电信运维服务向精细化方向发展

第一篇：电信运维服务向精细化方向发展

电信运维服务向精细化方向发展

电信运维市场有着广阔的发展空间，目前，我国电信用户达8.2亿户，光缆424万公里。固定长途交换机1429.5万路端；局用交换机4.9亿门；移动交换机5.7亿户；移动基站40万个左右。全国运维从业人员达到了30多万，从事运维服务的企业也达到了2000多家，但是现有的电信运维服务尚不能满足运营商持续发展和转型的需求。随着新技术快速发展的驱动以及运营商业务重点的转移，运营商对服务的要求正在不断提高，而设备厂商的重心也随之从“技术驱动”向“业务驱动”转移，为运营商提供更深层次的服务。未来电信运维服务应当继续向集中化、精细化、标准化的方向发展，同时为了提高运维效率、减少运维成本，应当适当扩大运营外包范围。

三大动力驱动运维演进

电信运维环境和过去相比已经发生了很大的变化，运营商的网络由单业务网络向混合业务IP网络演进，运营商内部的各种网络资源数量、种类也都在不断增长，电信运维服务应当随之进行转变。

Avocent(中国)技术和服务部经理季晓文说：“三大动力不断驱动电信运维向前演进：一是技术驱动力。网络逐渐向大容量、扁平式、集中式组网发展，网络监控管理也向集中式、综合式方向发展。二是竞争的驱动。三是运营商转型驱动。运营商向信息服务提供商转型，业务和网络由绑定、分散、分割向分层、融合发展。这些因素驱动运维管理向六个方向进化。由面向设备到面向服务；由分散式维护作业到相对集中式、高度集中式；运维管理日渐科学化、规范化、自动化、信息化；运维组织机构设置和建设扁平化；由保障QoS到保障QoE；不断强化流程管理，提高运维效益。”

信息产业部电信研究院规划设计所副所长鲁春从认为：“就目前运维发展的现状来看，电信运营商的业务与网络仍然是捆绑方式，即：一类业务承载于某一个具体网络上。考虑到运营商的集团公司、子公司、分公司体现出不同的管理职责，电信企业的运维管理体制主要可以分为传统型、过渡型、现代型三种类型，主要区别在于维护作业的集中程度有差异。在这三种体制中，现代型体制在业务提供能力、业务保障能力、成本控制能力、综合竞争能力等方面具有明显的优势。运维管理体制既受制于运营商的整体管理体制，又受制于网络及网络管理技术条件的发展程度以及主管领导的战略思想。因此在实际管理实践中，不同的运营商形成了不同的运维管理体制，即使在一个电信企业集团内部，也可能由于各种因素的影响，而采取不同的运维管理体制。国内电信企业基本以分散型体制为主，这是由我国电信企业特定的发展历史、网络和网管技术现状以及企业整体上的传统管理体制造成的。”

中研博峰执行副总裁沈拓说：“为了应对运营商的整体转型战略，运维体系应当实现从网络运行维护向网络运营支撑转型；实现从职能管理向流程管理转型；强化服务保障体系建设，保障无缝覆盖及服务实现；实现横向管理职能拓展；实现资源结构性优化整合，确立价值领先优势；探索从成本中心向利润中心的演进。”

运维外包正在走向深化

网络运维外包作为IT外包服务的一种延伸，目前正受到运营商的日益关注。由于运营商降低成本、强化核心能力、引进先进管理经验的需要等诸多因素影响，电信运维外包市场发展潜力十足。

据易观国际预测，未来4年当中中国电信行业的IT专业服务将出现高速增长，年均复合增长率分别是：IT咨询服务28.6%；集成和开发服务28%；IT管理外包服务27.8%。电信行业IT专业服务的市场格局以集成和开发服务为主导的局面将至少维持到2008年，而IT运营管理外包服务最有可能打破目前的专业服务市场格局。

艾默生网络能源有限公司服务产品总监陈汉洲说：“新通信技术和商务运营模式的出现可能改变传统通信业的赢利模式、客户关系和价值链构成，受此影响运营商的网络运维外包正在从被动变为主动，其战略取向是聚焦核心业务，把非核心业务外包出去，同时利用网络运维外包简化运营商的组织结构与管理维度。”

分工的日趋细化是大势所趋，但国内电信运维管理服务市场在其发展过程中仍存有很多的阻碍。比如说，中国外包市场缺乏标准，责权利不清晰，使得电信运维外包难以实施；此外电信运营商的网络运维服务是由自己维护的，并且拥有庞大的运维队伍，如果实现外包，如何妥善安置庞大的运维队伍将成为运营商面临的一项重大挑战。

虽然中国电信业的现状在一定情况下阻碍了运维外包的发展，但是运营商正在根据自身特点进行了一些积极有效的尝试，运维外包应该会是一个不断加深的过程。

精细化管理提升运维效率

运营商运维部门主要拥有两大资源：网络设备和工程师。目前绝大多数电信企业的运维工作重点是网络和设备，而针对提升工程师工作效率的管理则关注不足。

如果在资源限定的情况下大幅提升运维效率就要强化电信运维资源调度，尤其是要强化对人的管理，实行精细化管理。在实际运维管理中，需要考虑工程师状态(技能、工作态度、培训等)、任务地点、完成任务所需的工具和零部件、客户地点等多个指标，管理的工作量异常庞大。

北京网通网管中心网络管理部副经理彭晓辉说：“为了提升运维效率，运营商有必要引入专门的服务优化系统，借助先进的计算机技术(比如人工智能、分布式计算、数据挖掘等)，利用预测、计划与分析实现对人力资源的优化配置和管理，提高电信企业的运营和服务效率。北京网通在引入服务优化系统后可以实现对人和任务的集中管理，经过对2006年上半年数据分析，网管部各专业中心工程师月平均工作量提高了大约10%—20%，而平均加班时间却大幅缩短，工程师的工时利用效率由45%提升到了60%。”

中国铁通集团网络运行部主管工程师郑寿涛也表示：“运维管理可以说是三分技术，七分管理。中国铁通依据提升运维管理效率的思路，积极开展运维信息化，建立起了集团公司与省分公司从网络运行状况通报，运行维护生产指挥，运行管理控制到辅助分析全过程信息化平台，从而使信息共享更加及时、可靠，生产效率更加高效，运维管理整体上更加科学、透明、全面。”

第二篇：运维服务发展历程

运维服务发展历程

**公司

运维服务发展历程

目 录

1.概述....................................................................................................................................................................1 2.运维服务业务的发展历程................................................................................................................................1

运维服务发展历程

1.概述

随着中国经济的迅猛发展，中国的信息化取得了前所未有的成就，企业信息化步入了一个崭新的时代，企业的IT规模和应用随着企业规模的壮大而变的庞大起来，并且企业的信息化需求也逐步迈向多元化，层次化，IT基础框架变得庞大而复杂。当前中国的信息化建设已经深入到很多企业的核心业务，而且为了确保业务稳定、可靠并快速、有效地开展，企业经常会运用了多个信息系统进行辅助支撵。但是，IT系统与企业核心业务的整合程度并不理想，这时对IT系统运行维护的管理水平有较大的依赖，企业的整体IT管理水平需要有较大的提高空间。

**公司专业从事管理咨询与培训、软件开发与实施运维服务。经过在通信信息化领域十数年的历练和积累，拥有自主知识产权的研发平台、成熟高效的研发及运维体系和一支具有全国性大项目实施经验的专业队伍。公司以软件业务为核心，通过软件与服务的结合，提供行业解决方案及相关软件产品、平台及服务，能够满足客户从咨询、设计、研发到集成、实施运维、培训的一体化的服务需求。作为***集团ERP系统的核心供应商，十数年来为***集团及各省公司的财务、人力、工程、采购、审计等业务提供了系统化的支撑和服务。

2.运维服务业务的发展历程

一、运维服务发展历程

到FTP服务器，在项目组内共享。由项目组制定简单流程进行运维支撑服务的提供，缺少体系化的过程管理。

二、运维服务发展历程

理制度，为运维服务知识积累提供了基础；设立专职的技术部牵头对各小组的运维工具及脚本进行整合，并不断创新与总结，研发了相对完善的自动化测试、自动化发布、ITSM过程管理平台，提升运维服务的效率和质量；

为了进一步提高运维服务的规范化和标准化我们以ITSS运维服务标准为指导, 2014年3月开始，我公司按照ITSS要求开展了ITSS标准的全面规划和实施，完善并建立了一套适合企业未来发展的运维服务体系，经过这一段时间的实施推广，ITSS对公司整体运维服务能力和服务管理体系建设起到了非常积极的规范和指导作用。

第三篇：从运营管理角度谈电信运维精细化管理

从运营管理角度谈电信运维精细化管理

一、前言： 中国改革开放以来，与国际的交流日益频繁，开始时候的是单向的技术引进，后来逐步开始了的原始生产资料和初级加工制品的出口，随着中国廉价的原材料，特别廉价的劳动力的特点逐步被世界认知，西方发达国家逐步把加工部门移到中国，后来是采购中心，随着国内生产力水平的快速提高，中国已经不仅仅是世界上最大的“工厂”，而且已经成为了世界上最大的市场，当这种生产外移规模的逐步扩大大一定程度，以及中国国内市场发达水平进入到一个新的阶段的时候，西方发达国家就开始把其企业的运营中心移到了国内。国内的生产力和企业运营水平和以前相比尽管已经有了很大的提高，但是，仍然带有低成本运营的特点，所以，如何提高企业的运营管理水平，以应对企业面对的日益激烈的竞争带来的更高的经营目标和要求，对所有企业来说，是个很有挑战性的题目。本文试图结合运营理论，来对比探讨服务性企业性企业（电信企业）面临的运营问题和挑战，利用运营管理理论，探讨如何从提高服务质量，提高企业的流程柔性以及降低运营成本等方面来提高企业的整体运营效率。

二、运营管理理论概述： 运营管理是协助企业的管理者设计适合自己公司的运营模式，从而使供给与需求达到最佳的平衡的一门科学和技术。其目标是：通过实现供给与需求的更好匹配，公司将会获得超过其竞争对手的显著的竞争优势。需求与供给经常的不匹配的原因就是需求经常发生变动，而供给方面，由于受限与固定的生产方式和规模，则不可能发生立刻的变动和调整。于是就产生了供求的失衡。在过去，通常可以通过价格调整这一最简单的手段来调节供需的平衡，而这一手段的是在不充分竞争的情况下，市场供给一定的情况下才会发生作用。现在，随着生产力水平的发展，市场上取得垄断经营地位的情况越来越少，从另外一个方面，从经济活动的管理者政府的角度，其经济政策也是越来越趋向于鼓励竞争，限制垄断。所以，在这种大的环境下，市场上同样一个行业甚至产品，会有越来越多的竞争者存在，这样，当短期发生供应不足的时候，通过价格的调整往往会给企业带来麻烦。（供给不足时，调升价格，会最终损害自己的产品和服务的市场竞争力，会为竞争对手提供机会；当供给过剩时，降低价格，也降低自己的利润率，最终会影响企业的健康运行）那些可以使企业的（产品或者是服务）生产达到健康的平衡的技术和策略，可以统称为“运营管理工具”。这些运营管理工具的根本作用就是，在日益竞争的商业社会中，使企业在提高生产力和降低投资和成本这一对固有矛盾中，取得最优（不是最好）的平衡。因为，没有一种工具是万能的，企业的经营和管理者，只能利用总是有限的资源，在众多的经营目标中，取得相对有利的适合自己企业的经营结果。任务：是添加某些投入以使产品和服务接近与期望的产出；通常是以增加劳动力和资本的形式出现的，例如在电信公司运维部门，他们日常的任务，通常就需要工程师们（劳动力）使用先进的设备（资本）来完成。在具备一定自动化程度的过程中，资本和/或原料可能代替任务中的劳动力，例如：在全自动的汽车装配线上，某个零件的焊接，是通过机械手来完成的。总之，任务是需要投入一定的资源根据一定流程才能完成的。存储：当任务没有被执行，而同时商品和服务没有被转移时产生了库存。广义义的观点认为，库存表承用于将来目的、暂时处于闲置状态的资源。库存同时也可以指在一些记录和控制的信息。服务性行业中的“库存”概念，其实可以认为是服务资源的配置上，因为服务的产品是不可“库存”的，那么服务行业中的所谓的库存，就可以理解为是支持生产服务所需要资源的冗余和使用效率。

1、流程的变动对于企业和机构的意义：a)流程：通常包含实物流和信息流，在不同的作业流程中，实物流和信息流既可以是同时发生的，也可以是异步发生的。b)当管理的目标发生变更的时候，一般就要伴随着流程的变更。流程的变更往往是企业和机构适应不停变化的市场需求所做出的一个适应和调整的动作。以电信企业为例，在以交换专业为大专业的时候，维护任务的执行流程与当前以数字和宽带业务为基本内容的运维流程就完全不同。同样对于越来越复杂的多重经营目标，在各个流程上设备和人力资源的不同配置方案，就决定了不同的经营目标和策略。而企业和机构的运营目标是一个动态调整的过程，甚至是由多个矛盾的目标组成的。例如在电信企业，普遍服务原则和盈利原则就是两个矛盾的经营目标，普遍服务原则要求每个电信的用户都应该享受到同等水平的服务，然而，电信企业也遵循着所谓的二八原则，即百分之二十的客户，带来百分之八十的利润，这样，企业的盈利原则，又要求企业必须对利润大户具有一定的倾斜经营的策略。因此，企业会根据经营环境和自身的条件，选择不同的目标经营目标，并且根据实际情况随时调整。所以，流程的调整和变更是企业和机构必须面对的一个事情。

2、劳动力成本和劳动力效率对服务性企业的意义（以电信企业为例）a)典型的运营过程通常是指一个“投入——转换 产出”的过程．即将人力、物料、设备、技术、信息、能源等生产要素(投人)转换为合形产品和无形服务(产出)的过程。b)服务产品和企业具有如下几个特点：i.生产和消费的同时性。一般企业的有形产品的生产，其产品的生产和消费是异步进行的。而服务产品的生产是同步进行的。ii.产品质量的不确定性。由于服务产品属于一种无形的产品，对于它的质量一般是靠客户的感知度和实际感受来决定的。一个服务产品，由于不同的人具有不同的感受，所以，其质量的评价一般是一个较为模糊的概念。对于电信企业这样的服务“批发”企业来说，保持服务质量的一致性，是一个难点。也是企业运营的一个主要的目标。iii.不可存储性。服务产品是不能被存储的。所以，如果服务产品没有消费，那么，包括人力成本的服务产品的生产资源就会被闲置。所以，在服务性企业内部，资源的有效配置对与其运营来说，就显得极其重要。这种配置要求要同时兼顾客户对服务产品制造需求，以及资源的有效利用。这个问题，特别是对于服务性企业来说，无疑是最复杂的一个运营难题。那么，对于电信企业来说，除去设备的投资的冗余意外，人的因素就显得十分的重要。人员的技能，数量，工作区域等资源要素的配置，就成为电信企业提供服务产品时，需要重点关注和管理的要素。对于电信企业这样的服务性机构来讲，其最大的库存就是“生产”服务产品的“原料”的库存：闲置的设备和冗余的人员。c)一般企业将库存视为企业运营的毒药。对于同质化竞争极其激烈的电信行业，降低运营成本已经成了一个重要的企业的利润来源。由前面提到的服务产品的特性判断，服务性企业的最大库存就是制造服务产品的设备和人员。对于象电信企业这样的大型服务性企业，固定资产的投资的可计划性是比较容易做到的。根据业务量的增长趋势，以及现有的设备的容量，比较容易的计算出设备的需求量的。然而，却很难计算出企业的人力成本。这一直是电信企业的一个难题。随着经济的发展，人力成本越来越高，这个问题将会越来越突出。通常估计，一个电信企业员工的人力综合成本，在８－１２万元每年。而且这个成本不是一次性支出，是循环支出。对于动辄数千甚至上万的电信企业来说，无疑是笔不小的开支。这些人力资源的劳动生产率的提高，也直接影响了企业的运营效率甚至生存。

3、生产流程的柔性对机构的意义：a)如上一节所言，流程变更对于企业和机构具有很重要的意义。因为流程的变更和调整，对于一个企业是不可避免的，而通常情况下，应对这种情况最常用的不是重新发起一个流程，而是对原有的流程进行变更。评价一个流程是否容易变更，通常要考察的就是它的柔性。b)一个系统（流程）的高柔性是指企业的生产组织形式灵活多变，能适应市场需求多样化的要求，及时组织多品种生产，以提高企业的竞争能力：向临市场多变这一新问题，企业的运营生产方式必须以高柔性为目标，实现高柔性与高生产率的统—；为实现柔性和生产率的统一，企业或者机构必须在运营上实现组织，劳动力、设备三方面实现：i.组织柔性；在柔性运营方式中，决策权力是分散下放的，而不是集中在指挥链上，它不采用以职能部门为基础的静态组织结构。而是采用以项目小组，甚至是劳动力资源本身为基本组织基础的动态组织结构。以单个劳动力资源为组织基础的组织结构，无疑是最具柔性的运营和组织结构。然而，这种极端柔性的结构，在实际工作中往往很难实现。特别是在电信企业这样的传统的以多层，树状管理结构为基本特点的服务行行业中。所以，以电信公司，电力公司等大型公共服务性行业为代表的企业，在面临市场提出的具有高柔性组织机构的要求面前，往往很难适应。ii.劳动力柔性；市场需求波动时，要求劳动力也作相应调整：高柔性运营方式下，要求参与生产流程的单个劳动力资源应该是具有多面手技能的“万能工人”，在需求发生变化时，通过适当调整操作人员的操作来适应短期的变化。劳动力的柔性一般是通过高强度的培训来实现的。然而，在实际的运营工作中，培训与生产力成本的投入（培训费用，培训时间，培训到什么程度）往往是一对矛盾。如何才能使得企业对其员工的培训投入产出达到最优，企业往往莫衷一是。在电信企业，员工的技能往往是按照当初所学的专业来划分的。而在电信行业，随着技术的进步，设备的更新换代的速度越来越快。某些专业甚至刚刚出现，就消失了。先进的技术产生和发展的如此之快，以至于是技术带动需求，甚至是技术创造需求。在这种情况下，对服务性企业劳动力资源的柔性的强调，就显得十分必要和紧迫了。iii.设备柔性；与流程刚性的高度自动化的，具有固定节拍流水线生产的特征相反，柔性的运营生产采用适度的柔性的自动化技术(在制造业中，数控机床与多功能的普通机床并存)，在这种设备资源的搭配情况下，运营系统既具有刚性自动化所达到的高效率和低成本，同时又具有相当的灵活性。在先进的技术和设备高度密集的电信行业，软件和硬件的装备水平非常发达。所以，电信行业的装备的柔性相比较于其他行业，是比较容易实现的。

4、运营管理的绩效指标： 生产能力：是指过程的最大产出速度，通常用单位时间内产出的产品单元数量来衡量。生产能力在实际工作中并不是一个固定不变的数值，它会因许多原因而改变。所以，过程的有效生产能力往往更具有实际的意义。这种有效到生产能力往往是和过程内部的运行特点紧密相关的。大多数情况下，生产合格产品或者服务的速度才是有意义的生产能力指标。电信企业的生产能力就是向公众提供电信服务的能力。这种电信服务的能力一般是由电信企业的运维部门提供和保障的。运维部门的运营的主要资源一般包括两类，一个是网络硬件设备，一个就是维护这些硬件网络的运维工程师。这两类资源的产能，决定了电信企业的生产能力。效率：是联系过程的产出量（或者价值）与投入量（或者价值）的指标。一般是指产出量与投入量的比值。在劳动密集型或者其他对人力资源敏感的行业，劳动力消耗在实际劳动中的工时数量比上资方实际购买的劳动力数量，就是劳动力的资源利用率。在忽略技能和个人能力等不可量化的指标的条件下，劳动力资源的工时的利用率一般是一个较为简单的衡量劳动力作为资源使用效率的有效方法。柔性：一个系统（流程）的高柔性是指企业的生产组织形式灵活多变，能适应市场需求多样化的要求，及时组织多品种生产，以提高企业的竞争能力：向临市场多变这一新问题，企业的运营生产方式必须以高柔性为目标，实现高柔性与高生产率的统—；为实现柔性和生产率的统一，企业或者机构必须在运营上实现组织，劳动力、设备三方面实现：

三、运营管理工具在电信行业的应用1.运营管理工具的作用；（理论引用）就是一组特定的流程和策略，它们可以是企业，利用有限的资源，实现自己的最大经营目标，取得最大的经济效益。使企业在激烈竞争的环境中，永远处于有利的位置。2.电信行业运用运营管理工具的重要意义；a)电信行业面临的挑战；（新技术和新业务引入，过度竞争等）电信行业属于服务性产业，它的主要产品就是为用户提供语音、数据、无线等通讯服务。电信行业也是世界上发展和更新最快的行业，新技术、新业务、新用户增加速度极快。随着中国加入WTO和电信市场的开放，国内电信行业垄断经营的格局被逐渐打破。随着电信行业改革步伐的不断加快和竞争程度的不断加剧，尤其在国内各大运营商纷纷赴海外上市之后，运营商都面临了很大的经营压力。在客户第一，服务第一的战略指导下，将工作的重点和资源的使用向市场倾斜。b)电信行业需要进行的改变；作为服务行业，粗放经营的电信企业也同其他所有服务性企业一样，无法回避“提高服务质量”和“降低运营费用”的矛盾。然而在新的形势下，运营商面临来自客户对服务和股东对企业业绩双重压力。在电信行业市场充分竞争，服务产品同质化的今天，提升内部运营的管理水平，采用精细化管理的方法就成了一个重要的手段。作为大型国有企业，在新的竞争环境下，不可避免的要由过去的“面向企业内部管理”的运营模式，向“面向客户需求”的运营模式的根本性转变。c)过去电信企业运营改革或变更带来的困扰；作为电信服务基础的运维部门主要通过有两类资源对电信业务进行支撑，一是电信网络资源，二是运维技术人员。这两部分资源构成了电信运维部门运行的基础。在新的形势下，运维部门一方面要以更快的速度开通新业务和相应不断增加客户数量和服务范围，另一方面，作为传统的成本中心，又面临着投资和费用的严控甚至压缩。所以，如何提高对网络资源和运维人员管理水平和效率，则是新的形势下运维部门面对的主要问题和挑战。d)在新形势下，在电信行业引入运营管理工具的必要性；经过多年的建设，一般运营商网络硬件资源的管理水平均达到了一个较高的水平。而作为企业主要资源工程师的劳动效率的管理，却一直是个空白。为了适应新的形势，将提升运维管理水平的工作重点，电信企业已经将运营管理的视点，转到了运维资源的“人”的部分。在实际工作中，WFM系统作为一个很好的运营管理工具，可以帮助电信企业，特别是运维部门将运营管理提高到一个较高的水平。

四、运维服务优化理论

1、原理以及作用机制介绍 在实际工作中，作为运维部门，每天要处理大量的具有各种要求运维任务；面对公司下达的众多的工作目标，很多的工作目标甚至是相互矛盾的（例如：加快抵达现场时间与压缩交通费用的矛盾）。同时，我们也管理着具有多重属性的资源——运维工程师。下表列出了工程师和任务的部分属性和公司的部分运营目标：

工程师属性 任务属性 公司下达目标

年龄 时间要求 提高响应时间

专业 任务地点 降低日常费用

技能列表及 需要工具 普遍服务原则

工作效率 任务历时 降低客户投诉率

工程师类型 任务地理位置 大客户优先保障原则

工作时间 零备件 人员压缩指标

工作地点 任务类型 提高工作效率

工具列表 技能要求 减少加班

薪资水平优先级 减少超时

而这个表的长度会随着市场竞争的加剧，会越来越长，越来越复杂。管理人员也很难平衡所有这些因素达到“最优”的运维效果。根据管理理论，一个人可以处理的管理目标是有限的。有统计数字表明人脑可以管理的对象不超过20个。面对资源、任务和经营目标的多重性和复杂性，一方面增加了日常工作中管理的难度，但同时也为我们进行精细化管理提供了广阔的空间和可能。理论上，经过分析和归纳，找到一个比较合适的匹配原则，就可以尽量平衡的满足各个方面的要求，从而尽量达到“提高服务质量“和”降低运行成本“的目的。

2、调度的作用a)原有的典型运维工作流程是： 在现有体制下，我们一般是通过部门领导和相应的管理人员来处理调度工程师进行日常任务的处理的。一般采取的是树状的管理结构。就是通过增加管理层级，来进行管理的细化。而这种管理模式，又不可避免的带来了管理效率低下，人力资源效率使用不足，工作量不平衡，绩效考核标准不统一，绩效考核指标难以下达和执行等等重大的管理问题和死角。传统的任务调度方法多通过设定一定的制度进行，比如设立值班制度，设立专业，设立班组等等。但任务到达具体的专业或者班组后，还是通过人（多数情况下是领导）的经验进行分配。传统调度方法的局限性在于人脑无法全盘考虑所有影响任务调度的因素，特别是当这些因素是相互矛盾和相互制约的时候更是这样；人脑的处理能力有限，无法快速地处理大批量的任务；而且人脑的判断很难保证调度的连贯性和一致性。b)实施调度后，运维工作的流程调整为： 上图中的“调度系统”承担了根据任务属性和工程师属性，并同时兼顾了高级经营目标的任务分派功能。该系统利用计算机技术，通过量的运算，可以对主要运维资源之一的运维工程师做到了精细化和量化管理。同时系统配置了完备的统计和分析功能，可以将市场和客户要求，以及公司运维政策和经营政策的调整，即时的反映到运维工程师资源的使用上。在现有资源总数不变的前提下，在满足市场快速相应的同时，同时兼顾了公司的政策目标，尽量做到了“面面俱到”。从而最终达到降低运行成本，调高工作效率，加强运维精细化管理等目的。WFM调度系统补上了运维工作流程中的一环，为运维部门提供了有效的内控手段，使运维部门从面向设备的运维，转变为面向流程和业务的运维。

3、主要功能(1)、运营管理劳动力绩效考核工具i.提高了工作效率和运维指标 WFM系统通过智能的任务调度，合理的资源配置，避免了人力资源浪费，提高了工作效率和运维指标。－ 工程师月平均工作量提高，加班时间缩短，工时利用率提高 － 部分类型任务的平均耗时缩短ii.为绩效考核、运维能力和运维水平提供了量化指标和数据支持 WFM系统可以协助企业制定了一系列的人员绩效考核、运维能力和运维水平的KPI指标。系统的统计分析模块每天可以针对这些KPI指标生成报表供管理者参考。这些指标分成三类：工作量相关指标、工作效率相关指标和业务相关指标。? ●工作量相关指标有：工作时长，加班时长，平均加班时长（按工程师类型），任务数量等等。? ●工作效率相关指标有：资源利用率，工程师可用性，工程师数量（按部门）? ●任务相关指标有：任务平均实际持续时间，任务计划时间和实际时间对比，任务时间分析，任务数量分析，任务来源分析等等。(2)、运营管理中流程变更和优化的工具iii.实现了对工程师和任务集中管理 WFM系统集中记录了各专业中心工程师和任务的详细信息，并通过统一的图形界面反映出来。调度人员或管理人员可以随时了解所有的人员实时状态和任务的执行情况。iv.系统通过优化的调度使网管部处理障碍和任务的能力得到提高。由系统来对工程师的任务分配进行优化，避免一些由人管理带来的工程师效率低、利用率不高等缺陷，使工程师的效率得以提高；同时系统的自动调度逻辑和可视化的调度结果在一定程度上平衡了工程师的工作量，避免了有人忙不过来，而同时有人无事做的情况。v.实现了对任务来源和流程的梳理 随着WFM系统的实施，对任务来源进行了梳理，尽可能使各种来源的任务都进入系统。由系统全面考虑任务的优先级、时间要求、业务规则等因素对任务进行分配。通过对系统的配置和调整就可以调整任务的优先级和冲突，能够从整体上对运维的质量和能力实现控制。大大加强了内部控制。由系统管理，真正实现了运维精细化管理。(3)、运营管理过程柔性控制的工具 实施系统后，所有的工程师不再由领导和管理人员派发任务，而是由系统自动派发，压缩了管理层级，对于流程的变更仅仅通过对员工进行相关的培训，以及对计算机逻辑的修改和调整，就会由系统完成，而摆脱了开动员会，机构调整，人员调整，改变隶属关系等等一系列树状管理结构下产生的管理问题。大幅度提高了流程变更的效率，降低了变更成本，是企业和部门在高度柔性的流程控制模型下进行运营。

五、作为运营管理工具在电信行业的应用效果评价和对有关理论的证实：

1、绩效管理工具： WFM调度系统可以实时反映运维工程师资源的工作量、资源利用率和劳动生产率；这些量化的指标为制定合理有效的薪酬激励机制，对运维人员的绩效进行量化管理，提高企业运营水平，提供了有效的管理手段。为运维机构设置、职务变迁、资质认证提供了量化的决策依据和管理手段。

2、提高服务质量，降低运维成本： 在各个服务行业内，运维部门在经营管理上，长期被视为是企业的成本中心。系统能够将客户支持系统的各个部门（呼叫中心、备件中心、现场工程师、CRM系统、物流部门）的功能集成在一起，从而实现对客户的实时支持和服务，使得现场服务的4个要素――人员、过程、备件、数据，进行全自动、实时的同步和管理，在保证服务质量的同时，提高本部门的劳动生产率，与市场和销售部门一道，成为代表了企业的核心竞争力的利润中心。

3、风险管理和控制： 企业的各项改革一般都伴随内部机构的变迁和运营水平的动荡。由于本系统可以将精确的量化管理方法延伸到运维部门的最小单位――工程师，这种管理模式为运维单位实施大集中管理和扁平化运作，提供了有效的工具和保障，同时降低企业变革对其运营水平以及客户服务水平的负面影响，在某种程度上也保证了企业改革的顺利实施。同时便于企业根据实际需要设立新的机构，避免了那种“先拆散机构，后稳定人心”的传统的改革模式，减少了变革给企业，特别是对客户服务带来的冲击，保持了服务的一致性和稳定性。

4、贯彻企业策略，实现经营目标： 通过本系统的建设，管理者能够实时掌握并精确贯彻运营策略和成本控制策略，提供了企业实现SLA的支持手段。通过对客户、任务、执行任务的工程师和其他资源的信息归纳和分级，针对不同类别的客户，制定不同的服务策略和规则，将这些规则输入系统，由系统根据这些规则，自动地进行日常工作的安排，在整个机构内无差别的贯彻这些策略，从而精确的实现了企业经营策略并贯彻了管理者的意志。

5、角色转变： 协助维护部门实现角色的转变。目前，整个电信运维部门正在经历由过去的面向网络和设备，转变为面向业务的服务支撑系统。WFM调度系统作为一个有限的运维管理工具，更加强调对运维人员管理，它将代表了客户利益和企业自身效益的各种商业规则输入系统，产生相关的任务调度和人员管理操作流程，与传统的设备和网络管理系统集成在一起，最终使维护部门形成了一个完整的面向客户和任务的闭环管理体系。

6、提高了运维流程和运维部门组织机构的柔性： WFM系统可以代替领导和部门对企业的员工进行任务的分派。这样，员工面对的将不再是领导和部门，而是系统。这样当人员的工作调整和机构调整的时候，员工们只是通过系统感觉到了任务的变化，而不会感到机构和流程的变动。对于机构和流程的变动，可以根绝系统的统计数据，对员工开展相应的培训即可。这样，大大提高了机构的组织柔性和作业流程的柔性。大大降低了变革成本，为企业更好的应对业务的需要提供了有效管理工具。

7、精细化管理： 各级领导能实时掌握自己分管的部门和企业的KPI情况，可以及时对出现的各种状况进行干预，实现企业和部门的精细化管理。

第四篇：02运维服务发展历程

运维服务发展历程

公司 2015年3月

运维服务发展历程

一、公司介绍

1、企业历史发展

公司1999年3月在呼和浩特市注册成立，历经数次增资，目前注册资本已达5000万元人民币。

公司扎根IT行业，公司成立十多年来，保持持续稳定发展，已从当年的小型网络安装商发展成能为用户提供全套IT解决方案即软件开发、系统集成、IT技术服务、智能建筑及机房建设工程的高新技术企业。

2、企业现状 1）主要资质：

2001年公司取得了计算机系统集成企业三级资质认证，并于2005年升为二级资质，2008年升为一级资质。

具备工信部通信信息网络系统集成企业乙级资质，通过ISO9001质量管理体系认证，并且被认定为自治区软件企业、高新技术企业，自治区科技厅和呼和浩特市科技局企业研究开发中心。

2009年通过国家高新技术企业认定，2012年复评通过。2）经营理念：

公司深入分析IT行业现状和发展前景，将公司定位为IT应用商和服务提供商，以“我们的产品是服务、用户满意是我们服务的标准、用户的成功才是我们的成功”为经营理念，突出本地化现场服务优势，建立和发展企业核心竞争力。通过整合公司资源，梳理组织架构和流程，在传统的以硬件集成为主的基础上成功实现业务转型，把业务重点转到应用集成和技术服务上来，并为公司贡献了大部分利润。通过提高综合应用能力和集成能力、整合技术资源建立主动式服务体系，培养熟悉行业应用的开发能力，研发具有自主知识产权的IT专业应用系统，增强公司的系统集成技术实力，提升市场竞争能力。3）主营业务和技术能力：

公司主营业务为计算机网络系统集成、软件开发及应用集成、IT技术服务、智能建筑、机房建设和物联网工程。主要服务于区内各大行业和大型企业客户，【1】

重点市场是通信和党政行业用户，包括通信、党政、教育、金融、能源、工商业、医卫等重点领域，公司目前已成为内蒙古自治区电子政务、“金字工程”的重要的信息系统集成商、开发商、服务商。

公司凭借雄厚的技术实力和规范的项目管理优势，承揽了许多重点工程项目，在大型信息系统设计、集成、运维，通信工程，以及应用软件研发和应用集成方面积累了丰富的经验，为自治区信息化建设和发展贡献了力量。

公司以技术为先导，服务做后盾和以对用户负责的精神，针对不同用户的不同需求，提供最合理的解决方案。具备从项目可研、立项开始的项目周期整个过程中的多层次服务能力，包括顾问式的营销能力、经济有效技术可行的方案设计能力、高度的专业化能力、更强的综合技术能力、务实负责的规范化项目建设能力、成熟可靠的应用能力、快速高效的故障恢复能力、主动式的现场服务能力。

在系统集成领域，公司擅长组建及优化网络系统，基于小型机/X86服务器、UNIX/Linux/Windows系统部署云计算平台和数据库系统，帮助行业客户规划设计建设IT基础设施。

在应用软件方面以研发电信、政府、教育、企业行业的应用软件为主要方向，在电子政务及企业管理应用领域有突出优势。成功研发自主知识产权的企业应用中间件产品，特别擅长移动增值应用开发。公司成功开发200多项自主开发的软件产品，已将其中典型软件产品申报并获得计算机软件著作权31项，软件产品登记22项。

在智能工程领域，以电子工程、整体机房工程为主体业务，包括智能建筑系统、整体机房环境工程、视讯多媒体工程。

在信息系统运维服务方面，建立了完善的客户服务体系和流程规范，以及辐射全区的服务网点，能够实现快捷的响应速度。对通信、金融、税务、公安等行业提供IT技术外包服务，有能力为各行业重要的信息系统（数据中心）提供网络运营维护、安全评估及加固服务、系统优化、需求分析设计、设备维保等各类技术服务，具备综合的IT服务和管理能力。成功承揽中国移动通信公司内蒙古分公司业务运营支撑系统、网管系统、管理信息系统，内蒙古国家税务局税收信息系统，内蒙古工商行政管理局电子政务办公系统，中国建设银行内蒙古分行办公网等大型信息系统的运维服务业务。其中两个服务项目获得国家和地方基金支

【2】

持。

4）曾获得的荣誉：

2003年公司被内蒙古党委统战部和内蒙古工商业联合会授予企业文化建设先进单位，2006年被自治区政府评为全区信息化建设和信息产业发展先进集体。2007年被自治区科技厅认定为自治区高新技术企业，并被评为呼和浩特市工商行政管理局诚信企业和免检企业，同年被呼市科技局评定为呼和浩特市企业研究开发中心，被内蒙古银行业协会授予信贷诚信企业，被内蒙古工商局、内蒙古文明办、内蒙古私营企业管理协会联合授予百家诚信私营企业。2008年被自治区人民政府金融办公室、财政厅、经济委员会、工商局、地税局、国税局、工商业联合会授予内蒙古自治区诚信企业称号。曾获得自治区优秀集成项目奖一项，自治区乌兰夫基金企业技术创新奖一项，呼和浩特市科技进步奖一项，2008年至2012年共四次被呼和浩特经济开发区如意工业园区评为科技工作先进企业。

3、企业发展规划

公司目前在内蒙古IT行业中处于领头羊的位置，是自治区仅有的两家一级集成企业之一，特别在信息系统运维服务、面向企业用户的应用软件开发和应用集成方面走在行业前列。制定合理的发展战略，公司将继续保持公司现有竞争优势，确保企业良性发展，成为在华北和西部地区具有影响力的系统集成企业。

公司继续把应用和服务作为未来发展的重点，突出技术和服务优势，打造核心竞争力。巩固优势行业市场，通过积极的技术创新、业务模式创新，保持领先地位。

二、公司运维业务的发展 1.第一阶段：售后服务阶段

1)业务范围

公司自成立之初到2002年为客户提供的服务主要是硬件产品售后服务，具体包括公司销售的台式电脑、笔记本电脑、路由交换网络设备、安全存储、服务器及外设的安装调试和售后服务，获得联想授权成立了维修站。此外，还对公司的集成项目提供后期维保服务。

【3】

2)服务团队

公司成立技术服务中心，设立服务专门热线，有15名技术人员，分为热线工程师、备件管理员、协调员、PC技术服务工程师、外设技术服务工程师、网络技术服务工程师和技术服务中心经理。

组织相关技术人员通过思科CCNA、CCNP网络工程师、联想台式机授权服务工程师、联想服务器授权服务工程师、理光复印机服务工程师等厂家认证工程师，提高公司的专业服务能力。3)体系建设

2001年公司取得了计算机系统集成企业三级资质认证，初步建立了从用户报修、上门服务、接待服务、回访和走访的技术服务体系。

在自治区通信行业（内蒙古移动公司、内蒙古网通公司、内蒙古联通公司）、金融行业（内蒙古人民银行、内蒙古建行、内蒙古中行、内蒙古工行）、税务行业（内蒙古国税、内蒙古地税）、政府行业（内蒙古公安厅、内蒙古统计局、内蒙古审计厅）、企业行业（内蒙古伊利集团、内蒙古利丰）进行售后服务和技术服务工作，取得良好的口碑，取得了客户对我们服务工作的认可，为后期在上述行业中拓展IT运维服务项目奠定了良好的基础。

2.第二阶段：运维服务起始阶段

1)业务范围

从2002年起，将单纯的产品售后保修服务提升为系统级运维服务。首先选择电信行业、金融行业为IT运维服务重点拓展行业。

随着系统集成的技术门槛逐渐降低，自治区IT行业竞争日益激烈，行业利润率持续下降，公司领导层意识到潜在的危机，积极探索新的发展思路，提出“应用的XX、服务的XX”的战略规划，尝试逐步把重点转移到软件应用集成和技术服务领域。

在当时的国内大环境下，随着经济和技术的发展，信息技术服务外包逐渐成为趋势，越来越多的客户愿意将全部或部分信息技术服务性、支持性的工作包给专业化公司来完成。这已不仅仅是从经济上考虑，而是发展为一种先进的企业运营管理模式，服务外包最直接的效益是降低了系统维护运行成本，提高经济效益和管理效率。

【4】

公司通过市场调研，分析了运维需求现状。这些年来，自治区信息化建设工作推进迅速，但各单位信息系统的管理水平相对落后，普遍存在“重建设、轻管理，只修路，不养护”的问题。不少单位的信息系统“年久失修”，性能下降、故障频发，安全隐患颇多，往往试图通过盲目的硬件升级来提升性能，但由于管理和技术跟不上，结果造成更大的浪费。大行业用户的信息系统的基础平台和业务应用系统通常较为复杂，涉及多方面的技术，包括计算机机房设备、网络基础设施，大型主机、服务器、客户端等硬件平台，业务应用系统、数据库、应用服务器、中间件等软件平台，日益复杂，只有做好总体的运营维护工作，保证信息系统的持续稳定运行，才能为客户单位的正常业务活动提供支撑和保障。管理跟不上除了思想认识方面的原因外，客户单位自身的技术能力不足也是关键因素之一，面对日益复杂的技术和繁杂的业务应用需求，仅靠客户自身的技术力量，难以完成信息系统维护的重任，因此，把相关技术工作外包，能够直接从外部获取了技术能力。

我公司首先从电信领域入手，内蒙古移动公司是我公司最重要的客户，双方有着多年的良好合作。内蒙古移动公司从2002年开始采用数据大集中模式，将核心业务软硬件系统集中到区公司，对区公司的运维能力提出了极高的要求，包括维护人员数量、技术能力、设备设施及管理水平。我公司在移动大集中工程建设过程中，成功承建该用户的计费系统三期扩容建设工程、BOSS系统全区主干网工程等大型网络集成项目的设计和实施工作，对系统有很深的了解。双方共同探讨，由我公司承揽BOSS运维服务业务，于2002年7月签订《内蒙古移动通信公司BOSS系统现场服务合同》，开始承揽电信领域系统运维服务和软件运维服务，之后每年续签服务合同。

通过几年BOSS服务业务的探索，整合公司现有技术能力、服务模式和各种资源，提炼出适合于行业用户核心信息系统运维的通用服务模式，建立公司的服务管理体系和服务平台，包括组织结构、服务体系、队伍建设、管理流程、设施设备、服务内容和方案，以及相关的技术能力。能够对所服务的对象提供全面的、综合的、深层次的运行维护服务。

通过BOSS服务项目，将系统运维服务打造成一种产品，提升了公司的信息技术服务水平和市场竞争能力，形成企业自身特色的服务模式，具备了市场推广

【5】

条件。2005年签署《中国联通内蒙古分公司盟市网络设备服务合同》，以及《中国建设银行股份有限公司内蒙古自治区分行办公自动化计算机和外围设备现场服务合同》，开始承揽金融领域IT运维服务业务。

2)服务团队

公司成立客户服务中心，设立服务专门热线，有30名技术人员，分为热线工程师、备件管理员、安装调试服务工程师、大客户服务工程师、客服助理、外包服务工程师、外包服务组长和客户服务中心经理。

其中技术人员具有思科CCNA、CCNP网络工程师、华为3Com-H3CNE、华为3Com-H3CSE网络工程师等厂家认证工程师、联想台式机授权服务工程师、联想服务器授权服务工程师等厂家授权工程师，及系统集成项目经理和系统集成高级项目经理。3)体系建设

2005年升为计算机系统集成企业二级资质认证，具备工信部通信信息网络系统集成企业乙级资质，通过ISO9001质量管理体系认证。

根据ISO9001质量管理体系的要求，完善了公司从服务需求分析、服务项目签署、服务项目实施、服务项目质量保证的服务体系。

根据公司运维服务管理的需要，编制了《客户服务中心管理手册》、《客户服务中心流程管理规定》、《客户服务中心服务规范》、《客户服务中心上门安装服务规范》等管理文件。并根据上述管理制度指导运维服务，并且每年根据服务情况，对管理文件进行修改，逐步完善运维服务管理。

3.第三阶段：运维服务大发展阶段

1)业务范围

国内的信息行业从当初的高增长期逐步发展为平稳增长期，要想在市场中站稳脚跟，仅靠在“红海”中拼杀是不行的，只有创新才能保证企业健康、可持续发展。公司从业务和技术两个方面进行创新工作，在业务方面，将战略重点转向软件和服务，在技术方面，注重软件产品研发，通过创新打造企业的核心竞争力。公司修订战略发展规划，将软件和服务作为单独的业务，从集成业务剥离出来，打造企业核心竞争力。

【6】

2008年4月至2014年3月，客服服务中心转型为公司IT专业服务的支撑部门，负责开展数据中心运营服务（网络运维服务、系统运营监控服务）、办公系统维护服务、硬件设备维保服务、数据中心搬迁迁移服务、网络整合优化服务、IT工程委托服务、硬件产品销售服务等工作。

在2008年继续签署上述服务项目外，又在通信、政府、金融、医疗的领域签署一系列服务项目，在通信领域签署了11个运维服务项目，在金融领域签署4个运维服务项目，在政府领域签署7个运维服务项目，在医疗领域签署1个运维服务项目，在企业领域2个运维服务项目。2)服务团队

公司成立客户服务中心，设立大客户服务组、非现场服务组、IT服务组，设立公司服务专门热线及各现场服务项目的服务热线，有86名技术人员，分为客服助理、接待工程师、备件管理员、安装调试服务工程师、大客户服务工程师、IT服务工程师、IT服务组长和客户服务中心经理。

公司培养了一支超过120人左右的运行维护技术队伍，其中技术人员具备其中具备各类资质的包括计算机信息系统集成项目经理15人，高级项目经理5人，HP小型机认证工程师2人，VMware认证工程师2人，CISCO公司的CCIE 2人，CCNP/CCDP 14人，CCNA/CCDA 17人；华为HNCE/HNSE/HNDA/HNDP 9人，H3C公司的H3CTE/H3CSE/H3CNE/H3CS-WLAN/ H3CSE-Storage/ H3CSE-Security/ H3CS-EAD/H3CS-iMC等42人，华为赛门铁克安全、存储工程师19人，Oracal认证OCP数据库认证专家3人，POLYCOM视频工程师5人，EMERSON认证工程师5人等。

3)体系建设

2008年升为计算机系统集成企业一级资质认证，具备工信部通信信息网络系统集成企业乙级资质，及ISO9001质量管理体系认证，并成为H3C主网络四星级服务商。

建立了运维服务需求分析、运维服务项目签署、运维服务项目实施、运维服务项目技术支持、运维服务项目质量保证等完善的运维服务体系。

根据公司运维服务管理的需要，继续完善了《客户服务中心管理手册》、《客

【7】

户服务中心流程管理规定》、《客户服务中心服务规范》、《客户服务中心上门安装服务规范》、《客户服务中心绩效考核办法》、《IT服务管理办法》等管理文件。并根据上述管理制度指导运维服务，并且每年根据服务情况，对管理文件进行修改，逐步完善运维服务管理。

4.第四阶段：运维服务规范化阶段

2014年，为了将运维业务更加专业化，我公司的运维业务在市场上更有竞争力。公司决定引入了GB/T28827.1-2012《信息技术服务运行维护第1部分：通用要求》，建立以提升运维服务力为导向的运维服务能力管理体系。公司根据ITSS体系的要求，结合业务发展需要，从人员管理、资源管理、技术管理、服务过程管理及质量管理等方面梳理、改进和完善原有的运维服务体系，形成了人力、过程、资源、技术、质量等方面相互结合、相互促进、协调一致的运维服务能力管理体系。

在人员管理方面：理顺了岗位结构，明确了相应的职责，对员工强化了运维服务知识、专业技能和服务意识的培训，建立了人员储备计划和机制，完善了运维人员的绩效考核体系。

在资源管理方面，建立了统一的服务台、备品备件库和知识库系统，以及相应的运维管理工具，为运维服务的顺利开展提供资源保障。

对云计算和虚拟化等新技术进行跟踪和预研，做好人员新技术的储备；升级运维管理软件，支持分布式部署，支持多级服务台方式，提高运维管理的自动化程度，同时开发监控工具，逐步从对监控基础设施的监控过度到对业务可用性的监控，提高发现和解决问题的能力。

在流程管理方面，按照ITSS运维服务能力模型，结合公司原有的流程进行梳理改进，确保具有相应的服务能力，建立了服务级别管理、服务报告管理、事件管理、问题管理、配置管理、变更管理、发布管理、信息安全管理等相应流程。

新的运维体系于公司的2014财年（2014年4月开始）正式运行，梳理了组织架构和运维流程，建立了以客户服务中心为窗口一线运维部门，网络集成部、智能工程部、应用集成部为二三线支持，质量部实施运维服务质量管理，综合部

【8】

负责人力资源和客户满意度管理的完整的组织架构，并按计划进行了岗位配备和培训。梳理了公司原有的运维业务流程，加以完善和标准化，使之符合GB/T28827.1-2012《信息技术服务运行维护第1部分：通用要求》。整合了服务台、备品备件库、知识库，引进、开发或升级运维工具，形成完整的运维服务体系。

新体系建立以来，对于正在实施的运维项目和日常服务业务，进行流程优化，达到按标准提供服务的目的。对于新的服务业务，在标准指导下商谈并签订合同，细化服务方案、流程、指标，提高规范性及客户满意度。

新体系建立以来，按计划进行了一次内部审核和管理评审，确认符合《信息技术服务 运行维护 第1部分：通用要求》和本公司体系文件的规定。在本财年其余时间内，针对审核中发现的问题，要进一步跟踪和完善改进，加强岗位培训，做好评审和绩效考核，以达到体系持续符合标准的目的，提升企业核心竞争力。

5.第五阶段：运维服务整改和优化阶段

2014年12月16日参加第8次符合性评估专家评审会，根据专家评审会给出的意见，找准差距进行持续改进，并从人员管理、资源管理、技术管理和流程管理四个方面进行改进。

在人员管理方面，重新梳理各部门职责，第一，进一步明确质量部的职责，加强对运维服务的质量监督；第二，完善运维服务中一线、二线、三线岗位的职责，使运维服务各过程运行更加流畅。

在资源管理方面，进一步完善服务台、备品备件库和知识库系统的管理，以及相应的运维管理工具的使用，为运维服务的流畅的开展提供资源保障。

在技术管理方面，总结对云计算和虚拟化等新技术进行跟踪的成果，做好人员新技术的储备；完善升级运维管理软件，使其更好支持分布式部署，支持多级服务台方式，提高运维管理的自动化程度，同时完善已开发监控工具，逐步从对监控基础设施的监控过渡到对业务可用性的监控，提高发现和解决问题的能力。

在流程管理方面，对发布管理过程增加了发布成功率指标，对配置管理过程增加了配置准确率指标，完善了对发布管理过程和配置管理过程的控制；按照

【9】

ITSS运维服务能力模型，结合体系运行情况，完善了服务级别管理、服务报告管理、事件管理、问题管理、配置管理、变更管理、发布管理、信息安全管理等相应流程。

于2015年3月做了2014财年Q3季度（含第四季度前两个月）管理评审，评价公司2014财年Q3以来运维服务能力发展规划的执行情况、改进情况和运维指标的达成情况，再次评价现行的IT服务运行管理体系持续的适宜性、充分性、有效性，确认管理目标基本实现，今后将继续保持体系运行并持续改进。

10】

【

第五篇：运维管理精细化研究

苍南电信公司网络运维管理的精细化研究

摘要：

随着通信技术的发展，电信运维市场有着广阔的发展空间，目前，我国电信用户达8.2亿户，光缆424万公里。固定长途交换机1429.5万路端；局用交换机4.9亿门；移动交换机5.7亿户；移动基站40万个左右。全国运维从业人员达到了30多万，从事运维服务的企业也达到了2000多家，但是现有的电信运维服务尚不能满足运营商持续发展和转型的需求。随着新技术快速发展的驱动以及运营商业务重点的转移，运营商对服务的要求正在不断提高，而设备厂商的重心也随之从“技术驱动”向“业务驱动”转移，为运营商提供更深层次的服务。未来电信运维服务应当继续向精细化的方向发展，提高运维效率、减少运维成本。因此本文首先介绍了精细化管理的相关理论，叙述了精细化管理的涵义和措施，然后对苍南电信进行简单介绍，在此基础上分析苍南电信公司的运维管理现状，得出其运维管理存在的一些问题，并以精细化为要求提出了相应的解决对策建议。

关键词：电信；网络运维；精细化

I

目录

摘要..................................................................................................................................................I

一、精细化管理的内涵及内容.......................................................................................................1

（一）精细化管理的概念.......................................................................................................1

（二）精细化管理意识的树立...............................................................................................2

1． 严谨务实的精神...................................................................................................2 2． 严于细节的精神...................................................................................................2 3． 协作互动的精神...................................................................................................2 4． 开拓创新的精神.......................................................................................................3

（三）精细化管理的措施.......................................................................................................3

1.对标...............................................................................................................................3 2.PDCA循环......................................................................................................................3 3.全员参与.......................................................................................................................3 4.团队合作.......................................................................................................................3 5.西格码.........................................................................................................................3

二、苍南电信公司现行运行维护工作的现状...............................................................................4

（一）苍南电信公司网络运维基本情况...............................................................................4

（二）运维部门的主要工作任务...........................................................................................4

（三）部门组织的基本情况...................................................................................................5

（四）现行的工作效率...........................................................................................................5

（五）运行维护体制的现状...................................................................................................5

（六）苍南电信公司电信网络运行维护队伍现状...............................................................5

三、苍南电信公司现行运行维护工作中存在的问题及分析.......................................................6

（一）缺乏电信网络系统的整体规划...................................................................................6

（二）“三集中”运行维护模式尚未真正形成.....................................................................6

（三）网管系统推广缺乏有效的技术手段...........................................................................6

四、加强苍南电信公司运维工作精细化管理的具体措施...........................................................7

（一）运行维护管理体制组织结构的优化设计...................................................................7

1． 建立流程、岗位、组织间的关系...........................................................................7 2．运维组织规划设计.....................................................................................................8

（二）工作流程的优化设计...................................................................................................8 业务开通流程设计.......................................................................................................8 2 响应支撑流程设计.....................................................................................................9 3 资源管理流程设计.......................................................................................................9

（三）队伍建设.......................................................................................................................9

（四）管理制度的优化设计.................................................................................................10

五、结束语....................................................................................................................................11 参考文献：....................................................................................................................................12

一、精细化管理的内涵及内容

（一）精细化管理的概念

现代管理学认为，科学管理有三个层次:第一个层次是规范化，第二个层次是精细化，第三个层次是个性化。作为从规范化管理向个性化管理的过渡形态，精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家20世纪50年代的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式。

“中国精细化管理第一人”汪中求教授认为:我们是把精细化管理作为一种管理系统提出来的，我们设法使之与已知的一些科学管理理论接日，努力与我们过去粗放的管理相克，试图给出一些基本规则和操作思路。精者，去粗也，不断提炼，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案;细者，入微也，究其根由，由粗及细，从而找到事物内在联系和规律性。也可以这么说，“细”是精细化的必经途径，“精”是精细化的自然结果。

精细化管理是以精细操作为基本特征，通过改造员工素质克服惰性、控制企业滴漏，强化链接协作管理，从而提高企业整体效益的管理方法”。精细化管理思想是以满足用户需求为价值观，以用户驱动价值流动为业务流程观，不断优化企业业务过程的管理理念。实现精细化管理思想的企业将拥有较好的客户满意度、较为精简的业务过程，可以显著的降低企业成本、提高企业竞争力伙

管理是企业永恒的主题，每个企业都应当建立起适合自身运营情况的管理体系。精细化管理是指动态配置和严密控制每个人员、每个岗位和每个部门的操作范围和职权。精细化管理要求企业精确定位、精益求精、细化目标、细化考核。“精确定位”是指对每个单位、部门和岗位的职能职责都要定位准确，对每个系统的各道工序和各个环节都要规范清晰、有机衔接。“精益求精”是要求对待工作标准要高、要求要严，做到尽善尽美.“细化目标”是指对任务进行层层分解，指标落实到人。“细化考核”是指在进行考核的时候，做到定量准确，考核及时，奖惩兑现。①

精细化管理不是繁琐管理、复杂管理，也不是“只见树木、不见森林”，更 ①温得诚，精细化管理，执行力升级计划[M], 第1版, 成都:新华出版社, 2005:3-25

不是“眉毛胡子一把抓”，不在于简单的关注细节、片面的注重量化，而是从系统的角度出发，抓那些既能给客户带来价值、又能给企业带来效益的关键环节。因此，“精”是经营管理的关键环节，“细”是关键环节的主要控制点，精细化管理就是系统解决经营管理过程中的各关键环节及其主要控制点的匹配性。

（二）精细化管理意识的树立

精细化是一种经营管理理念，是求真务实的态度，是精益求精的方法，其核心在“精细”二字，即精确决策、精明管理、细化目标、责任、考核，做到宏观正确、责任明确、措施准确。提高电信在市场的竞争力也要以树立精细化管理意识，强化精细化管理来促进企业的和谐发展。树立精细化管理意识应具有四种精神。1．

严谨务实的精神

推进精细化管理的过程就是与粗放型管理较量的过程，实质上就是推动执行力。粗放的作风来自干部长期形成的习惯，所以既要注重建立可行的管理机制，用机制的力量去消除干部职工的惰性和推进精细管理，又要注重在企业中树立一种严谨的执行精神，让每一个职能管理的触角都尽量深入到终端去指导和服务，对制度严格执行，对过程严格控制，对违规严格处罚，对每一个环节都不留情面地一抓到底，做到持之以恒，持续改进，从而提升企业的竞争力。2．

严于细节的精神

细节反映一个企业的作风和境界。推进精细化管理，就是要研究和关注细节，深入、执着地追求细节的完善。安全管理中任何一个细节不到位或出问题，都可能成为酿成重大安全事故的根源。标准是安全的根基，在安全管理中应把标准化作业的落实作为首要任务来抓，细节决定成败，每一个标准，每一项作业，都是安全这盘棋上的一个棋子，不容忽视。通过精细化管理，严格细化标准，能够使各项精细化管理渗透到每一个管理环节分“缝隙”，使得不同岗位的职工安装各自标准操作，减少了工作的盲目性和随意性，避免诸多安全隐患。管理者应该高瞻远瞩，细化各项制度和措施，包括服务质量、安全生产、产品品牌和经济效益等，倘若大大咧咧放过这些细节，就无法实现管理的精细和效益的双赢。

3． 协作互动的精神

没有每一个车间、每一个班组、每一个职工的协作，没有公司整个管理系统的互动，是很难达到预期目标的。精细管理的每一个环节都是相互链接的，如果 2

前一个流程不精细，后一个流程就可能跟着出现问题，甚至可能出现管理链条断裂。所以建立整体良性互动、部门协作的精细管理机制，不仅要求系统内横向、纵向都要信息畅通、众脉贯通，而且还要求每一个环节都要精细到位，各生产班组之间、各车间之间、公司与外部各单位之间、职工与职工之间都必须提倡协作精神，主动配合，高质量地联合协作，形成利益共同体。

4． 开拓创新的精神

创新包括观念创新、机制创新、制度创新、管理创新等，其中首要的是观念创新。在通往精细化管理的路途中，危害最大的并非四肢不勤，而是思想僵化，是一部分管理人员守旧思维的强大惯性。近年来，集团公司各部门特别强调以观念创新去引领思路创新和方法创新，以创新的思维去贯彻各项制度和落实管理模式，去重新审视现有的管理机制、管理流程、管理方法和管理手段，并不断总结经验教训，推进精细化管理在各个层面上落实。

（三）精细化管理的措施

1.对标

实施精细化管理就是要发现差距，解决问题，提高水平。对标的标准可以是本行业平均水平、世界先进水平、预算水平、竞争对手水平等等，企业运营的各个环节都存在对标的问题。2.PDCA循环

PDCA循环就是发现问题、定计划、定措施、执行、检查，每经过一个循环，沉淀一些成功的经验，发现其中存在的问题，然后进入下一轮循环，随着循环的螺旋式上升管理水平也不断得到提升。3.全员参与

在实施精细化管理中，每一位员工都是管理者。这是因为:每一位员工都是企业精细化管理的对象、载体和参与者;另一方面，每一位员工都是企业精细化管理的主体和实施者。精细化管理是一个全员参与的过程，精细化管理的目标就是在于让组织中每一位员工都通过参与到精细化管理的过程中来，最大限度发挥自己的潜力，成为企业竞争力的一个有机组成部分。4.团队合作

对于需要全面参与的精细化管理来说，团队合作是最适合的组织形式。5.西格码

西格码是营运流程的创新，它指导企业无止境地寻求做好每一件事的新方法，做任何事少犯错误，并从根源上防止错误的发生。西格码推动企业不懈提高产品质量、降低成本，提高利润率，使质量一成本管理水平不断上新台阶。

二、苍南电信公司现行运行维护工作的现状

电信企业的核心竞争力是对其网络及构建在网络上的产品和服务的有效管理，因此，网络的好坏直接影响产品和服务的质量。电信网络的运行维护管理是为保障电信网络与业务正常、安全、有效运行而采取的生产组织管理活动。网络运行侧重于监视、控制、指挥、协调、调度，面向网络与业务，重在实时;网络维护侧重于软件与硬件维护、测试、管理，主要面向网元，支持业务运行，是非实时性的维护管理。面对未来更加激烈的电信行业竞争，快速的服务和产品提供将对电信企业是否能够抢占市场先机起决定作用。此外，在用户的使用过程中，保障其正常的使用和发生问题时的快速解决，也将直接决定最终客户的使用感受和体验，并进而影响整个市场的体验。因此，面向服务的电信网络运行维护能力将是确保电信企业核心竞争力的关键。同样，苍南电信公司在网络运行和维护工作上虽然取得了很大的进步，但是也存在很多问题。

笔者通过对苍南电信的网络运行维护工作的调查了解，对其基本状况了解如下：

（一）苍南电信公司网络运维基本情况

就目前运维发展的现状来看，苍南电信运营商的业务与网络仍然是捆绑方式，即：一类业务承载于某一个具体网络上。网络管理不够集中、运维管理难以综合化;网络层网管功能中“监”强于“控”，对网络业务配置功能和网络设备控制功能缺乏必要的手段;0SS系统“信息孤岛”现象严重，相互之间不能进行信息互通数据共享，后台运维支撑自动化程度不高;故障单、派工单、电路调度单的电子化实施不够全面深化，0SS建设缺乏统一规划;0SS总体投资量存在不足与0SS建设项目投资回报率太低两者并存，0SS产业缺乏研究、缺乏人员与投入，导致0SS建设缺乏科学指导。

（二）运维部门的主要工作任务

对网络进行运行维护是电信企业运维部门的基本职能和任务，建立公司运营的

长远战略目标必须与建立现代化的运维管理体系并进，以最大限度发挥网络资源的应用效率，降低运维管理成本。维护需求是确定运维服务管理体系的基础，电信

网络的运行维护管理具有全程全网性特点，每个层次的运行维护管理部门对应负

责不同的运行维护管理行为，由此形成不同的运行维护生产作业方式和不同的运

行维护管理体系，维护作业是确定维护管理职责的基础。

（三）部门组织的基本情况

苍南电信运维部门运维中心成立后，经过一段时间的运行，已暴露出部门设置不太合理，部门职责不清楚或交叉，领导分工不明确，缺乏强有力的管理等一系列问题。为了从根本上解决这些问题，使运维中心能够担当起全网的运行、维护的重任，必需对其组织结构进行周密地设计，使其成为一个组织结构合理、运转体系科学、职责明确、赋予足够职权的运行维护部门。

（四）现行的工作效率

运营商运维部门主要拥有两大资源：网络设备和工程师。目前苍南电信公司的运维工作重点是网络和设备，而针对提升工程师工作效率的管理则关注不足。

（五）运行维护体制的现状

2004年以前苍南电信公司的网络和运行维护管理基本是按照网络专业划分若干维护管理部门;网管系统的建设思路与电信网络工作沿袭传统的三级管理模式与“分散、分权、分级”的运作机制，所有通信设备的维护工作实体集中在市州分公司这一层次上，并由这一层次承担了大量的运行维护工作。从2004年开始苍南电信公司的运行维护管理开始按照功能层次(电信网络层、网络维护层、现场维护层)组织，为提高公司整体运营效能，开始实现大集中、大运行维护。

（六）苍南电信公司电信网络运行维护队伍现状

苍南电信公司现有各级维护人员84人，其中在全县各机房的值班人员21人，机房维护人员12人，现场维护人员51人。但是，仅监控值班人员就占到总人数的20%，各个机房、各个本地网都在值班，造成了人员的极大浪费。

三、苍南电信公司现行运行维护工作中存在的问题及分析

从近两年的情况来看，虽然苍南电信公司发展模式转型取得实质性进展，业务迈入良胜发展轨道，经营效益明显改善，内控建设全面推进，精细化管理水平有效提升，公司综合实力进一步增强。以市场为导向、以客户为中心;前台面向市场、后台支撑前台;前台按照客户群组织，后台强调专业化支撑的新型组织架构已初步形成;在网络和运行维护管理工作中实现大集中、大运行维护已逐渐成为共识。但是，另一方面，我们也要看到公司电信网络和运行维护工作中的诸多不足。

（一）缺乏电信网络系统的整体规划

由于没有建立整个电信网络系统的整体规划，造成电信网络产品的重复采购，各厂商的管理界面不统一，缺乏互操作性。电信网络需求不明确。前期的电信网络系统大多数与网络应用同步建设，此阶段建设人员更多的精力投入到网络应用的建设中，因此对电信网络需求提出较少，造成建设与实际应用要求的脱节。前期的电信网络系统，一般仅支持集中部署模式，造成管理人员在日常监控中的不便。

（二）“三集中”运行维护模式尚未真正形成

运行维护管理机制尚处在由传统型向现代型过渡的转型时期，转型的进展也与主要竞争对手存在较大差距，集中化仅有其形，而无其神，从整体上还不能适应网络设备维护的需求。网络运行维护理念落后，工作注意力仅放在片面追逐系统接通率考核指标上的做法，造成维护工作的被动和本末倒置，电信网络水平和影响用户感知度指标无法得到有效提升。对现行网络上的资源存量不清，缺乏有效的基础数据，网络规划缺乏依据，故障判断响应不及时，资源资料没有共享;各专业资料脱节，维护、工程、计划，市场、客服和财务等各个业务环节部门间处理流程上相互割裂，人力资源未得到优化配置等等。

（三）网管系统推广缺乏有效的技术手段

由于产品本身技术问题，运行维护人员往往被大量的告警信息所淹没，难以迅速判断故障源。种种不便，造成电信网络管理系统在建设完成后，运行维护人

员不愿意使用的状况。同时因缺乏对运行维护人员进行管理和监督的技术手段，电信网络管理系统较重视系统本身对故障的监控能力，而缺乏对人员和工作流程的监控和管理。缺乏对故障处理过程的监督，将会影响到故障处理的效率;缺乏对变更过程的评估，将会给网络正常运营带来巨大的风险;缺乏故障处理后的回顾和考核，无法进行企业内部的知识积累，无法推动运行维护人员使用电信网络管理系统来处理问题并解决问题。对于人员的管理光靠规章和制度还是不够的，应辅助以足够的技术手段和考核手段。缺乏足够的技术手段的监督，也是造成网管系统推广困难的主要原因。

从以上对苍南电信公司运维管理的现状分析中，可以看出，苍南电信公司在规划、管理和技术上还存在一些问题，这些问题的解决，需要借助于苍南电信公司对网络运行维护工作做进一步的的精细化管理。

四、加强苍南电信公司运维工作精细化管理的具体措施

（一）运行维护管理体制组织结构的优化设计

运维流程与组织之间存在着相互制约、相互促进的作用。流程依赖于组织，流程优化能够推动组织的优化，而不合理的组织又制约着流程的进一步优化。为此在苍南电信公司运维体系的建设研究中，虽然不需要进行组织的变革，但为保证流程体系的高效运行，需要持续进行组织的调整和优化。1． 建立流程、岗位、组织间的关系

在具体流程设计中，角色是流程活动的执行者，在流程上线时，我们需要将角色映射到岗位，一个岗位可以有多个流程中的角色，组成此岗位的多项职责，多个岗位合并到一个组织中去，组成了组织的职责。同时组织和岗位所参与的流程活动的要求也就组成了其相应的工作目标。

通过流程体系的建设，各个组织、岗位的职责不再是简单按照职能要求自上而下地进行定义，而是根据组织参与的流程活动的要求来确定。例如：在网络运维集中化后，故障的处理职责不能再按照以前设备属地化管理的模式来进行简单的划分，省公司网管中心、分公司维护部门都在故障处理中承担一定的职责，其职责根据其在告警监控和故障处理流程中所执行的活动确定，可能包括故障预处

理、本地处理、远程支援等。2．运维组织规划设计

通过建立流程、岗位、组织三者的关系，组织的具体工作职责和目标得以确定。由于苍南电信公司运维流程体系中确定的16个核心流程都是跨部门的流程，我们还需要根据各部门在流程中所处的位置确定每个流程的总体负责部门，负责实施流程无法执行时的问题升级处理、流程执行情况的管理考评以及后续的流程持续优化改进。

（二）工作流程的优化设计

集中运行维护模式关键流程的梳理、重组和再造要适应公司机构改革和发展转型的需要，随之不断进行完善、优化，达到提高运行维护水平、降低运行维护本、提高运行维护效率和效益的目的。

关键流程总体上分为7个流程:业务开通流程、响应支撑流程、大客户服务流程、网络升版及割接管理流程、故障处理流程、局数据制作流程、资源管理流程。1 业务开通流程设计

为业务迅速开通提供效率保障的流程。产品拓展:乡镇分公司业务部门通过苍南县电信网络支撑系统一流程管理一资源申请与调整子项向县分公司运行维护部提出产品拓展需求。全县性的产品由公司业务部门向公司运行维护部提出。乡镇性的产品由乡镇分公司业务部直接向分公司运行维护部提出。对于分公司业务部提出的涉及配合开放的产品，由乡镇分公司业务部上报县公司业务部门审核，由县公司业务部门向县公司运行维护部提出。县分公司运行维护部在业务部门提出产品拓展需求一周内，对网络支撑能力、产品开发环境等方面进行评估，其中对可能引发的客户投诉情况进行重点分析。对于现有网络资源调度能够满足产品发展需求的，由运行维护部负责完成通信网络产品开通、测试工作。对于需要通过新建、扩容等手段解决的，协调计划、建设等相关部门制订解决方案。公司业务部门根据反馈信息组织落实产品拓展工作，并反馈运行维护部。在产品推广一个月后，公司运行维护部进行针对产品推出各阶段网络负荷变化情况的统计和分析，提供话务与资源分析报告，并反馈业务部门。结合省、市分公司运行维护部组织的产品推出各阶段的话务与资源分析，业务部门对业务发展情况进行再次评

估，并将结果反馈给运行维护部。2 响应支撑流程设计

为实现后端对前端的快速响应和高效支撑，提高客户满意度。运行维护部每月完成月度业务响应、网络资源报表，每年年末完成网络资源分析报告，对本业务发展情况、网络资源利用情况进行分析，提交公司业务部门。配合相关部门根据公司业务发展纲要，结合网络实际情况，参与制定通信网络网络发展规划方案和实施计划。公司运行维护部每季度对网络资源情况进行滚动分析提交公司业务部门，内容包含当前网络资源使用情况、业务响应完成情况、业务发展趋势和建议。3 资源管理流程设计

资源管理流程规范网络资源合理调度和优化配置的组织流程，是运行维护管理效率和网络可靠安全运行的保证。网管中心网络监测人员负责资源的日常监测，当系统负荷和资源使用率达到预警门限时及时提交网管中心运行调度人员。运行调度人员资源管理员根据业务趋势制定扩容方案，如系统负荷紧张，或端口资源的使用率达到预警门限，通知网管中心主任向计划和工程部门提出工程扩容需求，如涉及网间互联互通资源紧张，通知网络调度向互联互通部提出扩容需求。网管中心网络监测人员定期进行资源利用率的统计分析，编写资源月报，通报资源使用情况，并根据业务发展趋势提出工程建设、网络扩容的建议。网管中心负责资源使用调度:资源的分配、资源的调整和删除。下发局数据调单，在现网增加相关数据，并通知网络监控人员进行综合网管配置数据变更准备。交换中心局数据管理员执行调度工单时，如遇特殊原因需要对资源分配情况进行调整，局数据管理员应及时和资源管理员联系，共同商定调整办法，并在调单返回时注明实际使用的资源，由网络调度通知资源管理员变更资源分配信息。资源分配后要及时更新资源库，保证操作后所有资源库的内容与网络实际配置一致。各个流程还须明确考核办法，对整个流程考核进行分解，落实到流程中的各个部门、各个环节，以及个人。

（三）队伍建设

人力资源是企业经济活动中最活跃的因素，也是一切资源中最重要的资源。员

工的平均技术水平和劳动效率的提高，科学的、技术的和社会的知识储备的增加对企业经济增长具有特殊重要性;企业组织必须获取并维持其对竞争对手的成本优势和产品的差异化，人力资源同时也对企业竞争力具有重要意义。确立分级管理思路，在企业资源有限的的条件下，通过网络分级，人员分级，最大限度地发挥网络和人力效能，降低维护成本。通过集中监控，在局部实现的人员集中使用，降低值班人员素质要求门槛，实现人力资源的优化配置，并逐步减少整体维护人员数量。

运行维护人员是保障日常运行维护工作进行的主体。为调动维护人员的积极性，激励其提高技术水平，完善职业生涯设计，应本着“网络分级、人员分级”的原则，逐步开展两级运行维护骨干队伍的建设活动。运行维护骨干要从一线维护人员中选拔，并应具有相应的实际工作经验。普通运行维护人员要求:具有一定的专业技术知识和实际工作经验，能够负责网络末梢设备的日常维护和管理，处理一般故障。

在运行维护体系内部建立有效的激励机制，努力营造尊重知识、尊重人才、鼓励创新的环境和氛围，全面提高运行维护人员的技术素养和创新能力。按照变革的程度，苍南电信公司运行维护应采取自上而下的任务式人力资源战略，注重业绩和绩效管理重新进行人力资源规划、工作再设计和工作常规检查。维护骨干的月度考核，要针对维护骨干的不同层级细化考核指标。维护骨干的考核以工作业绩为主，同时考核工作态度和能力，工作业绩以月度绩效考核结果为依据，同时结合绩效指标完成情况来确定。

对运行维护人员要组织多批次、多种形式的岗位培训工作。对普通运行维护人员侧重于理论、现场操作技能的培训，并兼顾各种新技术、新网络的培训。运行维护骨干则侧重于新技术、新网络、新业务的培训，保证知识不断更新，跟上通信发展的前沿技术。

（四）管理制度的优化设计

由于我国通信企业特定的发展历史、网络和网管技术现状以及企业整体上的传统管理体制等因素的影响。过去几年,国内通信企业基本以分散型运维管理体制为主,即以专业来划分维护层次,每一专业都有一套维护与监控人员及网管系

统。在运营企业的发展初期,这种分散式运维模式对于整体业务的迅速展开是有帮助的。可是,随着运营网络的不断壮大,整个运营维护体系需要庞大的资源来支持,从而带来了运维成本增加,人员浪费,内部对客户投诉及故障处理的反应速度变慢,整体运维效率下降等问题。

网络融合与业务融合的下一代网络发展趋势。使整个运营网络处于”牵一发而动全身”的状态。故障与投诉的定位解决日趋综合性因此集中的运维模式成为大势所趋。而且从长远来看精细化的运维模式不仅有利于挖掘网络潜力还将节省大量的运维成本应该是下一代运维体系的最终发展方向。

精细化的网络运维管理除了在人力和规划上要不断优化，而且在管理体制上要不断创新，建立类似素质训练制度、过错责任必须制度等有效的管理体制，将工作流程纳入制度化的轨道，做到有法有据，以此消减运维工作中的不良主观因素。

五、结束语

创新是世界上许多知名企业存在和发展的不竭动力，是企业永葆生机和活力源泉。在苍南，创新与发展是永恒的主题。

在对苍南电信网络运行维护管理的研究过程中，作者深刻感受到，要完成一个全面的、完善的、又要具有实际操作意义的集中运行维护管理模式，确实是一项耗资耗时的系统工程。但同时又被这项研究即将带给企业的巨大价值所深深吸引，引领着我在困难中不断前进。

文中所述，是苍南电信公司网络运行维护工作己经走过和即将要走的路。在发展中创新、在创新中发展，适应时代潮流的变化，在创造客户的同时，使企业价值和员工价值得到升华，是每一个电信人的共同心愿。

参考文献：

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