【总结】加强酒店全面建设,促进酒店跨越发展

第一篇：【总结】加强酒店全面建设,促进酒店跨越发展

加强酒店全面建设，促进酒店跨越发展

——2012年艾比湖大酒店工作总结（2012年12月13日）

二0一二年，博州艾比湖大酒店有限公司（以下简称“酒店”），在师国资公司党委的监管及酒店董事会的领导下，班子成员齐心协力，全体职工共同努力，以实践科学发展观为统领，以“基层组织建设年”为契机，努力开展“创先争优”活动，“四好”班子建设活动，深化“干部作风建设”活动及“热爱伟大祖国，建设美好家园”活动；认真开展党总支的思想建设、组织建设，作风建设及先进性建设；大力开展上等升星、建章立制、增收节支、绩效考核及发展建设等工作，实现了单位增效、职工增收企和企业发展的良好局面，现简结如下：

一、加强政治品德理论学习、提高党员干部道德品行

二0一二年，酒店党总支开展形式多样的政治品德理论学习，并坚持理论联系实际，提高了党员干部的道德品行。

首先，开展形式多样学习。一是坚持每周一、周五中层领导工作例会学习；二是利用“三会一课”学习，全年组织党员干部学习12次，上党课4次，召开党员大会4次；三是提炼学习资料，发放学习书籍到各部门及领导手中，安排党员干部自学。

其次是精选学习内容。今年主要组织党员干部学习了《十八大精神》、《科学发展观理论》；“基层组织建年”、“创先争优”、“四好”班子建设、“干部作风建设年”及“热爱伟大祖国，建设美好家园”知识；学习了《党建文汇》、《党风廉政建设》等党建反腐文献及道德品行建设理论；还学习了时事政治、上级文件精神、先进典型事迹等内容，对师党委、国资委党委要求学习的内容，酒店党总支都基本组织全体党员干部进行了学习。

再次是寓教于学和理论联系实际。全体党员干部都从学习中受到了教育和启发，并结合酒店实际和岗位要求，每人写读书笔记5000字以上，写心得体会1篇；坚持做到学以致用，把学到的理论知识用于指导和促进的自己岗位工作。

通过这些学习活动，使酒店党总支成员用科学发展观理论来武装自己的头脑，增强了党性修养，提高了理论素养；使党总支成员提高了政治品德，端正了道德品行，提高了观察问题、分析问题和解决问题的能力，提高了政治敏锐性和政治鉴别力；使党总支成员具有坚定正确的政治方向，坚定的马克思主义和对共产党的信仰，并树立起正确的世界观、人生观、价值观；使党总支成员树立了大局意识，增强责任感、使命感和搞好酒店各项工作的信心和决心；使党总支成员自觉地执行党的各项路线、方针和政策，自觉地为职工服务、广泛听取职工意见建议和开展批评与自我批评，并在政治上、思想上及行动上同党中央及上级党委保持了高度一致。

二、加强经济项目建设，促进酒店跨越发展

二0一二年，酒店党总支及领导班子以“基层组织建设年”为契机，以“四星申评”及“五星建设”为平台，转变作风，深入岗位，求真务实，真抓实干。

（一）建立健全制度，强化内部管理

1、建立健全制度。二0一二年，新班子结合新形势、新政策及新情况，建立健全各项规章制度。首先制订新的《员工手册》，做到人手一册，并组织职工学习，使职工清楚明白；其次制订了《“三重一大”议事制度》，《劳动人事管理制度》，《财务和管理制度》，《党建工作职责与工作制度》等，部分制度如“三重一大”制度，党建工作制度等。通过以上制度，规范了职工劳动关系，签订了劳动合同；还规范了管人、管钱及管事程序，使酒店管理有章可循，有章可依。

2、强化内部管理。首先，酒店能够认真执行国家的路线、方针、政策，遵守国家的法律、法规。做到了个人依法办事，企业合法经营；其次，领导能够带头执行各项规章制度，敢于大胆管理，不怕得罪人。再次，教育职工认真遵守各项规章制度，在工作和生活中都要严格要求自己。最后，逗硬奖惩，对遵章守纪、工作积极、完成任务好，为发展做出贡献的要给予表扬和奖励，全年给技能大赛得奖者张海梅，立柱广告有功者马爱荣，授牌奠基策划者逯展辰等近30名职工进行奖励；对违反制度、工作消极、完不成工作任务，给酒店造成损失的张玲霞等个别职工给予经济处罚和解除劳动合同处理。

（二）开展职工培训，提升服务技能

培训是提高员工素质最有效的手段。为此，二0一二年，酒店加大了对员工的素质培训。从11月15日开始的为期二个月的职工中级技术，目前已进行一月，并正在紧张进行中。培训内容以酒店基本情况及发展规划、员工手册、公司法及公司章程、酒店管理新思维、酒店服务心理及服务规范、物品管理与成本核算、消防与食品安全、专业技术理论、实践操作技能等；培训方式采取由酒店高级职称人员进行授课，分部门进行专业理论讲课，开展大量的实践技能操作练习等。通过培训，使员工进一步熟悉了法律法规及店规店纪知识，提高了遵纪守法意识；已使员工进一步增强了自觉服务意识，主动服务的意识；还使员工进一步熟习了服务的基本原则及基本要求，做到了应知、应会、应熟，达到了提高员工综合素质，提升员工服务技能的目的。

（三）成功申评“四星”，提升服务水平

“四星”申评是酒店今年的一项重要工作，也是一项系统工程，它的成功申评，又将是酒店管理上台阶，服务上星级的标志。为搞好此项工作，今年2月，成立了四星申评工作领导小组，由董事长，总经理任组长，各相关部门经理任组员，坚持分工负责，抢抓时间，全面整改，连续作战的工作，经过全体职工三个月的紧张工作，于4月27日拿到了四星级酒店的批文，并于9月29日由兵团旅游局亲临酒店给予了四星级酒店授牌，实现了酒店由三星级酒店到四星级酒店的历史性跨越。

通过“四星”申评，酒店不仅在硬件上投资50万元进行补充配套和技术改造，使硬件达到了四星的要求，更主要的是在软件服务上给我们提出了更高的要求。评审中星评人员给指出了服务工作中的诸多不足，并提出了许多建设性意见，使我们得到了很多改进，基本达到了四星酒店的要求；评星后如何保持和提高四星酒店的报务水平，又给我们提出了更新更难的课题。我们把服务拿入考核，与全体员工工资挂钩；以力求服务到位、技能到位、效率到位、方式到位、质量到位，把细致入微的服务落实到每一处，并顺利地完成了10多次副省级以上领导的接待工作，得到了顾客及领导的好评。

（四）成立营销部门、开展全员促销

“酒店资源好，不如营销好”，说明再好的酒店资源都必须要进行营销。营销不仅能扩大客户，增加收入；而且能扩大宣传，提高企业声誉；还能稳定客户，促进企业持续经营。为此，二0一二年，首先成立了“营销部”，配备了专职经理和营销代表，专门负责酒店的营销工作，并对五师、博州及以外地区建立了客户档案，签订客户协议份，定期拜访，随时沟通，从而建立了稳定的客户群。二是开展全员促销，酒店制订了全员促销方案和激励与奖励措施，促使酒店人人想推销，人人做推销，共同搞好酒店的营销与促销工作；三是不断推出促销方案，促进营销，今年基本是月月有方案，天天有优惠，针对不同月份及节日，分别做出不同的促销方案，有力地促进了营销工作；四是经常对市场进行调研和预测工作，为酒店制订营销策略和营销价格及促销措施提供了决策依据。

（五）加强成本节约，降低成本费用

“降低成本是百分之百的利润”。为此，必须加强成本节约，降低成本费用。2012年，酒店各部门、各岗位人员都必须树立了节约意识，并自觉主动去做好节约工作。首先针对老酒店被拆，营业收入减少30%，而成本基本没有减少的情况，从今年7月份起，我们制订了定收入、定费用，定利润、定服务的“四定”考核办法，每月进行考核，与全体职工工资挂钩，职级越高，挂钩比例越高；其次同时于近期进行了定岗，定编工作，对各部门用人在保证服务质量的基础上进行了实事求事地核定，做到增人不增资；再次是目前正在制订各部门、各岗位的岗位责任制，做到责任落实，并通过开展绩效管理取得较好的经济效益。

（六）关心员工生活，激发员工热情

员工是酒店生存和发展的生产力，也是酒店持续经营的前提和基础。因此，必须关心员工生活，提高员工收入。对此，一是关心员工的工作，对职工的工作时间、工作环境、工作安全设置既要合法，又要科学，尽量减轻员工的工作时间和劳动强度，对加班给予了补休或补工资；二是关心职工的生活和身体，对员工餐进行营养配餐，一周一换，顿顿不同；改善了员工住宿条件，配备了热水器，解决了部分员工洗澡问题；三是在酒店收入降低情况下，仍然给员工人均提高了20%的收入，年增资达100万元保障了员工收入大步提高；四是提高了员工的福得待遇，对够参保条件又自愿参保的员工全部给予投保，重要节日增加了员工福利；五是畅开沟通渠道，倾听职工诉求，经常了解职工的思想动态、工作生活，加强对员工的人文关怀，坚持人本管理，增强了凝聚力，激发员工的积极性、主动性和创造性。

（七）转变工作作风，提高工作效率

根据“干部作风建设年”回头看具体要求，针对工作作风不深入，解决具体问题不深入，工作方式方法不深入等问题。我们制订了“下访结对”的具体办法和规定：要求高管人员要有30%的时间深入在基层一线了解和解决具体问题；部门中层领导要有50%的时间工作在一线，与员工同劳动和处理运营过程中的具体问题；主管及领班必须是100%地与工人一道劳动；另外实行每周六天工作制，中层以上领导干部夜间及节假日值班制，一律没有加班工资；对高管及机关全体业务人员一律实行结对挂钩，分赴各部门，同时在有紧急任务和加班工作量时，机关各部门都要派出一定人员到餐饮部帮忙。通过以上措施，既保证了酒店正常运行，又提高了工作效率，还拉近了干群关系。

（八）抓住历史机遇，促进跨越发展

为促进酒店跨越式发展，完善酒店功能，提升酒店档次，提高酒店效益，酒店始建“艾湖金林国际”项目。

该项目拟建一座24层酒店（局部25层），一栋29层住宅，六层以下为环型裙楼商铺，总建筑面积89456.65（含负一层）；其中：酒店面积25779㎡（243套），住宅面积23154.25㎡（230户），商业面积31871.86㎡；停车位300个。

该项目已于2012年10月开工，计划2013年10月主体完工，2014年10月装修及全部完工。目前已过正负零，局部一层。

该项目新酒店建成后，将成为博州“规模最大、功能最全、收入最多、星级最高、效益最好”的五星级大酒店。

三、加强党总支及精神文明建设，促进酒店跨越发展

1、加强党总支建设，以晋位升级促发展

二0一二年，酒店党总支针对“较差党总支”存在的问题，制订了晋位升级整改方案，改组了党总支，配备了力量，目前各项工作起步良好，主要工作：

一是加强党总支的思想政治建设，坚持“三会一课”制度。提高了全体党员的思想政治觉悟，增强了执行各项路线、方针、政策及法律法规的自学性，使全体党员在思想政治及行动上同党中央及上级党委保持高度一致。

二是加强党员的教育和管理，保障党员的各项权力。保障党员的知情权、参与权、选举权和监督权等各项民主权利，坚持开展民主生活会及民主评议党员干部等活动，使全体党员都能按时参加各项学习、培训及其它活动，按时交清党费。

三是开展主题实践活动，加强党员的先进性建设。总支、支部及全体党员都分别签订了《基层组织建设年2012年党员公开承诺书》及《干部作风建设年活动公开承诺书》；还开展了党员设岗定责，党员先锋岗及庆“七一”活动，增强了党总支的凝聚力和战斗力，目前已有11位同志写了入党申请书。

2、加强领导班子建设，以四好班子促发展

企业的发展，关键在领导班子和领导干部。为此，新班子坚持及时研究新情况、善于解决新问题，不断捕捉新商机，促进酒店新发展；以增强班子团结协作的合力和开拓创新的创造力，以实现“四好”班子来促发展。

一是党员干部做到政令畅通、令行禁止。及时传达师党委及国资公司党委的有关指示精神，及时落实上级党委及公司董事会的工作安排，按时完成上级党委及公司董事会安排的各项工作任务，真正做到了政令畅通、令行禁止。

二是坚持贯彻民主集中制原则和“三重一大”制度。酒店制订了《“三重一大”实施办法》，全年召开领导班子10多次，研究三重一大事项，基本保证了管理决策的民主性和科学性。

三是增强全局观念，做到团结协作。在工作中既分工、又合作，做到人在其位，各干其事，又能互相协调，互相支持，互相补台。在班子内部，我们大事讲原则，小事讲风格，做到了多理解、多沟通、多商量、多帮助。从而形成了一种思想上互相学习、政治上互相帮助、组织上互相监督、作风上互相促进、工作上互相支持、感情上互相尊重的良好氛围。

3、加强党风廉政建设，以风清气正促发展

一是党总支成员做到了坚持原则，以身作则。党总支成员做到了作风民主，公道正派，诚实守信，与人为善，以诚待人，以德服人。党总支按期召开民主生活会，班子成员特别是两位主要领导保持经常性的沟通，大家在友好和谐的气氛中，实事求是、襟怀坦白地开展批评与自我批评。

二是党总支成员做到了民主管理，民主监督。坚持定期向党员大会报告工作；坚持党务公开制度；坚持密切联系职工群众，尊重职工的主人翁地位，高度重视各种意见和建议。

三是党总支成员做到了廉洁自律，严于律已。酒店党总支成员能够按照《廉政准则》的52个“不准”严格要求自己，执行党风廉政建设责任制；并经常自重、自省、自警、自励；做到廉洁奉公、不谋私利；做到艰苦奋斗，勤俭节约。

总之，酒店在师国资公司的监管及酒店董事会的领导下，党总支发挥了领导核心和战斗堡垒作用，党员发挥了先锋模范作用，干部发挥了骨干带头作用，班子成员齐心协力，全体职工共同努力，在老酒店已拆，影响30%收入的情况下，1-10月份实现营业收入2090.8万元(其中：客房955万元；餐饮999.7万元；其它12.8万元)；营业成本644万元；管理费用256万元，与上年同期相比下降1.87%；销售费用978万元，与上年同期相比下降3%；累计实现利润61.2万元，与上年同期2.6万元相比增长了95.68%。并取得了较好的经济及社会效益，超额完成了酒店董事会下达的平过不亏的年度经营计划。

四、存在的主要问题

1、负担沉重，影响当期效益。酒店因装修、设备设施及配套投资大，导致折旧费用高、房产税费高，维修费用高，从而增加营业成本，影响当期效益。

2、管理粗放，降低经营效益。酒店目前管理比较粗放，成本核算不全，利润挂钩虚设；材料购进缺控，价高浪费严重；经营方式不活，收益难以增长。

3、文化缺失，员工流失严重。酒店目前存在重经营、轻党建；重管理、轻政治；重发展、轻文化现象；企业精神文化缺失，员工人心难聚，流失严重。

五、下一步工作思路及措施

（一）进一步加强经管工作的广深度。一是健全制度，规范管理。酒店要继续建立健全各项规章制度，用制度来管人，约束人，使管理更加正规和规范。二是增收节支，提高效益。严格控制各项费用支出，力争保持收入增长、成本不增长或少增长。三是加强培训，提升服务。稳定职工队伍，加强职工培训，提高服务技能，提升服务水平，树立良好的服务形象和社会声誉。

（二）进一步加大项目建设的力度

项目建设进度，既影响本身的建设成本，又影响酒店现实经营效益，还影响酒店的社会声誉，并关系着酒店的跨越发展，为此，必须提前做好融资工作，商住销售工作和商铺销售及招商工作，防止资金链断裂；同时，加强质量监管工作，工期进度工作及后期装修的衔接工作，保证又快又好地进行项目建设，以促进酒店的跨越式发展。

（四）进一步加强党建工作的强度。

以改革创新精神，不断加强党总支的思想建设、组织建设和作风建设；不断加强酒店的政治文明、精神文明文化建设工作，使党总支成为更好地促进企业又好又快地发展的政治保证，政治、精神及文化为酒店经济发展提供政治保证、智力支持和精神动力。

总之，我们将以高度的责任感和强烈的事业心，积极面对和解决新问题，以清晰的思路，明确的目标，准确的定位，有力的措施，齐心协力，共同努力，开展扎实有效的工作，完成二0一三年的各项工作任务，促进酒店跨越发展。

博州艾比湖大酒店有限公司 二0一二年十二月十三日

第二篇：关于酒店建设

关于酒店建设、筹建和开业初期营运的建议

近几年，国内许多房产商纷纷进入酒店投资领域，以下几点建议或许可以帮助业界人士少犯错误，这是经历了10多年酒店投资和管理的前辈们付出沉重代价换来的经验，特与同仁分享，希望汲取并有所补益。

一、正确的酒店投资和开业流程

二、酒店管理公司的聘请

1、关于聘请酒店管理公司的思想准备

酒店管理公司的聘请,nike dunk，目前是比较流行的，特别是房地产公司喜欢找国际品牌，至少得是香港品牌。但要请他们，你得先学会放弃自己好多自以为“是”的想法，因为也许你认为很对的地方，往往在他们看来恰恰是很大的错误，比如后勤配套面积的大小标准，可能你会认为可省则省，或者还是你设计节约的一大亮点。比如员工电梯的配置多了一台等等。还有你得接受他们很多远超过你的想象的员工和管理人员工资、福利条件。

2、聘请国际品牌酒店管理公司的经济代价

一般国际品牌酒店管理公司收费标准：基本管理费按营业收入提1-3％，经营毛利按5-8％提,led strip，还有订房提成（如每间房10美元不等)、集团推广费等其它额外费用，外聘管理团队（管理公司派驻人员）的薪酬、探亲及福利（一般要包括外籍总经理及其家属往返原驻地国际机票和当地小孩就学等费用），一般每年在1000多万左右。他们不承诺固定回报。所以一般在一线和国内主要二线城市（如深圳、杭州等），即可以卖较高房价，这些地区的酒店比较适合聘请他们，一般平均房价要能达到800-1000元以上，才比较适合聘请国际大品牌；否则如果预期房价在400-600元之间的，不太适合。

三、关于买地建房还是租赁物业开酒店和申请营业执照的问题

开酒店可以自己买土地建房也可以租赁土地和房屋。如果你只租赁土地，但还要盖房子的话，建议自己买土地，因为这有个开业后，资产增值和未来资本运作的问题。而这块产生的间接效益远远大于每年经营毛利所得（后面有专门介绍）。在国外，这才是投资商投资酒店的真正目的。

当然，无论投资买地建房，还是只是租赁物业自己装修和购置设备，两者都是可以申领营业执照的。前者用土地证和房产证加上开业所需要的其它前面提到的各政府职能部门的批准文件，就可以办理申领营业执照。后者租赁的物业或土地，只需要有租赁合同和业主的土地证和房产证就可以，但申领酒店营业执照必须要有前面几关的政府职能部门的批准文件，才可以向工商局申请。

（注:目前新兴的经济型酒店大多只租物业，投资装修和购置设备，因为这样投资少回报快。）

四、开业审批环节的关键部位

消防是所有审批的关键和先决条件，是硬杠子，高压线。卫生防疫许可对于餐饮相对严格，厨房布局必须经过他们审核。评星时，前期主管旅游局参与，有加分因素。

（建议千万别玩擦边球，因为你留下了以后长期惹麻烦的把柄。）

五、前期设计管理团队的参与和控制将对日后运行具有巨大意义

酒店管理者在一开始就要参与最初方案设计。

1、营运不同的市场和酒店等级及类型，对于选址、建筑设计非常不同。未来经营的市场和星级的不同以及不同类型的酒店，设计和选址大不相同。比如度假酒店和城市商务酒店、五星和 四星以及快捷商务等都有很大区别。

类似以餐饮为主带动客房、以娱乐带动酒店、以客房经营为主的酒店、度假村等等在以下方面都很大不同：包括功能布局、建筑和安装设计、选址、各功能面积和位置配比等。

2、设计对酒店未来盈利的重要影响。一家酒店日后经营产值中的客房、餐饮、娱乐、休闲、商场等收入比例，也是因你的选址、目标客源市场和酒店定位设计和类型的选择，大不相同。

如经济型酒店以客房为主（客房收入占80％以上）、会议型酒店以客房、宴会厅、会议厅和西餐厅等和娱乐休闲配套为主（收入比例一般为：客房：餐饮：娱乐休闲收入＝5:4:1）、城市商务酒店突出客房、高档餐饮和会议设施、商务服务中心、高档商业专卖店和高档健康休闲项目为主（收入比例一般为：客房：餐饮：娱乐休闲：商场＝4：3：2：1）、当然，有些酒店以餐饮带动客房，则收入比例一般为：客房：餐饮：娱乐休闲＝4：5：1……度假酒店一般客房收入占总营收的大头，50％以上。这样酒店的毛利率可以达到35-45％左右，甚至更高。

总之，不同定位决定布局和配套、进而决定未来经营业绩的流向和结果。所以我们说其实一家酒店是否能够经营成功，在一开始选址和投资决策时已经70％以上决定了项目是否成功。

依我的经验：客房平均经营毛利是65-70％，餐饮平均经营毛利是18-20％（注：对于餐饮按社会化方式运行的酒店，一般就这样。），桑拿平均经营毛利80-85％，娱乐经营毛利45-65%。所以，餐饮区域越大，酒店整体经营毛利影响越大（当然除了餐饮带动客房的酒店除外），但餐饮能带来很大的营业收入和现金流，经营什么样的酒店跟投资者的取舍也有很大关系。不是越高利润的项目越好做，如桑拿和娱乐，利润率很高，但风险也就很大，因为受政策影响很大。

（注：经营毛利（GOP）指除去投资利息、折旧和董事会费用、房产税等经营管理者无法控制的费用以外的利润。）

我的经验是客房收入为主的酒店（占总营收50％以上）GOP率应该在35-45％之间，甚至更高。如三亚国际品牌酒店GOP率都在50％以上。以餐饮收入为主的酒店（如占总营收50％以上），酒店总的GOP率一般在25-33％之间。

3、专业酒店机构对于酒店设计和规划时的参与还决定了这家酒店日后是否能最经济运行和比较容易产生利润。

比如：我们现在许多酒店将主要设备（特别是桑拿、游泳池、洗衣房、员工食堂和浴室等）设置于地下室是值得商榷的，每年至少浪费大量的电耗，因为每时每刻必须需要用泵来提升至地面，才能排放。而酒店目前最消耗电的除了空调外，就是所有的泵。一家酒店一般都有几十台泵。如果这些设施设置于地下，使得酒店只要营运一天，就得二十四小时不停地运行。或即使暂时储存于积水井，也必须要依靠泵抽上去，所以电耗还是没能省。

当然有时候是由于地面面积和商业价值的影响，但往往我们会计算地面价值带来的收益，而忽视了实际每天因设计造成的日后运营浪费。但这些都是日后营运者无法改变的。

还有，比如经营区域功能设计不合理，带来日后运营中的人力成本的浪费：一个楼层设计了20间房，而五星级酒店每个服务员每天打扫房间的数量是13间，最多15间，但我们往往设计是20间，造成清洁运行人力浪费和加重员工劳动力。加之营业点分的过散，造成收银人员的浪费和服务员劳动强度增加等等……这些都是我们目前普遍存在的问题，很少有投资者会算这本帐。他们往往只注意了建设期的投资节约，其实不知道已经为永远的运营浪费留下了伏笔。

4、各区域面积的规划决定了产品品质，是与酒店定位和以后目标市场开发有很大关系。

比如喜达屋对于威斯汀品牌的酒店客房要求不能低于55平方米，但我们可能认为这样的房间太大了，会空荡，太浪费、没必要，所以我们可能会定位在40－45平方够了。因为他们认为一个好的地段的酒店应该要卖1000元一间，不是这样品质的房间，就没有竞争力。而我们设定的这样的房间可能就只能卖500元一间了。

我们往往是按自己的习惯和喜好决定自己认为合适的房型和决定房间的面积。所以，最后经营的结果也是很大不同。包括餐饮包房的面积设定也是一样，现在所谓豪华餐饮包房至少要60－80平方米，最豪华的要达到100－120平方米，而我们往往觉得为什么要这么大，为什么不能多做几间，而结果往往档次和规格上不尽人意，这些都决定于经营定位。

5、设备选型也与酒店功能紧密相关，包括强弱电等，我们建议投资时要充分考虑日后经营的运行成本，比如采用节能型设备和其它有助于经济运行的设备，这些设备投资费用可能大于传统设备，但在经营过程中可以赚回来，如果经过测算是划算的，我们应该采纳。

6、此外，还有一个问题值得我们注意：依我的经验，一般设计师设计容量和系数偏大很多（一般留够余量30％-50％），所以酒店管理团队的设备设计把关相当重要。比如电力容量的设计、建筑抗震系数、空调容量计算等等这些设计师往往放得很大。而实际营运空置和造成多交配套费。这也是设计常常带来的浪费。

7、在空调系统设计上，人们往往不考虑各营业区域的实际营运特殊性，比如、每年4、5和9、10月季节交换时，餐饮区域和娱乐区域往往反季节使用空调（因为这时餐饮和娱乐包厢会比酒店大厅和客房更闷热，可能在那时需要开冷气了。）但因为是大机组设计，要启动空调就要启动可供整家酒店的大机组。浪费！设计师往往认为大机组可以开小模块运营来节能，但其实是“大马拉小车”，还是比小机组运行浪费多。由于设计师从未参与运行和使用过他们所设计的机组和也从未做实际设备运行的调研，所以他们根本不知道不同设计带来的实际能耗的差别。这些都是需要酒店管理团队要求把关和坚持的。

六、一家新开业酒店的营运周期及其规律

酒店建成以后，一般三至五年为一个营运周期。特别是新开业酒店不能因为第一年未达到预期目标，就急功近利，频繁换人。否则得不偿失。

只要管理和培训基础打好了，市场反映品质符合定位、市场拓展有计划和按步进展，就要坚持既定方针，这是国际品牌酒店成功的很重要的地方。三年以后酒店将进入盈利高峰期，并开始进入成熟阶段。特别是酒店所在地区已经出现市场竞争较激烈时期，坚持自己做法显得更为可贵。

当然市场处于酒店短缺时期，可以在开业初三年就产生令人满意的投资效益。对于投资购地建房的投资酒店的回收期，如果在酒店成熟地区，酒店投资回报期常常设定在13－15年。在酒店短缺地区，投资回收期一般可以达到6－9年。

而租赁型物业，装修投资回收期一般在3－6年，经济型酒店装修和设备投资回收期在3－5年（但租赁性酒店就没有了资产增值的收益）。

国外投资人一般对于投资型酒店（即购买土地和建房）预期经营目标是前三年能赚回投资利息是个理想目标。

（注：国内业界有一个看法：投资性酒店经营业绩最低要确保获得的毛利和现金流要至少确保能支付银行利息和支付当年应付工资、能耗等日常营运费用。否则容易进入恶性循环。）

七、酒店固定资产及其回收期的概念

酒店固定资产一般指建筑、土地、设备和安装、家具、装修等，一般折旧年限国家有规定：比如建筑和设备按15－30年，装修按10年。当然很多企业为了避所得税，将折旧提前、即快速折旧。

日后装修改造一般要每年预提大修理基金，用于定期的维修改造，一般3－6年会局部改造。每年逐步进行。

八、酒店运行成本和费用解析

1、目前酒店经营成本最大的是人力成本，一般运行良性的，占整个收入的15－20％，其中工资应该占收入的13－16％比较理想、人力成本占收入比例（含福利、员工膳食等）占到20－22％（以后这个比例将越来越大，美国酒店行业这个比例现在已经达到50％）；能耗（水、电、气等）是第二大营运费用：占总收入7-10％以内，一般要求达到7％比较理想。

还有税方面，主要是营业税，一般加上其它杂项政府税和费用，占酒店总收入6－7%左右。

2、有关酒店的宣传推广费用

新开业的酒店宣传推广费用会大些，一般预算是营业收入的1％左右，国外酒店达到1－4％，我们一般控制在0.5％左右。这要看酒店所处的位置和需要宣传的量。

如果委托给国际品牌集团管理，则还有一笔固定的每年用于他们集团帮助你在国际市场推广的宣传推广费用。

我觉得总的营销费用（包括营销人员工资、广告、办公和差旅费用）占收入1－4％比较合理，但这不是绝对的，还是要看酒店本身所处的位置和市场等。

3、什么是摊销

建筑和安装投资作为固定资产投资，按规定年限折旧的，不作为摊销。摊销只是指开办费部分（如开业购置的易耗品、棉织品、服装、等开业所需的物资、开业前广告和营业推广、开业前的人力成本、筹备费用和培训费等），这部分费用一般通过几年摊销到以后营运过程中，这部分摊销也不应计入酒店GOP中，也不作为考核酒店当年GOP经营业绩。

九、有关酒店的资产价值评估

酒店价值的评估是由资产评估公司对于整个酒店资产（包括有形和无形部分），新开业酒店比较多考虑有形的部分实际投入，比如你投资2亿开一家酒店，开业几个月后，评估一般最多2亿多一点；但开业几年后，一般无形部分会大起来，假如你经营业绩不错，开业一年后，评估值就可能会达到2.5亿（因为评估时还考虑你每年的现金流量和经营的利润），而开业三年后，可能就是5－6亿了。这些都称为间接效益，其实真正酒店投资者更要看重这点，但前提你的酒店每年的经营业绩基本是良性的。

（注：去年新发布的财务会计制度,已经将酒店资产按酒店即时总体评估值作为资产值的依据，之前一般只考虑投资时的实际价值，所以现在新的会计制度更有利于酒店投资者资本运作。）

十、有关工程造价的控制

工程筹建成本的控制是门很深的学问，根据我参与八家酒店筹建的得与失，特总结出如下关键阶段和关注点：

最关键阶段：一般来讲业主对设计的控制是工程造价控制的关键阶段；

次关键阶段：即预算和施工图仔细审核，只有非常清晰的预算和施工方案预先控制，才能打下造价控制的根本；

最后控制阶段：才是施工过程的监控（包括进度和质量控制），在工地现场特别还要控制施工方案、图纸的修改及施工联系单的数量，这些往往是施工单位容易钻空子的地方。

特别关注点：尤其是我们很多老板和管理者喜欢在现场临时修改设计，这其实是为施工队提供了最好、最有力的大量增加联系单的依据，也往往是甲方现场管理人员没法控制造价的源头，这也常常是最后工程大大超预算的源头。

酒店是所有物业建设过程中最复杂和难以控制的，借鉴国内外先进的管理经验和科技，可以帮助我们大大降低建设造价和营运费用，达到投资回报最佳效益。

综上所述，将自己已经习惯的思维方式和习惯的管理方法进行改进，并同时引入更新的建设和经营理念，是提升我们酒店核心竞争力的真正有效的方法。

第三篇：酒店建设（范文）

酒店定位：商务酒店，建设标准按四星级配套，不参与国家旅游局的星级评定，集餐饮、住宿、会务、休闲、娱乐于一体。可考虑作为高原湖泊的集训基地。客房总数预计160间；

自备停车场60个（不少于客房数的15%）；

前厅0.8x160=128㎡（不包括商场、商务中心、大堂酒吧、咖啡厅等）； 客房20x160=3200㎡（不含卫生间）；

客房卫生间5x160=800平方米；

标准层层高3米；

游泳池水面50x24=1200㎡；

网球场4x720=2880㎡；

会议室200人以上；

配中央空调；

酒店总建筑层数按7层计，一层为前厅大堂、配套服务设施、设备用房等，二层~六层为标准客房，七层为豪华套房，附楼一为中西厨房及餐厅、包房（二层），附楼二为桑拿、娱乐用房（二层），附楼三为会务中心（三层）。

酒店建筑占地约1580㎡，总建筑面积17000㎡（含附楼）。

酒店用地约11000㎡（不含室外道路及绿化），约16.5亩。

建设标准：

①土建工程约1200元/㎡；

②安装工程约180（水电）+300（消防）+210（空调）=690元/㎡；

③装修工程约1100元/㎡；

第四篇：积极开展技能大赛 促进酒店和谐发展

积极开展技能大赛 促进酒店和谐发展

作为创先争优活动的深入，创建幸福德州，进一步提高酒店员工的服务技能和业务素质，给员工一个展示自我的平台，并为他们提供更多的成长、成才机会，全面提升酒店管理水准和服务水平，贵都大酒店于8月5日上午举行了“比技能 强素质”服务技能大赛。

积极开展技能大赛，促进酒店和谐发展。本次技能大赛分为理论知识考试和技能操作两部分，是对选手们理论知识与实践操作的全面考核，所有评分标准、评分规则全部参照国家大赛的要求开展，并邀请了在全市技能大赛中担任主裁的德州职业技术学院旅游酒店管理系餐旅教研室主任 孟宪峰、德州职业技术学院国家高级礼仪培训师 教授 夏莉、德州职业技术学院国家高级礼仪培训师 教授 隋艳艳、德州职业技术学院旅游管理硕士 教授 冯延红、德州职业技术学院餐旅专业特级教师 教授 徐风印、酒店总经理战启平、党支部书记陈建明、副总经理韩易娜、各部门经理以及参加过省市技能大赛的员工担任此次大赛的评委，酒店餐饮部、客房部、中西厨房、行政食堂、前厅部、财务部等部门共有78人参加了此次比赛，裁判员、记分员以及其他后勤保障工作人员60余人，几乎调动了各部门的精干力量参与了这次比赛。主要进行了中式铺床、端托比赛、中餐创意摆台、西餐宴会摆台、鸡尾酒调制、热菜创新、面点创新、冷拼展示、刀工比赛、模拟接待、模拟结账等11个单项的比赛，同时各部门还进行了英语口语考试。

第五篇：精品酒店发展

精品酒店发展

精品酒店是指位于大型商业圈内，配置一整套高标准硬件设施和酒店服务性，聘请专业酒店服务公司经营和管理，为城市高端人群提供便捷、高尚和舒适生活居住的高尚物业。

所谓精品酒店(BoutiqueHotel)，是指那些具有浓郁的当地的文化特色和独特历史记忆的酒店，这个概念源于欧洲的1970年代，最近几年才被引入中国。相对于连锁形式的星级酒店，精品酒店就像汽车中的保时捷，昂贵而个性十足，同时很多精品酒店本身就是由历史保护建筑改建而来，就像一个小型博物馆，入住不啻为一次充满惊喜的旅程。同时，因精品酒店规模小，客房少(客房数量一般不超过100个)，因而可能实现一对一的“管家式服务”。这也是部分高级精品酒店价格昂贵的原因所在。

按设计风格划分，可分为：时尚酒店或微型都市型的精品酒店、“梦境型”的精品酒店、“生活方式型”的精品酒店、“设计与时尚融合型”的精品酒店。

尚客优快捷酒店在中国首次提出专做二三线城市、专做中小规连锁酒店品牌的市场定位，并首创符合中国二三线城市连锁酒店运营的管理体系。经过数年的发展，已成为中国二三线城市连锁酒店第一品牌、中国连锁酒店十大品牌，分店规模排名全国第六。