第一篇：5.中石化库存管理优化方案的实施
5中石化库存管理优化方案的实施
在前一部分提出中石化库存管理优化方案后，本章将对优化方案的实施提出具体操作思路，主要包括:基于VMI的中石化内外部资源整合、实施步骤、实施绩效评估以及实施将面临的挑战与应对方式等四个部分。5.1基于VMI的中石化内外部资源整合
内外部资源整合是中石化实施基于VMI的库存管理优化方案的重要步骤，也是必要前提。内外部资源整合主要包括选择供应商合作伙伴、进行业务流程重组、建立VMI信息系统等三个部分内容。
5.1.1选择供应商合作伙伴
选择正确的合作伙伴是中石化实施基于VMI的库存管理的重要保证。中石化以往的商业合作策略更倾向与大量供应商合作，以图供需双方的交易关系中，通过供应商之间的价格竞争，获得成本优势及其他收益，这是一种建立在短期利益基础上的商业模式。
而供应链管理主张控制供应商的数量规模，稳定地与优质供应商建立并巩固长期合作伙伴关系，以尽量避免供需双方短期利益行为的发生。在这种管理要求下，中石化应具备比较完整的供应商评价体系，对基于VMI合作管理基础上的供应商实施资质考核。供应商资质评价的常用指标有:生产规模、生产能力、信誉状况、产品质量及质量保证体系、价格、财务状况、资金能力、服务水平(如订单满足率)、经营战略和发展前景等。在完成各单项指标评价后，将各指标得分加权平均得出评价结果，通过综合评价选择符合合作要求的供应商。5.1.2进行业务流程重组
中石化还需进行业务流程重组和机构部门调整。VMI模式改变了供应商的组织模式和中石化的业务流程，因此，需要进行必要的流程重组和部门调整，以适应该模式的有效运行。
中石化的业务重组包括三个方面:
第一，部门内部的业务流程重组。现在的手工作业流程中，尚有一些诸如统计、汇总、填表送样非创造性的重复的或无效的处理环节，可以利用计算机技术完全替代，从而取消中间层操作，使机构简单，职能明确，业务不重复。
第二，部门之间的业务流程重组。根据供应链中的角色，重新构建业务流程，建立扁平化的管理组织。可以按照商品品类逻辑来设计组织架构，这样的组织设计有利于对单品实施整体业务控制，商品经营管理活动将更具有针对性和灵活性。
第三，中石化供应链中企业之间的业务流程重组。为满足供应链中各企业间信息交流的需要，就要求企业间保持业务过程的一致性，企业间的业务流程重组成为最有效的问题解决方式，通过对整个供应链条业务流程的合作性重组，以实现对整个供应链的有效管理。
在传统的供应链模式下，如下图所示，中石化商业运作的流程为:中石化根据其库存策略决定自己的库存水平及订货周期;当系统参数值满足订货条条件时，商店即向供应商下发订单;供应商接收订单后，即按照送货要求向商店配送。这样的操作程序使整个供应链缺乏弹性，而且过度耗费时间，最不利的一点是，在这种体系下，库存通常积压在供应链的各个环节。
在VMI的库存管理模式下，中石化不再进行库存决策，而授权供应商代为执行。这必然要求对中石化实施业务流程重组。意义一是使业务流程与VMI系统配套，再者可以剔除传统业务流程中存在的冗余环节，从而使流程系统IT系统的技术支持下形成高效模式。
在VMI系统中，各系统模块将客户需求、库存补充计划整合到持续的补货循环中。其操作过程为(1)依据中石化实际库存水平及历史销售情况作需求预测，并提出建议订单;(2)供货商的ERP订单管理系统根据建议订单发出补货通知单，交由中石化进行订单确认;(3)参照已确认订单，供货商生产制造系统排定主生产计划;(4)依据主生产计划及中石化销售情况，库存配送系统排定配送计划，依据配送计划预前通知中石化相关配送事务并实施配送补货。具体流程如下图所示:
图5-4 VMI系统下中石化库存补充流程示意图 5.1.3建立VMI的信息系统
可以采用三层B/S模式的软件体系结构搭建中石化VMI的管理信息系统。在系统的支持下，中石化与供应商利用工nternet就可以处理VMI的主要业务，比如:数据查询、订单处理、结算、客户服务、库存管理、生产调度等相关工作。中石化把与供应商相关的报表上载WEB服务器，提供浏览查询功能，方便供货商获取即时供货需求信息，为其提供有效补货服务建立信息保障。
5.2基于VMI的中石化库存管理优化方案的实施步骤
基于VMI的中石化库存管理模式优化方案应该逐步试用实施，中石化供应链上各方不断对实施过程中出现的问题进行改进和完善，以保证该模式能够持续运转和双方合作的持久性。只要各方本着互利双赢的精神，互相信任、真诚合作，该模式一定会发挥良好的运行效果，给双方带来可观的经济利益，使企业的发展更上一个新的台阶。
中石化整VMI系统的实施分三个阶段进行: 5.2.1概念化和定义阶段
双方共同制订操作流程并对应开发系统，根据购买方原有订单管理中的数据确定系统所需的技术参数。这些参数包括再订货点、最小补货批量、库存消耗平均水平以及补货延迟等。另外双方还需要确定参数的更新时点和方式。5.2.2试验性实施阶段
测试系统是否能按照设计的流程完成整个补货过程，试验性阶段宜选取补货周期较长的产品进行试验，在技术上可以并行采用简单的方法，如传递数据使用电子邮件、用电子表格计算补货量。
5.2.3.全面实施阶段
双方按照试行过的操作流程开发及修改ERP系统，并建立数据传输网络，‘实现完整的VMI系统操作。
5.3对基于VMI的中石化库存管理优化方案实施绩效评估VMI实施伊始，很多不确定性因素必定会影响系统的实施运行，供应商管理库存方案的效果可能达不到双方企业的预想。双方需要设立一个对实施方案的评估体系，以对VMI实施进行阶段性评估，并且对系统进行修正和完善。这样评估机制需要按照一定周期运行，以便在长期内全面地实施供应商管理库存。系统的调整在实施初期会比较频繁，中石化与供应商企业必须取用同样的评估口径和基准，这样才能保证对优化方案的实施效果评估的客观性。
具体评估过程如下:
(1)确定评估的目标对象:基于VMI的中石化库存管理优化方案的实施;(2)确定评估指标:根据优化方案的实施为中石化和供应商带来白实际收益设立比如包括:节约成本满意度、库存水平满意度、订单满五率;合作与信任满意度、核心竞争力保护满意度等。中石化和供应商双方可通过对实施过程调查和系统统计的方式综合评定上述指标。
(3)确定评估指标在整个评估系统中的权重
评估指标在整个评估系统中的权重代表其在整个优化方案中的重要程度:
减少库存和节约成本是优化方案实施最重要的目标，节约成本满意度和库存水平满意度应设立较高权重，如分别为30%和30%，订单满足率权重可以为20%，合作与信任满意度权重为10%，核心竞争力保护满意度权重为10%。
指标权重的设计以中石化的战略目标为基本参考依据，可以聘用第三方管理专家与企业的高级管理人员组成项目组研究制定。
(4)评价的等级与量化数据
共设定四个评价等级:优，良，中，差，等级的量化数据与等级相对应: 优:80-100
良:80-70
中:70-60
差:60-0 通过评估系统对优化方案实施前后进行评估，如果实施效果达到预期目标，则进入实施阶段，如果评估结果未达标，就必须对实施方案予以完善后再实施，直到评估结果达标。
长期实施优化方案后，中石化和供应商的利润相对于实施供应商管理库存之前，都会得到一定提高，但双方取得的利益上升却“不平等”，而供应商在整个优化方案实施的过程承担了大部分的工作，虽然双方在实施前已达成协议，共同分担实施“供应商管理库存”所需投资，但中石化相对供应商来说是产品需求方，是供应链中的卜游企业，占主导地位大部分收益还是被其获取。
全面实施基于VMI的库存管理优化方案是一个长期项目，双方企业应该在责权对等的基础上对整个利润进行分配，这样才能保证优化方案在一个相对公平的机制中运行。
(5)实际工作的不断调整: 优化方案的实施是一个长期过程，效益的提升不会很快就能看出来，为配合整个方案的实施，中石化与供应商企业的具体工作需要经常调整，重要的工作如以下几点:
产品管理的标准化、一致化:比如产品包装、规格及质量管理体系应该保持同一口径，这样可以使中石化与供应商可以在一个产品标准范围内予以工作沟通及处理产品售前、售后问题。
员工交流和培训:供应商管理库存是企业之间通过协议合作的模式，企业间的交流必不可少。双方企业可以通过定期互派员工参观学习，员工联谊交流企业文化等形式，增强双方的信任感。
双方库存管理系统进一步融合，趋近于JIT化的管理标准:如库存水平、订货点、补货周期、订单处理及发送等具体工作内容，应该根据双方信息系统提供的信息经常性调整，以适应双方实际业务的变化。
仓储和运输配送系统的搭建:方案实施初期，仓储和运输配送可以通过第三方物流形式执行，也可以通过自己原有的仓储和配送资源来执行，但双方如果需要共同长期实施“供应商管理库存”，则需要考虑选择使用本身原有条件，这样有利于双方企业更充分地整合和利用资源，以避免支出浪费。
5.4基于VMS的库存管理模式中石化将面临的主要挑战与应对方式不可否认，基于VMI系统的库存管理是一项先进的供应链管理技术。但是中石化在具体的实践过程中，基于VMI系统的库存管理模式尚且面临着许多难点，面临很多挑战。针对这些挑战，提出了相应的处理方式。
5.4.1基于VMI的库存管理模式中石化将面临的主要挑战
(1)国内企业对于VMI的认识不足
国内的企业家们从80年代中后期开始，逐步认识了MRP到如今更为先进的众多供应链管理理念。但国内理论界对有借签意义的具体供应链成功应用案例缺乏系统的介绍，导致国内企业对VMI认识不足。另外，由于YMI本身涵盖较多先进的供应链管理理想，也使国内企业难于全面掌握并系统理解。
(2)VMI实施必须建立在企业战略合伙关系和高度互信互利基础之上，国内缺乏诚信的商业环境不利于提供这种商业文化保障。
(3)中石化与供货商均需要投入大量的成本构建VM工系统，强大的IT系统是实施VMI系统的基本技术条件，建立IT系统双方必须进行巨额资金投入，而投入的回报是双方的关注点。
基于这种VM工系统投入的实现价值，有些供货方会认为主要体现在两方面:一是通过与中石化共享信息，可以提前13-26周预测市场需求;二是可以获得“优先供货方(preferred-supplier)”资格，更深入地了解中石化的业务系统结构，销售情况及管理特征。即使未实现VMI系统的运行，但是在良好的信任关系、风险分担机制、库存管理等方面与中石化形成了比较一致的认识，他们也就具备了处理复杂订单的库存管理能力及应对方案。
但是另外一些供货方会认为，如果市场处于单纯的“供不应求”状态，VMI发挥的优化提升作用就非常小了，VMI系统充其量也仅是应对“供过于求”的战术工具，而对调整基础合作关系并不能发挥作用。美国国家半导体公司Soma Clara Calif指出:“我们不能忍受为暂时不准备提货的客户在2-4周保有库存，我们仍在权衡是否建立VMI(4)合作者之间存在的较大成本差异
ESCA(Electronics Supply Chain Association)和ChainLink Research Inc.对美国76家实施VMI的公司进行了成本调查，调查结果表明:认为使用VMI系统而降低成本的客户占62%。其中认为VM工实施带来成本降低的供货方只有1%,而49%的供货方认为VMI的实施增加了成本。
VMI工实施发展地根本理念是“双赢”，如果合作双方之间存在较大的成本差异且这样的状态长期存在，弃用VMI转而寻求更能平衡收益的方法必然是供应商的无奈选择。所以，如何平衡与供货方之间的利益关系，将是中石化实施基于VMI的库存管理系统优化方案的重要挑战。
(5)中石化内部作业影响VMI实施效果
唯一的编码系统是一个标准的平台，只有唯一的编码系统成为数据采集和信息传递的前提，才能对货物进行标识，VMI需要在这个标准的平台上运行才能得以实施。供货方在数量采集分析时针对的是具有连续产品号的产品，但是有些零售商内部管理混乱，不遵守规则，违背了VMI的基本处理方式，致使双
5.4.2基于VMI的库存管理模式中石化将面临主要挑战的处理方式
针对以上的诸多问题和方面，在实施中石化库存管理优化方案时应采取 以下方式应对:
(1)选择适当的产品。
VMI可以在制造商与零售商、零部件供应商与制造商之间实施，并且可以很好的合作效率，这已经被国内外的一些企业实践证明。但并不是VMI适用于所有的行业和产品。适合实施VMI战略的产品具有如下特点:①产品的采购成本巨大:②采购需求量成一定规模。
(2)选择正确的合作伙伴。
实施双方互相选择适当的合作伙伴，是VMI能否成功运行的关键。双方必须确认长期互利互信的战略合作地位，确认都有实施VMI的意愿和动力。正确的合作伙伴，需要具备以下条件:①愿意尝试创新，对VMI有认识并愿意实施;②有实施VMI的能力(至少一方有)，如技术能力、生产能力、供应链管理能力等。
(3)选择适当的模型。
从前述可知，完整的VMI系统最少应包括需求预测模块和库存配送决策模块。不同产品、不同行业以及不同供应商和零售商都会对需求预测、库存控制的系统功能要求有所不同。开发或采用符合行业、产品、实施双方特点的对应模型，是成功实现VMI管理目标的关键。
(4)建立沟通协调机制。
VMI系统整合两个不同利益体的业务，实施双方有必要建立经常性会晤的沟通协调机制，定期反馈系统存在的不足并合作完善系统。
(5)统一并强化决策及管理实施人员对VMI的认识和了解。
(6)与第三方咨询机构及专家合作，确保VMI项目实施的专业技术支持。
(7)建立合理的VMI合约。条款丙容清晰合理、双方权利义务明确的合约是双方合理权益的保障，同时也是双方信用承诺的具体体现，是VMI实施的信用基础。
完整的VM工合约一般包括如下内容:
一、专门术语定义。
二、生效日期及有效期限。
三、相关业务的运作方式。
四、生产预测信息及形式订单条款。五,提前期的相关条款。
六、仓储条款。
七、送货与发票条款。
八、库存数量的相关标准。
九、允收期条款。
十、责任条款。
十一、终止方式。
十二、不可抗力条款。
十三、适用的法律及仲裁、诉讼方式。
十四、附件，包括实施VMI的物料清单、每个物料的最小包装量，补货周期等。
第二篇：企业库存管理优化方案
企业库存管理优化方案
——以涟源市鹏卓房地产开发有限公司进行分析
摘要：文章从笔者的实行经历入手,以涟源市鹏卓房地产开发有限公司为研究对象,通过对公司库存管理信息的调查、收集以及实际应用的方式,找出和分析该公司的库存管理存在的问题,并从公司的现实情况出发,采用库存管理相关理论,探讨为该公司设计、构建并实施了库存管理优化方案。以此减少公司的库存,提高周转率,改造管理流程,优化组织结构,提高组织效率,从而确保充分释放库存资金,并且兼顾采购成本,确保企业在有限的资金内,满足生产的全面需要,并最终降低成本,提升公司的竞争力。
关键字：鹏卓地产 库存管理 优化
目录
引言：..............................................................................................................................................1 1库存基本理论概述........................................................................................................................1
1.1库存的相关概念.................................................................................................................1 1.2库存管理.............................................................................................................................1 2鹏卓房地产开发有限公司及其库存管理问题............................................................................2
2.1鹏卓房地产开发有限公司的概况.....................................................................................2 2.2鹏卓房地产开发有限公司库存管理现状........................................................................2 2.3鹏卓房地产开发有限公司库存管理诊断.........................................................................3 3鹏卓房地产开发有限公司库存管理优化方案............................................................................4
3.1优化方案的设计原则与目的.............................................................................................4 3.2鹏卓房地产开发的优化方案的主要内容.........................................................................4
3.2.1流程再造..................................................................................................................4 3.2.2组织结构改造..........................................................................................................5 3.2.3数据控制的通行证管理..........................................................................................5 3.2.4科学计划..................................................................................................................6 3.2.5处理积压库存..........................................................................................................6
4鹏卓房地产开发有限公司库存管理优化方案的实施................................................................7
4.1实施前的准备工作与程序.................................................................................................7 4.2实施过程跟踪.....................................................................................................................7 总结..................................................................................................................................................8 参考文献...........................................................................................................................................9 致谢................................................................................................................................................10
引言：许多公司在发展壮大的过程，会遭遇各种各样的问题。比如人才问题，管理问题，经营问题等等。笔者认为库存管理同样也是许多公司面临的问题，许多公司在库存管理方面耗费了大量的人力物力财力，取得的结果却不尽如人意。我认为这些公司首先是对库存管理的相关知识知之甚少，不能够合理的运用这些知识，结合公司的实际生产经营情况实行相应库存管理。公司自身的情况在优化库存方面占了很大的比重，如果不能合理利用公司的优势，避开公司的劣势进行盲目的库存优化，结果也是不尽如人意的。
1库存基本理论概述
1.1库存的相关概念
库存指的是企业在为目前和未来公司所需的物资进行储备或是为了未来的销售而储备相关资源。储备的物资主要包括原材料,材料 ,低值易耗品。也就是说公司发展中所需要的一资源都需要储备。公司合理的库存可以为企业的生产发展起到非常好的缓冲作用，同时能够缩短物流活动的实现时间,加快企业对市场的反映速度。在企业接到顾客订单后,当顾客要求的交货时间比企业供应链周期要短时,就必须预先储存一定数量的该物品,来填补这个时间差。有了库存，企业可在供应商停止供货的一段时间内继续生产发展，可以防备罢工，涨价以及通货膨胀造成的交货不确定性，能够满足公司生产的立即性和应季性需求。但是库存也存在以下弊端占用大量的资金，影响企业现金流，造成企业管理方面的问题。
1.2库存管理
库存管理指的是公司通过合理的库存利用最小的支出，获得效益的最大化，取得生产的进步。换句话说库存管理在控制物料的库存方面,以尽量降低存储成本及充分配合生产的需要。
库存管理的主要问题有以下三个。（1）公司在什么时候补充库存换句话说就是公 1 司决定订购时间的问题。如果公司购买货物时间早,就会导致库存增加,增加物料的存储成本与占用资金若，如果公司购买货物时间迟,则物料用尽,新料未进厂,而造成待料停工或坐失商机的损失。（2）公司应该补充多少库存的问题也就说决定订购量的问题。如果订货的数量过多,则存储成本增加并积压资金若订购数量过少,订购次数势必增加,则引起订购成本大增,而且物料的供应有中断的可能。应维持多少库存及决定库存基准的问题。库存基准包括最低库存与最高库存。（3）库存基准控制库存的重要工作,乃为制定各种物料的`库存基准',以便物料控制者随时衡量库存的多寡,及时予以补充及处理。一般而言,库存基准可分为下列 两项最低库存指在特定时期内,物料库存数量应予维持的最低界限而最低库存可分为理想最低库存及实际最低库存两种。
2鹏卓房地产开发有限公司及其库存管理问题
2.1鹏卓房地产开发有限公司的概况
鹏卓房地产开发有限公司注册于2007年6月8日，注册资本是3000万人民币，法人代表是张卫东，所从事的的行业是房地产业，公司的所属类型是有限责任公司。公司是涟源市的主要的房地产企业，承担着本市的主要房地产开发。在房地产行业高速发展的几年，公司取得了很大的发展，公司目前下总经办，负责公司的各项事件的审核，营销策划部负责制定策划，出售公司的开发楼盘，工程部负责修建开发楼盘，还包括了人事部、财务部以及库存管理部等许多部门。由于公司最近几年的高速发展，大量物资的采购以及不合理使用导致库管管理上也出现了严重的问题
2.2鹏卓房地产开发有限公司库存管理现状
正如前面在介绍鹏卓房地产开发公司时提到,鹏卓房地产开发公司下设个许多部门部门,而所有的部门都属于自己的预算，不受其他部门预算的影响,都可以向总经办申请，该部门经理就可以批准去请求仓库后勤部购买所需的物品。在这 些申请购买的物资中，有些物品是急需物品,所以一经申请,需要立即采购。所以该类物品一旦进入公司,完成相关流程以后被送到仓库,立即便会被申请的经理领走。但是这些部门经理所要求购买的物资在公司一段时间的发展中并不需要,当购买成功经过必要的流程以后，进入公司的仓库后不被申请人领走,这些物就在仓库扎根,变成了库存。或者有些物品进入仓库以后,由于短时间内不会使用有关部门也没有来领取,那么只能留在仓库变成库存。最近几年鹏卓房地产开发有限公司不管是生产、质量还是公司的财务都取得了很大的进步，但是库存管理问题却困扰公司。
2.3鹏卓房地产开发有限公司库存管理诊断
在公司实习的几个月里我了解到公司之所以出现库存管理的问题进行了诊断，我认为有以下几点原因第一是组织结构诊断客观的看来,公司的组织结构与库存管理是没有直接关系的,可是一个团队的组织结构能够影响团队的工作效率。一个优良的组织结构可以提高团队的工作效率,那么闲饭就会降低工作效率。在鹏卓公司的管理层里第一层管理者与第二层管理者之相比较我认为第一层的权力较大，第二层的管理权力较小，这种结构不利于上下级的管理。会造成多头管理的现象发生，且上级的工作量很大，第二层的管理层工作会少很多,这样导致了第二层领导直接公司员工没有权威,不能履行相应的管理职责。在公司的实际生产运营中也表现出了这种结构与目前公司管理的不适应。
第二是数据控制诊断，卓鹏房地产开发有限公司的物流管理的数据主要包括库存以及房地资产开发中的材料。在我实习期间，我认为卓鹏公司最近在遭遇数据控制问题。主要由以下两个方面，和公司合作的供应商没有履行合同按时交货，第二十接收时间过长，供货商在供货时只会和公司高层进行交谈,但是公司高层已经适应了供应商承诺的周期,却忘记了公司在入库登记以及查货都需要一定时间。所以会导致公司开发部常常缺少材料。
第三是计划策略诊断以及计划策略不科学，主要表现在公司实施重复性辅料采购计划太晚。在公司承接相关项目以后,所需求的材料以及施工设备需求量越来越大。只有开发部催问库管部门时，公司才知道这些材料的缺乏状况。在没有 科学的指导下,公司的高层凭借自己的经验制订一套采购计划策略。但是事实往往证明,管理层的很大一部分不结合公司实际的策略时不科学的。
3鹏卓房地产开发有限公司库存管理优化方案 3.1优化方案的设计原则与目的
笔者认为鹏卓房地产开发有限公司优化方案设计的原则应该是产出大于投入的原则、平衡性原则、长期性以及稳定性原则。库存管理优化方案的设计是公司改善行为,它必须帮助公司盈利。盈利是公司发展的根本，因此也是方案的重中之重。库存管理优化方案设计目的是减少公司的库存,帮助公司有更多的现金流。因此在优化方案中重视平衡性原则。鹏卓公司过去的库存管理模式非常的不合理,本次的库存管理优化方案的设计不可以像以前一样,只会降低公司材料设备的库存量,从而影响公司项目部的工作效率,因此我们需要把握库存与发展的平衡。对于喜欢延迟交货的供应商我们采用增加购进量减少次数的方式进行。如果库存管理发生变化，就可能造成公司内部出现人员变动的情况，但是在优化时，必须保证人员的动荡，因此优化方案的设计和实施需结合鹏卓的实际情况,不能够异想天开。综上所述,我们在库存优化是不能只采用理论二是结合公司自身的情况来制定，不是追求短期效益的最大化，而是为公司的长期发展做长远打算。同时在实时库存优化方案是应该与其他部门积极协调，共同合作。
3.2鹏卓房地产开发的优化方案的主要内容 3.2.1流程再造
笔者认为公司的库存问题不只是仓库管理部门一个部门的职责,而是整个公司的职责。所有部门都应该积极参与企业的库存优化中来，我认为可以制作一些流程图,将仓库的入库情况以及出库情况做出详细的流程,所涉及到的公司所有 的部门,相关领导人在流程图中都表现出来。通过目视化流程,公司可以发现公司物流中的各种物资情况，不断去改进库存方案。我们可以优化流程图,减少公司物资材料的种种浪费。这是流程图的主要效果之一。我们在流程优化以后，对应公司的物资供应商,同时输入流程的所有或参数。流程的结束端也就是公司的每一个部门,我们也可以分类编号输入数据。在公司的发展中流程应该始于公司每一个部门的需求。当每一个部门需要物资时，一旦通过公司领导的审批。库管部门根据所需材料迅速寻找供货商，向他们采购所需的物资。控制计划的策划和实施是流程管理的中的最关键的步骤或手段。优化后的流程类似如风向标,或指南针,可以为我们指引方向,它帮助我们系统全面的看待整个物流活动,但控制计划却是藩篱或者说河堤,是保证物流活动合理的屏障。
3.2.2组织结构改造
在公司完成流程改造以后,对于鹏卓公司的供应商做出明确要求,因此需要公司的组织结构对应流程。对于卓鹏房地产开发有限公司而言,主要的公司职能可以分为三个,我认为可以按照公司部门的功能来进行重组。提高公司的效率，不发生和以前一样的事情。之所以选择按照部门的功能组建。我认为这种捆绑式组织结构可以帮助公司提高工作效率。大致可以将管理层和会计财务部门组合房地产开发部门与房地产销售的策划部门与团队相结合。将库存管理部门和安保部门相结合，这样的方式可以提高效率，可以保证公司的库存优化管理措施得以实施。
3.2.3数据控制的通行证管理
为了形象化的体现出物流对于一个公司的重要性，我们将鹏卓房地产开发有限公司当做一个人体，那么仓库管理部门相当于是心脏的位置，它负责采购公司的物资材料以及配上能够给每一个部门物资材料，这些物资材料的流通就相当于是人体的血液，它们的流通得以让每一个部门按时生产。为了提高物流活动。鹏卓房地产开发有限公司需要建立`通行证'管理体系。所谓`通行证'管理体系,就是把关设置。例如房地产开发部的经理需要采购一批钢材，就必须向公司领导曾提出申请,否则公司领导需要仔细核实不然就会造成公物私用或错买漏买的现象 发生。但是公司的通行证兼顾控制和效率两方面。因为控制过严会导进度缓慢,而控制松散会造成违规行为的泛滥。为了确保库存的合理,我们必须控制企业的购买行为,将错误消除在萌芽状态。库存增加的原因直观讲,是购买不合理。所以在实施库存管理时,首先应采取的策略是合理购买,控制库存增加的源头。控制各种数据,包括收集,整理,更改,审批,我们需要建立或更新我们的通行证管理体系。
3.2.4科学计划
优化库存管理模型根据鹏卓房地产开发有限公司的自身特点而设定的,优化辅料库存管理涉及多个模型。笔者认为可以分为三层来讨论。这样的分类是根据公司所需物资的特点来选择库存管理办法。和公司长期合作的供货商是比较多的,我们根据每一个供货商的供货质量，供货渠道以及价格问题进行分析。供应商在可能的情况下是希望获取最大利润的,管理模式仅仅只是指出了选择的方向,具体的实施还需与供应商进行艰苦的谈判。必要情况下,减少供应商,集中采购可以帮助取得谈判的优势，实现公司采购的科学计划。
3.2.5处理积压库存
公司在控制好源头并建立完善合理的体系后,接下来我们需要合理处理公司的积压库存。目前公司积压的库存,就像一杯水中沉淀的泥沙,影响水质和水的循环,从而导致周转率低下,各种衡量指标很难看。笔者认为可以遵循有用原则和时间原则。对于有用原则就是把那些公司暂时不会使用的物品清理出仓库，不用考虑它的价值，功能以及可以为公司带来效益，公司将库存按种类、使用部门、存在的年限、领用的频率进行了分类，然后将其封存起来，等有需要的时候在进行使用。对于那些不再使用的物品,进入报废程序,清理出仓库。时间原则。对于一些购买过剩,且没有失效期的物品,在仓库存放时间超过两年,我们将其打包,隔离处理。由于存放成本相对很低,所以报废这些物品是不合算的。公司处理这些积压库存的方式有多种修改后再利用、变卖、交换、报废等。我们将根据公司的实际情况考虑各种成本,最后确定处理的方案,然后按方案执行。
4鹏卓房地产开发有限公司库存管理优化方案的实施
4.1实施前的准备工作与程序
实施前的准备工作和程序是实施整改行动非常重要的一个步骤。在这个步骤中,我们将完成优化库存管理方案实施所需要的各种行动计划、各种资源的申请和整合并得到管理层的批准。实施前的准备工作将需要分析已有模式的弊端,并由此制定新的库存管理模式。库存如果需要控制,那么流程中的每一个环节中,每一个环节中的每一个步骤都需要控制流程相关数据控制分析除了部门、人员问题外,流程还有信息传递的问题。从流程本身而言,每一个环节的输出即为下一个环节的输入。错误的输入,势必导致错误的输出。因此在实施前做好充足的准备。为实施库存优化方案打下良好的基础。
4.2实施过程跟踪
鉴于鹏卓房地产公司有计划实施原材料采购,因此组织结构在兼顾当前和将来发展的情况下适当调整。定量采购模型实施对于剩下的不足其他物料,比如办公用品等,我们更关注使用者在借用上耗费的成本。考虑货物价值低,员工借用耗费时间,仓库管理员发放耗费精力等。我们在流程作了一些改变。一周内,我们将供应商提供的货物及时发放到各个部门对于打印纸,我们在每一台打印机旁都放置了可以使用一个月的用量。每月,计划员会在公司巡视一圈,确认需要采购的纸张数量,然后通知供应商送货到指定的地点`实施清理多余库存对于超过年没有领用的,而经技术员确认确实需要的货物,我们统一从库存中剔除,将其封存,计算库存时,剔除这部分金额。优化库存管理方案的实施其实质是对各种物资材料库存方法的综合运用。
总结
降低成本、消除浪费是企业永恒的主题。库存是浪费之首,理当引起企业的重视。至于如何降低库存,每个企业可以根据自身特点来选择。只要企业坚持持续改进的理念,不断提高库存管理的水平,企业一定能提升自己的核心竞争力,从而在竞争中立于不败之地。我相信在优化库存管理以后鹏卓发地产开发有限公司在今后的发战中会占据很多优势，为其未来的发展打下坚实的基础。
参考文献
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本文是在老师的精心指导和大力支持下完成的，从论文的选题、研究思路、结构安排到写作进展都离不开老师的悉心帮助。老师以其严谨求实的治学态度、高度的敬业精神、兢兢业业、孜孜以求的工作作风和大胆创新的进取精神对我产生了积极的影响。她渊博的学识、开阔的视野和敏捷的思维给了我深深的启迪，让我超越自我，不断提升。同时，在此次毕业论文写作过程中我也学到了许多关于公司库存优化方面的知识，认知水平也有所提高，总之，受益良多。
在学校学习和生活的四年里，得到了众多老师及同学的关心和帮助，不仅是在学习，在为人处事方面我都得到了很大的收获。学院浓厚的学术氛围、舒适的学习环境使我终生难忘。同时对我的实习单位表示感谢，在实习的几个月里我收获了很多。谢谢卓鹏房地产开发有限公司。
最后，再次对我的指导老师表示衷心地感谢。
第三篇：2018——2019关于优化库存管理的思考探讨方案
关于优化库存管理的思考探讨方案
库存过量一直是很多企业的心病，今天小编给大家带来了关于优化库存管理的思考探讨方案，有需要的小伙伴一起来参考一下吧，希望能给大家带来帮助！
摘要：随着市场竞争日益加剧，电力企业的“好日子”已经成为过去，粗放式经营已经退出历史舞台，企业的利润点已经转移到管理的各个细节。库存管理正是电力企业当前可以深挖掘的领域。本文以S电力公司为例，结合企业生产实际，分析当前库存管理过程中存在的问题，有针对性地提出优化方案，为企业在激烈的市场竞争中提供参考依据。
经济全球化为企业发展提供了广阔的舞台，也带来了全新的挑战。对于火电企业而言，不仅面临着产业过剩导致的竞争激烈，更有太阳能、风能等新能源快速发展带来的冲击。在不容乐观的形势面前，火电企业纷纷向管理要效益，在库存管理上做文章。如果单从生产的角度考虑，库存当然越充足越好，但是企业必须通盘考虑经济效益，库存积压过多就会占用过多的资金，导致库存管理成本和人工成本上升。还有，过高的库存量会掩盖了企业生产经营过程中存在的一些问题。因此，研究库存管理具有十分重要的意义。
1、S公司库存管理中存在的问题
物资计划不够准确
目前,S公司物资需求计划实行统一管理，各基层单位根据基本建设、生产运营、技术改造项目的安排和物资消耗规律编制、季度、月度物资采购计划和临时性采购计划。需求计划统一通过物资管理信息系统上报采购中心，公司依据集采目录实施计划分交，其余委托各二级单位自行采购。虽然S公司已经建立了相对完善的工作流程，但是在执行的过程中依然存在不少问题。比如，部分单位物资管理经验不足，及时处理物资计划能力较弱。部分单位对设备运行及损耗情况掌握不准确，导致计划提报的及时性较差，没有预留合理的采购周期，给保障安全生产的物资供应带来困难。部分单位对物料的规格、型号、图号、材质等信息描述不清或不规范，导致计划流转周期长，延误采购，影响生产。部分单位对上报计划审核工作把关不严，没有对所需更换的设备配件种类及数量作出准确判断，没有对设备检修作出个性化分析，促使采购计划量增大，形成库存积压。
库存管理不够科学
S公司不设物资实物库，由二级单位分别设实物库并自行管理，导致整体管理水平参差不齐。
(1)备品配件储备定额没有实施有效地管控，缺乏统一、准确的管理基础数据。在电厂机组投产运行初期，对设备运行、检修及备品消耗等信息掌握不全面，导致编报的备品配件储备定额的准确性、实用性较差，备品配件按定额标准完
全储备后会造成大量的库存积压。
(2)库存资金增长较快，缺乏有效的管控措施。当前，公司的库存管控工作侧重于过程管控，没有从源头上控制库存增长。由于缺乏相应的考核措施，导致部分单位需求计划提报量远远高于实际物资领用量，尤其是等级检修后容易造成部分物资积压，给库存管控造成困难。
(3)仓储信息化建设缺乏统一的管理标准和要求。由于公司各生产单位地域分布较广、投产时间不同，而且没有建立统一的管理标准和要求，导致各单位仓储硬件设施及软件管理差异较大，给公司仓储管理标准化建设工作带来困难。
修旧利废执行不力
(1)在废旧物资回收处置、修复利用过程中，涉及到生产部门、财务部门、物资部门三方的业务衔接与配合。但由于部分单位在制度中没有明确各部门在废旧物资管理业务中的分工与职责，导致废旧物资处置流程不明确，修旧利废成果无法鉴定，修复物资折算估价无法统计等情况的发生。
(2)在废旧物资回收方面，由于部分单位物资管理部门在废旧物资回收过程中重视程度不够，没有严格执行“交旧才能领新，领新必先交旧”的原则。各单位在生产现场紧急领用物资后，物资供应部门后续管控不到位，没有及时催交回收废旧物资，导致部分单位生产现场废旧物资存放较多，且不能及时交回，废旧物资回收率较低。
(3)在废旧物资存放方面，部分单位由于库区面积有限，在废旧物资存放过程中，没有严格按照要求做到分类存放、堆垛合理。将所有鉴定报废的物资堆放在一起，无法做到废旧物资根据材质、类别不同进行分类处置，最终导致废旧物资变卖时的经济价值降低。
(4)在废旧物资修复利用方面，部分单位由于奖惩制度不明确，奖励力度不大，导致员工积极性不高，修旧利废工作开展不到位。由于各单位专业技术力量的限制，部分废旧物资修复后的安全性、可靠性得不到保障，导致该部分物资再利用情况较差。
2、S公司库存管理优化方案
提高物资计划的准确性
(1)提高采购计划编制要求，重点强调物资规格型号、计划资金、需求时间等关键要素；对各用料单位报来的材料需求计划进行认真汇总、审核、对库；加强计划考核管理，实行临时计划及计划执行情况按月进行考核，从而提高物资需求计划的准确率、合格率、及时率，提升物资需求计划管理水平；按照材料供应的轻重缓急对需求计划实行分类管理，尤其针对抢修、救灾等急需物资开辟绿色通道，确保生产正常运转。
(2)进一步规范各单位物资计划的提报工作。在计划提报过程中，严格按照物资编码要求准确描述物资的规格、型
号等特征，按时提报、季度、月度物资计划，尽量减少紧急、临时计划的提报次数。提报物资计划时，要充分考虑采购设备的制造周期、物流情况等因素，预留足够的采购周期，确保物资的安全供应。
(3)根据检修计划及安排，提前对各单位等级检修进行管理提示，及时提报相应的检修计划。及时开展等级检修专项分析，对在检修过程中未及时出库造成积压的物资，溯本求源，逐条逐项查找原因，落实责任，从而提高各单位对等级检修计划领用情况的重视程度，确保计划领用率达90%以上。
(4)持续开展现场物资识别培训工作，提高计划部的业务知识水平和专业服务能力。以强化服务意识提高服务效率为切入点，深入对标管理学习，提升业务素养，更好地服务于基层。充分利用业余时间或培训机会加强物资属性及机组设备、备件知识的学习，全面提升物资管理水平。
提高库存管理的科学性
(1)加强仓储管理。围绕仓储管理申报达标和库容比、月度计划领用率等关键指标，大力深入开展采购计划、仓储案例分析工作。在库存结存方面，更加注重日分析、周总结、月通报，充分利用电子寄售、实物寄售、框架协议等长约采购合同，进一步提高工作效率，有效规避库存不断上涨的风险。每月通过库存曲线图提示各单位的库存走势情况，分析
库存增加或减少的原因，指导各单位制定对应管控措施。对因库存管理不善造成物料库存超储积压的单位，由物资管理中心向公司财务部门提出计提存货减值准备金的建议，进一步降低库存物资的积压。
(2)平衡利库及调剂调拨管理。加强对各单位平衡利库工作的跟踪，积极开展各单位库存间的利库和同等级机组库存间的调剂调拨工作。按月分析各单位利库情况，对同等级机组的同类型、同型号物资进行统计。借助ERP系统中调剂调拨功能，实现公司内部闲置物资共享功能，进一步加大公司内部闲置物资的调剂调拨，减少不必要的库存占用。组织各单位对现有库存储备物资进行清查，对由于设备技改技措造成的积压物资、储备过量而形成的闲置物资、超过有效使用期限的废旧物资，按照内部调剂、对外销售、减值、报废等四种方式进行处置，进一步优化库存结构。
(3)实施联储代储管理。实施多元化储备，实现制造厂代储、第三方代储、联合代储、外部联储、内部联储等先进的储备方式，努力实现跨集团合作，检修备件一体化服务。通过调研和比对形成公司备品配件联合储备目录，利用物资管理系统搭建库存共享平台，帮助各单位实现公司范围的“信息共享、资源共享”，从而提高库存管理水平，降低库存积压的风险。通过供应商走访等方式主动进行业务接洽，进一步扩大联储、代储及长约采购范围，增强联、代储物资
的实用性，从而降低库存储备风险。
提高修旧利废的执行力
(1)完善废旧物资管理体系。严格按照公司相关财务及物资管理制度，制定废旧物资管理实施细则，统一废旧物资回收、处理及利用工作的管理标准。进一步明确废旧物资管理工作中相关业务部门的具体职责，加强部门之间的分工与协作，建立健全交旧领新、修旧利废的奖惩办法，进一步完善废旧物资管理体系。
(2)加强废旧物资回收工作。各单位物资供应部门根据检修及技改项目材料计划，提前了解应该回收的废旧物资具体情况，制订废旧物资回收计划，在保证安全生产的前提下，严格执行交旧领新制度，严禁无计划领料。不定期对各生产现场进行跟踪、落实、检查，进一步强化废旧物资回收及现场管理，杜绝废旧物资料丢失浪费现象。
(3)规范废旧物资的存放及处置工作。根据废旧物资的种类和性质，分别建立废品库、可修复库和成品库，对所有回收的废旧物资分类存放、妥善保管。废旧物资管理过程中必须履行相应的出入库手续，建立台账。对于无修复价值的废旧物资，及时组织相关部门根据物资的新旧程度、市场行情评估价格，分类进行销售或拍卖。
(4)全面开展修旧利废工作。进一步细化、科学化修旧利费管理工作，尽最大可能提高废旧物资的重复利用数量和
品种。对于转入成品库的修复利用物资，采用后进先出的办法进行出入管理和核算。明确修旧利废奖惩方案，物资修复后根据验收情况给予修理单位或个人一定奖励，提高职工修旧利废工作积极性，缓解材料成本压力，达到节支降耗的目的。从某种意义上来讲，库存管理也是企业管理的一个缩影，是一项庞大的系统工程，需要结合企业自身实际情况，有针对性地选择管理模式，抓住重点、多点发力、全面推进，才能更好地找准库存的平衡点，提高企业整体效益，提升企业核心竞争力。
第四篇：浅谈如何实施库存优化-正略咨询
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浅谈企业如何实施库存优化-正略咨询
———供应链优化之内部运营篇
“未来的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争”，这句话已被绝大多数管理者认同。供应链作为一种参与市场竞争的有效模式，已经被许多企业所接受。21世纪正是供应链竞争的世纪，要想在供应链竞争里面获得胜利，一定是通过不断地对供应链进行优化管理来实现。在供应链各环节中，企业内部运行体系是重中之重，其中，库存管理水平的高低做为企业运营体系能力高低的重要指标，它是企业管理水平高低的风向标。在企业库存管理作为影响企业资金流动的重要影响因素已越来越受到企业的重视，通过分析库存控制模式，找出优化库存管理对企业流动资金周转的影响，是企业控制库存的关键。库存管理系统是生产、计划和物流的基础，是通过对仓库、物资等帐务管理及入出库类型、入出库单据的管理，及时反映各种物资的仓储、流向情况，为生产管理和成本核算提供依据。
库存优化管理的重要性
在精益生产体系中库存被称为万恶之源，之所以被称为万恶之源是因为库存过高可以掩盖许许多多的问题，只有减少了库存企业的一切问题才会会完全暴露，进而可以有的放矢，根据具体问题制定有效改善措施，达到提升企业内部运营能力、不断完善运营体系的目的。了解为何要合理控制库存，首先分析库存量过大会导致哪些问题的发生？库存量过大会产生一系列问题发生。在物理空间方面，增加仓库面积和库存保管费用，从而提高了产品成本；资金占用方面，体现在占用大量的流动资金，造成资金呆滞，既加重了货款利息等负担，又会影响资金的时间价值和机会收益；质量影响方面，造成产成品和原材料的有形损耗和无形损耗；效率利用方面，造成企业资源的大量闲置，影响其合理配置和优化；在持续改进方面，掩盖了企业生产、经营全过程的各种矛盾和问题，不利于企业提高管理水平。那么库存量是不是越少越好呢？其实不然，库存量过小也会产生一系列的问题，如造成服务水平的下降，影响销售利润和企业信誉；造成生产系统原材料或其他物料供应不足，影响生产过程的正常进行；使订货间隔期缩短，订货次数增加，使订货（生产）成本提高；影响生产过程的均衡性和装配时的成套性等方面。
可见库存优化控制具有非常重要的作用。库存的有效管理对企业顾客服务水平以及因供应商而产生的相关成本控制产生重大的影响。库存管理在很大程度上被看作是满足企业特定短期目标的日常工作，它在企业短期、中期和长期发展中都扮演了很重要的角色，因此，库存与库存管理越来越为企业所重视。
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总体来说，优化库存管理具有非常重要的作用和意义，体现在：1.在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存量经常保持在合理的水平上，减少资金的占用，加速资金周转；2.掌握库存量动态，适时、适量提出订货，避免库存过多或缺货，既满足客户需求，又使得资金占用最少；3.降低库存占用总费用，减少库存空间占用。
库存管理中面临的问题
在当今的开放而竞争激烈的国内市场中，效益与效率是人们永远追求的目标。现代物流的观念及其经营行为的变革，不仅在物流界产生了飞跃，而且在制造业、运输业、批发零售之间产生了深远的影响。物流、信息流、资金流的全面整和与有效控制，实现了产业供应链全过程的价值和运作的最优化。
我国的供应链和库存管理的研究与实践正处在一个快速上升的时期，但是整体来说，供应链管理还处于较低的水平，其中库存管理是供应链成本竞争的最重要组成成本之一，一般占总成本的30%以上。目前我国企业的库存管理运用还存在很多问题。这些问题包括：市场机制不成熟，不完善；企业之间性质差异、所有制不同给企业合作造成了障碍；第三方物流体系发展不健全，难以保证供应链管理的高效率；企业自身的管理观念落后、管理机制不健全；资源配置不合理等。其中库存管理不到位，还有许多人为的因素，例如库存管理、采购管理等。
如何查找导致库存管理中的关键问题点
ERP有一句至理名言是：“进，出”，就是通过物料的进出进行有效的控制，高效地整合企业的资源，加快周转。例如不规范的MRP的应用就是这句话的最好注解：库存越来越高，无计划的物料短缺也越来越严重，生产也就不知道什么时候就突然停线等等；这些问题将会形成恶性循环，不断地侵蚀着企业，增加企业的内耗。
笔者通过实际的库存控制项目运作，总结出了一套简洁有效的诊断企业库存管理问题的思路及方法。事实上，企业的库存问题只是企业各个问题的集中表象而已，其根源还是内部的管理问题，明白了库存管理问题的实质，接下来的诊断工作就比较清晰了。首先，要对企业的“家底”摸清；其次，诊断及调研过程要有模块化；最后，学会总结分析，整理出重点问题。下面将对这三方面进行详细阐述。
1.摸清“家底”是库存诊断工作的第一步，也是打基础的一步，要做到各类库存的调研量化到位。将针对各类库存管理体系进行深入了解和分析，重点调研原材料、半成品及产成品的库存情况等问题。主要工作内容为调研诊断工作，包括：以往历史及目前在库的所有产品名称及数量？目前各库存产生的年份？是否已经成为“死库存”（无法进行流通的库存）？不可控制的库存有哪些？如：销售完成后的质保金等；隐形库存（无实物库存，却在资金账面上有所体现）有哪些？与库存相关的管理流程是否存在问题？包括采购、生产、销售各方面的流程，并注重非常规的流程调研，如产生隐形库存方面的流程等。
2.根据企业内部价值链，将诊断及调研过程模块化，可以从供应、生产、销售三大体系分别开展调研方面的工作。
1）供应体系方面的调研内容包括当前库存情况？整体周转率及各类物料周转率的大小？是否有积压物料以及具体的明细等内容。
2）生产体系方面调研内容包括生产系统信息调研和在制品的调研。其中，生产系统信息的调研包括生产工艺、绘制产品结构图、调研生产提前期及订货提前期等方面信息的收集；
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在制品调研包括根据生产系统图调研各工序在制品数量、分析其波动性、调研各工序的生产产能等内容。
3）销售体系方面的调研与诊断工作包括当前的库存情况？客户的信息（包括产能、运输时间、当前库存量）等。
3.学会总结分析，整理出重点问题，此过程可以运用二·八原则，使用帕累托图找出其中的重点问题，抓大头进行改善。
1）对原料库存类别进行细分：死库存原因、隐形库存的原因、正常库存的周转率，是否过低？能否降低？降低的点及数量在哪？
2）对生产过程中的半成品进行细分：各工序的半成品是否一致？不一致的原因？ 3）对产成品库存进行细分：死库存原因、隐形库存的原因、已提未售的细分情况，包括：是否合理？违规情况？质保金等原因、正常库存的周转率，是否过低？能否降低？降低的点及数量在哪？
通过系统化的调研与访谈，进一步深入了解原材料、半成品及产成品的库存情况，并对各类信息采集及传递、生产工艺流程特点、相关部门及岗位的职责、业务流程、绩效考核、财务指标控制等方面多维度地进行分析与评估，找到引起各类库存过高问题的症结，分类归纳问题点，为制定方案提供依据。
库存优化管理的几点方法及建议
降低库存量、提高库存周转天数一直被认为是ERP的一个核心价值，为了实现这个价值需要有效地对库存进行控制。而控制库存最基本的一点，就是准确地知道物料需求时间。实际上，也就需要准确地回答三个问题：需要什么，需要多少，以及何时需要。在此基础上，才能做好库存管理。
好的库存管理是降低库存的关键。库存管理需要建立有效的库存控制模型以及系统资源，如SCM(Supply Chain Management)系统、MRP(Material Requirement Planning)系统、CRM(Customer Relationship Management)系统等；其中，库存控制模型的构建是以非常了解企业运作实际情况的前提下进行的，需要在现有库存管理模型的基础上，选择使用的库存控制模型并加以优化及完善，建立适合本企业的控制模型。一般的库存模型都要包含安全库存的设计，而安全库存的确定是建立在数理统计理论基础上的。首先假设库存的变动是围绕着平均消耗速度发生变化，大于平均需求量和小于平均需求量的可能性各占一半，缺货概率为50%。从而可以了解到安全库存越大，出现缺货的可能性越小；但库存越大，会导致剩余库存的出现。所以应根据不同物品的用途以及客户的要求，将缺货保持在适当的水平上，允许一定程度的缺货现象存在。安全库存的量化计算可根据顾客需求量固定、需求量变化、提前期固定、提前期发生变化等情况，利用正态分布图、标准差、期望服务水平等来求得。笔者通过实际的库存控制项目运作，得出一套行之有效的构建库存优化模型的方法论。首先根据调研过程中发现的问题点进行分析，对问题点要因进行总结，找出关键问题点的命脉；其次针对分析得出的原因，制定有效的改善措施；最后设计好具体的、有效的实施计划，一步一步将改善措施落地执行，夯实管理基础。改善工作主要以物流、信息流、资金流三流一致作为核心，由销售、生产到物料供应的信息传递作为主线，将销售、生产、供应紧密串联在一起，并最终通过考核体系将三大体系的实施内容进行推动，确保改善内容的实施，进而取得良好的改善效果，见图1。
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图1 库存优化体系实施思路
1.对供应体系实施优化，减少原料库存数量。供应体系的改善思路主要是从目前各类先进的库存控制模型中挑选适合本企业现状的作为原型（见图2），在此基础上，结合企业的实际情况对库存控制模型进一步优化，建立适合本企业的控制模型，实施对原材料库存的控制。其中，在改善过程也要考虑以下几方面：
– 实施原材料库存独立管理； – 优化采购流程，提高工作效率；
– 建立供应商管理机制，选择主要供应商，通过签订长期协议等，缩短前置期； – 使用二·八原则找出重点物料，优化库存结构； – 建立长期库存处理机制等内容。
图2 原材料库存控制模块
在对供应体系优化的过程中，原材料库存模型设计为主要的改善内容，原材料库存模型包括安全库存的设计、订货点的计算等内容，下面对这两方面进行说明。
1）安全库存的设计。设计安全库存的目的是为了增加供给与需要之间的缓冲。在设计过程中需要根据历史销售数据、销售预测等相关信息，进行设计，并且要考虑其经济与实用
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性。
安全库存量的大小，主要由顾客服务水平来决定。安全库存量的计算需要借助于数量统计，对顾客需求量的变化和提前期的变化做出必要的基本假设。针对顾客的不同存在三种情况的变化，包括需求发生变化、提前期发生变化以及两者同时发生变化，所产生的三种不同情况，应用不同方法均可计算出所需的安全库存量。
– 需求发生变化，提前期为固定常数的情形：SSZdL
– 提前期发生变化，需求为固定常数的情形：SSZLd – 需求情况和提前期都是随机变化的情形：SSZ备注：
Z：一定顾客服务水平下的安全系数 d：提前期内的平均日需求量 L：平均提前期水平σL：提前期的标准差
σd：在提前期内，需求的标准方差
2）订货点的计算。一般订货点法指的是对于某种物料或产品，当其库存量降低到某一预先设定的点时，即开始发出订货单（采购单或加工单）来补充库存。在库存量降低到安全库存时，发出的订单所定购的物料(产品)刚好到达仓库，补充前一时期的消耗，此一订货的数值点，即称为订货点。一般的订货点法本身具有一定的局限性，可能导致一些较多的库存积压和资金占用。因此，建议企业根据市场真是的需求进行采购，而订货点作为参考，其作用是防止断货情况的发生。
除此之外，还要在充分考虑生产销售需求的前提下，并借助相关措施降低安全库存。理想化的安全库存需要使生产时间与产量尽量接近需求，但同时这也可能导致由于意外情况而产生的供应与生产中断。为了避免影响对生产系统或客户的服务，企业需要从以下几个方面采取具体措施。
– 改善需求预测：准确的预测可以降低意外发生的概率。同时因客户提前订货降低风险； – 缩短生产周期：周期越短，该期间内发生意外的概率越小； – 改善现场管理，降低废品率，减少设备故障；
– 保证数据精度：确保安全库存统计所需数据可靠及精确，以增进计算精度。2.对生产体系优化，降低生产过程中半成品的库存数量。生产体系的改善要以计划为核心，在保障同节拍生产以及一个流的前提下，设计各工序或生产单元的最少库存数量，见图3所示。具体的设计内容包括：
– 计划安排的精细化、指导性增强；
– 逐步建立准时化生产系统，避免生产浪费（过多、过早生产）；
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– 根据实际的生产情况，选择采用“后补充”以及“拉动式”生产方式； – 实施精细管理，提升现场管理水平等内容。
图3 生产体系优化结构图例
3.通过对销售体系的优化，减少成品库存数量。产成品库存包括周期库存和安全库存两部分（见图4），其中安全库存的设计可以借鉴供应体系安全库存的设计方法；而周期库存的设计需要考虑具体的生产周期、产能大小、销售周期等情况。在此基础上，设计销售体系的改善内容，具体包括如下几方面内容：
– 优化预测机制，提升发货准确率。设计各类重要产品的安全库存（根据历史数据，按照品种别进行设计）；优化销售预测体系，包括收集各个客户的信息，包括每月的需求量、历史需求量等，制定有关销售预测方面的管理制度；优化公司销售相关的管理流程等； – 整理发货申请，安排生产和发货。
– 日常库存监控，调整库存水平。根据各客户的使用信息等数据，设计相关库存优化模型及合理在库；对公司的安全库存量、发货数量以及目前在库数量进行日常监控；定期（每月）完成库存分析报告；设计长期库存的处理机制。– 建立合理化绩效考核机制，将库存控制转化成具体的KPI考核指标，实施考核，并与部门及个人业绩进行挂钩，实现库存管理压力的层层传递。
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图4 产成品库存图
其中，销售预测准确性的高低对库存的影响较大，笔者通过项目经验较系统的对销售预测机制进行初步的描述。销售预测一般包括三大部分，分别为历史销售情况与影响因素分析、销售预测执行以及实际销售对比与评估。销售预测以历史销售情况与影响因素分析为基础，同时其结果将作为财务计划和销售与运营计划的输入，结合销售执行与管理的结果，进行预测与实际的对比及其评估，从而形成一个周期执行的闭环。
图5 销售预测整体框架
1）历史销售情况与影响因素分析，包括历史销售情况分析、外部影响因素分析和内部影响因素分析三部分内容。历史销售情况分析主要是：1.以获取的历史销售相关数据和信息为基础进行多维度的分析，包括分产品名称、销售数量、客户群等；2.总结销售增长趋势、销售构成规律、产品与客户群的生命周期阶段等，并为潜在关键因素分析提供量化基础等内容。外部影响因素分析主要是：1.对整体市场环境与潜力、客户需求变化、竞争对手的策略
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与趋势分析等；2.需要重点关注竞争情况的SWOT分析以及结合客户细分的需求变化分析，挖掘潜在客户。内部影响因素分析主要是：1.业务方向、生产能力、产品、价格、渠道、客户关系与合作伙伴等关键因素的分析；2.需要重点关注业务模式以及运营管理环节可能发生的实质性变动。
2）销售预测执行。首先，优化标准化的执行流程，有章可循。其次，结合企业的具体情况，制定适合的预测方法及工具，例如为提供工作效率可以接着信息平台实现高效化；再次，结合企业的系统自动化情况，可以通过CRM来实现更加精确的预测，而在运营实施层面则结合ERP系统中的销售计划与修订来落实，而在系统条件不具备的企业，则可以先建立一些简单使用的预测模板，然后逐渐考虑系统固化，同时需要重视与其它相关系统内容的综合与统一，从而形成计划、预算、预测、分析与考核的有机联系。最后，在组织配合方面，利用企业自身的资源，在组织形式和主辅价值链环节对销售预测提供有效支持。因销售预测将涉及市场、销售管理相关的不同层面，因此在销售组织责任定位和管理机制中需要包括销售预测的内容，以推动销售预测的填报、审阅、修正以及执行与考核，同时协调跨部门的合作以及销售预测结果对业务运作的指导。
3）实际销售对比与评估。及时对比分析预测结果与实际销售业绩之间的差距，寻找预测差距并分析其背后的原因，并总结市场、业务与客户需求的变化以及销售预测方法与机制的提升点。其中，销售的预测结果反应了周期性的业务动态变化，并与计划目标、实际销售量以及KPI指标共同作为考核的要素。
4.完善与优化考核体系，确保库存优化方案的顺利实施，主要内容包括三方面的内容： 1）考核制度的优化，考核制度主要包括对各类库存数量的考核指标、周转率的考核指标、执行力等，考核将采用定量指标为主、定性指标为辅的考核方式，并将定量指标转化为具体的KPI指标，从而可以全面、真实、有效的对库存情况进行考核，也利于公司将KPI考核指标进行细分，落实到具体部门或个人；
2）建立长期库存的界定及处理制度，对无法流转各类物品在制度流程上形成硬性规定，实现快速变现的目的；
3）需要重点支持的是需要将库存指标降低压力层层分解，分解到与之相关的所有部门，形成有效控制，从而达成考核的目的。
库存优化的意义
库存优化的目的是为了减少资金占用以及提高物流周转的经济效益。如果把最低库存水平仅仅看成是仓库中存储物的数量减少或数量变化趋势而忽视其它物质要素的变化，那么上述的目的则很难实现。因为在库存结构、库存布局不尽合理的状况下，即使某些企业的库存货物数量趋于零或等于零，也很难达成运营目标。
库存控制的作用主要是在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存量经常保持在合理的水平上，以及通过掌握库存量动态，适时、适量提出订货，避免过多库存或缺货。进而可以有效控制库存资金占用，加速资金周转，并可以减少库存空间占用，降低库存总费用。企业通过实施库存优化可以实现对供应体系、生产体系、销售体系三体系的“瘦身”，并真真正正的实现财务指标的降低，为企业带来可以看得到的实惠。
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第五篇：优化中国制造业库存管理
优化中国制造业库存管理
一、后危机时代，企业优化库存管理的战略意义重大
金融危机之后，欧美等发达国家经济复苏缓慢，消费者需求越来越呈现多样化、变化快和复杂化。埃森哲最新的研究表明，随着科技力量的发展，当今普通消费类电子产品的生命周期平均只有6个月。汽车类产品的生命周期从1977年的9.3年下降到2006年的5.6年。甚至60%的苹果的产品在3年前根本就还不存在。制造业企业在这种巨大的市场压力下，必须改变管理方式，向精益化的管理方式发展。与以往为满足生产、供应而大量备货不同的是，精益化管理要求制造企业对零售商的订单做到快速灵活的反应，以一种持续的方式来不断地补充库存。这就要求制造业企业优化库存管理能力，一来保障满足消费者需求，二来降低企业库存持有成本，从而保持企业的市场竞争力，实现卓越绩效。
降低库存成本 提高企业利润
流通成本是影响企业利润的重要因素，美国运输部的最新统计数据显示，美国全年流通费用的支出占GDP的11%。而中国由于流通技术水平低，流通效率低，物流成本高，每年全社会支出的流通费用约占GDP的18%。如果能降低1个百分点，就相当于为中国企业节约出近4000亿元的效益。流通费用主要包括库存、运输和管理费用。其中库存在物流成本中占相当高的比例，美国库存成本约占流通总成本的33%。削减库存为企业带来不可忽视的经济效益，这是国外领先企业纷纷降低库存成本的原动力。从1977年到2000年，美国典型的高科技公司库存绩效成倍增长，周转率从2.5次增加到了5次，这意味着，公司运营其业务、支持正常销售所需的库存较二十年前减少了50%。库存周转率是衡量现代企业库存管理水平，企业运营效率的一个重要指标。库存周转率越高，现金周期就越短，所占用的资金成本就越低，就会带来企业利润的提高。此外，库存持有成本还包括贬值、保险成本等，在美国制造业中，平均库存成本占库存价值的30%－35%。假设一个公司的年库存产品价值是1000万美元，每年其库存成本将超过300万美元。削减一半库存，就意味着库存成本降低近150万美元，企业利润也相应地得到提高。
优化库存管理，降低企业运营成本是提高企业竞争力，实现卓越绩效的重要战略选择。全球500强的家居建材用品零售商，美国家得宝公司（Home Depot）在2009年5月底的季报中透露公司季度利润同比增长了44%，达到5.14亿美元。而这一切并非来源于消费者需求的增长，相比去年同期，卖场的销售额反而减少了10.2%，家得宝的利润主要源自开支和库存控制的改善。家得宝公司从2009年起库存状况就不断得到改善。据最新的数据，截止2011年11月，家得宝最近12个月的库存周转率为4.20，这一数据高于同行业的平均值4.09，并远高于竞争对手美国劳氏公司（Lowe’s）的3.65的库存周转率。相较2010年和2 0 0 9 年家得宝的分别为4.1 3 和4.06，库存周转率实现了稳步提高，也为家得宝的现金流运营状况带来好转，大大削减了资金占用成本和库存贬值、保险成本等。家得宝2010年的销售成本为447亿美元，在提高后的库存周转率支持下，平均库存价值为108.1亿美元，如果库存周转率停留在2009年的4.06的水平，平均库存价值就应该是110.1亿美元。也就是说，由于库存周转率的提高，家得宝节省了2亿美元的库存去支持相同规模的销售。
管理层的重视是家得宝运营成本的大幅降低和现金流改善的最根本原因。其首席执行官法兰克·布莱克（Frank Blake）自2007年上任以来，就不断在公司推行的优化库存控制的策略。把优化库存控制提高到战略高度来看待，并给予长期支持和重视，持之以恒的实施，帮助家得宝在后危机时代依然笑傲全球家居建材零售业市场。
二、中国企业的库存管理与世界领先企业存在很大差距 库存问题对于中国制造业企业而言绝对不是新问题。库存成本不断攀升，且在企业物流成本中的占比越来越高，极大地约束了企业竞争力的提高，成为中国企业急需解决的问题。据发改委发布的《2011年全国重点企业物流统计调查报告》，2010年中国工业、批发和零售业企业仓储、等成本同比增长了22.4%，占物流总成本的31.0%，同比提高4.8个百分点。
由于企业缺乏足够的认识，企业关注局部的绩效和业务优化，从未对库存管理问题加以重视解决，造成中国制造业企业的库存管理水平一直落后于发达国家企业，具体表现在库存周转率远低于国外同行平均水平。在这方面中国高科技制造业和国际领先企业的差距还很大，据最新的数据统计，截止2011年11月，通信设备制造业近12个月的行业平均库存周转率为5.58，台湾的HTC以及日本的NEC等行业领先企业的库存周转则远远超过这一数值，分别为13.54和15.79。而中国大部分的通信设备制造企业都没有达到行业的库存周转率平均值，中兴最近12个月的库存周转率也仅为4.15（如图一）。库存周转率的差距在电脑硬件制造业表现的更为明显。近12个月行业的平均库存周转为15.38，苹果、戴尔等领先企业的库存周转甚至分别高达70.53和35.68。而联想集团近12月的库存周转仅为18.75，与2004年联想在收购IBM的 PC业务的时候库存周转率的16相比，并无太大改善（如图二）。
一些传统制造业，例如服饰配饰制造企业，雅戈尔、鄂尔多斯的库存周转率仅为0.45和2.39，远低于国际行业均值4.21，世界服饰制造企业的龙头集团Fast Retailing，旗下拥有UNIQLO等著名连锁休闲品牌，其近12个月的库存周转率为4.73。中国企业不论是高科技电子制造业，还是一些传统的制造行业，在库存管理上都与世界领先企业存在一定差距。
库存管理不善对中国企业绩效造成了严重后果。2004年的长虹巨额亏损计提事件很好地说明了这个问题。当年长虹持有各种原材料、半成品、成品库存70个亿。但由于缺乏有效的库存管理，周转率太低，库存贬值、保险、利息成本不断攀升。在随后的管理层交接的时候，长虹不得不在股市公开披露了总计37个亿的坏账计提，其中库存计提亏损11个亿。当时长虹一年的销售额也不过百亿左右，假设其利润率为10%，库存亏损对长虹绩效影响不可谓不大。
三、管理层的不重视制约库存控制的优化
中国制造业企业管理层对库存问题的不重视，库存管理理念的不成熟是制约库存优化的最根本原因。管理层缺乏对库存问题的充分和正确的理解主要是受财务指标的影响以及一些传统观念对库存管理的误导。3.1 财务指标的制约
大部分中国企业的管理层不重视库存控制问题，根本原因在于，高库存的危害性在财务指标中无法得到有效的反映。在传统的财务管理里面，资产负债表里的企业总资产是考核企业管理层的一个关键指标。库存是流动资产，是企业全部资产的一部分，也就是说，库存高低不会对企业账面总资产产生任何影响。这样就实际上掩盖了库存管理问题的本质，管理层因此很容易忽视高库存问题的存在以及其所带来的危害。
这种财务指标制约库存优化的现象，对上市公司企业而言更为突出。在其他资产并无增加的前提下，降低库存量导致总资产下降反而会影响企业短期绩效，降低投资者信心。这也是管理层迟迟不愿正视库存问题的主因。中国制造业企业的库存价值占企业总资产的比例较国外领先企业高很多（如图三）。苹果库存占总资产的比例自2005年以来一直保持在1%左右，而戴尔的这一比例也常年在3%左右。相比之下联想、中兴的这一比例就高出很多，2010年分别为7.5%和14.4%。相较高科技制造业，中国传统服饰制造企业的库存占总资产比例则更高。自2008年以来，浙江雅戈尔的库存占总资产比一直在40%，而龙头企业日本UNIQLO的这一比例则一直保持在15%左右。值得注意的是，美特斯邦威的存货高企问题相当引人注意，由2008年的15%一跃至2010年的30%，库存占总资产比在短短的3年间翻倍，高库存的危害也逐渐显现，公司在2011年已不得不开始着手以开折扣店的方式，解决高库存问题（如图四）。美邦公司给折扣店加盟商的折扣率为3至3.5折，远低于正常货品5.5至6折的折扣。美邦公司自营折扣店终端折扣也将低于公司新品折扣，其毛利率也必定会出现下行压力。3.2 传统观念的影响
受传统观念的影响，生产线停工，成品出不去货，企业管理层通常很着急，而库存高了，无论是原材料库存还是成品、半成品库存，管理层反而觉得安全放心，觉得这样可以保证生产，满足交货。中国企业往往将扩大仓库面积作为解决库存问题的方法。但事实上仓库越大，定置管理就有可能松懈，造成生产中不需要的物品没能及时清除掉，需要的物品也没有放在规定位置上，致使库存数据混乱。而库存数据混乱就完全可能让MRP、ERP计划出现问题，最终导致重复采购、呆滞或者无计划的停产，该发的成品未能如期发出，如此恶性循环，库存膨胀就成为必然。简而言之，库存不好好管理，只一味的扩大仓库，只会加大管理的难度，企业交货率也越来越低，最终导致丢掉客户。
2008年以前国内企业的仓储使用面积远远超出国外企业。内资企业平均使用仓储面积为14.1万平方米，平均租用仓储面积5.9万平方米，分别是外资企业的4.9倍和12.3倍。随后的几年里，中国企业平均库存面积虽有大幅下降，但租用仓储面积占比却有大幅提高。2010年重点调查企业平均使用仓储面积为2.2万平方米。其中，平均租用仓储面积1.2万平方米，占59.1%，同比提高9.8个百分点。
四、建立科学的一体化的库存管理 4.1 提高管理层优化库存管理的意识
将财务指标与库存指标挂钩领导层不重视库存管理的原因在于，财务指标尚未有效的反应高库存对企业运营的影响。让库存问题引起管理层的重视，关键在于将库存指标量化、可视化、财务化。将库存指标与产值、利润等财务指标挂钩，直接体现管理库存的重要性，就能提高管理层对库存控制的重视。现在的国外领先企业中，用的最多的就是息后利润，通过这一指标将库存与财务指标紧密联系起来。
息后利润的公式就是PAI=OP-NWC*2%，其中OP是运营利润，NWC是净运营资本，2%则是假设的月现金利率，而NWC=AR+INV-AP，AR是应收账款，INV是库存，A P 是应付账款。所以，PAI=OP-(AR+INV-AP)*2%。
库存越高，息后利润就会越低。这一指标可以直接反应出库存对企业利润的影响，被管理层所重视。很多国外领先企业在每个财务周期，通过考核各个的业务部门的库存成本，计算出息后利润，并将这一数字放在财务报表中向上一级领导直接汇报。相应地，集团总公司的领导也会在集团财报中看见剔除库存成本后的利润指标。通过将财务指标与库存指标挂钩，考核评估企业各个部门的运营绩效。库存管理并非仓库管理
很多中国制造业企业对待库存管理，仍然停留在单纯的解决仓库管理的问题，如先进先出，库位摆放，账卡物等等。但仓库只是库存管理的一个载体，并非其本质。全面的库存管理指的是，在保证企业向客户及时交货的前提下，尽可能降低供应链各个环节上的库存水平，从而提高现金流的水平，以最少的库存资金支撑尽可能大的出货，提高企业资产回报率。
库存管理应该是一种动态的供应链上的管理模式，还不是静态的仓库管理方式。参考国际供应链协会开发的SCOR模型，从供应链整体流程的角度出发，我们可以清晰地看出供应链上的每个流程环节，采购、制造、交付、退货都包含库存。强调降低单个环节的库存，即所谓的零库存，就必然会出现“此消彼长”（如图五）。
一部分中国企业为了达到零库存这一理想化状态，一味地逼迫供应商上VMI（供应商管理库存）系统，利用供应商对自己的依赖性，迫使供应商代为拥有库存，从而实现自己所谓的零库存。这种不考虑供应商实际情况的做法导致一部分供应商不愿意合作，库存问题始终得不到有效解决，企业经营环境恶化。
全面库存控制
埃森哲全面库存控制模式，强调从供应链一体化的角度出发，建立平衡的库存管理战略。在不减少供应量、牺牲及时出货率的前提下，综合考量企业成本、风险控和客户服务水平，通过设计、平衡库存结构，尽可能地预防、减少物料短缺发生的可能，优化供应链上下游各个环节的整体库存。全面库存管理包含两层含义，其一是指全公司上至管理层，下至基层员工都应当树立起库存控制意识。其二，全面库存管理意味着包含优化整体供应链各个流程环节上的库存，供应链上游的供应商库存管理，制造业企业自身的生产库存管理以及下游的渠道库存管理和客户库存管理（如图六）。
因此管理层要优化库存控制就不仅仅是考虑控制单一的原材料库存或者成品、半成品库存，也不仅仅是控制企业自己手中的库存，还要通过CRM管理渠道上的和客户的库存以及SRM管理采购部门和供应商的库存，甚至是供应商的供应商、客户的客户的库存。例如汽车生产商把成品车送进4S店，也要关心4S店和各经销商的库存和销售情况。否则产品在4S店卖不出去，影响汽车生产厂的资金回笼和现金周转，继而难以推出新款车，影响产品的更新换代速度，最终削弱的是生产商产品的市场竞争力和企业的绩效。
青岛啤酒从1996年到2000年的五年间，通过兼并、促销，年销售额翻了一翻，但净收入却不升反降，由1996年的5%左右下降到2000年的3%以下。根本原因就在于整个供需链整体库存量大，特别是渠道库存的过大，导致占用了企业大量资金，侵蚀了企业的利润。
后危机时代，中国制造业企业面临的经营环境比危机之前更加复杂多变，需要更好地管理风险。实施动态的平衡的库存管理战略，可以提高供应链的灵活性，主动控制风险。平衡的库存管理战略的提出，符合企业实现长期业务增长和盈利的目的。
4.2 加大对IT系统的投入和支持
优化企业库存管理，需要通过IT技术平台的支持，结合用户需求预测、上下游企业的业务变化、企业内部各环节的运营情况，快速准确地作出存货、补货等业务反应，实现保障供应与成本控制的均衡，支撑供应链的整体效益最大化。这既是一个跨业务板块的日常作业过程，也是一个常态化的综合决策过程。这样的运作方式下，单一孤立的库存管理系统已不能满足供应链一体化发展的要求，需要更有力的信息技术手段，保障供应链各环节业务数据快速、准确、通畅的流转，以及时地支持各个环节的决策制定。
随着MRP、ERP等信息系统技术的发展及其在供应链方面的广泛使用，其对企业的意义早已超越单纯的应用软件，已成为一个创建在信息技术基础上的系统化管理思想。国外企业在信息化方面的投入远远高于中国同类型企业，通过不断更新系统，帮助企业优化库存管理的能力。全美第二大建材家居零售商家得宝在相当长的一段时间里非常依赖自己开发的系统，但是随着公司深入地扩张，原先的IT系统在支撑这种扩张时，成本变得居高不下。为了配合整个机构的改革和扩张,2002年家得宝投资10亿美金对IT系统进行全面改造,跳出原先自己的模式，进行网络升级，置换超过10年的POS系统，SAP财务软件，ERP，无线扫描系统以及其他新的价格核对和收据查询服务软件。
家得宝公司2010财年在销售并无明显好转的情况下实现了利润的上扬，关键在于IT的更新及其对其库存管理能力的优化。家得宝在这一年完成了一套新的仓库管理系统在其各类分销网络渠道上应用，并通过优化已有的商品管理系统上的工具，简化操作流程，对分销网络实现更加有效的控制。家得宝还通过启用新的配送管理系统，降低了企业配送成本，除此之外家得宝还启用了一套新的库存预测解决办法优化了库存计划的能力。为了更好的了解和服务客户需求，对客户行为做出更为精准的判断，家得宝还启用了一套新的客户数据分析工具，配合做好需求计划和库存预测。
2010年中国以工业为主的第二产业生产总值已达18.6万亿元，同比增长18.3%，但2010年制造业信息化投资额仅为529.2亿元，增长率为15%，由此看出，我国制造业信息化投入比重不足0.3%。中国企业需要加大在信息技术上的投入，充分挖掘ERP、MPR等系统的功能的实施与应用，并结合企业其他IT工具，如电子商务系统、POS系统、条形码扫描技术等等，把企业供应链管理固化到系统中去，实现自动化、智能化地管理库存，提高企业内部数据的准确性和共享性，实现业务前后端的紧密联系和资源的优化配置。
4.3库存优化周期模型
中国管理层企业需要转变思想，把优化库存管理是一项长期的战略决策，并持之以恒地在运营中实施下去。埃森哲库存优化周期模型可以帮助企业分步骤、分阶段的循序渐进地解决生产、分销网络等各项环节的库存优化问题（图七）。通过这个模型不断优化企业的库存管理能力，实现卓越绩效。模型具体分为概念测试、优化研究、价值评估、供应链规划实施、持续优化服务5个模块。
·概念测试重在以小范围的最小库存单位库存SKU为样板，与行业高绩效企业就结构、效率和成本进行多层次对标，推断出优化后的库存减少的规模和服务水平的提高程度，并以此测试供应链整体库存优化所带来的端到端的价值。·优化研究帮助扩大这一概念的库存管理单位的应用范围，并对优化需求预测和供应的可靠性对库存水平的影响加以验证，确定可降低的运营资本数。
·价值评估环节是依托库存优化可以帮助发现供应链管理上的其他改进机会，评估供应链带来的价值。价值评估为供应链规划方案的选择，如ERP，提供依据。
·供应链规划实施方案必须设置补货系数以及安全库存目标。库存优化则在这方面为系统软件的在具体实施和应用设置更加有效、准确的参数。
·持续优化需要通过有经验的人才，利用专业的工具，适时地更新系统的一系列参数，保证对系统的维护和使用。库存优化模型适用于各个地区和计划项目生命周期的任何时段。埃森哲借助库存优化模型，就曾成功帮助一家拉丁美洲的饮品企业优化了分销网络。首先通过情景分析，确定不同的网络规划下企业服务水平、成本和库存间的变化。基于此，再与企业一起共同规划出分销中心的数量，最优的产品流向线路和方式以及不同设施内的目标库存水平。在满足销售和生产不断攀升的前提下，这家饮品企业成功降低了25%的资本投入，每年的运营费用减少了200万美元，整体的库存量下降了22%。
埃森哲研究表明大部分企业通过库存优化可以减少10%-30%的库存数量，大大降低企业对运营资本的需求，提高资金的利用率。此外优化库存管理还可以减少10%-30%因高库存而带来的额外的仓库、保险、折损、管理费用和税费等费用，提高仓库、设备等资产的使用效率。优化库存管理还能帮助企业尽可能地满足客户需求，在较低的供应链成本下实现客户服务水平的优化，提高顾客的忠诚度。4.4 建立与库存管理的要求相匹配的组织架构
从供应链的整体角度把握库存的流动，需要企业从组织架构的角度予以配合，建立起一个重要的、全局性的供应链管理组织，达到从整体上管理、优化库存的目的。中国企业缺乏与库存管理相匹配的组织架构
·部门设计零散，难以形成协同效应：很多中国企业只有一个采购部，采购部下面管仓库（如图八）。还有一些企业开始重视物流的管理，陆陆续续将其纳入组织架构中。但这些始终是些零散的部门设计，部门相互之间缺乏互动，不能及时、有效地实现信息共享，因而也无法形成部门间的协同效应，更谈不上优化库存管理。
·部门性质不同制约库存的整体优化：从供应链的流程上分析，采购与仓储、物流管理都是典型的执行部门，而库存的控制应该以预防为主，执行部门是很难去“ 预防库存” 的，根本原因在于，执行部门的考核指标在很大程度上是为了保证生产和及时供应客户。再者由于缺乏与客户、市场的直接接触和互动，很难把握好库存的实际需求，因而也无法对未来市场需求做出精准的判断，来规划采购和库存。部门的各自性质决定了分离的小部门是很难独立的去完成优化库存管理的这一整体目标的。
·系统化、信息化管理要求组织架构变革：近些年MRP、ERP（企业资源计划）等系统在集成供应链管理上的大规模应用，要求企业梳理组织架构，满足系统实施和优化运营的要求，配备合适的部门的管理人员，以便更好地发挥系统化、一体化管理库存的优势。
建立供应链综合机构优化库存管理
建立与库存管理相适应的组织架构就是要设立一个供应链综合管理机构，统筹需求、采购、仓储等计划。有了这样的大供应链部门，企业才能在真正意义上实现库存管理的优化，降低整个供应链环节中每个链条上的库存量，进而降低库存总量。
美国制造业企业很早就意识到供应链管理的重要性，并且调整了供应链经理在企业组织架构中的位置。通常总经理下面一般有生产部、工程部、品质部等，另外再专门设有一个位置高半个级别的供应链管理机构，最高职位为高级供应链管理经理。高级供应链管理经理下面设置五个部门，包括计划、采购、仓库管理、进出口业务、供应商品质管理（如图九）。
高级供应链经理相当于副总经理，既可以与供应商、物料和客户打交道，也可以保持与供应端和客户端的直接接触，以便对采购的实际需求和客户需求做出精准地判断，从而调整库存计划。并且供应链经理可以从整体上协调各个部门间的行动与安排，变被动采购为主动采购。
此外，大供应链部的设立也有利于MRP、ERP等管理系统的整体的实施，真正实现资源、信息、管理的共享和及时的更新。计划、采购、仓储、品质管理等供应链部下属的小部门间也可以形成协同效应，提高资源的利用率，降低企业成本。
五、结束语
金融危机后，西方消费者消费需求低迷，国内劳动力成本的高涨，如何在这种“新常规下”保持中国制造业企业的竞争力，是每一个中国企业家必须思考的问题。在企业拼命抓质量、抓品牌、争夺市场份额的时候，千万不可忽视一个问题，即“转”就是“赚”，如果库存周转不了，那么产品再好，市场再大也只能是没有赢利的徒劳。
库存控制问题不仅仅是个技术问题，更是管理问题。国外的领先企业已经先行一步，将库存管理问题提高到战略的高度上加以重视，并积极投入企业资源，优化库存管理水平。中国制造业企业要迎头赶上，就必须摒弃传统的狭隘的对库存管理的理解。加强领导层的重视，站在大供应链的整体角度，树立起平衡库存管理战略意识。随着系统化管理的大范围的应用，企业要尽快建立与库存管理发展相匹配的组织架构——大供应链部门，并积极网罗和培养优秀的复合型供应链管理人才，充分利用好系统化管理带来的优势。这些将是中国制造业企业解决库存管理瓶颈的关键所在，也是后危机时代，中国制造业企业保持卓越绩效、赢得国际竞争力的根本立足点。作者简介
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