加强制度建设 优化管理流程5篇

第一篇：加强制度建设 优化管理流程

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加强制度建设 优化管理流程

全面提升集团公司管理水平

张 晓 鲁

二○○四年五月二十四日

同志们：

管理制度是协调、规范集团公司系统企业行为、保证集团化管理体制运营效率的基本手段，是传达企业精神、管理理念、主体价值观的有效载体，也是企业法制化管理工作的前提与基础。在电力市场竞争日趋激烈、集团公司改革与发展任务十分繁重的情况下，突出强调与开展制度建设、流程优化工作，对于我们充分把握市场机遇、提高管理绩效，必将产生积极的作用和深远影响。

下面，按照总体安排，我就集团公司制度建设的现状、工作目标与重点以及对工作的要求讲三方面的意见。

一、集团公司制度建设工作需要加强

制度建设是集团公司成立后的首要任务，也是“基础管理年”活动的重点工作。集团公司成立以来，遵循“三三二三”发展战略思路，按照集团化、市场化运营机制，依据国家有关法律、法规及集团公司组建方案、章程，在————————————————————————————————————

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制定与实施《集团公司规章制度管理办法》的基础上，初步形成了制度建设工作体系，先后出台了公司系统和本部两个层面的100余项规章制度，覆盖了集团公司生产、经营、管理工作的大部分领域。与此同时，集团公司在企业业绩评估、专业化集约化管理、企业内部改革等方面的规章制度建设上，进行了积极的探索与尝试，取得了一定的突破与创新。

集团公司各分支机构，严格按照集团公司授权，认真贯彻执行集团公司的规章制度，并结合本单位的实际，建立健全本单位的规章制度。股份公司和上市公司，按照法人治理要求，根据集团公司下发的规章制度，及时制定了相应的制度或实施细则。各发电厂及其他有关单位认真按照集团公司的整体安排部署，重新修订了有关标准和制度，基本做到了凡事有章可循，有法可依。

集团公司上下齐心协力，有效解决了初创时期规章制度从无到有的问题，为集团公司起步阶段的运营与发展提供了制度保障。但是，我们也应该看到，在集团公司迅速发展、改革不断深化的新形势下，现有制度与管理流程需要改进与完善的问题，也已经比较充分地显露出来。主要表现在：

第一，集团公司现有制度体系还不完善，一些重要的————————————————————————————————————

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管理制度尚未出台，制度建设的计划性需要加强。

第二，制度之间的管理层面不够清晰，不同单位、不同部门出台的制度之间协调性不够，存在着交叉、矛盾的问题。部门之间以及集团公司部门、分公司、子公司、直管企业之间的职能、权责有待进一步明晰。

第三，有的制度还带有较强的计划经济和行政管理色彩，个别条款与控股子公司法人治理结构的要求不一致；有的管理制度内容比较原则，缺乏相应的配套措施和规定；有的制度与集团公司实际结合的不够紧密，对不同企业的具体情况的指导性和针对性不强。

第四，制度建设中存在“重制定、轻执行和监督”的现象，执行程序不健全，培训教育力度不够，检查反馈、总结评价、修正完善的动态管理机制还没有完全建立起来。

第五，制度的发布还采用行政发文方式，缺乏时效性的规定，不符合现代企业管理理念，也不利于修订工作的开展和修订后制度的执行。

这些问题的存在，已开始影响到集团公司的经营管理工作，如果不能很好解决，必将影响集团公司母子公司、总分公司相结合的管理体制的正常运转，影响整体管理水平的提高，影响公司战略目标的实现。为此，集团公司党组决定加强制度建设，优化管理流程，利用半年多的时间，在清理、————————————————————————————————————

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完善现有制度的基础上，初步建立起符合现代企业管理要求、具有集团公司特点的制度体系。从明年1月1日起，集团公司将按照新的制度体系开展管理工作，并在工作中继续完善。

二、加强制度建设工作的总体目标和重点

目前，电力体制改革已完成了行政拆分与重组，市场运营机制与规则正在完善，监管措施也将很快到位，市场对资源配置的基础性作用将进一步得到发挥。同时，集团公司各项工作正在向纵深发展，成员单位既包括全资、控股企业，又包括内部核算电厂、事业单位，面临着主辅分离改革、公司化改组等问题。

在当前的形势下，开展制度建设和流程优化工作，必须坚持“策划、程序、修正、卓越”管理理念，适应集团公司发展战略与集团化管理体制的需要，按照母子公司、总分公司相结合的管理体制，以及垂直管理与分级授权管理相结合的原则，依据《公司法》、《国有资产监督管理暂行条例》等相关法律法规的规定，积极借鉴国内外先进的管理经验与理念，突出以人为本，将集团公司的主体价值观、企业精神、管理理念融入到制度管理之中，着力实现制度管理与文化管理的有机融合，逐步实现企业由计划管理思维定式向市场管理思维模式、由职能管理向流程管理、————————————————————————————————————

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由行政命令方式管理向经济手段调节、制度控制方式管理的转变。

总的目标是：在完善与发展现有管理制度体系的基础上，形成具有中电投特色、符合现代企业制度要求、与国际接轨的制度体系，为集团公司全面、协调、可持续发展以及“三三二三”战略目标的实现提供有力的制度保障。

为实现上述目标，必须重点做好以下工作：

（一）理顺管理关系，完善制度体系

按照管资产和管人、管事相结合，以及统一管理与分级管理、直接管理与间接管理相结合原则，依法合理界定与划分集团公司对全资企业、控股企业的管理界面、管理权责；对分支机构授予必要、合理的管理范围和管理权限，控制管理幅度；在本单位内部，按照扁平化管理组织结构的要求，明确界定部门职责与岗位职责，优化岗位设置与定员配置。

在此基础上，坚持与集团公司整个工作目标、发展阶段、管理标准与要求、权利义务和责任相匹配原则，按照“科学完整、体系健全、结构严谨、符合实际”的要求，适应主辅分离改革、公司制改组、分公司组建的要求，一切从实际需要出发，以综合性管理制度为主体方向，对现行管理制度进行清理，界定管理层面、权责，明确管理程

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序、措施，进行必要的立、改、废以及精简、组合、补充与完善，突出有效性与可操作性，建立健全横向配套、纵向贯通的各项管理制度体系，并在总体协调发展的前提下，体现适度的前瞻性。

（二）减少管理层次，优化管理流程

通过制度体系的完善，合理界定中间管理层次与环节，逐步改变完全按部门或岗位职能界定管理层次与环节的管理方式，优化部门与岗位权责划分，合理配置人力资源，明确工作程序与办事制度，尽可能避免工作环节重复与反复，最终减少中间管理层次与环节，实现直线型、工序化的流程制管理，提高工作与运营效率，真正实现流程优化。

（三）落实考核管理，加强监督保障

加大执行监督保障，逐步把制度规定分解、落实到相关单位或工作岗位，把对制度及流程执行情况的检查，纳入到对企业或岗位日常的工作考核管理过程之中，有效解决单位或岗位工作是“干什么的”、“怎么干”、“干到什么程度”、“干好与干坏应承担什么后果”的问题；监察审计部门每半年对制度总体执行情况进行集中检查，并随时对专项制度的执行情况进行抽查；制度承办部门对发布的制度进行业务监督；人事劳动部门要将制度的制定、执行和创新管理情况，作为对干部业绩考核的重要内容。

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（四）建立动态管理机制，实行闭环管理

在制度体系的完善过程中，要坚持“策划、程序、修正、卓越”的管理理念，积极吸收和借鉴国内外先进企业全员参与、持续改进、闭环管理的管理思想与运作方式。

建立制度建设计划管理和定期发布制度。将制度的补充和修订工作纳入计划管理，并按计划对有效的制度采取标准文件的发布方式定期发布。

建立制度边界条件变化及时公告系统。对政策法规、集团公司管理体制变化对制度制定和执行产生影响的，在网上及时发布信息。

建立制度改进实时反馈系统。在制度发布后，设立专门的渠道和途径，从执行人、发布人、制度监督部门三个方面收集信息，对制度的可行性、科学性、合理性进行评估和反馈，由制定和发布部门定期进行原因分析，并提出改进措施，进行修正。

建立制度经验资源共享系统。推广制度建设中的有益经验的良好实践，以利于提升公司系统整体的制度管理水平。

三、对加强制度建设工作的要求

制度体系建设是一项系统工程，涉及到管理体制、运作方式、机构设置、权责划分、人员配置等各个方面，是企业

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整体性的基础工作。为了积极稳步推进此项工作，确保实际效果，集团公司决定采取先试点、后推广的办法，以东北分公司、中电国际、黄河公司、漳泽电力、神头电厂、通辽电厂和集团公司本部的总经理工作部、安全生产部为试点单位，并按照统一部署的原则，制订了《集团公司加强制度建设优化管理流程工作方案》。各单位必须按照工作方案的要求，充分认识科学、实用、规范的制度体系对集团化管理体制、运营机制、运营效率、工作效率的基础保障作用，积极采取有效措施，确保各项工作任务的全面落实、如期完成。

第一，各单位必须把此项工作作为一把手工程来抓，按照工作方案规定的实施步骤与要求，形成制度建设组织领导体系，负责本单位制度建设工作的组织与实施。随着国家法律法规及企业各种客观情况的变化，以及企业管理机制的创新与业务流程的优化，管理制度体系的建设不可能一劳永逸，将相对处在一个不断完善与修正的过程之中，各单位必须落实责任，建立与制度体系动态管理机制相匹配的组织领导与管理系统。

第二，正确处理加强制度管理与战略管理、文化管理之间的关系，突出制度管理在战略管理、文化管理中的基础战略地位及其保障作用，把握制度管理与文化管理相互

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依存及融合与发展过程，建立制度的宣传、普及、培训工作机制，增强员工的有章必循意识，树立制度的权威性，形成良好的制度文化氛围，切实注重发挥战略、文化管理及思想政治工作的凝聚、导向、激励、指引、辐射功能，增强企业的向心力与凝聚力，增强职工对制度管理工作的认同感与义务感，真正做到凡事有章可循、凡事有据可查，凡事有人负责、凡事有人监督。

第三，对子公司的管理，要基于资本纽带关系，依据法定程序行使出资人权利，确保集团公司的实际控制力。同时，尊重其他股东方的权利与所出资企业的市场主体地位，确保所出资企业的经营自主权。我们在这里强调出资人权利和所出资企业经营自主权，绝不是单纯的“收权”与“放权”问题，而是如何依法、靠制度规范与保障问题。

第四，按照上下互动的原则，加强集团公司与所属单位、各单位内部各部门之间在制度建设中的总体协调与沟通，反映问题，开展必要的研讨。所属单位要积极参与集团公司的制度体系、结构的设计工作；集团公司制度建设委员会工作小组要积极履行总体协调职责，主动协调解决所属单位工作中的困难与问题；各业务部门要认真履行会签职责，并明确相应责任；试点单位要积极主动，精心谋划，大胆试验，勇于创新；非试点单位要对现有制度进行

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认真清理，积极筹划、准备，坚决避免单位或部门各自为政、制度之间重复、矛盾、冲突问题的发生。

第五，本次制度建设工作，在主要依靠内部力量的前提下，可采取聘请专家咨询、讲座、培训等多种方式，取长补短，开阔视野，积极注重吸收和借鉴先进的设计思路与设计理念。

同志们，“缘法而治，百业俱兴”。制度建设作为企业基础管理工作，事关企业的运营与管理效率，对企业的生存与发展必将产生积极的意义和深远的影响，需要我们全体员工共同参与。让我们在充分把握发展机遇、加速发展的同时，切实增强做好制度建设工作的内在动力，为集团公司全面提高企业管理水平与整体素质，做出更大的贡献！

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第二篇：流程优化与制度建设（xiexiebang推荐）

流程优化与制度建设

很多企业开始重视流程管理，但在进行流程设计与再造时发现，流程用文字表述出来也是一种制度。李先生是一家民企副总，公司有200多人，但近几年发展迅猛。公司认识到企业初创阶段的管理体系已无法适应公司高速发展的需要。所以李先生决定开展一次全公司范围的流程优化项目，并通过IT系统将成果固化到日常工作之中。通过对公司上上下下的日常工作流程的梳理和优化，项目组终于整理出了一套200多页的业务流程手册。可是，当李先生把当年他一手建立的同样厚实的制度手册翻出后，他忽然又困惑了：“有了流程手册，原先的制度又该怎么办呢?” 同时也发现部分流程手册和原有的制度体系相背离，甚至互相矛盾，更谈不上如何固化或者落实这些流程了。其实，发生这样的情况主要是由于没有认清流程与制度的关系造成的。企业管理为什么会有制度管理和流程管理两种方式，二者之间的关系是什么，企业在运用流程管理时如何处理二者的关系呢？制度和流程，是企业发展不同阶段的不同选择。企业初创阶段往往是有流程但无制度，企业生产经营活动过程，如企业注册，员工计件与发工资，生产工艺过程等都是流程活动的过程，即便没有书面化。但由于企业规模小、人员少，一切往往都在领导掌控之中，大小事情只要老板拍板即可，所以就没有制度方面的需求。当企业达到一定规模时，老板无法亲自照看到企业的角角落落，于是便有了制度。企业同时也将进行流程优化、固化。制度一方面规定了员工的工作内容，另一方面规定了员工怎样去实现工作内容的工作流程。而流程则是在制度的基础上，强调激发人的积极性与创造性，通过持续的改进，进而把事情做得更合理、效率更高、成本更低。

流程优化与制度建设二者之间既有区别，又有联系，是对立统一的关系。制度是约束组织成员的行为规范或评价准则，它是以“人性本恶”为基础，强调制度的刚性；而流程则是对具体做事的细化，强调“如何去把一件事情做得更好”，它是以“人性本善”为基础，强调规范与效益。通俗形容流程就像河流，流程管理就像河道梳理，而制度就是巩固河道的堤坝。如果要治理河流——即业务流程，就应该用流程管理先梳理河道，河道梳理好了以后再用管理制度的堤坝来巩固梳理成果。

制度解决企业可以做什么，不能做什么的问题，而流程解决可以做的事情怎么做。制度是刚性的，约束员工的行为，流程是规范员工行为，让员工特别是新进员工快速掌握操作规则，毕竟优化的流程是往多宝贵经验的沉淀，作为企业员工照做即可，同时制度通过约束从而保障了这些行为的有序进行。

制度规范所有企业成员，流程规范特定岗位人员。如门禁制度，适用于客户、老板、员工及门卫等所有企业成员，而入库流程，涉用于供方、采购、仓库等特定岗位。

制度以原则规范为主，流程以活动标准为主。制度讲原则性，规范性，是员工行为的杠杆或高压线；流程是具体活动的标准与过程，是员工操作行为方法的体现。

最后，制度与流程书面描述时，可以多种形式，即可单独分开，也可合体。如员工考勤制度，即规定了迟到早退等违规行为及措施，也可以明确考勤流程，做请假、出差等流程，同时流程描述还可以通过流程图及流程说明书进行清晰表述。

一家好企业的标准是制度健全、流程完善、文件优良。而流程优化与制度建设在企业经营管理中同样重要，流程是制度的延展和补充，两者相辅相成，相得益彰。企业的流程管理体系好比是高速公路，员工具备快速行驶条件，若技能不够，出现违规，那就需要制度即交通法规来约束，使得高速公路更在有序通畅。总之，要使流程优化并完善，须有制度建设为保障，两者不可或缺。

采购管理中心 翁晓俊2013-11-20

第三篇：优化流程 完善内控制度建设

优化流程 完善内控制度建设

一个现代化企业需要依靠完善的内控制度来理顺流程、规范操作、控制风险、降低成本、强化管理。

今年以来，公司基于新组织结构加强内控制建设，规范运作流程。制度规范已共计发文13个，制度规范修订3个，正在制定当中的4个，内容涉及行政、人力资源、审计、市场、客户服务、网建等。已下文执行制度的有《员工激励管理办法》、《区域分公司业务提成兑付实施细则》、《业务代办点管理办法》、《客户服务工作流程》、《客户服务质量指标及考核办法》、《呼叫中心服务规范》、《营业厅服务规范》、《客服经理服务规范》、《干线故障处理工作规范》、《投诉上报处理规范》、《网站管理办法》、《工程项目管理（经理）负责制管理办法》、《特殊用户界定及操作规范》；修订的制度规范有《员工绩效考核管理办法》、《合同管理办法》、《营业收入清缴管理办法》；正在制定当中的制度规范有《广告物料制作审批制度》、《办公类用品采购、办公类设备维修管理办法》、《产品定价规范》、《生产用电管理办法》等。

公司下一步拟将相关制度规范整理成册，继去年编制《管理制度汇篇

（一）》的基础上，再行编制汇编,将完善内控制度建设和管理不断推向落实和深化。

第四篇：供应链管理的流程体系化建设与优化

供应链管理的流程体系化建设与优化

供应链管理一直以来都为管理者所关注，在后金融危机阶段，经济复苏，各行业的竞争较之前更为剧烈，很多企业面临客户需求变化更快，利润越来越薄的处境。在这个背景下，重新再来讨论供应链管理，有着更多借鉴与思考。AMT咨询的供应链团队从流程体系的建立与优化着眼，分享如何通过流程管理的工具，服务于降低供应链运作成本，提高客户响应速度与质量的目的。

解读供应链的多视角

对供应链的解读是多个层面的，每个层面发挥作用的管理手段不同。讨论前，我们先对其定义与理解做个界定。AMT咨询对供应链各层的理解如下：

讨论全国或全球布局，以确定客户的供应链需求，决定在哪里设立DC，如何通过业务模式的确立实现与整个产业链条上的分工等在战略层面。策略层主要以供应链讨论为牵引，AMT通过在多家企业的实践，初步感受到在中国大多数企业策略层存在缺失，缺失有多种原因，如数据、体系框架上的稳定等。这里我们探讨的流程体系在其中发挥的作用，主要限于业务运作层，通过流程的梳理、优化、E化等，实现这一链条上衔接顺畅。信息系统的支撑是用以实现整个链条上数据的获取，这一方式事实上还有很多自动化设备、程序上的支撑。

来自AMT的供应链专家认为，不能单纯割裂地来看待流程于供应链所发挥的作用，应把供应链作为一个整体，不同层面的视角是相互作用的。

流程管理作用于业务运作的价值

来一起看看企业运作在这一层面上遇到的现实案例：

“我们公司在创立初期，市场很好，产品卖出去不成问题。所以，我们很关注产品设计。后来，有了好的产品，我们还要关心如何卖得更多，所以我们开展了连锁体系，大大提升了销量。在连锁体系建立起来后，有了很多竞争对手，如何在竞争中获胜，如何使消费者愿意购买我们的产品成为此刻的工作重点，这时候，我们关注品牌。现在，当这些都做得很好的时候，发现我们的供应跟不上了，终端需求货物，我们无法及时供应，尤其在旺季对畅销品的供应上。同时，与供应不足相对应的是我们的渠道库存也在大量增加，存在很大的风险，滞销产品过了季节很难销售。这种现实挑战使得我们最近几年不敢跑得太快。”

“随着客户需求的多样化，我们企业加急订单、特殊需求的订单量在整体订单量中所占的比例明显增加。但订单的实现在供应链中是连续的，加急订单、特殊需求的实现毫无疑问给供应链的内部实现部门，比如物流、仓储等带来业务波动，往往很多问题的讨论是对立的，牵一发动全身，前后的磨合越来越难。” “高层也不断在强调内部的整合，尤其是供应链相关部门，但这几年公司发展速度很快，本来整个行业中都是缺人的，我们招聘来的很多员工，比如库管、比如质管的经验都还比较欠缺，培养起来是需要时间的。这些人员也有一定的磨合期。这样，我们总是面临着新人的培养，新人的学习与磨合，新人在工作中由于经验欠缺而带来部分质量难于实现，但还无法快速提升和过份要求。通过老员工传帮带太慢，尤其是发展这么快，老员工和有经验的员工我们基本都提起来了，本身的工作也很繁忙。如何才能培训到实操的层面，如何能培养有我们自己有经验，有积累的员工?”

探讨供应链流程体系的建立与优化，是希望通过流程牵引，建立供应链中端到端的流程，把这些流程细化至流程手册的细度，这本手册中包括了所有参与流程运作的岗位有多少个节点需要操作，如何操作，逻辑关系如何，有几个节点需要标准化的表单，这些表单中的各个数据如何获得和如何填写，有几个节点需要判断，审批或判断的依据是什么，通过什么样的形式可以加快判断的同时防范业务风险，哪些节点操作频率很高，人工判断容易出现问题，需要把这些节点的实现慢慢放在信息化平台上，以实现效率提升和工作留痕? 也就是，以流程为牵引，把供应链运作层，实现企业基于流程手册、流程表单、节点等的能力固化、标准化的供应链能力与知识积累。这样，沿着流程，重新审视各个部门的责任切分、建立前后台职责更为清晰、协作更为顺畅的供应链运作体系，并精细化切分后台部门各岗位的技能要求，以培养、提升核心能力。

供应链流程体系的建立

供应链的流程体系的建立，有基础易于完成。这主要是由于供应链从计划、生产、采购、物流、仓储都有相应的业务部门，可以找到组织内部较为稳定的责任人共同推进。供应链的流程相对来说，在企业运作多年，往往已有很好的基础。因此，确定以业务部门为主的责任人，持续推行流程梳理、流程手册的细化工作。总的来讲，容易取得阶段性的成果。但正因为如此，整个体系的流程难点也在于此。这类流程运作频率很高，细节的落实会影响流程运作的质量。在建立期，如何把流程运作的内容落实在细节，落实到可操作的层面，往往需要花费更多时间。业务不断发展，细节的调整工作量会比较大，二相比较，总是在建立期时关注较为稳定的，较为成熟的作法固化下来，成为大多数企业的选择。这使得这类流程的梳理、建立需要持续推进的机制才能稳定在企业内部推行，而不在于初次建立取得的阶段成果。也就是说，如何把变化、以持续推进的机制，落实为可以稳定跟进的工作，以不断适应业务调整对整个流程体系带来的影响，从而进一步以流程体系为基础，进行工作提升效率点的寻找、人员培养的一部分。

供应链流程体系的优化

供应链流程体系的优化，是个更为复杂的命题。本文仅从二点引入，未窥全貌，和大家共同探讨。

1、流程优化的重点在于创新性的确立如何易于落实，易于操作。

这类流程复杂的地方不是流程本身的优化，而是如何建立流程操作和运作中易于落实的机制，也就是以创新方式来思考流程如何变得易于操作才是问题的关键。这个创新，本身并不是需要产品研发，专职专岗的研究。主要原因是个人智慧无法胜于整个链条上所有参与者的智慧，这是多个专业领域，而非单一环节。

这样，在企业中的现实情况往往会这样：一方面企业内部积累了大量员工的经验，在每个细节，都闪烁着智慧。另一方面，供应链上细节问题众多，无法由管理部门统筹解决。我认为，对流程优化的思考，转变为企业内部如何确定“放大镜”的职能，更为可行。即把管理中心部门定位与寻找链条上各个环节/点上优秀的作法，形成内部的最佳实践，并推动这种最佳实践能变成适合点上所有人的行为。这种调整和推广的能力，往往是一个企业很核心的管理能力。这种机制的确立与推行，将不断降低供应链运行的成本。

2、供应链流程更深远的优化，来自战略层面、策略层面的改变。

供应链流程体系更为突出的特点，在于流程本身的运作与运作可以剥离开考虑，并逐层调整。往往流程层面的优化是一个点上的优化，固然由于复制、推广容易在降低成本，提高效率上有极大突破。但更深远的优化，更多取决于供应链在战略层面、策略层面的改变。

以供应链网络为例，下图是二种不同的布局方式：

左图布点较少，以辐射更多范围，但带来的反面效果是配送时间较长，服务、质量监督等都更有挑战。右图以建立更多网点来实现服务能力的更优，半径小，服务、质量监督等更为可控，带来的反面效果是成本增加。这二种方式没有更优的推导与结论，关键在于企业在供应链上的目标是什么?是更倾向于降低成本还是更倾向于提升质量，平衡的点在哪里? 从一种模式转变为另一种模式，对供应链流程的落实带来的影响都是长远的。这是布局与策略的问题，而和具体的点的深入没有关系。

在这个领域，往往每个环节都可能存在多种业务优化策略，这些策略的共同点都是带来了库存降低和需求满足率的提供;不同的目标，不同的选择，带来具体层面的优化与改进的方向各不相同。

第五篇：项目管理流程优化建议书

根据客户服务中心2010年深度运营的发展要求，需要大力提高工作的效率及有效性，其中项目管理作为我中心的重点工作之一，涉及的覆盖面较广，为规范中心项目管理工作，本着“以客户为中心、以目标为导向、以计划为基础”的理念，特编制该建议书，优化项目管理流程，明确相关部门在项目立项、项目审批、项目谈判、物资采购、物资入库及出库、项目实施、项目监控等环节中的职责，实现项目管理的“程序化、动态化、体系化、可视化”，进一步加强项目成员的责任感，提高工作效率，提高项目实施的有效性，维护公司的合法利益。

一、项目主流程：

二、项目流程说明

1、项目可行性研究。

（1）概念定义：在投资项目建设前期，通过对项目相关“市场”、“资源”、“技术”、“社会”等方面的问题，进行全面的分析、论证、评价，从而决定投资项目“可行”或者“不可行”，并且在可行的几个投资方案中如何“选择最优方案”。

（2）考虑要素：a、符合国家宏观经济调控的方针政策和法律。

b、市场预测。

c、技术把关。

d、资源储备。

（3）适用范围：各需求室经理、项目负责人对项目的立项考察，杜绝不合适的项目立项。对于10万元以上项目希望提出可行性研究报告。

2、项目团队的建设。

（1）项目经理的选择标准：从知识、能力、品格三方面进行衡量，具体可从以下三个方面考察。

a、调查候选人与项目环境相关的资质：知识储备、相关的技术、市场和客户参与、产品应用。

b、调查领导能力、技术专业知识、计划和控制、管理技能等。

c、调查所需的项目管理技能。

（2）适用范围：各需求室经理由此选择合适的项目负责人人选，保证项目的顺利实施，“合适的人干适合的事”。

3、供应商选择的标准

4、招标工作流程。

（1）招标人成立招标机构、确定招标方式；

（2）招标人编制投标资格预审文件和招标文件；

（3）发布招标信息（招标公告或投标邀请书）；

（4）发售资格预审文件；

（5）按规定日期接受潜在投标人发售招标文件，并按规定将招标文件向行政主管部门备案；

（6）组织购买招标文件的潜在投标人现场勘察，召开标前会答疑；

（7）在规定时间和地点，接受投标人的投标文件；

（8）组织开标会；

（9）组建评标委员会评标，评标委员会委员在中标结果确定前保密；

（10）在评标委员会推荐的中标候选人员中，确定中标人；

（11）向行政主管部门提交招标投标情况的书面情况；

（12）发中标通知书，并将中标结果通知所有投标人；

（13）进行合同谈判，并与中标人订立书面合同。

5、项目需求书及项目请示书写规范。（范文见附件一，备注：各室以word形式报送综合管理室审阅和存档）

（1）引言：对全篇项目需求书做一个大纲性统筹，简要介绍该需求书的目的。

（2）活动背景：包括市场状况；所遇问题；过往经验；项目的必要性。

（3）活动方案：包括时间、内容、风险控制、保障措施等。

（4）可行性研究及效果分析。

（5）成本预算：包括预算依据，费用列支项目等。

6、评审准备

（1）准备评标时间和场所，随机抽取评审委员。（严格保密状态）

①时间：每周三下午三点，其他时间不安排选型会议。

②地点：暂定长训楼三楼图书室，如需进行项目展示，请申请培训室进行。

③评选委员：按照《关于成立客户服务(东莞)中心选型、采购竞赛评选委员会成员分类库的通知》（附件二）要求具体执行。

评选委员专家库：根据项目的大小、评选委员的专业方向建设，具体安排如下：

a、按照项目费用标准划分：项目总费用在50万元及以上，评选委员人选在室经理以上人员中抽取；项目总费用在50万元以下，评选委员在所有人员中抽签决定。

b、按照项目属性划分：（选择其中一人作为项目专家参加）

综合类项目：

业务类项目：

培训类项目：

体验类项目：

宣传类项目：

基础管理类项目：

（2）项目经理须让评标委员会成员知悉招标情况。

a、招标的目标；

b、招标项目的范围和性质；

c、招标文件中规定的主要技术要求、标准和商务条款；

d、招标文件中规定评标标准、评标方法和在评标过程中考虑的相关因素。具体而言比如各供应商的背景资料、过往经验、时间进度、产品质量、费用控制；我中心的需求、所要达到的目标；风险控制，出现纠纷如何解决等。

（3）制定评标细则。（范例见附件三和附件四）

参照选型评分表，根据项目细项进行修改和分数调整；参加选型会时需提供5份打分表和1份汇总表，请注意打分表和汇总表的题目及监督员的编制。

7、详细评审。

（1）商务评审内容：

①将投标报价与标底价进行对比分析，评价该报价是否可靠合理。

②投标价构成和水平是否合理，有无严重不平衡报价。

③审查所有保函是否被接受。

④进一步评审投标人的财务实力和资信程度。

⑤投标人对支付条件有何要求或给予招标人以何种优惠条件。

⑥分析投标人提出的财务和付款方面的建议的合理性。

⑦是否提出与招标文件中的合同条款相悖的要求，如重新划分风险，增加招标人责任范围，减少投标人义务，提出不同的验收、计量方法和纠纷、事故处理方法，或对合同条款有重要保留等。

（2）技术评审内容：

①投标文件是否包括了招标文件所要求提交的各项技术文件，它们同招标文件中的技术说明或图纸是否一致。

②实施进度计划是否符合招标人的时间要求，这一计划是否科学严谨。

③投标人准备用哪些措施来保证实施进度。

④如何控制和保证质量，这些措施是否可行。

⑤组织机构、专业技术力量和设备配置能否满足项目需要。

⑥如果投标人在正式投标时已列出拟与之合作或分包的单位名称，则这些合作伙伴或分包单位是否有足够的能力和经验保证项目的实施和顺利完成。

⑦投标人对招标项目在技术上有何保留或建议，这些保留条件是否影响技术性能和质量，其建议的可行性和技术经济价值如何。

8、项目请示写作规范（范例见附件五）

（1）引言：简要介绍该项目的背景及需求。

（2）项目合作期限。

（3）项目选型过程：

①合作商邀请；②供应商方案报价；③评选委员评分汇总；

④评选委员评议：对参选供应商做公正客观的评价，选型的目的在于“优中选优”。

（4）合作建议；

（5）附件。

9、合同审批流程

流程 工作细则/要求

1． 主办人在合同管理系统起草合同，对于需要洽谈的合同组织洽谈完毕后附上立项相关文件（上级发文、会议纪要或请示等）、选型相关文件（询价、竞赛、招投标的必要文件和请示），以及对方当事人的营业执照、资质证书、法定代表人证明书、授权委托书等资质材料（电子版）文件，提交室经理审批。

2． 承办部门审核指各区域中心负责人或省中心本部各室负责人审核。

3． 合同预算审核部门指中心本部综合办公室，由负责财务工作的项目经理对预算、内控风险等进行审查。

4． 合同归口管理部门指本部综合办公室，合同通过审查后，由中心本部综合办公室报送中心领导签字。合同送签时除合同文本外，还需要附上合同审批表及合同审查过程中的所有附件。

5． 根据中心领导分管情况，合同将分别送交主管领导审批，对于30万元以上的合同必须送交中心总经理审批。

6． 各审核环节应尽快出具审核意见，各环节原则上不超过2个工作日。

10、项目实施阶段。

（1）范围控制：项目经理实施项目管理的首要问题就是确定项目目标与范围，也就是明确为什么实施该项目，项目要达到什么样的结果，如何实施该项目，项目工作的具体内容是什么，以及如何定义项目完成。确定项目目标与范围是为项目的实施指明了方向，为项目划定了具体的活动范围。

对于各种具体项目而言，范围主要为以下三个方面：

①产品范围，即确定产品或服务中应包含有哪些功能和特征；

②项目范围，也就是为了交付具有一定特征和功能的产品或服务所应做的工作，简单讲，就是项目要做些什么、如何做才能实现项目的目标；

③产品规范，即项目产品或服务所包含的具体特征和功能。

（2）进度控制：指为确保项目按时完工所做的一系列管理控制活动。其目的在于：保证按时获利以补偿已经发生的费用支出；协调资源；使资源在需要时可以利用；预测在不同时间上所需的资金和资源的级别以便赋予项目以不同的优先级；满足严格的完工时间约束。

（3）费用控制：关键在于经常及时地分析成本绩效。至关重要的是尽早发觉成本差异和低效率，以便在情况变坏之前能够采取纠正措施。

费用控制的主要依据有以下四方面：①项目成本基准计划；②项目成本管理绩效报告；③项目的变更要求；④项目成本管理计划。

（4）质量控制：项目质量的形成是一个系统过程，即项目可行性研究质量、项目决策质量、设计质量、施工质量和竣工验收质量，可由下图表示：

可行性研究质量（确定质量目标与水平的依据，体现“能否做”）

项目决策质量（确定质量目标与水平的依据，体现“做什么”）

项目质量 项目设计质量（使质量目标与水平具体化，体现“如何做”）

项目施工质量（形成实体质量，体现“做出来”）

项目竣工验收质量（体现达到目标水平的程度）

影响项目质量因素主要有人、设备、材料、方案和环境等五大方面。

质量控制的具体操作步骤：

①优先考虑内部开发项目；

②制定项目目标；

③将项目目标分成分目标；

④制定里程碑计划和责任制图表；

⑤对每个项目部分进行评价；

⑥评价整个项目。

11、文件验收：项目的不同阶段，形成文件的范围与内容也不同。

（1）项目概念阶段应验收、移交、归档的资料主要为：

①项目机会研究报告及相关附件；

②项目初步可行性研究报告及相关附件；

③项目详细可行性研究报告及相关附件；

④项目方案及论证报告；

⑤项目评估与决策报告。

（2）项目规划阶段应验收、移交、归档的资料主要为：

①项目背景概况；

②项目目标文件；