ERP人力资源浅谈大全

第一篇：ERP人力资源浅谈大全

人力资源杂谈

今年，我国毕业大学生迎来了史上最难的就业年，严峻的就业形势像阴霾一样萦绕在他们身边，压力可想而知。但是同样面临巨大压力的还有国内众多的企业，随着社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，我国许多企业越来越认识到市场竞争的激烈和增强企业竞争力的紧迫感。企业竞争的关键是人才的竞争，能否管好人、用好人是企业成败的重要因素。因此，面对今年如此多的大学毕业生，企业怎样才能选中真正的人才、怎样才能管理好人才就显得尤为重要。

古往今来，一个国家一个企业的崛起都离不开人才，从来就不缺少英雄改变历史、改变企业命运的光荣事迹。不妨从三国的故事来看看人力资源的重要性。

三国时期魏蜀吴之间的斗争完全可以看成是三个公司之间的竞争，而其中最重要的就是对人才的竞争。那么什么样的人才算是企业所需要的人才了，在线阶段的中国社会，无论是政府，还是企业，都存在着三种对人才价值观倾向：

一：人才是为企业所用的。

中国长期以来多数都是这个思想。请看当年汉高祖刘邦在总结自己成功用人经验时曾说过话：“运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房；安国家，抚百姓、给饷银，不绝粮道，吾不如萧何；统百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也。吾能用之，所以取天下也！”这番话的潜台词是：人才是为我服务的。

二：人才是态度好的、有奉献精神的人。

中国大量的民企是这样看待人才的。只要有人不计代价地给企业干活，他们就是人才。其实，这也是传统封建帝王将相的一种顽固-全球品牌网-的思想。人要不计代价，要牺牲自己，要为他人的幸福而活着。

三：所有人都是人才。

他们都有与众不同的能力，都不仅能为服务的组织做贡献，也可以同时为他们自己的生活得到改善而取得收入。他们为企业工作是自由选择，他们完全有权力将他们自己的才能衡量一个他们认为合理的收入来决定自己的命运。

然而，有些企业并不能很好的选用和利用人才，三国中就有很多这样的例子：

（1）以貌取人

关于三国中典型的以貌取人的例子是孙权，在择用庞统是就犯了以貌取人的错误。庞统号称“凤雏”，根据水镜先生司马徽“卧龙、凤雏，的一人可安天下”之说，可见庞统与诸葛亮在才华上是不分伯仲的，是个难得的人才，初时，庞统经鲁肃引荐给孙权，初时孙权得知其“上通天文，下晓地理，谋略不减于管乐，枢机可并于孙吴，往日周公瑾多用其言，孔明亦深服其智”时，甚是高兴，但见庞统“其人浓眉掀鼻，黑面短髯”，便心中不悦，当鲁肃问为何他为何不用庞统时，他竟然说出“狂士也，用之何益！”这样的话，导致后来庞统投靠刘备而失去一位贤才。

（2）用人不择手段

通过这种途径获取人才的当数曹操虏其母以挟徐庶，徐庶后来虽为他所用，但却立下了“终身不设一谋”的誓言，以至后来他虽然看破了黄盖用苦肉计，下诈降书，庞统献连环计的不良意图，他也没有告诉曹操，这也是后来赤壁之战曹操失败的一个原因。

作为一个期望长期、持续、健康、稳定发展的企业来讲，如何处理好企业的人才管理工作呢？导致企业人才流失的因素很多，有外部环境的诱惑，也有内部环境的影响。有的企业可能因为很好地使用了好办法，恰当地使用了合适的人才，而较好地促进了企业的良性发展。但更多的企业，却常常因为没有处理好人才管理工作而给企业的发展带来不利因素。从而使经营策略走向不健康的发展道路和生产成本不断上升的现象。我个人认为应从以下几个方面进行：

（1）正确掌握人力资源招聘（2）树立留人的新理念（3）建立企业的留人环境（4）提供留人的“平台”（5）全方位、全员性地 总结：企业的发展离不开人才，企业应建立良好的人才管理系统，建立适合员工发展的内部环境，通过提升人力资源总体能力以最终提升企业核心动力，推动企业发展。

第二篇：ERP人力资源兼研发部经理个人总结

ERP人力资源兼研发部经理个人总结

人力资源兼研发部门：

一、重要性

人力资源部门： 企业成长快速，变化大，对关键人才的依赖性也比较大。在人事管理灵活机动、人力资源管理有限、员工的流动性非常大情况下，如何有条不紊、快速、顺畅的管理员工，一直是管理者的十分关注的问题。

研发部门：通过研发产品能使公司迅速占领市场、树立自身品牌并且提升口碑，做市场的领导者。同时使用多角化的战略，增加产品组合，可以降低公司运营风险。

二、安排

人力资源部门：小苹果有限责任公司目前的业务运转需要管理、生产、销售的人力资源支持。管理人员根据厂房以及设备的数量来确定生产工人的数量，根据产成品数量来确定销售工人的数量。因此公司的快速发展，以现有的人力资源足以支持实现其发展规划目标。对于这些资源我们会签订合同并发放工资、保障五险一金。最重要的是，通过培训可以提高工人的生产能力和销售能力。工人生产能力的提高，有助于公司扩大规模，而销售能力的提高则有助于减少存货，提高盈利。其中比较重要的是管理人员需要根据投入不同市场的产品数量及时调整销售人员的安排。例如我们小组主要是将销售能力强的员工安排到高端产品所在市场。

研发部门：一个好的企业不会局限于生产单一的产品,这样的企业是不会长久的。所以说在“产品研发投资”上，我们应在预算允许的前提下开发多种产品，从而提高企业的市场地位，为公司的长远做打算。根据市场占有情况将不同产品合理投放。

三、存在问题

人力资源部门：起初做实验的时候，没有熟悉规则，所以首次聘用员工的时候都没有签订合同，管理人员也都没有签订合同，导致每季度多扣很多完全没必要扣掉的一笔钱。好在发现后及时改正。

研发部门：我们公司研发投入较少，一直都是以最低配置投入市场以获得尽可能多的利润。这个策略刚开始可行，但随着市场竞争越来越激烈，越来越多的公司只抢占中端和高端市场，我们公司的低配高端产品便每季都会有存货积压，导致资金不能流转，造成很多不便。虽然在后期购买了高配，但由于成本太高总是不能投入生产。最后通过大量投入生产低端产品抢占低端市场扭转了局面。

四、总结

在沙盘模拟训练中，我认为多犯错误收获更大。不管你犯了多少低级可笑的错误，暴露了多少自身存在的缺点，有多少决策和执行的失误，都不会给企业造成任何实际的经济损失。但是模拟经营中那些痛苦的教训和失败的经历却能令我们在特定的竞争环境下，与实战相比更深切并且具体的体会。沙盘模拟培训的设计思路充分体现了企业发展必然遵循的历史与逻辑的关系，从企业的诞生到企业的发展壮大都取决于战略的设定。要求管理团队必须在谋求当期的现实利益基础之上做出为将来发展负责的决策。通过学习，让我深刻体会到了现实与未来的因果关系，管理者必须要承担的历史责任，学习运用长期的战略思想制定和评价企业决策，而且必须有诚信的职业操守。

第三篇：ERP

ERP无法解决的问题

（吴勇毅）ERP着力解决的是企业资源的有效配置、业务效率的提高以及成本的控制等问题，而并不能解决企业战略制定、企业文化塑造、企业制度建立等更高层次的问题。

ERP(Enterprise Resource Planning，企业资源计划)概念是20世纪90年代初由Gartner最先提出的，当初主要面向供应链的管理。如今ERP系统力图全面解决企业供销存、财务、计划、质量、制造等核心业务问题，其意义在于以资源利用最佳化为出发点，整合企业整体的业务管理，并最大限度提高企业的经营效率。

ERP的实质和基础是面向供应链的管理思想，然而多数企业由于各种原因，许多时候没有认清ERP究竟是用来做什么的，无法正确评价ERP系统的真实价值，不少企业从一开始上ERP时就比较模糊，包括目的和期望值也都比较模糊，有的会产生强烈的兴奋感和过高的期望，认为上ERP后一切问题都能迎刃而解，然而多是事与愿违，由此带来挫折感和低成功实施率的事实。

关于ERP的错误认识

现在有两种价值倾向: 要么把ERP看成是包治百病的灵丹妙药，认为企业的所有问题都可以通过实施ERP来解决；要么认为ERP是鸡肋，价值不大。相较而言，前者似乎更甚些。更为糟糕的是某些ERP厂商为宣传它们的ERP价值理念，加速推售它们的产品，不切实际地把ERP描绘成企业摆脱危机、包治百病、起死回生的救命稻草，认为只要实施ERP就能解决企业的一切疾患，就能迅速提高企业核心竞争力。这种舆论氛围对目前国内ERP行业发展是十分不利的。

由于ERP软件被赋于太多的功能，使得很多人陷入了一个“泛功能”的误区，试图以一个软件解决应用企业所有的疑难病症、提供所要的全部功能。现在，不少ERP软件的业务领域与功能不断全方位“扩容”，一些所谓“新一代ERP”号称除了具有传统的制造、财务、分销等功能外，还在不断吸纳新的功能，如产品数据管理(PDM)、客户关系管理(CRM)、供应链管理(SCM)、电子商务、制造执行系统(MES)、决策支援系统(DSS)、资料仓库与联机分析处理(OLAP)、办公自动化(OA)等，从而构成功能强大的集成化企业管理与决策系统。如此之说，让不少企业似乎看到无限前景，头脑发热，匆匆上马，恨不得一针见效、一劳永逸。然而这是脱离ERP原有的本质――供应链管理的，最后变成博而不专、泛而不深了。一些ERP厂商正是抓住许多应用单位“贪大求全”心理，把自己扮演成“万能者”，只要你肯付钱，ERP软件的功能似乎可以无限扩充。

然而，真实的情况如何？ERP主要目的是为了帮助企业充分通过流程重组及资源整合，实现从“手工操作”向“信息集成化”的转变，从而使企业的资源尽可能得到利用，帮助企业谋求利润的较大化。ERP所要解决的是企业在竞争中最直接和关键的问题――资源配置、业务效率以及由此引起的成本问题，但它不可能解决企业的所有问题，例如企业战略制定、企业文化塑造、企业制度建立、企业融资等问题。

多年的实践经验告诉我们，任何技术从来都不是万能的，ERP也只能解决自己领域内的问题，严格来说，它不能单独解决任何问题，只有与管理结合，与业务结合，才能充分发挥自己的特长与优势。软件也好，系统也好，都只是企业改进其业务与管理的工具，如果不对企业经营管理认真地进行改进完善，有再好的技术也徒劳无益，只能是无本之木、空中楼阁。

让ERP回归供应链管理

事实上，ERP只是企业管理工具的一种，是企业变革的重要组成部分，它可以支持企业变革但不能推动企业变革，也不能代替企业变革。恰恰相反，ERP的实施需要企业的变革来推动，要需要企业变革作为铺垫。没有良好的管理基础而去实施ERP，就如同在一个地基没有建好的地方盖摩天大厦，时刻都会有崩塌之险。

对ERP软件，我们可打这样一种比方：ERP是一种“药”，ERP厂商是“大夫”。当一个企业自身管理的问题与缺陷日渐严重，需要改进时，“大夫”就要给其看病诊断，就要给病人（企业）开药（ERP）。但是如果只想吃一种药就把什么病都治好，或者光吃药不吃饭、不锻炼，这样显然不行。

正确的认识是ERP成功实施的前提。企业应该认识到，ERP不是灵丹妙药，更不是神仙，人依然是管理的主体，实施ERP软件需要结合企业的规章制度、工作流程才能发挥更好的作用，单独靠软件是不可能把企业管理改善好的，ERP系统只是能够更方便快捷地为人、组织机构的管理决策提供有益信息而已。

因此，要走出ERP实施的误区，提高ERP实施的成功率，必须把ERP的实施纳入企业整体改革的框架中进行。首先要确保领导的参与、支持，找到合适的团队，建立完善的项目实施机构；其次，要摒弃过于理想化的想法，确立可行的实施目标，推进企业各项改革，优化企业管理流程，为ERP实施建立良好的基础；再者，要明确责任，各司其职，定期考核，奖罚分明，做好各项培训工作。另外，在实施过程中，要从易到难，从局部到全局，逐步突破推进，控制项目的风险，方能确保ERP成功实施，推动企业发展。

ERP是企业信息化工具，但不是万能工具。它代表着一种先进的管理理念和方法，但不是阿拉丁神灯，也不是神仙！

第四篇：ERP

ERP沙盘模拟报告

一、企业经营模拟团队介绍：

在这次实习过程中，我是F组的，我们这个模拟经营团队分工如下，CEO将某某，财务总监李某某，采购总监林某某，生产总监牛某某，营销总监某某。我在团队中负责的是采购相关工作，主要工作是根据原料的预定进行原材料的采购工作。一切就绪，大家就开始准备为实习努力，通过不同的分工协作，实现模拟公司的利润最大化。两天的学习与实践，我认识到ERP沙盘模拟实验是一种理论与实践紧密结合的课程，涉及企业整体战略、企业产品研发、企业设备投资改造、企业生产能力规划、企业物料需求计划、企业资金需求计划、企业市场与销售、企业财务指标分析、企业团队建设等多个方面。企业结构和管理的操作全部展示在模拟沙盘上，我们每个人都能直接参与模拟企业的运作，体验抽象的经营管理理论。ERP沙盘模拟试验是一种全新的人才培养模式，提供现场的实战气氛，使学生们身临其境，真正感受到市场竞争的精彩与残酷，体验承担企业经营风险与责任。短短的两天学习，我们遇到企业经营中经常出现的多种问题，应用我们所学的知识去发现机遇，分析问题，制定决策，组织实施，极大地激发了我们学习的热情，提高了学习效率，并切身体验到团队协作的重要性。

二、ERP沙盘模拟实验总体分析：通过两天的学习，我的ERP模拟试验终于顺利的完成，虽然只有短短的两天时间，却让我们体验了一个企业正常的运作过程，获得了很多知识，但是因为第一次实际接触ERP，以前了解的这方面知识并不太多，以至我们每个人留下了不少的遗憾。就拿我来说吧，作为小组的CMO，一开始对市场状况的分析不是很清楚，产品的需求没有把握好，我们组第一年的广告费投入太少，获得P1产品的最少订单，对市场的掌控处于被动地位，导致前第一年商品大量积压，资金周转困难，使企业在生产线投资、产品开发和市场开拓等方面受到制约。但我们并没有坐以待毙，通过和小组各个成员商议，变卖了我们的两条普通生产线并向银行取得长期贷款，甚至原材料的采购也使用赊购的方式，最终我们获得了正常运作所需要的现金。在以后的几年里，我们正确的分析市场状况，在广告费用的投入上，也吸取了第一年的教训，正确的利用有限的资金，取得有竞争力的市场份额。虽然在经营的后几年中，我们获得了不少利润，但我们最终的综合评分不是第一，也算是小小的遗憾吧，不过我们在学习和实践中，积累了很多知识，假如进行后续的经营，我们会比现在做得更好。

三、实验过程及实际执行：第一年：第一次接触ERP，受到实际情况的限制，我们没有其他市场的准入证，其它产品也在第一年暂时研发不出来，我们只能把广告重点放在本地P1产品上。但因为对市场了解的不够透彻，我们投入的广告费用偏低，没能取得P1产品的标王，且拿到了最少的P1产品订单，导致P1产品大量库存，没能为后面几年打下一个良好的现金流基础。所以为了让市场更广阔，我们第一年就向银行取得长期贷款，投资本地、国内市场。同时，我们研发P2、P3产品并且进行ISO的两个认证投资。但有限的现金流最终让我们决定放弃P4产品的研发与生产。第二年：基于去年P1产品大量积压的原因，我们把广告重点放在本地市场P1产品上，争取得到有竞争力的P1产品订单。同时我们也为P2产品本地订单投了广告，希望获得一定数量的订单。而且我们很好的利用银行贷款，继续进行ISO的两个认证投资。同时，投资了一条全自动生产线和一条柔性生产线。我们的企业进入了正常的运营轨道。第三年：我们预测P1产品在本地市场有下滑趋势，但仍占有大量份额，P2、P3产品在第三年在本地及国内市场占较重比例，于是我们广告重点放在本地市场P1产品，和国内市场P3产品。并继续投资开拓亚洲市场，投资生产线，增大企业产的生产能力。年末，我们开了重要的工作总结会议，并制定了企业战略目标。第四年：该年P1产品在本地市场依然有较大份额，P3产品在国内市场也有较大份额，可是因为前几年资金的利用不是很好，我们广告费用有限，我们的P3产品没能在本地市场上取得较好的市场地位，同样，我们的P1产品也没能在国内市场上取得较好的市场地位。所以我们以P2产品为主打产品进行广告投资。我们的生产规模又扩大了，投资了一条全自动生产线和一条柔性生产线。第五年：我们认为P1产品已经在本地市场上淡出，P2产品有较大的市场份额，但P3产品尚有市场，于是就重点把广告投到P2产品的两个市场，在前几年的基础上，我们有了闲置的资金，我们租用C厂房并投资了全自动生产线，虽然有点迟，但只要产能跟上，广告费用到位，我们还是能取得很好的收益。第六年：经营到了尾声，我们尽可能加大广告费用，拿到更多订单，获得最大市场份额，最终我们取得了丰厚的利润。同时我们继续租用了C厂房，并且拥有了两条柔性生产线，两条全自动生产线及一条半自动生产线，假如给我们更多的时间，我们一定能把我们的企业经营的更好。

四、ERP沙盘模拟实验体会：通过这次ERP模拟实验，我对企业管理有了一个全新的认识，它并不只是一个简单的生产和销售过程，它需要的更多。虽然在这次试验中，我只是一名营销总监，但我也深刻的认识到，想成为一名成功的CMO，要有整体观念。我们必须准确及时地了解市场的变化，争取有竞争力的市场份额，又要熟悉市场规则，还要不断地提高业务素质和业务能力，同时还需要一个高绩效的管理团队相配合，才能在激烈的市场竞争中独树一帜。这次实验，让我学习到了很多知识，也明白一些管理理念：

1、重视人才。人才是企业最活跃、最有价值的因素。

2、市场调研。“知此知彼，方可百战不殆”，只有在进行了市场调查，对市场信息（市场需求、生产能力、原材料、现金流等）有了充分的了解，并加以分析（利润表、资产负债表等财务报表）和判断后，才能做出适当的战略计划（广告订单、贷款、设备的改造更新、认证资格、市场的开拓、产品的研发等）。

3、工作总结。在实验中就可以发现，一年广告费用的投入是非常重要的，它能决定企业一年利润的多少，所以对于营销人员来说，应加以重视，应在上一年的基础上，对市场进行认真的调研与分析，结合各年情况，作出合理的决策。

4、团队精神。通过ERP沙盘模拟实验的学习，我切身体会到团队协作的重要性。在企业运营这样一艘大船上，每一个角色要各负其责、各尽气力，否则大船将经不起风浪的冲击。

5、个性能力。在实验中，学生性格的差异使ERP沙盘模拟实验呈显得异彩纷呈：有的小组轰轰烈烈，有的小组稳扎稳打，还有的小组则不知何去何从。个性能力的不同深深渗透到企业运营管理过程中。

6、共赢理念。在激烈的市场竞争中，学生们通过自己的亲身实践认识到市场中企业间的协作是必要的，市场并不是独赢、双赢，而是共赢。只要做好市场分析、竞争对手分析、自我分析，一个共赢的战略思路是可以找到的。

7、诚信原则。ERP沙盘模拟试验中，具体体现为对“游戏规则”的遵守，如市场竞标规则、产能计算规则、生产设备购置以及转产等业务具体的处理规则等，虽然在实验中只表现为“游戏规则”，但在具体实践中意义重大，因为诚信是一个企业立足之本，诚信也是一个经济体系有效之本，因此让学生在课程中体会和感悟诚信原则是重要的。

8、职业定位。这次试验让我们体会到，实际工作中，并不是“爱一行，干一行”，更多的是“干一行，爱一行”，否则，由于个人的喜好而影响工作的完成，这可能会影响到一个企业的生存。最后感谢学院给我们的这次ERP沙盘模拟实验机会，同时感谢我的指导老师和我的组员。ERP沙盘模拟实验运用独特的工具，融入虚拟的企业，结合不同角色的情景模拟，让我们感受真正的企业经营，为我们以后走入社会奠定了一定的基础。在六年的艰苦运营中，我明白了只有理论没有实践是不行的，成功之路在于不断的实践，同时，也明白了社会在时时刻刻关注着我们，复杂的工作在等待着我们，我相信此次ERP沙盘模拟实验将会是我走向社会的一个很好路标。

心得

在这几个星期下来，我们所面对不仅是学校所发下来的校内实践的作业，而是一次对我们来说的重大考验。尽管它的形式仅仅是一场“商业游戏”，不过它的目的不是玩玩而已。重要的是，在这个过程之中，要我们学以致用，把理论运用到“实践”，再从“实践”当中寻找规律，然后获得启发。这样，所学到的东西才会真正变成是我们自己的。而我的最大启发是——“天下无难事，只怕有心人”，没有什么事是我们完成不了的，只有肯用心地学，认真努力地去做，就算是再大的困难也能够迎刃而解，再繁重的工作也不会成为障碍的。整个过程中，我们虽然出了不少的问题，但是我们正是在这些问题中慢慢成长起来，慢慢对真正的企业的了解真实起来，我们才慢慢积累了经验。可以说正是这些暴露出来的问题才让我们对理论知识有了更加深刻和真切的体会，同时也缩短了理论与实际在我们意识中的距离。最后，我们全组要感谢老师为我们所作出的一切努力和奉献

不管是在实训过程中还是实训结束，我都深深的体会到，要经营企业并不是想像中的那么简单。一个企业能否发展地好，企业经营者的预算能力（例如：财务总监的资金预算能力、生产总监的生产预算能力、采购总监的材料采购预算能力......）有着举足轻重的作用！经营过程中，我们会遇到资金不足、生产能力不足或过剩、如何进行市场开发和产品转产、如何合理投放广告接生产单等一系列的问题。只有通过做出企业不同发展策略的预算，才能从中选出较好的方案，以提高企业权益。因此，不管你是企业的总裁还是财务总监、采购总监、营销总监、生产总监，都不能凭主观臆断来盲目的进行决策，而每一步的决策和计划都要与各个部门进行有效的沟通、合作、协商做充分的考虑以提高预算的准确度，否则会使企业陷入困境甚至破产。在这个过程又是考验公司成员的团结协作精神。在企业中的沟通是以部门为单位，而在这次沙盘模拟过程中，我们小组的每个小组的成员都代表着一个部门。我们深刻地意识到有效的沟通在做决策中的重要性。有了有效的沟通，我们在做每一个决定的时候，我们才能掌握不同部门的信息进而进行全方面的进行详细的分析与计算，任何一个细节没有考虑周全就可能导致全局的困境。例如，采购总监要采购原材料之前，先了解生产总监的生产计划方案同时结合财务总监的资金预算，这样就能避免出现买回来的材料不需要用（要生产Crystal却购买了M3、M4，降低现金的流动性）、而要用的材料又没有采购（要生产Crystal却购买了M3）、资金不够......等情况。倘若，公司里的成员能在团结协作的基础上，分工明确、各尽所能、各司其职，做自己擅长的事情，必定能促进公司的发展。

六、实验心得：

通过沙盘实战演练让我懂得了许多！第一：资金在企业生产中的关键地位，同时也让我了解并明白了团队成员间分工和合作的重要性，以及员工积极性的高低对企业的决策、生产影响的重要程度。第二：总裁领导能力高低以及是否具有开拓创新、冒险精神直接决定了企业在激烈的市场竞争中能否存在并发展下去的决定因素！第三：企业财务人员是否具有丰富的财务知识以及时的避免财务风险、预测到资金是否周转顺畅对企业的发展也起着非同一般的作用！

七、实验中存在的问题：

第一年：第一，广告费投入太多，而且没有起到应有的作用；第二，没有及时变更及改造生产线！第三，没有战略眼光及时开发新市场导致不得不在本地进行激烈的竞争！

第二年：第一，广告费投入太多，虽然销售额大幅度提升但得不偿失；第二，出现重大决策失误，缺乏冒险精神。第三，盲目的进行新产品的研发以至耗费了大量资金，导致在第三年新产品研发完毕后却无资金购买新的生产线！

第三年：第一，因财务知识欠缺导致出现重大失误，也既在归还上年短贷时到底是借高利贷还还是直接卖厂房上出现重大失误，结果导致当年财务净损益高达2100万；第二，因资金缺乏导致不能大量增加生产线，在有新产品、新市场且无竞争的情况下白白浪费了大好时机，最终遗憾的导致第四年没有赢利！

第五篇：ERP

国内ERP产品市场大体上可分为高端市场与中低端市场，高端市场基本被一些世界级的洋软件所占据，中低端市场则呈现国内软件与国外软件势均力敌的局面。国外ERP价格要比国内高几倍。目前我国可提供ERP产品和服务的公司近千家，但随着ERP品牌行业集中度进一步加强，真正有实力、有规模的ERP厂商不上80家。根据产品的市场占有率、技术、功能、操作等方面，目前国内ERP市场地位领先的主要厂商有用友、金蝶、SAP、Oracle、神州数码、浪潮、和佳、新中大、东软、速达、博科、天剑等。那么这些产品各自有哪些的特点、性能？有何共性与区别？如何正确认识它们？笔者从中择优6个ERP产品，简要对它们进行点评，以对企业ERP选型有所帮助，以飨业界。

一、ERP思想的倡导者SAP mySAP.comSAP公司是ERP思想的倡导者，mySAP.com是用于分布式客户机/服务器环境的标准ERP软件，主要功能模块包括：销售和分销、物料管理、生产计划、质量管理、工厂维修、人力资源、工业方案、办公室和通信、项目系统、资产管理、财务会计，适用的服务器平台有Novell、Netware、NT Server、OS400、Unix，适用的数据库平台有IBM DB2、Informix、MS SQL Server、Oracle，支持的生产类型是：按定单生产、批量生产、合同生产、离散型、复杂设计生产、按库存生产、流程型，其用户主要分布在航空航天、汽车、化工、消费品、电器设备、电子、食品饮料等行业。mySAP.com的功能模块涵盖了企业管理业务的各个方面，功能比较丰富，服务于各个不同的企业管理领域，各模块之的关联性非常强，产品细分明显。在每个管理领域，mySAP.com又提供进一步细分的单一功能子模块，例如财务会计模块包括总账、应收账、应付账、财务控制、金融投资、报表合并、基金管理等子模块。SAP所提供的是一个有效的标准而又全面的ERP软件，同时软件模块化结构保证了数据单独处理的特殊方案需求。SAP的软件优势在于供应链管理和财务管理，建立了完整的服务体系，将企业电子商务与ERP较好结合起来，据悉，世界500强中60%以上都采用SAP软件系统，包括海尔在内的中国大型企业都是它的客户。但SAP不仅价格偏高，而且实施难度复杂，高于其他同类软件。SAP适用于那些管理基础较好经营规模大的企业，中小型企业选用时，要充分考虑软件适用性和价格因素。

二、高度集成的Oracle ApplicationOracle公司是全球最大的应用软件供应商，Oracle Application闻名于世，其主要功能模块包括：销售定单管理系统、工程数据管理、物料清单管理、主生产计划、物料需求计划、能力需求管理、车间生产管理、库存管理、采购管理、成本管理、财务管理、人力资源管理等。Oracle适用的服务器平台是：DEC Open VMS、NT、Unix、Windows 95/98，数据库平台是：Oracle，支持的生产类型是：按定单生产、批量生产、流程式生产、合同生产、离散型制造、复杂设计生产、混合型生产、按定单设计、按库存生产，其用户主要分布在：航空航天、汽车、化工、消费品、电器电子、食品饮料行业。Oracle在国内大型垄断企业如中国民航、中国电信等拥有较大优势。Oracle凭借“世界领先的数据库供应商”这一优势地位，建立起构架在自身数据之上的企业管理软件，其核心优势就在于它的集成性和完整性。用户完全可以从Oracle公司获得任何所需要的企业管理应用功能，这些功能集成在一个技术体系中，而不必向其它供应商购买。对于集成性要求较高的企业，Oracle无疑是理想的选择。Oracle产品的另一优势在于它提出了自我服务的概念，这使得每一个用户都可以通过网络输入原始数据或发出指令，并在Oracle工作流软件的控制下自动定向，省却了不少中间环节。但企业如果对开放性、本土化要求较高，Oracle有些难胜任。Oracle功能多但也复杂，实施难度大，周期较长。同SAP一样，象Oracle这样的ERP软件，价位一般都在数百上千万元以上，这样的系统适合业务需求纷繁复杂、并有充足预算的大型企业集团。洋软件应放下架子，才能在更加广阔的中小ERP市场有所作为。用友是目前国内最大的财务及企业管理软件开发供应商，亦是最大的独立软件厂商之一。用友UFERP产品包括五大子系统：供应链系统、人力资源系统、决策支持系统、生产制造系统、财务系统。UFERP适中大型、集团型企业分布式、体系化的管理模式，并能满足企业的跨地区应用。用友UFERP

主要特点有：

1、可实现集团财务体系化管理，树立成本中心、利润中心概念，强调预算管理与费用控制，解决远程监控问题，全面提供从核算到管理到决策三个层次的内容；

2、以客户关系管理为核心内容，通过供应商看板管理加强与供应商的联系，降低采购与库存成本，通过分销资源计划(DRP)优化、畅通销售渠道，减少产品积压；

3、应用JAVA技术，利用数据仓库技术和在线分析工具(OLAP)为企业决策人提供强有力的分析依据，实现与电子商务和办公自动化系统的整合应用。用友以企业财务管理软件起家的，软件功能上注重财务，重点在于账务处理并扩展到财务分析功能，强调进、销、存功能，软件功能多而全，产品涉及OA、CRM、HR、ERP等多种领域，现逐渐演变成主流ERP商。在生产、计划方面，用友UFERP与国外软件相比，略显不足，实施成果比较多是在于固化目前的管理模式，尚未彻底摆脱人工作业，同时，用友等国内ERP商的服务能力体系较洋品牌相对弱些，但由于国内软件商扎根于“本土化”，往往服务理念、内容更切合国内企业。

四、老牌大佬的金蝶ERP K/3金蝶是中国目前最大的独立软件开发商之一，也是我国最大的企业管理软件及电子商务应用解决方案供应商，牌子很响。金蝶K/3ERP系统主要由三大子系统组成：K/3财务管理系统、K/3工业管理系统、K/3商贸管理系统。三大子系统包括供应链管理（SCM）、客户关系管理（CRM）、价值链管理（VM）、知识管理（KM）四个功能管理系统，涉及供应市场、消费市场、资本市场、知识市场四个企业外部环境的信息管理。金蝶K/3 ERP主要特点有：

1、K/3的财务管理系统突出面向中、大型企业和集团型企业用户的应用功能；

2、K/3 ERP抓住企业物流和资金流两条主线，集成对企业物流、资金流、信息流的业务和财务管理功能，优化企业内部管理和控制的职能，提出和推行完善的“数据——信息——决策——控制”的企业管理解决方案；

3、K/3 ERP支持基于Internet的Web应用，充分满足基于浏览器的软件应用，能满企业电子商务发展的需要。同用友一样，金蝶也是以企业财务管理软件起家的，在OA、CRM、HR、ERP等领域全面出击，多元化运作，K/3ERP主要是针对离散型生产特点的企业，行业性质明显，国产ERP的一些缺陷在金蝶上面也有体现，生产管理方面弱些，功能方面追求大而全，但是并不是很精华，有一点功能肥胖症。金蝶要凸显“专家本色”，超越竞争对手，必须再加大开发和营销力度，专业化要进一步加强，把ERP当成主业、新增长点来抓。和佳号称“国内最专业的ERP（从MRPⅡ发展起来的）软件提供商”，是国内管理软件行业知名度较高的一家软件企业，主要从事ERP中大型管理软件的开发、销售及服务工作，核心产品已在机械、汽车、电子、制药、食品、饮料、出版、、化工、板材、畜牧养殖等领域拥有成熟的行业产品解决方案。和佳NERP产品主要特点：系统总体架构主要由三个平台、三个层次、三个模型、二个引擎和一套工具集构成，涉及企业人、财、物、产、供、销、预测、决策等诸方面的管理工作，包括销售、生产、采购、库存、成本管理、财务、质量管理和经营决策等将近三十个子系统；产品亮点的是系统属于分布式数据管理、多层次集成接口、分布式解决方案，能较快适应管理模型的动态变化，集业务流、审批流、OA、企业门户于一体，采用构件化、中间件、J2ee等先进的软件技术，可自动化绩效考核。和佳NERP支持多单位、跨地域式管理和多货币处理，具有严格的安全控制，统一用户界面，操作灵活、简便，实用性强，技术文档完善，提供完善的实施和服务的高度集成系统，创新力强，给人感觉比较年轻活力。但在功能和产品可扩展性上，和佳可能比国外产品弱一些，它实施的路线往往从财务入手，重点在于账务处理并扩展到财务分析功能，强调进、销、存功能，在生产计划稍逊些，精确控制成本尚要加强。但和佳NERP土生土长，行业经验丰富，实施和服务较为完善，开发模式更适合国内中大型企业经营管理。

六、中小ERP的代表速达5000系列速达软件定位为“中小企业管理软件行业的领导者”，致力于国内中小企业的ERP开发、推广与服务，帮助企业建立高效的进销存与生产管理系统。速达5000系列主要特点：

1、系统将业务流程按照部门管理职能进行划分，突破了单部门信息化处理的模式；

2、系统提供可配置的业务流程模式和表单定制模式，使企业可以根据

实际情况配置业务管理流程；

3、系统可以结合采购计划、客户订单和当前库存、商品最高库存、最低库存等数据，给出真实的库存预警报表；

4、进货、销售、仓库、现金银行、生产、应收应付、固定资产、工资系统、POS销售、出纳管理、账务等诸多管理功能于一身，能实现一体化的链接。