管理措施分析[J].管理锦囊，2012（9）：181.[2]胡俊莲.建设工程造价管理的重要性及其控制措施分析[J].工程造价，2012（6）：63.

第三篇：企业经济战略比较论文

「内容提要」本文简要介绍了战略管理理论的发展，重点比较分析了三种战略思维：以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维，并探讨了知识经济条件下企业制定战略时所面临的挑战。

「关键词」企业战略管理/战略思维/战略比较

「正文」

战略是什么？我们可以用《Economist》杂志的一个简单而权威的定义进行诠释代写论文，即战略回答企业的两个基本问题：一是“Where do you want to go？”，一是“How do you want to go there？”。企业长期存在及发展的基础是创造价值，价值的不同理解和定义构成了前一个问题的答案，如何创造价值则是后一个问题的解答，至于价值如何分配则是企业各种利益攸关者之间的博弈结果。这样，我们可以说企业战略就是如何实现企业自身所定义的价值创造。

一、企业战略管理理论的发展

一般认为，20世纪50年代以前是企业战略管理理论发展的萌芽阶段。自20世纪五六十年代以后，企业战略管理理论获得了很大的发展。其中，60年代有钱得勒的“结构跟随战略”假设和安东尼—安索夫—安德斯范式。进入70年代以后，战略理论研究的核心问题逐渐转向实际操作，其主流如70年代的经营组合管理理论和迈克尔。波特的竞争定位理论。

20世纪80年代以后，世界经济格局发生了深刻的变化，企业经营环境的变化日益明显，从外部环境看，技术创新加剧，国际竞争激烈，顾客需求日益多样化，不确定性对企业管理的挑战越来越大；从内部环境看，员工素质普遍提高、自我发展意识日渐增强，组织趋向扁平化和弹性化代写管理论文。战略管理研究转向重视企业中人的因素、文化因素、知识因素以及研究方法的方向性和有效性，那时，圣吉、柯林斯和珀斯提出了企业愿景驱动性管理，另外一些学者在波特的竞争理论上进行发展，提出了竞争优势观和核心竞争力等一系列新的理论与模型。

20世纪90年代以后，创新和创造未来成为企业战略管理研究的重点，在此背景下，超越竞争成为战略管理理论发展的一个新热点，有较大影响和代表性的如德—博诺提出的超越竞争理论、莫尔提出的企业生态系统使用演化理论、达韦尼提出的超级竞争模型等。另外一些学者敏锐地感受到知识经济条件下知识在价值创造过程中的作用，如瑞克认为在知识经济条件下企业已经越来越把知识看成是自己最有价值的战略资源，并提出了以知识为本的战略。

二、企业战略管理的三种战略思维及其比较

企业战略管理考虑的是如何利用自身有效的资源/资产，在充满竞争的环境下去满足顾客的需求，从而实现价值的创造。这样，资源、竞争和顾客三者就构成了企业战略管理的战略思维出发点。纵观各种战略管理理论，无不是从这三者出发来考虑企业的战略制定，因此，形成了三种截然不同的战略思维，即以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维

1.以资源为本的战略思维

以资源为本的战略思维认为企业是一系列独特资源的组合，企业可以获得超出行业平均利润的原因在于它能够比竞争对手更好地掌握和利用某些核心资源或者能力，在于它能够比竞争对手更好地把这些能力与在行业中取胜所需要的能力结合起来。

加里。哈默尔和C.K.普拉哈拉德认为生产商品和提供服务的特殊能力是企业的核心能力，他们提出核心竞争力是企业可持续竞争优势与新事业发展的源泉，并认为核心竞争力应成为企业战略的焦点，企业只有把自己看作是核心能力、核心产品和市场导向的事业这样的层次结构时，才能在竞争中取得持久的竞争地位。波特也有一个类似的战略考虑，他认为差异化是竞争优势的两大源泉之一。差异化是一种从产品/企业出发的观念，指企业内在的差异化。与普拉哈拉德和哈默尔一样，波特认为应根据企业生产的商品和提供的服务来制定战略。

许多企业由于种种原因而具备了某种资源，如专利技术、自然资源、法律垄断、人力资源、知识学习、治理结构等等，这种资源可以通过企业所提供的产品或服务而体现出来，从而在竞争中具备竞争优势，如美国高通公司在CDMA市场上的成功即是技术优势使然。

2.以竞争为本的战略思维

过去20多年以来，以竞争为本的战略思维一直占据着主导地位。以竞争为本的战略思维认为在决定企业盈利性的因素中，市场结构起着最重要的作用，企业如何在五种竞争力量中确定合适的定位是取得优良业绩的关键。毕竟，企业需要比竞争对手拥有某些优势才能在市场竞争中生存和发展。因此，如何打败竞争对手、如何在竞争中获得竞争优势就成为这种战略思维的主要焦点。

根据波特的竞争模型，企业战略的制定基本过程如下：首先是利用五种竞争力量模型来分析行业的吸引力，然后识别、评价和选择适合所选定行业的竞争战略，最后实施所选定的战略。一般认为企业可以通过规模经济、范围经济和垂直整合获得竞争优势。企业一旦实现规模经济，规模经济带来的低成本就可以成为企业竞争取胜的法宝，在这种情况下，企业把市场份额作为经营的重要目标，因为高市场份额往往代表着高利润，我国广东格兰仕集团控制微波炉市场即是如此。零售业态的发展与变革无疑证明了范围经济确确实实可以给企业带来竞争优势（沃尔玛即是例证），而思科的成功并购也证实了垂直整合可以帮助企业树立竞争优势。

3.以顾客为本的战略思维

随着实物经济向服务经济的转变，企业与顾客之间不仅仅是一种交易，而是转变成了一种关系，这样，维系顾客远比吸引顾客重要。网络盛行的今天更是如此，企业都把顾客维系作为企业持续发展的基础与保障。因此，顾客在企业战略制定中的地位越来越重要。

以顾客为本的战略思维认为顾客是企业经营的中心，研究顾客需求和满足顾客需求是企业战略的出发点。正如日本战略专家克尼奇。欧米所说：制定战略时把竞争纳入考虑是十分重要的，但是，我们不应该首先这样来考虑问题，首先要做的是仔细研究顾客的需要。对欧米来说，战略始于顾客，顾客决定产品。成功的战略要找到更新的、更有效的方法去满足顾客的需要和欲望。艾德里安。斯莱伍克兹基也持同样的观点，他认为战略的本质就是向顾客提供价值。

以顾客为本的战略思维把顾客视为企业的一部分，它把顾客与企业存在的关系过程中给企业所带来的利润作为顾客价值的度量，亦作为企业盈利能力的度量，因此，发现/引导（甚至是创造）顾客需求、满足顾客需求、维系顾客关系便成为这种企业战略的重点。企业根据顾客来调整企业的各种资源组合和经营行为，以便为顾客提供更多的价值。惠普公司正在积极实现这一变革，把公司的组织结构从以产品线为中心改为以现有顾客和潜在顾客为中心，它首创地设立了客户业务经理岗位，由客户业务经理向顾客提供服务。客户业务经理的绩效不仅仅与销售收入挂钩，还与顾客的满意程度挂钩。因此，他们能真正做到以顾客为中心来开展工作。

4.三种战略思维的比较

以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维这三种战略思维并没有优劣之分，仅仅反映了不同环境条件下不同企业制定企业战略时的战略思考方向，当然，企业更多的是综合运用这三种战略思维来制定自己的企业战略。下面，我们来对这三种战略思维进行比较。

以资源为本的战略思维把企业所能掌握和利用的资源视为企业持续竞争优势的源泉。本质上讲，这是一种从企业出发的战略观点，由内而外来考虑企业战略的制定，因为企业的核心能力决定企业所服务的顾客，决定了要满足的顾客需要。这种战略考虑更多的是企业具备什么独特的资源，如何充分利用这些资源来获得更多的利润。但是，以资源为本的战略存在一个问题，即战略不是以顾客需求为中心。一旦企业的核心能力与顾客需求毫不相关，或企业的差异化不被顾客所认识和接受，那么，以资源为本的战略就会陷入困境。

以竞争为本的战略思维以行业吸引力作为企业战略取向的指标，把竞争对手的经营行为作为自身经营行为的标杆，考虑的是行业内的此消彼长，考虑的是竞争对手之间的你争我夺，考虑的是如何比竞争对手做得更好或打败竞争对手，对于整个行业而言是一种零和战略。不过，以竞争为本的战略思维并不太重视价值的创新。企业若从这种战略思维出发来考虑战略的制定，则不可避免地产生三种影响：一是企业注重模仿而不是创新，因而企业常常接受竞争对手的成功之道并进行模仿；二是企业更多的是应对式地展开经营，这是竞争的本质使然；三是企业对新出现的市场和顾客需求的变化把握不够。

以顾客为本的战略思维则是由外而内的一种战略思维方向，考虑的是顾客需求什么，企业应该如何满足顾客的需求，把维系顾客或比竞争对手更好地满足顾客作为企业发展的基础，并由此来对企业进行变革，以应对这种要求。采取这种战略思维的企业以顾客价值作为战略的取向，以价值创新为已任，以价值来维系顾客和满足顾客需求，这样，对整个行业而言是一种非零和的战略。当然，以顾客为本制定战略要求企业能快速理解和把握顾客的需求及需求变化，有足够的柔性来调整自身各种资源的组合，并以顾客能接受的成本向顾客提供产品和服务，这种挑战和压力并不是一般的企业所能面对和应付自如的。

当然，以企业内在的基础来制定战略（以资源为本的战略）还是有意义的，特别是波特的低成本战略，因为成本和收入都是盈利能力的基本决定因素。但是，以顾客需求为基础的战略与顾客的关系更紧密一些。以竞争为本的战略考虑更多的是企业的外部竞争对手，它考虑的是企业在激烈的竞争环境下如何生存，但并不重视价值创新，从而忽略了企业应该如何发展。在一个追求群赢、竞争与合作并重的知识经济时代里，把竞争对手作为企业的利益攸关者可能要更好一些。相对而言，以顾客为本的战略思维则是从顾客需求出发，以价值创新来满足顾客需求，驱使企业不断地创新与变革，以适应不断变化的环境和顾客需求，这更符合知识经济条件下企业战略制定的需求。

三、知识经济条件下企业战略制定所面临的挑战

知识经济是现代的主流经济，是现代经济的主要增长点和主导发展方向，其最直观和最基本的特征是：知识作为生产要素的地位空前提高；知识需求成为人类实现其它一切期望的前提，知识生产本身成为社会经济生活的中心。知识经济给企业经营环境带来了深刻的变革，最明显的特征是企业经营环境的不确定性越来越强，变化越来越快。企业战略是企业综合考虑顾客需求、企业资源和市场竞争这三个因素，寻找实现企业自身所定义的价值创造的途径。然而，知识经济对这三个因素都产生了深刻的变革，因此，制定企业战略时要充分关注知识的变革作用。

第一，知识经济条件下知识竞争的形态多种多样，包括企业之间的现有知识资源的竞争、拥有知识创新能力的人力资源竞争、企业内部知识资源和其它资源配置效率的竞争、企业内部知识创新能力的竞争等，知识竞争逐渐成为市场竞争的主体。因此，制定企业战略时需要从全新的角度来分析市场、评估竞争状况。

第二，尽管目前知识尚不能在企业的资产负债表中反映出来，但没有人怀疑知识的重要性，而且，随着知识经济的进一步深入，知识资源的重要性越来越大，作用越来越突出。知识资源正在取代实物资产和金融资产而成为企业最重要、最大的企业资产。而且，现代知识的高速更新、爆炸性增长使静态的已有知识掌握已经不能满足企业知识竞争的需要，驾驭知识的学习、研究开发能力培养就成了企业构造自己知识竞争优势的要点。这样，评估企业资源时需要把企业的知识资源/资产评估纳入进来。

第三，具备知识创新能力的顾客是知识经济条件下最有活力的变革因素，其需求变化更具有不确定性，这对企业理解和把握顾客需求造成了巨大的冲击。因此，需要企业战略更加灵活，具备足够的柔性来适应顾客需求的变化。

因此，制定战略时企业就需要充分考虑知识经济所带来的变革影响，综合运用以资源为本、以竞争为本和以顾客为本这三种战略思维，敏锐抓住顾客需求的变化及理解竞争对手的行为，优化配置企业的各种资源，向顾客提供更多的价值，满足顾客的需求，从而实现价值的创造。

「参考文献」

1.徐二明、王智慧：《企业战略管理理论的发展与创新》，《首都经济贸易大学学报》199 9年第1期。

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6.徐二明、张初愚：《中国人民大学工商管理案例企业战略管理》，中国人民大学出版社1 998年版。

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12.Clayton M.Christensen：The ppast and Future of Competitive advantage，Sloan Ma nagement Review，Winter 2001.

第四篇：企业经济利用论文

对中小企业而言，在人力、物力、财力等各方面都远逊于大型企业。但是中小企业有好多自身方面的优势：机动灵活，善于应变；组织机构简单，工作效率较高；勇于创新，富于进取等等。然而，中小企业的这种优势是潜在的、可能的，而其存在的劣势却是现实的、必然的。在当今激烈的市场竞争中。中小企业是不是就一定缺乏竞争力呢？中小企业又如何回避自身的劣势，扬长避短，利用自身可能实现的优势呢？

“兵非益多，唯无武进，足以并力，料敌，取人而己。”

集中——兵家战略的根本原则，正是中小企业的生存之道。

这段出自于《孙子兵法》（行军篇）的话，意思是说：兵力不在愈多愈好，只要不盲目冒进，而能集中力量，判明敌情，团结内部，善用人才就行。“兵非益多”，反映出了《孙子兵法》的精兵主义思想。大型企业的人力、物力财力虽然较多，但也会因机构庞大发生冗员过多现象，影响了效率，而中小企业的组织如果能维持精简，人才都能得到充分利用，其效率很高，就同样具有与大型企业相竞争的基础。

美国军地两栖人物科恩曾指出：“企业所处的环境如同战争一样，任何企业组织的资源代写管理论文，无论是盈利或非盈利组织，都是有限的。这就构成了企业战略和军事战略的基本共同问题——资源分配问题，即如何优先分配资源到决定性的机会上”。由于资源有限性的约束，使组织不可能在任何方向，任何领域都比竞争对手强大，只有在某一、二个关键点上有所集中，才能形成与对手有显著差别的力量。正如《百战奇略》所言：“凡兵散则势弱，聚则势强，兵家之常情也。”

科恩在谈到将军事上的集中原则运用到企业上时还说道：“企业的目标就是分配这些有限的资源到一个强点上，在此点企业可获得比竞争者在满足顾客需要方面的优势。”中小企业采取专业市场的定位策略，例如只制造高质量的产品或元件，为特定顾客服务，与只着重大批量生产的大企业相比较，采取集中原则的中小企业照顾客户较佳，自然就具有较大的竞争力。特别是在竞争程度比较激烈，呈零和态势的市场上，依据集中原则研究中小企业的竞争战略，便有更重大的意义。因为，倘若企业没有竞争战略，或者有了所谓竞争战略，却不能体现集中使用有限资源的作战原则。而是分散配置其资源，那么企业就难以在决定方向、关键性领域里造成比对手更为强大的竞争优势，因而丧失其目标市场。

通过上述分析，企业的集中战略可以理解为：企业所采取的一种集中为一组特定的用户服务的策略。这种策略的目标就是为特定的一个或少数几个细分市场提供最有效的和最好的服务。这样，就使企业既具有实现差异战略的优势，从而能更好地满足特殊需要，又能够以较低的成本取得竞争的有利地位。

集中的战略原则，对于发挥中小企业的竞争优势有着特殊的意义。如果中小企业不能集中使用自己的资源，就不可能建立自己的竞争优势。中小企业，特别是小企业只应有一个经营领域，一个产品--市场，否则就会分散资源，在一个产品--市场中，也应把重要力量放在某一价位上，例如最高价位或最低价位上，避开和大企业在价格强点上的竞争。《孙子兵法》有言：“强而避之”。在市场竞争中，同样也要避开竞争者的强点和优势。特别是当竞争者拥有规模优势或在专利、专有技术、商标、分销渠道等方面享有独占资源，且它们是某一经营领域的成功关键因素时，都应“强而避之”保存自己的实力，避免与对手的市场决战。换句话说：当竞争对手筑起壁垒时，应懂得“涂有所不由，军有所不击”。既便是在即定的产品--市场经营中，必要的各种竞争手段，也应只以一、二项为主，并要集中资源培植它们，使其作为区别竞争者的个性。不可面面俱到，这样做势必分散自身有限的资源，不利于中小企业竞争优势的充分利用和发挥。

由于大企业往往有若干个目标市场，形成许多产品--市场经营项目，因而在事实上，大企业在某一个具体的决定点、某一个子市场上并不大，大企业分配给每一个子市场上的资源与中小企业的全部资源相比，也就相差无几了。因而在市场竞争中，大企业并不可怕。可怕的是中小企业自身不能集中资源。

在西方发达国家，许多中小企业以弱胜强，依靠集中战略的成功，早就证明了这一点。西方一些战略学者曾经做过大量的调查研究，发现同是获得高收益，取得成功的中小企业，在竞争战略上毫无例外地具有如下特征：

1、注意细分后的小市场，追求差别优势；

2、杰出的企业家个人统一指挥领导；

3、注重实际收益；

4、有效地集中使用研究与开发经费。

第五篇：2013年全国国有及国有控股企业经济运行情况

2013年全国国有及国有控股企业经济运行情况 2013年1-12月全国国有及国有控股企业①（以下简称国有企业）主要经济效益指标同比保持增长，但实现利润增幅继续回落。

一、主要经济效益指标情况

（一）营业总收入。1-12月，国有企业累计实现营业总收入464749.2亿元，同比增长10.1%。（1）中央企业284407.1亿元，同比增长8.8%。（2）地方国有企业180342.1亿元，同比增长12.3%。

（二）营业总成本。1-12月，国有企业累计发生营业总成本448969.8亿元，同比增长10.3%，其中销售费用、管理费用和财务费用分别同比增长12.2%、6.9%和8.6%。（1）中央企业272151.3亿元，同比增长8.9%，其中销售费用、管理费用和财务费用分别同比增长12.4%、7.3%和5.8%。（2）地方国有企业176818.5亿元，同比增长12.5%，其中销售费用、管理费用和财务费用分别同比增长11.9%、6.4%和11.5%。

（三）实现利润。1-12月，国有企业累计实现利润总额24050.5亿元，同比增长5.9%。（1）中央企业16652.8亿元，同比增长7.4%。（2）地方国有企业7397.7亿元，同比增长2.7%。

（四）应交税费。1-12月，国有企业应交税费36812亿元，同比增长7.8%。

（1）中央企业28030.2亿元，同比增长9.2%。（2）地方国有企业8781.8亿元，同比增长3.4%。

（五）资产、负债和所有者权益。12月末，国有企业资产累计911038.6亿元，同比增长12.9%；负债累计593166.5亿元，同比增长14%。所有者权益

合计317872.1亿元，同比增长11.1%。（1）中央企业资产累计483178亿元，同比增长11.6%；负债累计317519.4亿元，同比增长12.6%；所有者权益为165658.6亿元，同比增长9.8%。（2）地方国有企业资产累计427860.6亿元，同比增长14.5%；负债累计275647.1亿元，同比增长15.6%；所有者权益为152213.5亿元，同比增长12.5%。

二、主要行业盈利情况

1-12月，实现利润同比增幅较大的行业为交通行业、电子行业、汽车行业、施工房地产行业等。实现利润同比降幅较大的行业为有色行业、煤炭行业、化工行业、机械行业等。