北京公开选拔领导干部：公选笔试案例分析模拟题及解析

第一篇：北京公开选拔领导干部：公选笔试案例分析模拟题及解析

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北京公开选拔领导干部：公选笔试案例分析模拟题及解析(2)

北京公开选拔领导干部 【案例简介】

7月1日，28岁的L市某副镇长M正式辞职。他在网上发了一篇辞职感言，自称任副镇长两年来，每年平均有4个月在维稳，只有4个月在干“正事”。基层工作事务繁杂，压力很大，收入很低，光凭个人努力很难改变什么。

凭着真才实学，M26岁即被公开选拔为副镇长，前途可谓一片光明。但担任副镇长两年多来，受诸多因素影响，当心理期望在现实中举步维艰时，思量再三，他毅然决定辞职。辞去副镇长职务后，他选择去做律师，并兼顾一些生意。

这件事一时间引起了社会各界的广泛关注和思考，赞成者有之，反对者有之。

赞成者认为，M吐槽道出了基层干部为官之难：工资收入微薄，加班成为常态，却偏偏顶着公务员、领导干部的光环。反对者认为，年轻干部应该扎根基层锻炼，面对困难

更应逆流而上，化压力为动力，变天堑为通途，临阵退缩放弃实不应该。

围绕此事件的讨论还聚集到了另一个问题，即每年公务员考试，报考基层的人数远低于报考国家部委的人数，甚至有的职位根本没人报考，有的即使被录取，后来也放弃了。有人分析造成这种“冷热不均”现象的原因，一方面是基层条件艰苦，待遇太低;另一方面是升迁无望，或要靠关系、金钱才能得到提拔重用。如此，谁还想在基层好好地干呢? 【问题】

一、你如何看待“28岁副镇长辞职”一事?

二、假如你通过公选成为一名基层领导干部，你该如何开展工作? 【答案要点】 第一题答案要点：

这是一起个案，虽然没有典型性，但仍然暴露出当前领导干部队伍建设中存在的一些问题，需要引起重视，并以此为鉴加强干部队伍建设。

1.“28岁副镇长辞职”反映出少数领导干部从政动机不够纯洁，存在着投机心理。但应该看到，个别人的做法在广大领导干部中没有代表性，这些人主动辞职恰恰有利于干部队伍的稳定。

2.“28岁副镇长辞职”反映出少数党员领导干部宗旨意识淡薄，思想作风缺乏先进性和纯洁性，吃苦意识不强，缺乏扎根基层、苦干实干的决心和勇气。

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3.“28岁副镇长辞职”反映出少数领导干部走上领导岗位后，对领导的基本职能和基层工作的特点不了解，不能正确看待组织需要和个人需要，缺少事业心和责任感。确定位，充分认识自己岗位的重要性，下定决心扎根基层，树立为基层群众干实事、谋利益的宗旨意识。

4.“28岁副镇长辞职”反映出当前干部管理干部教育工作存在着薄弱环节，没有及时发现和疏导领导干部思想和行为上出现的问题。

第二题要点：

基层领导干部，岗位重要，责任重大，要想在基层干出成绩、成为党和人民满意的领导干部，需要从以下几个方面努力。

第一，摆正心态，认清角色，正确定位，充分认识自己岗位的重要性，下定决心扎根基层，树立为基层群众干实事、谋利益的宗旨意识。

第二，放低姿态，尽快融入环境，了解当地的情况，熟悉工作流程，与同事建立良好的人际关系，为工作的顺利开展打下基础。

第三，加强学习，提高理论素养和服务基层的技能。基层工作千头万绪，芜杂琐碎，但每件事都是事关百姓利益的大事，因此，基层干部更应该加强政治理论学习，掌握政策、法规，用先进、科学的管理方法指导工作，丰富执政经验，以便更好地服务基层。

第四，勇于创新，提高基层工作能力。随着社会的发展，基层工作也出现了一些新情况、新问题，不能再用以前的老办法、老经验去解决这些新问题。作为一名基层领导干部，要用新的视角看待这些问题，敢于打破条条框框的束缚，探索出解决问题的新路径。

第五，深入基层，深入群众，掌据群众，掌握群众最关心、迫切需要解决的问题。不畏困难，敢于承担，勇于实践，不做表面文章，不搞政绩工程，设身处地地为群众办事实、办好事、从而赢得群众的认可和支持。

第六，正确看待个人发展，将个人的发展融入当地的大发展之中。不计较一时一地的得失，摒弃“过客”思想，制订切合实际的目标计划，勤于谋事，发挥自己的特长，做出实实在在的成绩，努力成为一名合格的、优秀的、让党和人民满意的领导干部。

文章来源：中公教育北京分校

第二篇：北京公开选拔领导干部：公选笔试案例分析模拟题及解析[模版]

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北京公开选拔领导干部：公选笔试案例分析模拟题及解析

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【案例简介】

某日，A县科技局门口异常热闹，B市科技局的张局长率队来送感谢锦旗。锦旗上写着：“赠：A县科技局。寒冬无情人有情，雪中送炭情更深。”落款是：B市科技局，X年X月X日。

整个事件的起原是这样的：B市冬天供暖时，因个别供热设施出现问题，致使部分供热区域不达标或供热推迟。后来，B市东郊供热公司又发生锅炉爆炸事故，导致该市部分地区停暖。停暖之后，B市科技局领导班子考虑到局办公楼是老楼，电线老化，电暖器用电量大，使用起来不安全，并且电暖器采购需要报市财政统一采买，于是就决定不采纳购买电暖器取暖方案。B市科技局下属的A县科技局得知这一情况后，立即采买了80多台电暖器、20多部空调，给B市科技局送去了“温暖”。

事件发生后，在社会上引起了轩然大波——有人质疑道：“普通老百姓也需要温暖，你们送了吗?”也有人讽刺道：“下级会拍上级的马屁，上级会体谅下级的心意，真是很有‘默契’啊!”还有人揶揄：“拿人民的钱和公家的权互相讨好，真有才!”

【问题】

1.请对A县科技局给上级“送温暖”、B市科技局“赠锦旗”的行为做简要分析。

2.在媒体曝光此事后，若你是B市科技局的局长，你如何处理这件事情?

【答案要点】

这一题答案要点：

“送温暖”原本是指上级领导干部下基层嘘寒问暖，“赠锦旗”原本是群众借以表达对政府部门执政为民的感激之情。如今，A县科技局和B市科技局的做法显然是反其道而行之，使“送温暖”、“赠锦旗”变了味。

1.“扶弱济困”才是“行政性救济”的实施前提和应有之义。个别政府部门在大面积停暖面前，首先想到的不是普通群众，而是自己的上级部门，颠倒了上级和下级、领导和群众、服务和被服务的关系。

2.政府机关的每一分钱都属于国家和人民。A县科技采买非必需的取暖设备是明显地浪费公款，慷公共财政之慨，暴露出当下一些政府部门财务管理的漏洞。

3.B市科技局对下级“送温暖”行动的反应让人颇感意外。该局一方面考虑种种原因决定不采购电暖器，另一方面又欣然接受下级赠送的电暖器，还回赠感谢锦旗。这一前后矛盾的行

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为反映 了某些上级领导机关支持和鼓励下级给自己送礼的实质，更进一步说明领导机关转变作风必须自上而下，领导干部要率先垂范。

4.这是现行干部管理体制弊端的体现。现行干部管理体制的最大特点是上级决定下级命运，而作为“主人”的群众，却无法对“公仆”的升迁产生影响。其最直接的结果就是，在政坛形成了层层对上负责的政治生态。因利益所系，众多领导者多仰视上层领导，或敬畏能对自己职务产生影响的强力部门，对和自己仕途无直接利害关系的下属及百姓，则接触甚少，交流不多。

第二题答案要点：

事件被曝光之后，作为政府部门领导，要有公共危机处理艺术和方法。

1.要针对政府部门的不当行为，真诚地公开道歉。群众对政府的信任再造是对话得以发生、持续并产生效果地前提，是干群之间真正交流的基础和理解的源泉。特别是在发生负面新闻事件，政府作为社会权力主体的正当性遭到质疑和破坏时，更要特别注重考虑群众的心理适应和承受能力，要让群众看到政府有错必纠的态度。

2.借助媒体及时、真实、全面地发布有关此次事件的信息，确保群众的知情权。在发生公共危机的时候，媒体应与政府通力合作，秉持真实和公正原则，最大限度地消除公众的误解。事实证明，领导干部如果正确对待并善用舆论监督、就能化“负”为“正”，变被动为主动，变消极为积极，从而更好地促进和推动工作的开展，树立政府部门的良好形象。

3.要心系群众，在强化服务意识上做表率。作为领导干部，在接受下级送来的“温暖”时，首先要想到的是群众更需要这方面的关怀，应与其他部门协作，将这批取暖物资捐助给那些真正需要的人，如孤寡老人、贫困家庭等。另外，整个购买、捐助过程要接受全社会的监督，确保权力在阳光下运行。

4.要深刻吸取教训，在今后的工作中要更加严格要求下级单位及部属，提高办事透明度。政府部门办事透明，少一些投机取巧和亲疏好恶的情绪，重法治、遵规则，更容易达到工作目标，获得良好的社会评价。

文章来源：中公教育北京分校

第三篇：2012年公开选拔县级领导干部案例分析题及解析

2012年公开选拔县(处)级领导干部最新案例分析题及解析胡锦涛总书记在党的十七届五中全会上指出，必须深入研究和把握新形势下群众工作的新特点新要求，综合运用多种有效方法，提高群众工作的针对性和实效性。2010年以来，乐山市以点、线、面相结合的方式扩大群众工作覆盖面，构建干群联系的“大沟通”机制，全市矛盾纠纷同比减少29.8%，来信来访同比减少166批次、273人次。

民情观察员制度：上下沟通“点对点”

针对群众反映问题渠道单一，党委、政府与群众沟通渠道不畅的情况，乐山市推行“民情观察员”制度，实现了“点对点”的民意快速直通。一是突出代表性，选好代话人。我们从社会各阶层、各方面聘请责任心强、有一定威望和知识水平的民情观察员630余名。他们不仅观察民情，还承担政策宣传员、民意调查员、维稳信息员、信访接待员等重要角色。二是突出针对性，为群众代言。作为党委、政府的“代言人”和人民群众的“代话人”，他们将党委、政府的重大决策部署和群众意见多、呼声大的问题作为“代言”“代话”的重点，实现“上情下达”、“下情上达”。三是突出实效性，话后有回音。对民情观察员反映的具体问题，群众工作部门及时以“社情民意交办单”的形式交由相关部门办理，并在规定时限内反馈；对于普遍性的问题和意见建议，定期编辑《社情民意》简报送市委、市政府领导参阅，促进问题解决。2010年以来，群众工作部门收集社情民意信息521条，并做到事事有着落。网络对话制度：交流互动“线对线”

目前，乐山网民人数达100余万人，占全市总人口的1/3。我们深入研究网上舆论引导的特点和规律，在全市建立“网络对话”制度，架起了沟通的桥梁。一是设立“群众意见建议网上受理中心”，搭建民意收集平台。按照“群众诉求网上分送、责任单位网上认领、办理结果网上回复、办理效果网上监督”的原则，收集群众意见，办理群众诉求，并进行满意度调查。2010年以来，共收到群众意见建议3500余条。二是设立网络“社区会客厅”，搭建干群沟通平台。围绕市民关心、网民关注的热点问题，定期邀请相关部门负责人与群众网上直接对话交流。2010年以来，市领导及相关部门负责人先后20余次就干部选拔、城市建设等热点问题与网民在线交流，参与网友累计达15万人次。三是设立“重要决策网上咨询”与“重大事项网上公示”栏目，搭建民智汇聚平台。党委、政府作出重大决策或公布重大事项前，利用网络进行咨询和评估，促进民主决策、科学决策。在制定“十二五”规划过程中，市委、市政府开辟专栏、公布邮箱，开展网络对话和“金点子”征集活动，共收到群众意见建议2500余条，较好地实现了群众路线、专家路线与干部路线的有机结合。

基层夜话制度：沉下身子“面对面”

城镇化加速推进改变着人们的生产生活方式，“早出晚归”成为一种常态，基层干部与群众的联系沟通出现“时间错位”。为此，我们建立“基层夜话”制度，利用晚上时间，干部与群众面对面话政策、话发展、话民生、话和谐。一是上下联动，多方参与。村和社区按照因地制宜、方便群众的原则设立基层夜话站，每月开展1—2次夜话活动，围绕群众关注的问题确定活动主题，建好“夜话台账”，记好“民情日记”；乡镇（街道）定期检查活动开展情况，督导活动深入开展；市、县相关职能部门主动参与，上下联动，切实帮助解决各种困难和问题。二是积极稳妥，解决问题。对群众反映的问题和建议，我们坚持能够现场解决的现场解决；不能现场解决的，及时研究，限时解决；确实不能解决的，做好解释工作，争取群众理解。同时，建立办理事项公示制度，通过回音壁、公示栏等形式对问题办理情况进行公示。三是领导带动，作好表率。去年“七·一”前夕，市委班子成员分别深入联系点，参加基层党员干部群众“夜话交流”，协调解决“老、大、难”问题30余个，受到广大群众的热烈欢迎。群众生活月制度：关注民生“心连心”

针对乐山城乡差别大、部分群众生产生活难题多的实际，我们建立了“群众生活月”制度，每年用一个月时间组织各级领导干部集中调研群众生活，解决突出问题。一是确定主题。根据工作重点和群众反映强烈的热点问题，确定一个活动主题，集中力量解决突出问题。二是走访调研。领导带头，干部参与，深入农村、企业、社区，宣传政策、走访群众，收集意见建议。三是带案下访。将比较突出的信访案件分类梳理，明确责任领导和牵头部门，在活动中带案下访，深入一线了解情况，面对面解决问题，真正将矛盾化解在基层。四是分类解决。调研后，对意见建议梳理汇总，做到解决问题时间、人员、责任“三个落实”。在2010年5月开展的“群众生活月”活动中，我们组织了11个调研组，集中解决群众困难问题3500多个，修路、就医、入学等一批突出问题得到有效解决。便民服务制度：便捷高效“人对人”主动服务是最有效的沟通。为方便群众办理审批、登记等民生事项，我们积极构建全面覆盖的便民服务网络，将政务服务延伸到群众“家门口”，实现了“群众动嘴、干部跑腿”。一是服务网络立体化。建立市、县、乡、村、组五级便民服务网络。在市、县两级建设标准化政务服务中心，在乡镇（街道）建设便民服务中心，在村（社区）设立便民服务站，在村（居民小组）配备便民代办员，实现政务服务全覆盖。二是服务标准规范化。通过委托授权，将市、县两级部门部分职能下放到乡镇（街道），整合形成48个民生服务项目，实行开放式办公、窗口式服务，极大地方便了群众。三是服务职能多样化。各级便民服务网络逐步增加水电气费缴纳、法律服务、心理疏导等便民项目。

群众参与干部考评制度：成效检验“实打实”

“大沟通”机制的成效如何、群众工作的效果如何、干部的工作业绩如何，都需要由广大群众来评价、检验。为此，我们探索建立了群众参与干部考评制度，落实群众对领导班子和领导干部的监督权及评价权。一是合理确定考评人员。考评人员主要由基层干部，党代表、人大代表、政协委员，工作“服务对象”，普通群众等四类人员组成，突出参与考评人员的广泛性、代表性、知情性。二是科学设置考评程序。考评主要分为大会述职、民主测评、个别谈话三个程序，确保考评结果更加全面、客观、准确。三是将考评结果作为选拔使用干部的重要依据。对“优秀”得票率超过90%的领导干部，优先提拔使用；对“不称职、不了解”得票率超过50%的领导干部，进行诫勉谈话或组织调整。

第四篇：公开选拔领导干部考试笔试模拟题(分析题)及答案

一、某县决定到A村建造火葬场，找来了专家论证，征求了村支两委的意见，村支两委认为这是县里对A村的关心，可以拿到项目，发展经济。但是该村的村民知道后，认为破坏了风水，不吉利，不断到乡政府上访，乡政府为了平息事态，派出所民警来维护秩序，但造成了大规模的冲突，并打伤了警察。县委、县政府非常重视这件事，马上派出工作组协调。

请问：（1）如果你是工作组的负责人怎么协调这次事件？（2）从这件事情得出什么教训？

答案：（1）如果我是工作组长，我应该充分认识到，安全稳定工作无小事。当前我国正处在社会转型期和矛盾凸显期，新情况新问题层除不穷，有效化解群众诉求，维护社会稳定，促进经济发展，是新形势下做好农村工作的重中之中。在具体处理过程中注意以下策略和步骤：

第一、作为工作组长，以身作则，第一时间到达现场，在第一线做工作，“靠前掌控。”应及时将现场情况向县委、政府汇报，并立即启动公共突发事件应急预案。

第二、注意就事论事。不对群体事件作“过度政治化”解读，不轻率地将群体性事件定性为“敌我矛盾”，不将群众的集体行为视为是与政府的对抗行动，且有针对性地解决群众的有关利益诉求。

第三、慎用警力。尽是量不与群众发生直接对抗、冲突。在“妥协”和“压制”之间拿捏尺寸，该“柔软”的，“身段要柔软”，该“强硬”的，当然也要“强硬”，已经发生了肢体冲突，就要果断处罚，将肇事者绳之以法，迅速控制现场局势。

（2）从这件事我们应该吸取的教训是：

第一、坚持正确的群众观，要把群众利益作为工作的出发点和落脚点，正确对待群众诉求，必须坚持以人为本的原则把群众需要作为第一诉求。群众利益无小事。促进农村经济发展和农民持续增收，必须坚持

1以人为本，始终把维护广大人民群众的根本利益作为一切工作的出发点和落脚点。

第二、坚持决策的民主化、法治化和科学化。需要召开村民大会或村民代表大会的，必须要按程序召开，充分听取不同意见，考虑到方方面面的因素，以决策的民主化、法治化来保证决策的科学化。问政于民，问计于民，问需于民是我们做好群众工作的根本方法。

第三、提高广大农民的科技意识和法律意识。进一步加强农村科学技术及法律法规的普及和宣传，特别是在牵涉到建火葬场这种十分敏感的问题上，尤其要注意做好前期的宣传、发动和说服工作。

第四、加强基层党组织建设，提高农村“两委”班子的综合素质能力，为促进农村经济发展提供组织保障。

第五、完善信访体制机制，畅通信访渠道。进一步转变工作作风，变上访为下访。

二、某局某科共有5名同志，1名科长、1名副科长和3名干部，该科因科长在国外考察学习，日出工作由副科长主持。某天上午8点钟，该科副科长一上班就遇到以下几件事：

1．科里一名干部在上班途中被摩托车撞倒后昏迷，现正在医院抢救。

2．办公桌上放着五份需要处理的公文，其中包括一份急件。

3．局办公室通知：一是接到市政府信访办电话，有十几位下岗职工正在信访办上访。因涉及你科的业务，经请示局长同意，请你们马上派一名同志去协助处理；二是军分区政治部来邀请函，上午9时召开庆“八一”军政座谈会，分管副局长批示你科派一名同志参加。

4．大学里最要好的同学发来传真，他乘坐的飞机既将于上午10时抵达。

5．局机关党委通知，上午8时30分局党组中心组学习江泽民总书记“七一”讲话，要求各科科长参加。

假如你就是该科副科长，你将如何处理？请简要说明处理原则和方法。

参考答案及评分标准(20分)

(一)原则：要按照先重后轻、先急后缓、先公后私的原则，合理安排人员，完成工作任务。(4分)

(二)方法：1．向分管副局长汇报群众上访和下属被撞事件，请示处理意见，然后就中心组学习之事向局党组请假。(3分)

2．马上召集科里的同志开会，通报情况并按照分管副局长的意见，安排工作任务：

(1)派一名干部立即去医院并通知家属，协助医院全力抢救。(3分)

(2)请另一名干部去参加军政座谈会，会后即去医院、交警部门协助警方调查处理事故。(3分)

(3)自己去接待群众上访，协助有关部门做好工作。(3分)

按照以上安排，会后立即行动。

3．快速地浏览公文，迅速地处理急件，其余的待后处理。(2分)

4．马上去信访办。条件许可的话，打电话给同学向他解释，请他先住下来。(2分)

(三)其他合理的处理原则和办法也可酌情给分。

三、简答题（每题6分，共24分）

1．简述基层党务管理体制类型。

2．党的基层组织在党的建设中处于什么地位？

3．党风和社会风气有什么区别和联系？

4．处理中国共产党同各国共产党及其他政党关系的原则是什么？ 答案：1．（1）交叉型。党务管理机构、职能部门与行政机关的部门合一，两个牌子，两个职能，人员合一。如有的统一归口为政治部；有的党政办公室两个牌子，一套人员，各有分工和侧重。（2）综合型。

在党委领导下党务管理采用建立综合办事机构的办公运作方式。成立党委大办公室，党的宣传、组织、统战诸方面党委工作均在一个办事机构内，人员分工上有侧重。（3）分设型。在党委领导下党务管理工作采用分设几个办事部门分头运作的方式。如分设宣传部、组织部。办公室等等，分别负责党委某一方面工作，互相配合形成一个完整的管理体制。（4）复合型。一些在行政、业务上直属国家某部委，而党的关系则属地化，归当地党委领导，党务管理工作也受所在地的党组织领导。但为了使党务工作与业务工作更好地结合，贯彻部委工作部署，也与所属部委党务管理职能部门建立一定联系及指导关系，出现管理体制上的复合型，或称为双重型。

2．党的基层组织是党在社会基层组织中的战斗堡垒，是党的全部工作和战斗力的基础。党的基层组织是党巩固和发展的组织基础，是党联系群众的桥梁和纽带，是实现党的领导的重要环节。

3．党风和社会风气既有区别，又有联系。由于执政党的历史地位所决定，在我国社会道德风尚结构各种因素的关系中，党风居于核心地位，它对社会风气有引导、制约和决定的作用，党风和社会风气又相互影响，不好的社会风气是影响党风不正的一个因素。

4、处理中国共产党同各国共产党和其他政党关系的原则是：要坚持在独立自主、完全平等、互相尊重、互不干涉内部事务原则的基础上，同一切愿与我党交往的各国政党发展新型党际交流和合作关系，促进国家关系发展。

四、某局机关因工作需要，新成立了一个行政处，由局原办公室副主任李佳任处长，原办公室的8位后勤服务人员全部转到行政处，李佳上任后便到处物色人才，又从别的单位调进5位工作人员。这样，一个14人的行政处便开始了正常工作。李佳38岁，年富力强，精力旺盛，在没有配备副手的情况下，他领导其他13人开展工作。开始倒

没什么，时间长了，问题也就多了。因为处里不管是工作分配、组织协调还是指导监督、对外联络，都是李佳拍板定案。尽管他工作认真负责，每日起早贪黑，也适应不了如此繁杂的事务，哪个地方照顾不到都会出漏子，行政处内部开始闹矛盾，与其他处室也发生了不少冲突。

在这种情况下，局领导决定调出李佳，派局办公室另一位副主任王强接任行政处处长。王强上任后，首先，着手组建行政处内部组织机构，处下设置四个二级机构：办公室、行政一科、行政二科、行政三科。其次，选调得力干将，再从原来的局办公室选调两位主任科员任行政处副处长，在业务处选调3位副主任科员任行政一、二、三科的科长，其余科长、副科长在原13名工作人员中产生。王强采取这些做法，目的就是改变处里的沉闷空气，调动大家的工作积极性，提高行政处的工作效率。

这样，一个19人的行政处在三位正副处长、8位正副科长的领导下，再次以新的面貌投入到工作之中。但是过了不久，行政处的工作效率不仅没有提高，反而更加糟糕了。有些下属认为王强经常越权乱指挥，他们的工作没法开展；有的下属则认为王强到处包办代替，没事找事干，和科长争权；有的人认为行政处官多兵少，没有正经干活的。不到半年，行政处又陷入重重矛盾之中，不但人际关系紧张复杂，而且大家都没干劲。王处长带来的几个人也要求调回原处室。在这种情况下王强只好辞职。但他很困惑：自己工作热情很高，为什么还领导不好行政处的工作？

问：李佳和王强失败的主要原因是什么？应如何改进？

【答案要点】：

（1）李佳和王强两次管理上的失败，主要是因为在进行组织设计时，违背了组织设计的基本要求和原则，也就是说设计管理层次和控制幅度不合理。

（2）李佳失败的原因：其一是管理层次太少，没有体现出分权管理原则；其二是管理幅度过宽，1：13的幅度严重失衡。

（3）王强的问题是：第一，横向部门设置过多；第二，官多兵少，机构头重脚轻；第三，领导方法不当，过于揽权，管得太宽太细，影响中层干部积极性。

（4）正确的做法应当是：第一，设计组织管理层次和控制幅度一定要适度；第二，确定控制幅度应以管理事务的难易程度为前提；第三，设计控制幅度还要考虑管理者的水平和管理手段以及管理对象的素质等因素。

第五篇：公开选拔领导干部案例分析及答案一

公开选拔领导干部案例分析及答案一

某局机关因工作需要，新成立了一个行政处，由局原办公室副主任李佳任处长，原办公室的8位后勤服务人员全部转到行政处，李佳上任后便到处物色人才，又从别的单位调进5位工作人员。这样，一个14人的行政处便开始了正常工作。李佳38岁，年富力强，精力旺盛，在没有配备副手的情况下，他领导其他13人开展工作。开始倒没什么，时间长了，问题也就多了。因为处里不管是工作分配、组织协调还是指导监督、对外联络，都是李佳拍板定案。尽管他工作认真负责，每日起早贪黑，也适应不了如此繁杂的事务，哪个地方照顾不到都会出漏子，行政处内部开始闹矛盾，与其他处室也发生了不少冲突。

在这种情况下，局领导决定调出李佳，派局办公室另一位副主任王强接任行政处处长。王强上任后，首先，着手组建行政处内部组织机构，处下设置四个二级机构：办公室、行政一科、行政二科、行政三科。其次，选调得力干将，再从原来的局办公室选调两位主任科员任行政处副处长，在业务处选调3位副主任科员任行政一、二、三科的科长，其余科长、副科长在原13名工作人员中产生。王强采取这些做法，目的就是改变处里的沉闷空气，调动大家的工作积极性，提高行政处的工作效率。

这样，一个19人的行政处在三位正副处长、8位正副科长的领导下，再次以新的面貌投入到工作之中。但是过了不久，行政处的工作效率不仅没有提高，反而更加糟糕了。有些下属认为王强经常越权乱指挥，他们的工作没法开展；有的下属则认为王强到处包办代替，没事找事干，和科长争权；有的人认为行政处官多兵少，没有正经干活的。不到半年，行政处又陷入重重矛盾之中，不但人际关系紧张复杂，而且大家都没干劲。王处长带来的几个人也要求调回原处室。在这种情况下王强只好辞职。但他很困惑：自己工作热情很高，为什么还领导不好行政处的工作？

问：李佳和王强失败的主要原因是什么？应如何改进？

【答案要点】：

（1）李佳和王强两次管理上的失败，主要是因为在进行组织设计时，违背了组织设计的基本要求和原则，也就是说设计管理层次和控制幅度不合理。

（2）李佳失败的原因：其一是管理层次太少，没有体现出分权管理原则；其二是管理幅度过宽，1：13的幅度严重失衡。

（3）王强的问题是：第一，横向部门设置过多；第二，官多兵少，机构头重脚轻；第三，领导方法不当，过于揽权，管得太宽太细，影响中层干部积极性。

（4）正确的做法应当是：第一，设计组织管理层次和控制幅度一定要适度；第二，确定控制幅度应以管理事务的难易程度为前提；第三，设计控制幅度还要考虑管理者的水平和管理手段以及管理对象的素质等因素。