从运营管理角度谈电信运维精细化管理

第一篇：从运营管理角度谈电信运维精细化管理

从运营管理角度谈电信运维精细化管理

一、前言： 中国改革开放以来，与国际的交流日益频繁，开始时候的是单向的技术引进，后来逐步开始了的原始生产资料和初级加工制品的出口，随着中国廉价的原材料，特别廉价的劳动力的特点逐步被世界认知，西方发达国家逐步把加工部门移到中国，后来是采购中心，随着国内生产力水平的快速提高，中国已经不仅仅是世界上最大的“工厂”，而且已经成为了世界上最大的市场，当这种生产外移规模的逐步扩大大一定程度，以及中国国内市场发达水平进入到一个新的阶段的时候，西方发达国家就开始把其企业的运营中心移到了国内。国内的生产力和企业运营水平和以前相比尽管已经有了很大的提高，但是，仍然带有低成本运营的特点，所以，如何提高企业的运营管理水平，以应对企业面对的日益激烈的竞争带来的更高的经营目标和要求，对所有企业来说，是个很有挑战性的题目。本文试图结合运营理论，来对比探讨服务性企业性企业（电信企业）面临的运营问题和挑战，利用运营管理理论，探讨如何从提高服务质量，提高企业的流程柔性以及降低运营成本等方面来提高企业的整体运营效率。

二、运营管理理论概述： 运营管理是协助企业的管理者设计适合自己公司的运营模式，从而使供给与需求达到最佳的平衡的一门科学和技术。其目标是：通过实现供给与需求的更好匹配，公司将会获得超过其竞争对手的显著的竞争优势。需求与供给经常的不匹配的原因就是需求经常发生变动，而供给方面，由于受限与固定的生产方式和规模，则不可能发生立刻的变动和调整。于是就产生了供求的失衡。在过去，通常可以通过价格调整这一最简单的手段来调节供需的平衡，而这一手段的是在不充分竞争的情况下，市场供给一定的情况下才会发生作用。现在，随着生产力水平的发展，市场上取得垄断经营地位的情况越来越少，从另外一个方面，从经济活动的管理者政府的角度，其经济政策也是越来越趋向于鼓励竞争，限制垄断。所以，在这种大的环境下，市场上同样一个行业甚至产品，会有越来越多的竞争者存在，这样，当短期发生供应不足的时候，通过价格的调整往往会给企业带来麻烦。（供给不足时，调升价格，会最终损害自己的产品和服务的市场竞争力，会为竞争对手提供机会；当供给过剩时，降低价格，也降低自己的利润率，最终会影响企业的健康运行）那些可以使企业的（产品或者是服务）生产达到健康的平衡的技术和策略，可以统称为“运营管理工具”。这些运营管理工具的根本作用就是，在日益竞争的商业社会中，使企业在提高生产力和降低投资和成本这一对固有矛盾中，取得最优（不是最好）的平衡。因为，没有一种工具是万能的，企业的经营和管理者，只能利用总是有限的资源，在众多的经营目标中，取得相对有利的适合自己企业的经营结果。任务：是添加某些投入以使产品和服务接近与期望的产出；通常是以增加劳动力和资本的形式出现的，例如在电信公司运维部门，他们日常的任务，通常就需要工程师们（劳动力）使用先进的设备（资本）来完成。在具备一定自动化程度的过程中，资本和/或原料可能代替任务中的劳动力，例如：在全自动的汽车装配线上，某个零件的焊接，是通过机械手来完成的。总之，任务是需要投入一定的资源根据一定流程才能完成的。存储：当任务没有被执行，而同时商品和服务没有被转移时产生了库存。广义义的观点认为，库存表承用于将来目的、暂时处于闲置状态的资源。库存同时也可以指在一些记录和控制的信息。服务性行业中的“库存”概念，其实可以认为是服务资源的配置上，因为服务的产品是不可“库存”的，那么服务行业中的所谓的库存，就可以理解为是支持生产服务所需要资源的冗余和使用效率。

1、流程的变动对于企业和机构的意义：a)流程：通常包含实物流和信息流，在不同的作业流程中，实物流和信息流既可以是同时发生的，也可以是异步发生的。b)当管理的目标发生变更的时候，一般就要伴随着流程的变更。流程的变更往往是企业和机构适应不停变化的市场需求所做出的一个适应和调整的动作。以电信企业为例，在以交换专业为大专业的时候，维护任务的执行流程与当前以数字和宽带业务为基本内容的运维流程就完全不同。同样对于越来越复杂的多重经营目标，在各个流程上设备和人力资源的不同配置方案，就决定了不同的经营目标和策略。而企业和机构的运营目标是一个动态调整的过程，甚至是由多个矛盾的目标组成的。例如在电信企业，普遍服务原则和盈利原则就是两个矛盾的经营目标，普遍服务原则要求每个电信的用户都应该享受到同等水平的服务，然而，电信企业也遵循着所谓的二八原则，即百分之二十的客户，带来百分之八十的利润，这样，企业的盈利原则，又要求企业必须对利润大户具有一定的倾斜经营的策略。因此，企业会根据经营环境和自身的条件，选择不同的目标经营目标，并且根据实际情况随时调整。所以，流程的调整和变更是企业和机构必须面对的一个事情。

2、劳动力成本和劳动力效率对服务性企业的意义（以电信企业为例）a)典型的运营过程通常是指一个“投入——转换 产出”的过程．即将人力、物料、设备、技术、信息、能源等生产要素(投人)转换为合形产品和无形服务(产出)的过程。b)服务产品和企业具有如下几个特点：i.生产和消费的同时性。一般企业的有形产品的生产，其产品的生产和消费是异步进行的。而服务产品的生产是同步进行的。ii.产品质量的不确定性。由于服务产品属于一种无形的产品，对于它的质量一般是靠客户的感知度和实际感受来决定的。一个服务产品，由于不同的人具有不同的感受，所以，其质量的评价一般是一个较为模糊的概念。对于电信企业这样的服务“批发”企业来说，保持服务质量的一致性，是一个难点。也是企业运营的一个主要的目标。iii.不可存储性。服务产品是不能被存储的。所以，如果服务产品没有消费，那么，包括人力成本的服务产品的生产资源就会被闲置。所以，在服务性企业内部，资源的有效配置对与其运营来说，就显得极其重要。这种配置要求要同时兼顾客户对服务产品制造需求，以及资源的有效利用。这个问题，特别是对于服务性企业来说，无疑是最复杂的一个运营难题。那么，对于电信企业来说，除去设备的投资的冗余意外，人的因素就显得十分的重要。人员的技能，数量，工作区域等资源要素的配置，就成为电信企业提供服务产品时，需要重点关注和管理的要素。对于电信企业这样的服务性机构来讲，其最大的库存就是“生产”服务产品的“原料”的库存：闲置的设备和冗余的人员。c)一般企业将库存视为企业运营的毒药。对于同质化竞争极其激烈的电信行业，降低运营成本已经成了一个重要的企业的利润来源。由前面提到的服务产品的特性判断，服务性企业的最大库存就是制造服务产品的设备和人员。对于象电信企业这样的大型服务性企业，固定资产的投资的可计划性是比较容易做到的。根据业务量的增长趋势，以及现有的设备的容量，比较容易的计算出设备的需求量的。然而，却很难计算出企业的人力成本。这一直是电信企业的一个难题。随着经济的发展，人力成本越来越高，这个问题将会越来越突出。通常估计，一个电信企业员工的人力综合成本，在８－１２万元每年。而且这个成本不是一次性支出，是循环支出。对于动辄数千甚至上万的电信企业来说，无疑是笔不小的开支。这些人力资源的劳动生产率的提高，也直接影响了企业的运营效率甚至生存。

3、生产流程的柔性对机构的意义：a)如上一节所言，流程变更对于企业和机构具有很重要的意义。因为流程的变更和调整，对于一个企业是不可避免的，而通常情况下，应对这种情况最常用的不是重新发起一个流程，而是对原有的流程进行变更。评价一个流程是否容易变更，通常要考察的就是它的柔性。b)一个系统（流程）的高柔性是指企业的生产组织形式灵活多变，能适应市场需求多样化的要求，及时组织多品种生产，以提高企业的竞争能力：向临市场多变这一新问题，企业的运营生产方式必须以高柔性为目标，实现高柔性与高生产率的统—；为实现柔性和生产率的统一，企业或者机构必须在运营上实现组织，劳动力、设备三方面实现：i.组织柔性；在柔性运营方式中，决策权力是分散下放的，而不是集中在指挥链上，它不采用以职能部门为基础的静态组织结构。而是采用以项目小组，甚至是劳动力资源本身为基本组织基础的动态组织结构。以单个劳动力资源为组织基础的组织结构，无疑是最具柔性的运营和组织结构。然而，这种极端柔性的结构，在实际工作中往往很难实现。特别是在电信企业这样的传统的以多层，树状管理结构为基本特点的服务行行业中。所以，以电信公司，电力公司等大型公共服务性行业为代表的企业，在面临市场提出的具有高柔性组织机构的要求面前，往往很难适应。ii.劳动力柔性；市场需求波动时，要求劳动力也作相应调整：高柔性运营方式下，要求参与生产流程的单个劳动力资源应该是具有多面手技能的“万能工人”，在需求发生变化时，通过适当调整操作人员的操作来适应短期的变化。劳动力的柔性一般是通过高强度的培训来实现的。然而，在实际的运营工作中，培训与生产力成本的投入（培训费用，培训时间，培训到什么程度）往往是一对矛盾。如何才能使得企业对其员工的培训投入产出达到最优，企业往往莫衷一是。在电信企业，员工的技能往往是按照当初所学的专业来划分的。而在电信行业，随着技术的进步，设备的更新换代的速度越来越快。某些专业甚至刚刚出现，就消失了。先进的技术产生和发展的如此之快，以至于是技术带动需求，甚至是技术创造需求。在这种情况下，对服务性企业劳动力资源的柔性的强调，就显得十分必要和紧迫了。iii.设备柔性；与流程刚性的高度自动化的，具有固定节拍流水线生产的特征相反，柔性的运营生产采用适度的柔性的自动化技术(在制造业中，数控机床与多功能的普通机床并存)，在这种设备资源的搭配情况下，运营系统既具有刚性自动化所达到的高效率和低成本，同时又具有相当的灵活性。在先进的技术和设备高度密集的电信行业，软件和硬件的装备水平非常发达。所以，电信行业的装备的柔性相比较于其他行业，是比较容易实现的。

4、运营管理的绩效指标： 生产能力：是指过程的最大产出速度，通常用单位时间内产出的产品单元数量来衡量。生产能力在实际工作中并不是一个固定不变的数值，它会因许多原因而改变。所以，过程的有效生产能力往往更具有实际的意义。这种有效到生产能力往往是和过程内部的运行特点紧密相关的。大多数情况下，生产合格产品或者服务的速度才是有意义的生产能力指标。电信企业的生产能力就是向公众提供电信服务的能力。这种电信服务的能力一般是由电信企业的运维部门提供和保障的。运维部门的运营的主要资源一般包括两类，一个是网络硬件设备，一个就是维护这些硬件网络的运维工程师。这两类资源的产能，决定了电信企业的生产能力。效率：是联系过程的产出量（或者价值）与投入量（或者价值）的指标。一般是指产出量与投入量的比值。在劳动密集型或者其他对人力资源敏感的行业，劳动力消耗在实际劳动中的工时数量比上资方实际购买的劳动力数量，就是劳动力的资源利用率。在忽略技能和个人能力等不可量化的指标的条件下，劳动力资源的工时的利用率一般是一个较为简单的衡量劳动力作为资源使用效率的有效方法。柔性：一个系统（流程）的高柔性是指企业的生产组织形式灵活多变，能适应市场需求多样化的要求，及时组织多品种生产，以提高企业的竞争能力：向临市场多变这一新问题，企业的运营生产方式必须以高柔性为目标，实现高柔性与高生产率的统—；为实现柔性和生产率的统一，企业或者机构必须在运营上实现组织，劳动力、设备三方面实现：

三、运营管理工具在电信行业的应用1.运营管理工具的作用；（理论引用）就是一组特定的流程和策略，它们可以是企业，利用有限的资源，实现自己的最大经营目标，取得最大的经济效益。使企业在激烈竞争的环境中，永远处于有利的位置。2.电信行业运用运营管理工具的重要意义；a)电信行业面临的挑战；（新技术和新业务引入，过度竞争等）电信行业属于服务性产业，它的主要产品就是为用户提供语音、数据、无线等通讯服务。电信行业也是世界上发展和更新最快的行业，新技术、新业务、新用户增加速度极快。随着中国加入WTO和电信市场的开放，国内电信行业垄断经营的格局被逐渐打破。随着电信行业改革步伐的不断加快和竞争程度的不断加剧，尤其在国内各大运营商纷纷赴海外上市之后，运营商都面临了很大的经营压力。在客户第一，服务第一的战略指导下，将工作的重点和资源的使用向市场倾斜。b)电信行业需要进行的改变；作为服务行业，粗放经营的电信企业也同其他所有服务性企业一样，无法回避“提高服务质量”和“降低运营费用”的矛盾。然而在新的形势下，运营商面临来自客户对服务和股东对企业业绩双重压力。在电信行业市场充分竞争，服务产品同质化的今天，提升内部运营的管理水平，采用精细化管理的方法就成了一个重要的手段。作为大型国有企业，在新的竞争环境下，不可避免的要由过去的“面向企业内部管理”的运营模式，向“面向客户需求”的运营模式的根本性转变。c)过去电信企业运营改革或变更带来的困扰；作为电信服务基础的运维部门主要通过有两类资源对电信业务进行支撑，一是电信网络资源，二是运维技术人员。这两部分资源构成了电信运维部门运行的基础。在新的形势下，运维部门一方面要以更快的速度开通新业务和相应不断增加客户数量和服务范围，另一方面，作为传统的成本中心，又面临着投资和费用的严控甚至压缩。所以，如何提高对网络资源和运维人员管理水平和效率，则是新的形势下运维部门面对的主要问题和挑战。d)在新形势下，在电信行业引入运营管理工具的必要性；经过多年的建设，一般运营商网络硬件资源的管理水平均达到了一个较高的水平。而作为企业主要资源工程师的劳动效率的管理，却一直是个空白。为了适应新的形势，将提升运维管理水平的工作重点，电信企业已经将运营管理的视点，转到了运维资源的“人”的部分。在实际工作中，WFM系统作为一个很好的运营管理工具，可以帮助电信企业，特别是运维部门将运营管理提高到一个较高的水平。

四、运维服务优化理论

1、原理以及作用机制介绍 在实际工作中，作为运维部门，每天要处理大量的具有各种要求运维任务；面对公司下达的众多的工作目标，很多的工作目标甚至是相互矛盾的（例如：加快抵达现场时间与压缩交通费用的矛盾）。同时，我们也管理着具有多重属性的资源——运维工程师。下表列出了工程师和任务的部分属性和公司的部分运营目标：

工程师属性 任务属性 公司下达目标

年龄 时间要求 提高响应时间

专业 任务地点 降低日常费用

技能列表及 需要工具 普遍服务原则

工作效率 任务历时 降低客户投诉率

工程师类型 任务地理位置 大客户优先保障原则

工作时间 零备件 人员压缩指标

工作地点 任务类型 提高工作效率

工具列表 技能要求 减少加班

薪资水平优先级 减少超时

而这个表的长度会随着市场竞争的加剧，会越来越长，越来越复杂。管理人员也很难平衡所有这些因素达到“最优”的运维效果。根据管理理论，一个人可以处理的管理目标是有限的。有统计数字表明人脑可以管理的对象不超过20个。面对资源、任务和经营目标的多重性和复杂性，一方面增加了日常工作中管理的难度，但同时也为我们进行精细化管理提供了广阔的空间和可能。理论上，经过分析和归纳，找到一个比较合适的匹配原则，就可以尽量平衡的满足各个方面的要求，从而尽量达到“提高服务质量“和”降低运行成本“的目的。

2、调度的作用a)原有的典型运维工作流程是： 在现有体制下，我们一般是通过部门领导和相应的管理人员来处理调度工程师进行日常任务的处理的。一般采取的是树状的管理结构。就是通过增加管理层级，来进行管理的细化。而这种管理模式，又不可避免的带来了管理效率低下，人力资源效率使用不足，工作量不平衡，绩效考核标准不统一，绩效考核指标难以下达和执行等等重大的管理问题和死角。传统的任务调度方法多通过设定一定的制度进行，比如设立值班制度，设立专业，设立班组等等。但任务到达具体的专业或者班组后，还是通过人（多数情况下是领导）的经验进行分配。传统调度方法的局限性在于人脑无法全盘考虑所有影响任务调度的因素，特别是当这些因素是相互矛盾和相互制约的时候更是这样；人脑的处理能力有限，无法快速地处理大批量的任务；而且人脑的判断很难保证调度的连贯性和一致性。b)实施调度后，运维工作的流程调整为： 上图中的“调度系统”承担了根据任务属性和工程师属性，并同时兼顾了高级经营目标的任务分派功能。该系统利用计算机技术，通过量的运算，可以对主要运维资源之一的运维工程师做到了精细化和量化管理。同时系统配置了完备的统计和分析功能，可以将市场和客户要求，以及公司运维政策和经营政策的调整，即时的反映到运维工程师资源的使用上。在现有资源总数不变的前提下，在满足市场快速相应的同时，同时兼顾了公司的政策目标，尽量做到了“面面俱到”。从而最终达到降低运行成本，调高工作效率，加强运维精细化管理等目的。WFM调度系统补上了运维工作流程中的一环，为运维部门提供了有效的内控手段，使运维部门从面向设备的运维，转变为面向流程和业务的运维。

3、主要功能(1)、运营管理劳动力绩效考核工具i.提高了工作效率和运维指标 WFM系统通过智能的任务调度，合理的资源配置，避免了人力资源浪费，提高了工作效率和运维指标。－ 工程师月平均工作量提高，加班时间缩短，工时利用率提高 － 部分类型任务的平均耗时缩短ii.为绩效考核、运维能力和运维水平提供了量化指标和数据支持 WFM系统可以协助企业制定了一系列的人员绩效考核、运维能力和运维水平的KPI指标。系统的统计分析模块每天可以针对这些KPI指标生成报表供管理者参考。这些指标分成三类：工作量相关指标、工作效率相关指标和业务相关指标。? ●工作量相关指标有：工作时长，加班时长，平均加班时长（按工程师类型），任务数量等等。? ●工作效率相关指标有：资源利用率，工程师可用性，工程师数量（按部门）? ●任务相关指标有：任务平均实际持续时间，任务计划时间和实际时间对比，任务时间分析，任务数量分析，任务来源分析等等。(2)、运营管理中流程变更和优化的工具iii.实现了对工程师和任务集中管理 WFM系统集中记录了各专业中心工程师和任务的详细信息，并通过统一的图形界面反映出来。调度人员或管理人员可以随时了解所有的人员实时状态和任务的执行情况。iv.系统通过优化的调度使网管部处理障碍和任务的能力得到提高。由系统来对工程师的任务分配进行优化，避免一些由人管理带来的工程师效率低、利用率不高等缺陷，使工程师的效率得以提高；同时系统的自动调度逻辑和可视化的调度结果在一定程度上平衡了工程师的工作量，避免了有人忙不过来，而同时有人无事做的情况。v.实现了对任务来源和流程的梳理 随着WFM系统的实施，对任务来源进行了梳理，尽可能使各种来源的任务都进入系统。由系统全面考虑任务的优先级、时间要求、业务规则等因素对任务进行分配。通过对系统的配置和调整就可以调整任务的优先级和冲突，能够从整体上对运维的质量和能力实现控制。大大加强了内部控制。由系统管理，真正实现了运维精细化管理。(3)、运营管理过程柔性控制的工具 实施系统后，所有的工程师不再由领导和管理人员派发任务，而是由系统自动派发，压缩了管理层级，对于流程的变更仅仅通过对员工进行相关的培训，以及对计算机逻辑的修改和调整，就会由系统完成，而摆脱了开动员会，机构调整，人员调整，改变隶属关系等等一系列树状管理结构下产生的管理问题。大幅度提高了流程变更的效率，降低了变更成本，是企业和部门在高度柔性的流程控制模型下进行运营。

五、作为运营管理工具在电信行业的应用效果评价和对有关理论的证实：

1、绩效管理工具： WFM调度系统可以实时反映运维工程师资源的工作量、资源利用率和劳动生产率；这些量化的指标为制定合理有效的薪酬激励机制，对运维人员的绩效进行量化管理，提高企业运营水平，提供了有效的管理手段。为运维机构设置、职务变迁、资质认证提供了量化的决策依据和管理手段。

2、提高服务质量，降低运维成本： 在各个服务行业内，运维部门在经营管理上，长期被视为是企业的成本中心。系统能够将客户支持系统的各个部门（呼叫中心、备件中心、现场工程师、CRM系统、物流部门）的功能集成在一起，从而实现对客户的实时支持和服务，使得现场服务的4个要素――人员、过程、备件、数据，进行全自动、实时的同步和管理，在保证服务质量的同时，提高本部门的劳动生产率，与市场和销售部门一道，成为代表了企业的核心竞争力的利润中心。

3、风险管理和控制： 企业的各项改革一般都伴随内部机构的变迁和运营水平的动荡。由于本系统可以将精确的量化管理方法延伸到运维部门的最小单位――工程师，这种管理模式为运维单位实施大集中管理和扁平化运作，提供了有效的工具和保障，同时降低企业变革对其运营水平以及客户服务水平的负面影响，在某种程度上也保证了企业改革的顺利实施。同时便于企业根据实际需要设立新的机构，避免了那种“先拆散机构，后稳定人心”的传统的改革模式，减少了变革给企业，特别是对客户服务带来的冲击，保持了服务的一致性和稳定性。

4、贯彻企业策略，实现经营目标： 通过本系统的建设，管理者能够实时掌握并精确贯彻运营策略和成本控制策略，提供了企业实现SLA的支持手段。通过对客户、任务、执行任务的工程师和其他资源的信息归纳和分级，针对不同类别的客户，制定不同的服务策略和规则，将这些规则输入系统，由系统根据这些规则，自动地进行日常工作的安排，在整个机构内无差别的贯彻这些策略，从而精确的实现了企业经营策略并贯彻了管理者的意志。

5、角色转变： 协助维护部门实现角色的转变。目前，整个电信运维部门正在经历由过去的面向网络和设备，转变为面向业务的服务支撑系统。WFM调度系统作为一个有限的运维管理工具，更加强调对运维人员管理，它将代表了客户利益和企业自身效益的各种商业规则输入系统，产生相关的任务调度和人员管理操作流程，与传统的设备和网络管理系统集成在一起，最终使维护部门形成了一个完整的面向客户和任务的闭环管理体系。

6、提高了运维流程和运维部门组织机构的柔性： WFM系统可以代替领导和部门对企业的员工进行任务的分派。这样，员工面对的将不再是领导和部门，而是系统。这样当人员的工作调整和机构调整的时候，员工们只是通过系统感觉到了任务的变化，而不会感到机构和流程的变动。对于机构和流程的变动，可以根绝系统的统计数据，对员工开展相应的培训即可。这样，大大提高了机构的组织柔性和作业流程的柔性。大大降低了变革成本，为企业更好的应对业务的需要提供了有效管理工具。

7、精细化管理： 各级领导能实时掌握自己分管的部门和企业的KPI情况，可以及时对出现的各种状况进行干预，实现企业和部门的精细化管理。

第二篇：运维管理精细化研究

苍南电信公司网络运维管理的精细化研究

摘要：

随着通信技术的发展，电信运维市场有着广阔的发展空间，目前，我国电信用户达8.2亿户，光缆424万公里。固定长途交换机1429.5万路端；局用交换机4.9亿门；移动交换机5.7亿户；移动基站40万个左右。全国运维从业人员达到了30多万，从事运维服务的企业也达到了2000多家，但是现有的电信运维服务尚不能满足运营商持续发展和转型的需求。随着新技术快速发展的驱动以及运营商业务重点的转移，运营商对服务的要求正在不断提高，而设备厂商的重心也随之从“技术驱动”向“业务驱动”转移，为运营商提供更深层次的服务。未来电信运维服务应当继续向精细化的方向发展，提高运维效率、减少运维成本。因此本文首先介绍了精细化管理的相关理论，叙述了精细化管理的涵义和措施，然后对苍南电信进行简单介绍，在此基础上分析苍南电信公司的运维管理现状，得出其运维管理存在的一些问题，并以精细化为要求提出了相应的解决对策建议。

关键词：电信；网络运维；精细化

I

目录

摘要..................................................................................................................................................I

一、精细化管理的内涵及内容.......................................................................................................1

（一）精细化管理的概念.......................................................................................................1

（二）精细化管理意识的树立...............................................................................................2

1． 严谨务实的精神...................................................................................................2 2． 严于细节的精神...................................................................................................2 3． 协作互动的精神...................................................................................................2 4． 开拓创新的精神.......................................................................................................3

（三）精细化管理的措施.......................................................................................................3

1.对标...............................................................................................................................3 2.PDCA循环......................................................................................................................3 3.全员参与.......................................................................................................................3 4.团队合作.......................................................................................................................3 5.西格码.........................................................................................................................3

二、苍南电信公司现行运行维护工作的现状...............................................................................4

（一）苍南电信公司网络运维基本情况...............................................................................4

（二）运维部门的主要工作任务...........................................................................................4

（三）部门组织的基本情况...................................................................................................5

（四）现行的工作效率...........................................................................................................5

（五）运行维护体制的现状...................................................................................................5

（六）苍南电信公司电信网络运行维护队伍现状...............................................................5

三、苍南电信公司现行运行维护工作中存在的问题及分析.......................................................6

（一）缺乏电信网络系统的整体规划...................................................................................6

（二）“三集中”运行维护模式尚未真正形成.....................................................................6

（三）网管系统推广缺乏有效的技术手段...........................................................................6

四、加强苍南电信公司运维工作精细化管理的具体措施...........................................................7

（一）运行维护管理体制组织结构的优化设计...................................................................7

1． 建立流程、岗位、组织间的关系...........................................................................7 2．运维组织规划设计.....................................................................................................8

（二）工作流程的优化设计...................................................................................................8 业务开通流程设计.......................................................................................................8 2 响应支撑流程设计.....................................................................................................9 3 资源管理流程设计.......................................................................................................9

（三）队伍建设.......................................................................................................................9

（四）管理制度的优化设计.................................................................................................10

五、结束语....................................................................................................................................11 参考文献：....................................................................................................................................12

一、精细化管理的内涵及内容

（一）精细化管理的概念

现代管理学认为，科学管理有三个层次:第一个层次是规范化，第二个层次是精细化，第三个层次是个性化。作为从规范化管理向个性化管理的过渡形态，精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家20世纪50年代的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式。

“中国精细化管理第一人”汪中求教授认为:我们是把精细化管理作为一种管理系统提出来的，我们设法使之与已知的一些科学管理理论接日，努力与我们过去粗放的管理相克，试图给出一些基本规则和操作思路。精者，去粗也，不断提炼，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案;细者，入微也，究其根由，由粗及细，从而找到事物内在联系和规律性。也可以这么说，“细”是精细化的必经途径，“精”是精细化的自然结果。

精细化管理是以精细操作为基本特征，通过改造员工素质克服惰性、控制企业滴漏，强化链接协作管理，从而提高企业整体效益的管理方法”。精细化管理思想是以满足用户需求为价值观，以用户驱动价值流动为业务流程观，不断优化企业业务过程的管理理念。实现精细化管理思想的企业将拥有较好的客户满意度、较为精简的业务过程，可以显著的降低企业成本、提高企业竞争力伙

管理是企业永恒的主题，每个企业都应当建立起适合自身运营情况的管理体系。精细化管理是指动态配置和严密控制每个人员、每个岗位和每个部门的操作范围和职权。精细化管理要求企业精确定位、精益求精、细化目标、细化考核。“精确定位”是指对每个单位、部门和岗位的职能职责都要定位准确，对每个系统的各道工序和各个环节都要规范清晰、有机衔接。“精益求精”是要求对待工作标准要高、要求要严，做到尽善尽美.“细化目标”是指对任务进行层层分解，指标落实到人。“细化考核”是指在进行考核的时候，做到定量准确，考核及时，奖惩兑现。①

精细化管理不是繁琐管理、复杂管理，也不是“只见树木、不见森林”，更 ①温得诚，精细化管理，执行力升级计划[M], 第1版, 成都:新华出版社, 2005:3-25

不是“眉毛胡子一把抓”，不在于简单的关注细节、片面的注重量化，而是从系统的角度出发，抓那些既能给客户带来价值、又能给企业带来效益的关键环节。因此，“精”是经营管理的关键环节，“细”是关键环节的主要控制点，精细化管理就是系统解决经营管理过程中的各关键环节及其主要控制点的匹配性。

（二）精细化管理意识的树立

精细化是一种经营管理理念，是求真务实的态度，是精益求精的方法，其核心在“精细”二字，即精确决策、精明管理、细化目标、责任、考核，做到宏观正确、责任明确、措施准确。提高电信在市场的竞争力也要以树立精细化管理意识，强化精细化管理来促进企业的和谐发展。树立精细化管理意识应具有四种精神。1．

严谨务实的精神

推进精细化管理的过程就是与粗放型管理较量的过程，实质上就是推动执行力。粗放的作风来自干部长期形成的习惯，所以既要注重建立可行的管理机制，用机制的力量去消除干部职工的惰性和推进精细管理，又要注重在企业中树立一种严谨的执行精神，让每一个职能管理的触角都尽量深入到终端去指导和服务，对制度严格执行，对过程严格控制，对违规严格处罚，对每一个环节都不留情面地一抓到底，做到持之以恒，持续改进，从而提升企业的竞争力。2．

严于细节的精神

细节反映一个企业的作风和境界。推进精细化管理，就是要研究和关注细节，深入、执着地追求细节的完善。安全管理中任何一个细节不到位或出问题，都可能成为酿成重大安全事故的根源。标准是安全的根基，在安全管理中应把标准化作业的落实作为首要任务来抓，细节决定成败，每一个标准，每一项作业，都是安全这盘棋上的一个棋子，不容忽视。通过精细化管理，严格细化标准，能够使各项精细化管理渗透到每一个管理环节分“缝隙”，使得不同岗位的职工安装各自标准操作，减少了工作的盲目性和随意性，避免诸多安全隐患。管理者应该高瞻远瞩，细化各项制度和措施，包括服务质量、安全生产、产品品牌和经济效益等，倘若大大咧咧放过这些细节，就无法实现管理的精细和效益的双赢。

3． 协作互动的精神

没有每一个车间、每一个班组、每一个职工的协作，没有公司整个管理系统的互动，是很难达到预期目标的。精细管理的每一个环节都是相互链接的，如果 2

前一个流程不精细，后一个流程就可能跟着出现问题，甚至可能出现管理链条断裂。所以建立整体良性互动、部门协作的精细管理机制，不仅要求系统内横向、纵向都要信息畅通、众脉贯通，而且还要求每一个环节都要精细到位，各生产班组之间、各车间之间、公司与外部各单位之间、职工与职工之间都必须提倡协作精神，主动配合，高质量地联合协作，形成利益共同体。

4． 开拓创新的精神

创新包括观念创新、机制创新、制度创新、管理创新等，其中首要的是观念创新。在通往精细化管理的路途中，危害最大的并非四肢不勤，而是思想僵化，是一部分管理人员守旧思维的强大惯性。近年来，集团公司各部门特别强调以观念创新去引领思路创新和方法创新，以创新的思维去贯彻各项制度和落实管理模式，去重新审视现有的管理机制、管理流程、管理方法和管理手段，并不断总结经验教训，推进精细化管理在各个层面上落实。

（三）精细化管理的措施

1.对标

实施精细化管理就是要发现差距，解决问题，提高水平。对标的标准可以是本行业平均水平、世界先进水平、预算水平、竞争对手水平等等，企业运营的各个环节都存在对标的问题。2.PDCA循环

PDCA循环就是发现问题、定计划、定措施、执行、检查，每经过一个循环，沉淀一些成功的经验，发现其中存在的问题，然后进入下一轮循环，随着循环的螺旋式上升管理水平也不断得到提升。3.全员参与

在实施精细化管理中，每一位员工都是管理者。这是因为:每一位员工都是企业精细化管理的对象、载体和参与者;另一方面，每一位员工都是企业精细化管理的主体和实施者。精细化管理是一个全员参与的过程，精细化管理的目标就是在于让组织中每一位员工都通过参与到精细化管理的过程中来，最大限度发挥自己的潜力，成为企业竞争力的一个有机组成部分。4.团队合作

对于需要全面参与的精细化管理来说，团队合作是最适合的组织形式。5.西格码

西格码是营运流程的创新，它指导企业无止境地寻求做好每一件事的新方法，做任何事少犯错误，并从根源上防止错误的发生。西格码推动企业不懈提高产品质量、降低成本，提高利润率，使质量一成本管理水平不断上新台阶。

二、苍南电信公司现行运行维护工作的现状

电信企业的核心竞争力是对其网络及构建在网络上的产品和服务的有效管理，因此，网络的好坏直接影响产品和服务的质量。电信网络的运行维护管理是为保障电信网络与业务正常、安全、有效运行而采取的生产组织管理活动。网络运行侧重于监视、控制、指挥、协调、调度，面向网络与业务，重在实时;网络维护侧重于软件与硬件维护、测试、管理，主要面向网元，支持业务运行，是非实时性的维护管理。面对未来更加激烈的电信行业竞争，快速的服务和产品提供将对电信企业是否能够抢占市场先机起决定作用。此外，在用户的使用过程中，保障其正常的使用和发生问题时的快速解决，也将直接决定最终客户的使用感受和体验，并进而影响整个市场的体验。因此，面向服务的电信网络运行维护能力将是确保电信企业核心竞争力的关键。同样，苍南电信公司在网络运行和维护工作上虽然取得了很大的进步，但是也存在很多问题。

笔者通过对苍南电信的网络运行维护工作的调查了解，对其基本状况了解如下：

（一）苍南电信公司网络运维基本情况

就目前运维发展的现状来看，苍南电信运营商的业务与网络仍然是捆绑方式，即：一类业务承载于某一个具体网络上。网络管理不够集中、运维管理难以综合化;网络层网管功能中“监”强于“控”，对网络业务配置功能和网络设备控制功能缺乏必要的手段;0SS系统“信息孤岛”现象严重，相互之间不能进行信息互通数据共享，后台运维支撑自动化程度不高;故障单、派工单、电路调度单的电子化实施不够全面深化，0SS建设缺乏统一规划;0SS总体投资量存在不足与0SS建设项目投资回报率太低两者并存，0SS产业缺乏研究、缺乏人员与投入，导致0SS建设缺乏科学指导。

（二）运维部门的主要工作任务

对网络进行运行维护是电信企业运维部门的基本职能和任务，建立公司运营的

长远战略目标必须与建立现代化的运维管理体系并进，以最大限度发挥网络资源的应用效率，降低运维管理成本。维护需求是确定运维服务管理体系的基础，电信

网络的运行维护管理具有全程全网性特点，每个层次的运行维护管理部门对应负

责不同的运行维护管理行为，由此形成不同的运行维护生产作业方式和不同的运

行维护管理体系，维护作业是确定维护管理职责的基础。

（三）部门组织的基本情况

苍南电信运维部门运维中心成立后，经过一段时间的运行，已暴露出部门设置不太合理，部门职责不清楚或交叉，领导分工不明确，缺乏强有力的管理等一系列问题。为了从根本上解决这些问题，使运维中心能够担当起全网的运行、维护的重任，必需对其组织结构进行周密地设计，使其成为一个组织结构合理、运转体系科学、职责明确、赋予足够职权的运行维护部门。

（四）现行的工作效率

运营商运维部门主要拥有两大资源：网络设备和工程师。目前苍南电信公司的运维工作重点是网络和设备，而针对提升工程师工作效率的管理则关注不足。

（五）运行维护体制的现状

2004年以前苍南电信公司的网络和运行维护管理基本是按照网络专业划分若干维护管理部门;网管系统的建设思路与电信网络工作沿袭传统的三级管理模式与“分散、分权、分级”的运作机制，所有通信设备的维护工作实体集中在市州分公司这一层次上，并由这一层次承担了大量的运行维护工作。从2004年开始苍南电信公司的运行维护管理开始按照功能层次(电信网络层、网络维护层、现场维护层)组织，为提高公司整体运营效能，开始实现大集中、大运行维护。

（六）苍南电信公司电信网络运行维护队伍现状

苍南电信公司现有各级维护人员84人，其中在全县各机房的值班人员21人，机房维护人员12人，现场维护人员51人。但是，仅监控值班人员就占到总人数的20%，各个机房、各个本地网都在值班，造成了人员的极大浪费。

三、苍南电信公司现行运行维护工作中存在的问题及分析

从近两年的情况来看，虽然苍南电信公司发展模式转型取得实质性进展，业务迈入良胜发展轨道，经营效益明显改善，内控建设全面推进，精细化管理水平有效提升，公司综合实力进一步增强。以市场为导向、以客户为中心;前台面向市场、后台支撑前台;前台按照客户群组织，后台强调专业化支撑的新型组织架构已初步形成;在网络和运行维护管理工作中实现大集中、大运行维护已逐渐成为共识。但是，另一方面，我们也要看到公司电信网络和运行维护工作中的诸多不足。

（一）缺乏电信网络系统的整体规划

由于没有建立整个电信网络系统的整体规划，造成电信网络产品的重复采购，各厂商的管理界面不统一，缺乏互操作性。电信网络需求不明确。前期的电信网络系统大多数与网络应用同步建设，此阶段建设人员更多的精力投入到网络应用的建设中，因此对电信网络需求提出较少，造成建设与实际应用要求的脱节。前期的电信网络系统，一般仅支持集中部署模式，造成管理人员在日常监控中的不便。

（二）“三集中”运行维护模式尚未真正形成

运行维护管理机制尚处在由传统型向现代型过渡的转型时期，转型的进展也与主要竞争对手存在较大差距，集中化仅有其形，而无其神，从整体上还不能适应网络设备维护的需求。网络运行维护理念落后，工作注意力仅放在片面追逐系统接通率考核指标上的做法，造成维护工作的被动和本末倒置，电信网络水平和影响用户感知度指标无法得到有效提升。对现行网络上的资源存量不清，缺乏有效的基础数据，网络规划缺乏依据，故障判断响应不及时，资源资料没有共享;各专业资料脱节，维护、工程、计划，市场、客服和财务等各个业务环节部门间处理流程上相互割裂，人力资源未得到优化配置等等。

（三）网管系统推广缺乏有效的技术手段

由于产品本身技术问题，运行维护人员往往被大量的告警信息所淹没，难以迅速判断故障源。种种不便，造成电信网络管理系统在建设完成后，运行维护人

员不愿意使用的状况。同时因缺乏对运行维护人员进行管理和监督的技术手段，电信网络管理系统较重视系统本身对故障的监控能力，而缺乏对人员和工作流程的监控和管理。缺乏对故障处理过程的监督，将会影响到故障处理的效率;缺乏对变更过程的评估，将会给网络正常运营带来巨大的风险;缺乏故障处理后的回顾和考核，无法进行企业内部的知识积累，无法推动运行维护人员使用电信网络管理系统来处理问题并解决问题。对于人员的管理光靠规章和制度还是不够的，应辅助以足够的技术手段和考核手段。缺乏足够的技术手段的监督，也是造成网管系统推广困难的主要原因。

从以上对苍南电信公司运维管理的现状分析中，可以看出，苍南电信公司在规划、管理和技术上还存在一些问题，这些问题的解决，需要借助于苍南电信公司对网络运行维护工作做进一步的的精细化管理。

四、加强苍南电信公司运维工作精细化管理的具体措施

（一）运行维护管理体制组织结构的优化设计

运维流程与组织之间存在着相互制约、相互促进的作用。流程依赖于组织，流程优化能够推动组织的优化，而不合理的组织又制约着流程的进一步优化。为此在苍南电信公司运维体系的建设研究中，虽然不需要进行组织的变革，但为保证流程体系的高效运行，需要持续进行组织的调整和优化。1． 建立流程、岗位、组织间的关系

在具体流程设计中，角色是流程活动的执行者，在流程上线时，我们需要将角色映射到岗位，一个岗位可以有多个流程中的角色，组成此岗位的多项职责，多个岗位合并到一个组织中去，组成了组织的职责。同时组织和岗位所参与的流程活动的要求也就组成了其相应的工作目标。

通过流程体系的建设，各个组织、岗位的职责不再是简单按照职能要求自上而下地进行定义，而是根据组织参与的流程活动的要求来确定。例如：在网络运维集中化后，故障的处理职责不能再按照以前设备属地化管理的模式来进行简单的划分，省公司网管中心、分公司维护部门都在故障处理中承担一定的职责，其职责根据其在告警监控和故障处理流程中所执行的活动确定，可能包括故障预处

理、本地处理、远程支援等。2．运维组织规划设计

通过建立流程、岗位、组织三者的关系，组织的具体工作职责和目标得以确定。由于苍南电信公司运维流程体系中确定的16个核心流程都是跨部门的流程，我们还需要根据各部门在流程中所处的位置确定每个流程的总体负责部门，负责实施流程无法执行时的问题升级处理、流程执行情况的管理考评以及后续的流程持续优化改进。

（二）工作流程的优化设计

集中运行维护模式关键流程的梳理、重组和再造要适应公司机构改革和发展转型的需要，随之不断进行完善、优化，达到提高运行维护水平、降低运行维护本、提高运行维护效率和效益的目的。

关键流程总体上分为7个流程:业务开通流程、响应支撑流程、大客户服务流程、网络升版及割接管理流程、故障处理流程、局数据制作流程、资源管理流程。1 业务开通流程设计

为业务迅速开通提供效率保障的流程。产品拓展:乡镇分公司业务部门通过苍南县电信网络支撑系统一流程管理一资源申请与调整子项向县分公司运行维护部提出产品拓展需求。全县性的产品由公司业务部门向公司运行维护部提出。乡镇性的产品由乡镇分公司业务部直接向分公司运行维护部提出。对于分公司业务部提出的涉及配合开放的产品，由乡镇分公司业务部上报县公司业务部门审核，由县公司业务部门向县公司运行维护部提出。县分公司运行维护部在业务部门提出产品拓展需求一周内，对网络支撑能力、产品开发环境等方面进行评估，其中对可能引发的客户投诉情况进行重点分析。对于现有网络资源调度能够满足产品发展需求的，由运行维护部负责完成通信网络产品开通、测试工作。对于需要通过新建、扩容等手段解决的，协调计划、建设等相关部门制订解决方案。公司业务部门根据反馈信息组织落实产品拓展工作，并反馈运行维护部。在产品推广一个月后，公司运行维护部进行针对产品推出各阶段网络负荷变化情况的统计和分析，提供话务与资源分析报告，并反馈业务部门。结合省、市分公司运行维护部组织的产品推出各阶段的话务与资源分析，业务部门对业务发展情况进行再次评

估，并将结果反馈给运行维护部。2 响应支撑流程设计

为实现后端对前端的快速响应和高效支撑，提高客户满意度。运行维护部每月完成月度业务响应、网络资源报表，每年年末完成网络资源分析报告，对本业务发展情况、网络资源利用情况进行分析，提交公司业务部门。配合相关部门根据公司业务发展纲要，结合网络实际情况，参与制定通信网络网络发展规划方案和实施计划。公司运行维护部每季度对网络资源情况进行滚动分析提交公司业务部门，内容包含当前网络资源使用情况、业务响应完成情况、业务发展趋势和建议。3 资源管理流程设计

资源管理流程规范网络资源合理调度和优化配置的组织流程，是运行维护管理效率和网络可靠安全运行的保证。网管中心网络监测人员负责资源的日常监测，当系统负荷和资源使用率达到预警门限时及时提交网管中心运行调度人员。运行调度人员资源管理员根据业务趋势制定扩容方案，如系统负荷紧张，或端口资源的使用率达到预警门限，通知网管中心主任向计划和工程部门提出工程扩容需求，如涉及网间互联互通资源紧张，通知网络调度向互联互通部提出扩容需求。网管中心网络监测人员定期进行资源利用率的统计分析，编写资源月报，通报资源使用情况，并根据业务发展趋势提出工程建设、网络扩容的建议。网管中心负责资源使用调度:资源的分配、资源的调整和删除。下发局数据调单，在现网增加相关数据，并通知网络监控人员进行综合网管配置数据变更准备。交换中心局数据管理员执行调度工单时，如遇特殊原因需要对资源分配情况进行调整，局数据管理员应及时和资源管理员联系，共同商定调整办法，并在调单返回时注明实际使用的资源，由网络调度通知资源管理员变更资源分配信息。资源分配后要及时更新资源库，保证操作后所有资源库的内容与网络实际配置一致。各个流程还须明确考核办法，对整个流程考核进行分解，落实到流程中的各个部门、各个环节，以及个人。

（三）队伍建设

人力资源是企业经济活动中最活跃的因素，也是一切资源中最重要的资源。员

工的平均技术水平和劳动效率的提高，科学的、技术的和社会的知识储备的增加对企业经济增长具有特殊重要性;企业组织必须获取并维持其对竞争对手的成本优势和产品的差异化，人力资源同时也对企业竞争力具有重要意义。确立分级管理思路，在企业资源有限的的条件下，通过网络分级，人员分级，最大限度地发挥网络和人力效能，降低维护成本。通过集中监控，在局部实现的人员集中使用，降低值班人员素质要求门槛，实现人力资源的优化配置，并逐步减少整体维护人员数量。

运行维护人员是保障日常运行维护工作进行的主体。为调动维护人员的积极性，激励其提高技术水平，完善职业生涯设计，应本着“网络分级、人员分级”的原则，逐步开展两级运行维护骨干队伍的建设活动。运行维护骨干要从一线维护人员中选拔，并应具有相应的实际工作经验。普通运行维护人员要求:具有一定的专业技术知识和实际工作经验，能够负责网络末梢设备的日常维护和管理，处理一般故障。

在运行维护体系内部建立有效的激励机制，努力营造尊重知识、尊重人才、鼓励创新的环境和氛围，全面提高运行维护人员的技术素养和创新能力。按照变革的程度，苍南电信公司运行维护应采取自上而下的任务式人力资源战略，注重业绩和绩效管理重新进行人力资源规划、工作再设计和工作常规检查。维护骨干的月度考核，要针对维护骨干的不同层级细化考核指标。维护骨干的考核以工作业绩为主，同时考核工作态度和能力，工作业绩以月度绩效考核结果为依据，同时结合绩效指标完成情况来确定。

对运行维护人员要组织多批次、多种形式的岗位培训工作。对普通运行维护人员侧重于理论、现场操作技能的培训，并兼顾各种新技术、新网络的培训。运行维护骨干则侧重于新技术、新网络、新业务的培训，保证知识不断更新，跟上通信发展的前沿技术。

（四）管理制度的优化设计

由于我国通信企业特定的发展历史、网络和网管技术现状以及企业整体上的传统管理体制等因素的影响。过去几年,国内通信企业基本以分散型运维管理体制为主,即以专业来划分维护层次,每一专业都有一套维护与监控人员及网管系

统。在运营企业的发展初期,这种分散式运维模式对于整体业务的迅速展开是有帮助的。可是,随着运营网络的不断壮大,整个运营维护体系需要庞大的资源来支持,从而带来了运维成本增加,人员浪费,内部对客户投诉及故障处理的反应速度变慢,整体运维效率下降等问题。

网络融合与业务融合的下一代网络发展趋势。使整个运营网络处于”牵一发而动全身”的状态。故障与投诉的定位解决日趋综合性因此集中的运维模式成为大势所趋。而且从长远来看精细化的运维模式不仅有利于挖掘网络潜力还将节省大量的运维成本应该是下一代运维体系的最终发展方向。

精细化的网络运维管理除了在人力和规划上要不断优化，而且在管理体制上要不断创新，建立类似素质训练制度、过错责任必须制度等有效的管理体制，将工作流程纳入制度化的轨道，做到有法有据，以此消减运维工作中的不良主观因素。

五、结束语

创新是世界上许多知名企业存在和发展的不竭动力，是企业永葆生机和活力源泉。在苍南，创新与发展是永恒的主题。

在对苍南电信网络运行维护管理的研究过程中，作者深刻感受到，要完成一个全面的、完善的、又要具有实际操作意义的集中运行维护管理模式，确实是一项耗资耗时的系统工程。但同时又被这项研究即将带给企业的巨大价值所深深吸引，引领着我在困难中不断前进。

文中所述，是苍南电信公司网络运行维护工作己经走过和即将要走的路。在发展中创新、在创新中发展，适应时代潮流的变化，在创造客户的同时，使企业价值和员工价值得到升华，是每一个电信人的共同心愿。

参考文献：

（1）陈代云等.电信网络的经济学分析与规划（第2版）（M）.上海：上海财经大学出版社，2003.7（2）王良元等.电信企业经营管理（第3版）（M）.北京：人民邮电出版社，2003.7（3）吴明等.企业管理（第2版）（M）.北京：人民出版社，1994.7（4）王红梅等.电信全球竞争（M）.北京：人民邮电出版社，2001.3（5）王治宇等.信息系统分析与设计（第2版）（M）.北京：航空工业出版社，1997.3（6）王东迪等.ERP原理应用与实践Eastlight ERP（第2版）（M）.北京：人民邮电出版社，2002.5（7）湛东冀等.质量管理理论（第3版）（M）.北京：经济管理出版社，2000.8（8）路易斯等著.电信企业运营与管理（M）.曹开群译.北京：人民邮电出版社，2005年10月.（9）温得诚，精细化管理，执行力升级计划（M）, 第1版, 成都:新华出版社, 2005:3-25（10）黄健.IT运维管理方法和技术初探.中国管理信息化期刊.2006年04（11）张宾.网管支撑系统对传统运行维护模式的冲击与转变.论文网.2007年

第三篇：(网站运维)网站运营管理规范

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XX公司安全操作管理办法

制订部门：XX部门 编写日期：

一、总则

为了更好的确保XX公司网站的安全稳定运行，合理、可靠、安全、高效地组织和管理XX公司网站，提高XX公司网站的服务质量，提高维护队伍的整体素质和水平，特制订本管理制度，作为维护和管理XX公司网站的依据。

二、范围

本制度的适用范围包括XX公司网站系统的物理资产（包括：网络设备，主机设备，安全设备，监控设备等）、软件资产（操作系统，数据库，应用程序等）、数据资产（用户账号数据、用户交易数据、网络系统、主机数据，应用程序数据等）以及网站系统的技术人员等。

三、角色与责任

本制度适用于XX公司网站的网络维护人员、服务器管理员、信息管理员等参阅。本制度由总裁办行政部修改和维护。

四、管理制度

a)系统账号管理制度

XX公司网站运营的所有硬软件系统账号，包括网站系统的所有硬件网络设备（包括交换机、路由器、防火墙、IDS以及其他网络设备附属的管理系统），XX公司后台管理系统账号密码、XX公司服务器操作系统账号密码、XX公司远程控制系统账号密码、XX公司数据库账号密码、XX公司域名管理系统账号密码、官方微博、微信公众平台账号密码等。网站 产品部门对以上账号密码拥有最高管理权限。

系统账号密码管理制度： 1)账号密码开通及使用

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新入职员工或系统初始使用者，开通系统账号，需向其部门分管领导提出账号开通书面申请，经直接上级>办公室主任>网络部门经理核准后，由账号管理专员开通其账号。

2)员工密码的变更

在账号管理专员创建或初始化员工帐号和密码后，员工需要立即改变初始密码。

所有员工的密码必须定期进行变更（所有密码的变更周期应小于1个月，并大于5天），以最大程度确保密码的安全性。

员工丢失或遗忘密码，必须向其所在部门分管领导提出书面密码初始化申请，经核准后，由账号管理专员具体实施密码的初始化程序，然后通知有关员工，并登记备案。

账号管理专员在发现任何企图非法使用某员工帐号的情况时，应立即强制该员工更改密码，并记录备案。

3)员工帐号的禁止

在超过规定登录次数限制时，员工帐号会被系统自动锁住5。

员工帐号在规定时间（30天）内没有使用，员工帐号会被账号管理专员手工禁止。

员工没有按密码定期变更的规定定期修改密码，超过系统设定的时限（5天）后，员工帐号会被系统自动禁止。

员工在外长期休假（事、病假）、出差，在此期间，其相应的员工帐号应被账号管理专员手工禁止。

当员工发现帐号由于其他原因被禁止时，应及时报告部门分管领导和账号管理专员，账号管理专员在查明原因后再为其开通，并记录在案。

4)员工帐号的删除

员工如果因岗位变动而不再需要访问公司信息资源时，账号管理专员在收到该员工所在部门分管领导的书面通知后，删除该员工相应的员工帐号。

员工离职后，账号管理专员在接到离职手续后，删除该员工所有的员工帐号。

为了项目或其他特殊原因而临时开放的员工帐号，如不再需要，经由项目负责人或分管领导同意后，由账号管理专员立即删除。

5)员工帐号权限的变更

如果员工因岗位变动或其他工作原因需要修改信息系统访问权限，其部门分管领导需要

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书面通知账号管理专员，由账号管理专员修改权限。

账号管理专员需要依照“最小需要知道”原则对员工权限分配情况进行定期检查，如有必要，将修改员工权限，并通知该员工和其部门分管领导。

b)数据安全管理制度

XX公司网站运营的业务数据资料，包括用户注册数据、用户交易数据、用户行为分析数据、网站操作日志数据、及整个XX公司数据库、网站源程序、网站规划运营文档等。1)网站开发人员需对数据库、网站应用程序所需以下文档整理备案，并定期更新，每周五提交网站商务中心文档管理专员，数据库方面管理文档包括：

1.数据库所有表结构 ２．数据库表之间的关联关系 ３．数据缓存架构 ４．数据库用户账号 ５．数据库备份机制 ６．完善的数据库备份

7.银行接口数据库结构部分详细说明 应用程序日常管理文档包括： １．.NET开发环境版本 ２．.NET开发环境配置说明 ３．.NET开发环境账号 ４．.NET开发环境完整备份 ５.网站最新原程序完整备份 ６．网站原程序恢复说明 ７.银行接口程序部分详细说明 ８.银行接口程序部分备份 9.网站开发程序管理规范 2)数据库备份管理制度：

主机的备份分两种，一种是数据的备份，另一种是系统配置的备份。网站开发人员需要作数据备份的服务器为：数据库主机、应用服务器等。所有主机均应有较详细的系统配置的备份，www.xiexiebang.com

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以便系统的恢复。重要数据应定期进行0级备份和增量备份，并妥善保存存储介质。鉴于现在网络的主机和备份介质，建议采用如下备份计划：

 每月做一次系统0级备份，并向网站产品部门文档管理专员提交《0级备份日志》；  每周做一次增量备份, 并向网站产品部门文档管理专员提交《周增量备份日志》；  每个服务器至少保持最近的三个月的系统和数据备份, 并向网站产品部门文档管理专员提交《系统和数据备份日志》。

c)服务器安全管理制度

XX公司服务器作为公司网站业务的核心存储设备，信息系统建立起有效的备份与容灾体系，在发生各类灾难时快速响应、全力保证业务连续性，将成为保证企业连续运营的关键。引进一体化的本地/异地备份与容灾体系，以及防火墙、防入侵及一体化安全网关解决方案，可自动建立定时定期自动备份计划、双击热备份、系统恢复、灾难恢复、本地及异地容灾、报警机制、安全查杀、攻击防御等，无论企业的应用服务器发生任何意外，例如，恶意的程序破坏、文件损毁、人为误删误改、操作系统宕机、硬件故障，甚至整个机房毁于意外，都可以完整保护整个信息系统，保障企业最大程度的使数据丢失最少，业务中断时间最短，恢复能力最强。

公司服务器与网络管理的责任部门为网络部，并由其指定责任人负责服务器与网络管理的各项工作。该部门与责任人有权对公司的所有计算机进行操作并查看。同时，其负有对所有计算机信息保密的义务。

具体管理办法如下：

1)网络部需对服务器管理相关文档整理备案，更新的文档需每周五提交网站产品部门文档管理专员，服务器方面管理文档包括：

１.内部开发服务器配置详细说明 ２.内部服务器安全管理说明 ３.网站服务器配置详细说明 ４.网站服务器安全管理账号

５.网站服务器与内部开发服务器数据通说明 ６.FTP服务账号、版本及配置说明 ７.服务器与银行交互配置详细说明

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8.服务器安装程序列表

2)网络部每日需对服务器运行情况进行监控、检查、分析、记录等工作，形成《服务器运维日报表》，每日提交网站产品部门文档管理专员。

3)网络部每周需对服务器进行杀毒、清理垃圾文件、升级补丁，保持服务器环境安全，形成《服务器安全周报表》,每周提交网站产品部门文档管理专员。

4)研发人员对服务器的操作权限由网络部进行分配，并对服务器操作权限、研发人员的使用情况、操作安全等负责。

5)若有突发异常事故，网络部需第一时间向总裁办汇报并协调跟进解决，以保证损失降至最低。

d)公司服务器集群管理

为保障公司网站、网站交易平台、内部ECP、OA等IT系统高度的稳定性、可用性、扩展性及7*24运行，现实施公司服务器集群管理办法：

具体管理职责如下：

1)网站产品部门对公司各网站、IT系统的运营需求及运营目标做出评估，并针对评估结果，制订《服务器集群配置及管理解决方案》及不定期的改进优化方案，并提交总裁办公会审批。

2)公司技术部根据审批通过的《服务器集群配置及管理解决方案》的具体要求，负责服务器集群应用程序的配置，并每日监控服务器集群应用程序运行情况，并通过邮件向行政部提交《服务器集群应用程序监控日志》；

3)网络部根据审批通过的《服务器集群配置及管理解决方案》的具体要求，负责服务器集群服务器及网络环境的配置，并每日监控集群服务器及附属网络设备运行情况，并通过邮件向行政部提交《集群服务器及附属网络设备应用程序监控日志》；

4)网站商务中心、公司技术部、网络部、行政部、总裁办每月30日组织服务器集群运维情况月度会议，对本月服务器集群监控情况进行数据分析、优化改进方案研讨、执行计划制订等。若遇紧急突发情况，以上部门需第一时间组织方案研讨会，以保证服务器第一时间运行正常。具体权限设定如下：

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1)集群服务器及附属网络设备权限由网络部设定，并提交行政部统一管理及分配； 2)集群服务器应用程序管理权限由公司技术部设定，并提交行政部统一管理及分配； 3)各集群硬件程序及软件程序账号、权限申请流程及管理办法，参见本制度a条“系统账号管理制度”。

e)在线交易后台安全操作管理

为保障网站交易平台数据、资金、核心文件等的安全，特制订在线交易后台安全操作管理制度如下：

1)会员中心管理：包括XX公司供应商及采购商注册信息，默认权限由网站商务中心客服专员查阅管理，仅有查看权限。2)交易管理：

自动提现申请管理：网站产品部门运营人员负责与客户自动提现服务签约，由财务人员负责签约合同扫描上传系统，并审核通过，系统执行自动提现操作。

平台手续费及提现额度管理：财务人员对平台手续费金额及提现额度申请，由总裁办公会审批通过后，在系统中设置手续费金额及提现额度金额。

人工提现审核：财务人员在该模块中负责超过提现额度的审核，每笔申请审核周期不超过10分钟。

订单管理：网站产品部门客服人员负责平台订单查询及订单状态修改管理。3)资金管理：

保证金管理：由财务人员进行客户保证金的结算、统计管理。

退款退货管理：网站产品部门运营人员负责平台客户交易纠纷受理，受理通过后提出客户退款退货申请，由总裁办公会进行退款审批，审批通过后，由财务人员负责平台退款操作执行。

收款管理：由财务人员进行每笔交易成功订单，交易金额、交易手续费等统计及结算。提现明细管理：由财务人员进行每笔提现金额、提现手续费等统计及结算管理。具体权限设定如下：

1)XX公司在线交易后台总账号及权限由行政部统一管理及分配；

2)网站产品部门根据各自业务管理需要，客服类权限账号、运营类权限账号、内容类

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权限账号分别向行政部申请，行政部开放后，一对一邮件发送权限。

3)财务中心资金管理与交易管理，由财务中心人员分别向行政部申请，行政部开放后，一对一邮件发送权限。

4)权限申请流程及管理办法，参见本制度a条“系统账号管理制度”。

一、奖惩措施(仅供参考，具体需行政部制定)XX公司安全操作管理制度将由行政部进行具体负责实施，并把执行情况向办公室主任汇报，再由办公室主任直接呈报给总裁办安全管理小组，作为各部门目标责任制考核的内容之一。

公司将对执行制度好、计算机安全工作成绩显著的部门和个人，将给予表彰和奖励；对违反本安全管理制度和信息安全工作存在隐患的部门，由总裁办信息安全管理小组发出书面整改通知，限期整改；对刻意不执行本安全管理制度、漠视信息安全工作和存在安全隐患而没有及时整改，以至造成重大安全事故和案件的，将追究其部门主要负责人和直接责任者的责任，并按《工作人员违法规章制度行为处理办法》所列的相关条款予以处理，构成犯罪的，将依法追究其刑事责任。

第四篇：运维管理定义

运维管理(IT Operations Management)帮助企业建立快速响应并适应企业业务环境及业务发展的IT运维模式，实现基于ITIL的流程框架、运维自动化。

核心思想随着国内企业业务信息化的深入, IT运维部门所负责的IT设备及软件的运行维护工作变得越来越复杂，技术难度也越来越高。传统的IT工具和流程集中在技术上，而不是业务目标上。业务服务管理(Business Service Management)使IT能轻松满足业务的需求，转变企业的环境，使业务部门和IT部门领导者能够拥有统一的语言，通过统一的界面面对挑战，理解新变化所带来的影响。

BSM主要强调从业务的视角来看待企业的IT运维，从而最大化发挥IT对企业业务的推动作用，这就IT运维的核心思想。

着眼点IT系统的业务服务管理主要着眼点

一、确立以业务价值为核心，业务驱动管理的管理思想面向业务要首先在IT管理的战略层面上建立“业务驱动”的IT治理和管理思想，使得业务部门的目标和IT运维的目标一致，都是为了企业整体战略目标的实现，把对业务的支撑能力和管理实效，作为评价IT系统效用和IT部门工作的首要指标。只有这样，才能在全企业范围内建立“技术服务于业务发展”的意识和文化，是真正实现IT与业务融合，共同为企业的战略目标服务。

二、建立关键业务服务模型今天的业务部门对应用程序的依赖性比过去更强了。应用程序软件可以实现关键业务流程的自动化 —自动化既包括付款、资金转账、下订单和订单履行。由于应用程序故障或性能问题可能导致严重的业务影响，因此业务部门迫切需要 IT 部门在发生问题时提供更高的应用程序服务级别和更快的问题解决方案。所以，必须结合企业战略和目前业务运营情况，辨识企业业务服务，特别是关键业务应用。为这些核心业务系统服务，建立和企业未来发展愿景、目前IT架构、管理模式等相适应的业务服务模型，能够清晰地描述业务与IT之间的关联关系和IT服务的关键目标。

三、管理信息共享目前，出于对IT资源专业化、精细化管理的要求，企业部署了诸多的监控管理工具，如网络监控、系统监控、数据库监控工具等。一般来说，这些监控工具往往来自于不同的厂商，彼此之间缺乏信息共享的手段。而一个具体的业务是由网络、主机、应用本身所组成，管理信息无法共享，这就造成了当一个故障出现时，无法通过系统直接自动分析并定位故障点，加大了IT故障的分析难度，降低了解决问题的效率。业务服务管理可以有效整合企业已经构建的众多IT监控系统，将分散的IT管理信息集中到一个单点的管理平台中，从而可以快速进行故障定位。

四、根源问题定位随着企业业务的快速发展，IT环境越来越复杂，IT组件越来越多，同时各组件之间的关联关系也更加纷乱和复杂。业务服务管理能够提供有效的根源问题定位能力，它着眼于企业的核心业务系统，通过集中与业务相关的IT信息，根据业务逻辑和IT组件之间的关联关系进行建模，企业可以在业务模型中的任何一点进行快速的根源问题分析和定位，大大提高了解决问题的速度和准确度。

五、故障影响范围评估当我们发现IT故障时，我们不仅应该关注故障本身，更应该考虑该故障对业务系统的影响。通过建立业务服务影响拓扑，可以快速的了解企业的关键性业务及业务故障时的影响范围，通过了解企业具体的业务环境，优先处理关键故障点。

第五篇：项目运维管理

龙岗区项目运维管理

1、设备应用

1、负责对所有设备的应用操作，每季度提交每个设备的配置和存储应用情况报告、网络拓扑报告、IP分配报告，并负责对龙岗区城管局的相关工作人员进行培训；

2、对新应用的设备需求，驻场工作人员应及时提交设备配置现状及设备规划报告，以便该应用能及时实施；

3、掌握设备的运行情况，就保修期、存储空间等及时进行提醒；

4、建立相关系统软件各种故障的恢复流程及应急措施；

2、环节与设备

1、定期对机房供配电、空调、温湿度控制等设施进行检查记录

2、做好机房人员的出入、服务器的开机或关机等工作进行记录；

3、根据维护合同附件资产清单，建立服务器及网络设备的档案，形成不易破坏的醒目标识，并定期更新相关内容；

4、对资产清单所列的各种设备、线路等，做好检查维护工作，发现故障，及时报告，并安排服务联系或维修，对维修情况提交书面报告；

5、形成每日巡视制度，对机房中相关设备的告警显示、空调、UPS等实际状态进行记录。

3、监控和安全

1、通过IT资源监控系统，对通信线路、主机、网络设备和应用软件的运行状况、网络流量、用户行为等进行监测和报警，形成记录、妥善保存并按重要性级别，定期书面报告；

2、针对网络运行日志、网络监控记录的日常维护和报警信息分析和处理工作，提出优化建议及方案；

3、定期对网络系统进行漏洞扫描，对发现的网络系统安全漏洞进行及时的修补

4、定期检查违反规定上网或其他违反网络安全策略的行为，书面报告；

5、指派专人进行核心服务器的工作压力监控，针对业务的增长定期生成主服务器的工作压力报表，并且预估业务增长对服务器压力的影响提出合理化建议；

6、指派专人进行核心数据库的工作压力监控，定期生成报告，并就改进提出合理化建议。

4、操作系统安全

1、根据甲方业务需求和系统安全分析结果，确定系统的访问控制策略；

2、定期进行漏洞扫描，对发现的系统安全漏洞及时进行修补；

3、及时安装系统的最新补丁程序，在安装前，首先报告同意，且在测试环境中测试通过，并对重要文件进行备份后，方可实施系统补丁程序的安装；

4、所有对系统进行的维护，均需详细记录操作日志，包括重要的日常操作、运行维护记录、参数的设置和修改等内容，严禁进行未经授权的操作；

5、备份与恢复

1、根据印制中心实际应用情况、根据生产相关数据的连接关系、根据应用的业务特点和软硬件资源，制定详细的系统数据备份计划，确定合理的系统备份策略。定期备份重要业务信息、系统数据及软件系统等；

2、应根据数据的重要性和数据对系统运行的影响，执行数据的备份，每月提交数据备份报告，必要时实施数据恢复；

3、按照控制数据备份和恢复过程的程序，对备份过程进行记录，所有文件和记录应妥善保存；

4、定期进行备份介质的维护、更新、替换、轮转，保证备份介质可靠有效，针对重要备份介质进行双机房异地轮转；