中小制造企业ERP实施策略研究

第一篇：中小制造企业ERP实施策略研究

中小制造企业ERP实施策略研究

本文对中小制造企业ERP实施及应用存在的问题进行了研究分析，并针对ERP实施提出了一些探索性建议。

ERP作为一种先进的管理思想和信息化工具，不仅大型企业需要，中小型企业同样需要。中小制造企业在其生产经营中比大企业面临着更多的不确定性和环境的动态性。为了能够灵活快捷地满足客户的动态需求，中小制造企业必须要对各种资源进行有效灵活的计划和管理。随着ERP产品的不断进步和发展，越来越多的中小企业在尝试引入ERP，走信息化发展道路。但从实施效果来看，中小企业实施ERP的比率和成功率依然还很低。中小制造企业实施ERP必要性

剖析一个企业的管理业务可以发现，企业由不同职能（业务）部门或组织组成，同时不同职能（业务）部门或组织由一个个岗位组成，而各个岗位通过业务联系交织在一起，构成了一个有机的复杂的整体，通过决策层、管理层、业务操作层的协调工作，来达成企业的目标。如销售业务就是销售员报价、业务员处理订单、生产安排生产、仓库发货、财务结算收款协调在一起。而各个岗位之间的协同能力，决定了企业运作的效率和效益。所以让企业的每个岗位协调发展是现代企业追求的目标，ERP的导入大大地推进了这样的进程。明确规范每个岗位的职责（业务处理）：凭什么处理；怎么处理；提供怎样的结果。三个方面是每个岗位需要考虑，通过ERP系统将岗位联系起来，形成了企业中有形系统（每个岗位）与无形系统（岗位间的衔接）的统一，带动企业往前推进。企业借助ERP系统，可以围绕图1的几个方面来改善、提升企业的管理应用水平及核心竞争力。图1 ERP提升企业管理水平和核心竞争力 中小制造企业ERP实施问题分析

2．1 对实施ERP的目标及认识不够

很多中小企业错误地认为ERP实施是一项简单的企业管理信息系统工程，有的甚至认为就是普通的办公自动化软件，或者单个信息管理软件；有的认为实施ERP可以解决企业管理里所有的困难，上了ERP系统，企业一定就能管理高效率，低成本了。这种对ERP实施的片面认识对项目的成功进行带来了不利影响。

ERP项目不只是计算机项目，更是一项管理工程，是企业管理模式的全面创新，是一场深刻的管理革命，工作量大，涉及面广，实施周期长．是一项非常复杂的管理系统工程。

2．2 信息化人才缺乏

对ERP的实施与应用需要掌握一定计算机信息管理、财务会计、企业管理等知识的综合性人才。由于目前大中专院校计算机信息管理或财务管理、企业管理专业之间存在较大专业壁垒，因而刚进入企业的大中专毕业学生存在专业侧重性和片面性的问题，往往需要在企业实际工作中进一步培训及实践应用后，才能成为企业信息化的真正有用人才。因此目前大多数中小企业缺乏大量的企业信息化人才。人才的缺乏很大程度上导致了企业实施ERP的进程及后期的实际应用。

2．3 数据准备工作不完善

ERP系统的顺利实施很大程度上是依靠数据资料的准确性加以保证的。中小制造企业由于信息化基础薄弱，特别是存在企业的基础数据不准确、业务流程、管理模块不清晰等问题。如库存数据不准确，产品结构（BoM）变化频繁，基础数据编码不规范，加工工艺路线设计变更随意。由于ERP最终还是计算机信息系统，“输入的是垃圾，出来的也肯定是垃圾”是任何计算机信息管理系统的客观规律，如果前期数据准备存在问题，都会给后期ERP的实施和应用都将会带来很大影响，有时甚至会带来灾难性的后果。

2．4 管理基础薄弱

ERP应用及控制流程会涉及到采购、供应、财务、人力资源、生产、设备、销售等企业管理的多个部门，ERP强调信息的高度集成化和数据的共享性，因此ERP系统要求各职能（业务）部门既分工明确，又要求能共同合作，从而达到信息的畅通又能加强内部控制的目的。但由于部分中小制造企业存在管理流程较混乱，部门划分模糊等管理基础薄弱问题。因而这些管理基础薄弱问题也给中小制造企业成功上线ERP带来了很严重的影响。3 中小制造企业ERP实施策略

3．1 慎重选择实施ERP的时机

企业在决定实施ERP之前，需要作详细的调研，了解企业是否具备实施ERP的条件：企业中高层管理人员认识上是否统一，员工能否理解ERP的管理思想及是否习惯和熟练操作计算机，公司是否具备上线的软硬件条件，资金预算是否充足；公司业务是否相对稳定，公司内部管理是否规范，公司组织机构业务流程是否相对稳定等，这些问题都需要通过综合调研及进行可行性分析。

3．2 做好ERP选型工作

对于中小制造企业来讲，在进行ERP选型时可以首先选择行业细分。专业性强的ERP产品，在行业中具有较强的特点研究和针对性。其产品的模块设计、流程设计及管理要求，都具有较强的行业特点；再加上行业的实际导入经验，对遇到问题能游刃有余。由于中小制造企业其信息基础相对比较薄弱，业务管理流程欠缺规范，选择行业性强的ERP产品有利于满足其个性化的需求。

其次，根据行业细分，选定一定ERP产品供应商，对供应商提供的ERP项目解决方案进行综合评判。ERP项目组可以根据一定评价手段对ERP产品进行评价，选择合适的ERP系统。下表为笔者归纳的ERP项目解决方案选择（选型）指标，可以作为选型参考。（注：从lO个方面来综合评估。权重：该指标在ERP项目中的关注重要程度．在O一10分间评定。解决方案分值：解决方案在这个方面的满足程度，在0～100分之间评定。评估值：一权重值×分值。总分：是10个指标评估值的累加。）表一

ERP项目解决方案选择（选型）指标综合分析

3．3 认真做好需求调研分析

ERP项目的需求调研分析是事实ERP的首要一步也是最关键一步。在需求调研分析过程中，需要甲方（企业方）和乙方（ERP实施方）共同参与完成。甲方必须要明确自己的需求。既要考虑当前需求．也要考虑未来的发展。这要从企业的行业特点、企业当前状况和未来发展进行分析。通过需求分析，找到企业目前管理中存在哪些无效或低效的环节，明确企业的规模、生产类型以及希望ERP系统解决哪些问题，从而为ERP系统的选型提供依据。乙方要根据对甲方的调研需求分析，结合ERP产品的功能、业务流程应用等特点，与甲方的需求进行吻合配比，达成共识。

3．4 总体规划、分步实施策略

由于中小制造企业处于成长型阶段，管理基础较薄弱，因此在实施ERP时，不适宜大而全的方式。项目范围太宽，时间太长，不仅给企业投人资金带来很大压力，也会给项目实施成员没有及时看到应用效果而丧失信心，给整个进程带来不利影响，笔者认为，可以实行“总体规划、分布实施”的实施策略。

“总体规划”主要包括实施前期任务的规划、实施目标的规划和实施过程的总体规划；“分布实施”是从企业自身发展需要，在整体规划的前提下，有策略、有步骤、有重点地将企业核心的、迫切需求的业务系统，分模块分步骤的实施上线。坚持“一次规划、分步实施，重点突破、分步解决”的原则，稳妥实施，保证实施的成功率。中小制造企业在实施与应用ERP时，可以首先以实施财务部门为主，接下来实施库存管理、销售管理、采购管理、生产计划等，当发展到一定程度后，企业其他很多部门也会逐步需要信息化管理，如产品研发（PDM系统）、客户关系管理（CRM系统）、人力资源管理（HR系统），随着不同信息化部门的应用，信息集成度将会越高，这也就要求数据共享性的程度更高。因此在进行ERP实施的时候，需要综合考虑企业现有实际情况，科学预测企业未来发展状态和对信息化的需求状态，进行流程实施的优化。

3．5 加强数据管理

实施ERP并保证实施后的业务能得到准确反映必须做好各类数据准备，而信息的流动来源于数据的集中和统一管理，没有准确的数据，就得不到有价值的信息，因此，在ERP实施过程中，前期的数据准备是保证系统正确运行的关键。另一方面，在收集现阶段的基础数据的过程中，一定要强化内部控制责任制度，做到每个数据责任到人，每个责任人相关监督，并形成明确的制度。

3．6 有效的信息化培调

在信息化发展的过程中，人才是关键。中小制造业企业在信息化应用过程中需要既懂技术、工艺，又懂得管理的复合型人才。因此在ERP实施及应用的全过程中，需要积极进行信息化人才的培养，以保证企业信息化的逐步推进与完善。

对于ERP实施与应用人才的培训，不仅仅是单纯系统操作的培训，应从项目的实施开始到后期，分阶段、分内容、分人员、分管理层次地进行系统的培训。在实施的过程中，笔者认为培训一般分为三步。

第一步培训是在项目启动初期进行ERP理念培训，面向企业中高层领导干部、业务骨干；

第二步培训是操作培训，在ERP系统安装调试时期开展，面向企业各个应用环节的操作人员，由于ERP的操作涉及方方面面，所以分部门、分岗位地进行有针对性的培训，培训结合上机操作，详细介绍相关窗口、功能按钮、字段含义、报表内容等；

最后，在实施完成后，对于企业信息化人才的培养应该持续跟进，企业发展对于信息化的新的需求以及ERP系统的二次开发完善，企业业务的变化等，这些都要求企业信息化人才适时调整ERP的应用流程，保证功能的实现。

3．7 有效的管理沟通

在ERP实施过程中，甲方（企业需求方）与乙方（ERP实施方）双方的有效沟通往往也是ERP项目成败的关键因素。比如在需求调研期间，乙方需要尽可能全面、深入、真实的了解甲方的组织管理结构、业务流程、产品信息等，这些都需要与甲方的深入沟通及交换意见；在确定实施的方案过程中，乙方也需要将ERP实施的规划完整的展现给甲方，保证甲方能真实理解其规划方案；只有通过有效的管理沟通，使双方信息能很好的传递，这样才能减少后续实施过程中的误会或大的调整。4 结语

中小制造业企业的数量和规模在国民经济体系中占有很大比重，积极推进中小企业实施ERP，对促进中小企业信息化建设，提升企业竞争力有着重要意义。但由于我国中小企业ERP起步较晚，管理上也存在着各种各样的问题，如何成功实施与应用ERP还需企业、ERP软件服务厂商、高等院校、研究机构等多方共同努力，促进中小企业信息化建设。

第二篇：制造企业ERP系统实施经验总结

制造企业ERP系统实施经验总结

2013-09-18 09:40:35 来源：CIO时代网万方数据

摘要： ERP系统作为企业管理的核心，在建设策略与优先级上处于紧急重要地位，制造业ERP系统建设需要从选型开始，正确认知ERP系统的核心功能。关键词： ERP供应链管理流程管理

在国家十二五推进两化深度融合政策指导下，信息技术在制造行业被认为是提升企业核心竞争力的必备工具，被广泛应用于企业管理各个环节，ERP（企业资源计划）系统作为企业信息化的核心系统，被越来越多的企业提上规划建设日程，但实施ERP系统对企业内部的流程管理、数据管理以及管理者的决策能力提出较高要求，选择适合行业的ERP系统，有效管理实施过程，是ERP项目成果上线的必备条件。ERP系统在制造行业管理定位

1.1 制造行业特征及现状

2001年起，中国就已经成为了“世界的工厂”，在彩电、冰箱、摩托车等中，“中国制造”均在世界市场占有份额中名列第一，制造业作为我国工业的主体，占到工业总产值的90%左右。但随着原材料与人工成本的上涨，粗放的管理方式给中国制造业带来了前所未有的挑战，企业标准化、流程化及信息化管理成为中国制造业快速转型与战略提升的必备武器。另一方面，随着中国市场的逐渐成熟，市场导向的营销对产品的客户定制及企业的快速反应提出更高要求，面向库存的制造模式逐渐向面向订单制造，面向订单研发模型转换，这也要求企业内部必须具备核心系统以打通内外部各部门之间的信息壁垒，实现公司整体资源的最优配置，以快速响应市场需求，实现利益最大化。

1.2 ERP系统定位与特点

ERP是EntERPrise Resource Planning（企业资源计划）的简称，最初由Gartner group公司提出，Gartner group提出ERP具备的功能标准包括四个方面：超于MRPII范围的集成功能，支持混合方式的制造环境；支持能动的监控能力，提高业务绩效；支持开放的客户机/服务器计算环境。ERP系统体现了对整个供应链的管理，并对精益生产，同步工程和敏捷制造思想进行了体现，将事前计划和事中控制纳入了企业管理中。

从市场上比较成熟的ER P软件来看，无论是国际知名的SAP,ORCAL,INFOR还是国内的金蝶、用友、神州数码等产品，ERP系统功能都是将MRP作为ERP系统的核心功能，通过计划与平衡实现研产供销的协同管理，并最终汇总到财务模块，实现财务业务的一体化。ERP目前更侧重企业内部的管理，而将供应链的前端及后端纳入到SCM（供应链管理）的管理范畴，包括SRM（供应商关系管理），DMS（经销商管理系统），CRM（客户关系管理）等。在底层执行过程中，更专业的功能被MES（制造执行系统），LES（物流执行系统）、WMS（仓储管理系统）系统所替代。ERP系统实施经验总结

2.1 ERP系统选型管理

企业在决定实施ERP系统之前，首先需要对ERP系统有一个较为全面的认知。ERP系统它不擅长处理执行层细化到秒级的任务且具有行业适用性的问题。制造行业的计划排产与供应协同是困扰很多企业的难题，这在ERP选型时需要考虑是否有成熟的行业解决方案来支持业务改善目标实现。所以在ERP系统选型阶段，需要成立选型小组，在企业内部进行ERP概念和产品功能的宣讲，正确认知ERP系统能解决的问题和各ERP产品的特点，针对企业所处的行业及公司现状，挖掘管理需求，制定项目目标，进而选择适合企业发展的ERP系统。

2.2 ERP系统实施管控

ERP系统的建设应作为企业的战略项目进行管理，它涉及企业的各个部门，包括研发、生产、采购、物流、财务等，所以需要成立以“一把手”为领导的实施团队，对企业整体发展方向进行把控，对关键业务进行决策。ERP实施小组是IT与业务高度融合的团队，需要对未来有一定的前瞻性，对新知识有良好的吸收能力。在ERP系统实施阶段，数据管理、流程梳理及培训是项目成功的三大关键因素。

数据管理：ERP系统贯穿了企业多个部门，它打破了原来各部门单独管理、数据割裂的状态，数据的核对与清理以及新模式下的数据管理流程是ERP项目实施过程中必须解决的问题。关于数据清理，核对过程应以源头数据为基础，以现场执行数据为输入，对编码、BOM等基础数据进行核对和清理。另外，针对数据的收集还要关注收集后的变更管理以及系统上线后的更新流程管控，集中的管理方式将更利于项目实施阶段及系统上线初期的数据准确率把控；

流程梳理：ERP系统作为企业的核心系统，它的实施过程是产品价值体现的过程，在产品选型阶段，实施商的选择与产品同样重要，有经验的实施商对整个企业流程优化起到很好的领航作用。在流程梳理阶段，需要基于现状又要考虑未来。基于现状要求业务人员不能好高骛远，认为借助系统能解决所有的问题，将流程设计的过于理想，管理的细化是需要付出成本代价的，但也需要考虑业务战略规划，业务设计要至少支持公司5年的发展需要。制造行业典型的模式是离散制造，但随着技术发展，离散制造也在向流程管理模式学习，形成了一种新的生产方式：重复制造，例如汽车、机械等行业，大批量的定制生产需要对离散管理过程进行流程管理，ERP实施也需要考虑行业特点进行流程梳理工作。

培训管理：ERP系统的引入对业务人员的操作习惯进行了较大的变革，项目培训工作是变革的催化剂，充分的沟通与培训，确保每个业务人员熟知自己业务模式的变化点及系统操作方式，这是ERP项目成功应用的根本。据统计，ERP系统上线后，操作错误导致的问题占到问题总数的60%以上，这也反映出系统实施阶段应用培训的重要性。

ERP项目不仅仅是IT项目，它涉及企业管理的流程、绩效与管控，是一个管理提升项目。企业管理者要勇于决策，敢于创新，狠抓执行，才能确保数据的准确性与流程的先进性，以支持ERP项目成功上线并实现预期目标。ERP系统应用效果

企业借助ERP系统的实施，将推到各部门之间的围墙，将企业流程整体贯穿起来，并定制到系统中，这不仅加速了信息传递，消除了信息孤岛，更是降低了企业内控风险。ERP系统的实施与应用，将是企业的一个有效的防错工具，在数据管理与业务流程执行方面表现出了卓越的功效，为企业内控管理，绩效考核提供了有力支撑。结论

ERP（企业资源计划）实现了企业内部的财务业务一体化，是制造业管理提升的必备工具，本文通过对制造业的分析及ERP系统实施过程的经验总结，对ERP系统实施提供了很好的借鉴，对加快推进两化融合，在制造行业普及ERP系统建设，具有重要的理论和应用价值。

第三篇：中小出版企业ERP系统实施新探

中小出版企业ERP系统实施新探

摘 要 出版行业转企改制的顺利完成和大数据的时代到来，中小出版企业面对日益激烈的竞争，实施一套行之有效的信息化管理系统势在必行。本文通过对中小出版社特点分析，从ERP的建设和实施，以及对未来的展望进行探索和研究。

关键词 中小出版企业；ERP；实施新探

中图分类号G2 文献标识码 A 文章编号 1674-6708（2015）145-0025-02

全国新闻出版行业转企改制的浪潮正渐渐消退，但出版企业作为真正的市场主体，其所参与的行业竞争却硝烟四起，日益激烈。中小出版企业要想在大社林立和出版巨头辈出的今天，分得一杯羹，势必需要通过提高企业管理水平和信息化建设来增强综合竞争力。在这种背景下，中小出版企业如何实施好与之相匹配的ERP系统，就成为出版研究新的探索领域。

何谓ERP？ERP（Enterprise Resource Planning），企业资源计划的简称，是20世纪90年代兴起的一种新型企业管理思想，是对企业所有资源进行计划、控制和管理的一种手段，也是将企业物资、人力、财务等信息集为一体化的综合管理平台。实施ERP是中小出版企业创新管理和可持续发展的必由之路

与大社、强社相比，中小出版社在生产经营上存在规模小、资源缺短、特色不特、亮点不亮、品牌优势不明显；在管理模式上，存在人才匮乏、投资经费不足、信息化建设缓慢、缺乏创新管理等诸多瓶颈性因素。

为适应现代企业生存和发展的需要，笔者认为中小出版企业实施ERP是有其必然性和必要性的。一是管理革新的必然选择。随着信息化、数字化、网络化技术在出版领域的广泛应用，中小出版社顺应科技发展潮流，积极发展数字出版，借助一体化的企业管理软件来高效管理出版流程，辅助出版决策，形成办公效率、信息化合力，是企业实现走科学化、先进化管理之路必然选择。二是可持续发展的必要手段。近年来，面对新闻出版行业的深化改革、转型升级，中小出版社生存和发展形势更为严峻，尤如在大海中航行的一艘小船，想要重获新生，开辟新蓝海，就要有创新精神，实现创新管理。实施ERP成功与否，关键在于专业选型、科学组织、精密布局

1）明确思路，充分调研，确保了目标选型的专业和准确。

首先，明确思路，设定目标，下定决心，重视选型。选择时，根据企业自身状况量力而行。其次，充分调研和多方比对，选择一个好的开发商，一套好的系统。一个好的开发商，要有好的口碑、先进的技术服务，较多客户和实施案例，价格公道合理，还需拥有一支技术过硬、熟悉出版企业项目的实施队伍。一套好的系统，要看它是否满足管理需求；是否具备灵活、可靠和稳定性，流程可定制和修改；界面是否友好、简洁、实用。最后，选型成功后还需进行内部需求调研、硬件配置选择、反复测试，才能量身打造出一套适合本企业使用的个性化系统。

2）科学组织，全面动员，确保系统实施推进力度和广度。

一是成立项目领导工作小组，自上而下强力推进系统建设。利用现代化手段管理企业，是“一把手工程”，由社长亲自抓，项目主管领导具体抓，负责项目总设计、总指挥，研究和部署系统建设工作。项目实施部门设在业务枢纽部门总编室，主要负责统筹协调和实施进度，分析企业现状，研究设计方案，制定相关制度、流程、办法等。管理员由既懂信息化技术，又熟悉出版流程的复合型人才担任。

二是培养和发挥骨干力量，以点带面快速推进系统建设。从各部门选拔一两名关键人物作为技术骨干，对他们先培训，使他们率先熟悉和掌握系统操作技能，指导本部门其他员工，并认真贯彻出版社意图和要求，对优化完善系统提出具体意见和措施。同时建立QQ群交流平台，有疑问即时在线交流。

三是全面培训系统用户，强制普及，加快推进系统建设。系统的实施是整个企业经营管理的再造，几乎涉及每位员工，需要每个岗位、每个员工的积极配合。系统从启动到全面上线，经过了基本操作培训、对口业务培训、分段分批培训等几番保质保量的强制性全员培训，确实提高了员工素质和操作技能，从领导到一般员工都能尽快达到上线要求。

3）坚持原则，精密布局，确保了系统实施的质量和进程。

第一，坚持科学性、先进性原则。打破传统管理模式，革新管理思想，创建现代企业的先进管理模式。决策层在处理传统管理和先进管理两者之间的关系时，将科学性和先进性视为灵魂，进行大量的流程再造、管理创新，让传统流程配合系统流程做调整，让原本由人管理转变为由系统管理。同时，由于系统实现了手机、IPAD等多种媒介终端的处理方式，真正实现了由传统管理、经验管理向制度化管理、科学化管理、先进化管理转变。

第二，坚持精细化、标准化原则。从图书出版实现多、高、好、省，即任务多、效率高、质量好、成本省的角度来考虑设计方案，统筹考虑它们之间的关系，为出版社内部建立一条高速信息的通道，搭建一个资源共享的大数据平台，勾画一条责、权、利更加清晰的界线。多套发行系统数据的导入导出，信息源的采集和权限的划分，以及审批流的不可逆转性等精准设计，实现了由粗放式管理向精细化管理、集约化管理转变。

第三，坚持分步实施、稳步推进的原则。从图书出版源头选题开始和企业的特殊性等因素考虑，分步实施、先易后难，先上编务、出版、发行及稿酬等部分财务子系统，待系统稳定、优化后，再上财务、OA办公等；稳步推进，保证整个工程的顺利推进和如期完成，有效防止因延误建设进程和过度的二次开发而造成的人力、物力、财力浪费。实施有记录、管理有流程、过程有监督，是实施ERP取得的明显效果

出版社的ERP主要是围绕图书编辑、出版和销售流程，将系统分为三大模块，即编务、印制、发行（含储运），各模块中又涉及财务。系统对各环节全面监控，实现了现代化管理效果。

1）实施有记录，实现了资源共享和数据的有效

利用。

系统搭建了作者资源库、选题管理库等多个信息资源库作为内容支撑，将信息流、工作流、物资流等资源快速汇聚整合，充分实现了资源共享。同时建立综合查询、统计功能，为资源综合利用提供了强大的技术支持。

系统投入使用后先将本企业原有多套发行软件的数据作了无缝对接导入后，再将各部门、各环节数据集成和统一，保证了生产经营数据的唯一性、准确性、可靠性，编辑、发行和决策层可利用有效数据，实现绩效管理和对图书的动态效益、经营风险分析。

2）管理有流程，提高了工作效率和服务效率。

一本图书从选题申报开始到实现销售，是复杂的过程。ERP的线上操作和流转，转变了管理方式，将以编、印、发业务为核心流程再造，优化和简化了工作流程，解决了重复录入、浪费人力的问题。通常出版社的库房与办公场所都有一定的距离，实现由系统下单销售后，最见成效的是可远程操作、随时随地审批、信息通畅、实时监控、责权利清晰，有效改变了以往订单处理慢、发货慢、处理质量差，部门之间来回跑，以及互相推诿、扯皮等现象，减少账物、物物不相符的情况。工作流转清晰透明，大大提高了工作效率和服务效率。

3）过程有监督，增强了权限责任感和企业抗风险能力。

系统的每一次操作都记录了操作时间、操作人、操作范围等信息，以及审批流的不可逆转性、上下道工序之间互相监督制约的特点，使得基础操作人员和审批人员在行使相应的权限时，更加细心、耐心、谨慎。

系统实现信息互通，动态信息追踪，实时掌握库存，有效分析图书销售、回款等，确实提高了出版社经营风险控制能力和快速适应市场变化能力。结论

着眼于4G时代和三网融合的技术平台，期望ERP系统在未来出版企业的应用，能够更加快捷、高效、多元化地帮助企业决策者和管理者对大量的、动态的、错综复杂的生产经营数据进行准确分析和处理；对企业各项生产经营数据活动进行事先计划、事中控制、事后反馈，提高效率、降低成本、减少库存，扩张供应链、外网数据对流，尽早实现在线约稿、在线编辑、在线订单、在线销售、在线出版，使企业真正走向科学管理之路，走向传统出版与数字出版融合发展之路。

参考文献

[1]刘忠民.建设ERP系统，提升铁道社出版管理现代化水平[J].科技与出版，2010（6）.[2]陈丽.出版ERP为现代出版企业管理插上信息化的翅膀[J].现代管理，2010（10）.

第四篇：印刷业ERP的几个实施策略

印刷业ERP的几个实施策略

上海竞印管理咨询有限公司金宽德

本文收入于上海印刷行业协会所编《变革图新：上海印刷业60年》2009年12月

印刷企业的信息化建设不是一个新话题。从企业的自发探索到政府的倡导鼓励，差不多有十几个年头了。工欲善其事，必先利其器。越来越多的企业意识到，管理也需要利器，信息化就是利器。然而好事多磨，有喜有忧。

喜的是：已经有一部分企业通过实施ＥＲＰ，建立了合理的管理流程，强化了内部控制机制，理清了陈年乱麻，堵塞了跑冒滴漏，企业运行走上有序的轨道。借助ＥＲＰ这把显微镜和望远镜，企业第一次真正看清了“自我”，管理者随时随地心中有数，决策有据，ＥＲＰ已经成为须臾不能离开的法宝。正如有的老总所说：“我们正在享受ＥＲＰ”。

忧的是：并非所有实施信息化的企业都如此幸运。满怀希望上马ＥＲＰ，却发现与预期相距甚远，投入产出倒挂，结果大失所望。企业埋怨道：“不是ＥＲＰ为人服务，而是人为ＥＲＰ服务。”有的半途而废，有的如食鸡肋。

正面和负面的消息，通过媒体或坊间不径而走。如此巨大的反差，不仅使追随者一头雾水，也让行业主管部门颇多困惑，曾有业内专业人士讲：这趟水太深。真实的情况到底如何？ＥＲＰ究竟是天使，还是魔鬼？难道我们会选择因噎废食吗？

信息化是中国印刷业的必由之路。总体来说，中国印刷业在管理上的改善远远滞后于设备的更新。相对于几乎与世界同步的先进设备来说，管理上的粗放一直是制约绝大部分企业发展的瓶颈。这恰恰是企业追求信息化的内在动力。对于那些具有一定规模，有长远发展愿景的企业，面对行业供需失衡，上下游两面夹击的惨烈竞争局面，除了运用信息化手段尽快弥补企业在管理上的短板之外，别无选择。

由于没有官方的统计，据笔者掌握的资料乐观地推断，目前成功的印刷企业ＥＲＰ案例不会超过一百家。这与全国大大小小十万家，规模以上（年产值两三千万以上）几千家的印刷企业基数来说，显然是凤毛麟角，不成气候。好在我们已经有它山之石，可以攻玉；已经有前车之鉴，不再重蹈复撤。行业主管部门一直在积极而又审慎地引导这一工作。作为一个印刷ＥＲＰ的从业者，我愿意就十多年来的从业体验和思考，与企业分享，权当引玉之砖。需要说明的是，我在这里把ＥＲＰ这个泊来品作了一下中国化的“偷梁换柱”，将其内涵从单一的企业资源计划延伸到集供应链管理，客户关系管理，人力资源管理，绩效管理，财务管理，商务智能等一系列管理手段之大成。这并非标新立异，恰恰反映了中国印刷企业管理信息化的真实的内在需求。下面谈及的ＥＲＰ均为此所指。

有别于任何其他行业，中国印刷企业的ＥＲＰ已成为清一色国产化行业软件的一统天下。前些年一些企业引进的国外ＥＲＰ，尽管曾经带来过新的管理理念，产生过视觉冲击，但最终还是消声匿迹了。事实上我们发现，国内一些通用的制造业ＥＲＰ软件至今仍游离于印刷行业的特点之外，鲜有的个别应用也始终局限在传统的财务管理范畴，而这并不是印刷企业急切渴求的全面解决方案。洋品牌和通用的制造业ＥＲＰ不适合中国的印刷企业，这是一条付出不菲的代价换来的重要的结论。鞋子是否合脚，只有穿过才知道。由于这些软件在设计初期的功能定位未能预见到中国印刷企业所处的商业环境及经营模式的多样性，缺乏行业的针对性，先天不足。即便选择若干个软件互为补充来架构企业的应用系统，仍无法避免信息孤岛带来的时效性差，维护复杂，运行成本高等一系列麻烦。此外，产品的价格和服务也让人难以接受。但我们仍心存感激，毕竟它给予我们的启蒙作用是功不可没的。行业特点，全面集成，中国的印刷企业呼唤自己专业的ＥＲＰ。既然如此，我们只需要谈及印刷行业的专业ＥＲＰ。

反观国内印刷企业ＥＲＰ的实施策略，大致有以下几种情况：一。自主开发；二。项目外包；三。购买国内印刷专业ＥＲＰ，根据自身特点适度改进。

下面分别作一下讨论，以供参考。

一。自主开发。

个别有规模及实力的企业早在十几年前就开始这样的探索。笔者曾亲历这一过程，感触良多。

ＥＲＰ绝非是对传统管理模式的简单描述和固化，而应基于总结和提炼，采用信息技术充分挖掘被传统手段抑制了的需求，所追求的管理模型源于现实，高于现实，以达到传统管理模式无法实现的目标。它的任务至少是：1。建立起合理的管理流程，2。体现内部控制机制，3。提供持续不断的商务智能。ＥＲＰ涉及软件技术，行业知识（销售，工艺，物流，计划，生产，财务等），管理科学，控制论等多学科。它对研发团队的知识结构要求很高，仅具备印刷技术或IT技术的知识和经验是远远不够的，非复合型人才难以胜任。ＥＲＰ项目的组织者要有顶天立地的大气，站得高，看得远，脚踏实地，工作过细。ＥＲＰ既是管理科学，又是人文科学，它带给人们原来传统观念的冲击，甚至是利益上的调整，这些非技术因素在软件设计时同样不容忽视。如何化解新的流程中各部门的矛盾，权衡利弊得失，把握取舍，张弛有当，以达到融会贯通，中西合璧，刚柔相济，更是一门艺术，对研发者的智慧和哲学修养都是一种考验。显然这是一个需要反复摸索的过程，绝非易事。积累经验，循序渐进，逐步完善，必要时甚至推倒重来，都不足为奇。所谓十年磨一剑，绝非夸张。十余年探索的结果，尽管其中大部分壮志未酬，未能达到胜利的彼岸，但终究有修成正果者。这是中国印刷业信息化建设的重要突破，是印刷行业的共同财富。如今，曾经必不可少的这个阶段，已成为过去的历史。后来者已经完全没必要再亲历如此投入高，周期长，风险大的过程。充分借鉴和利用这一成果已是企业的是明智之选。

二。项目外包，委托定作。

采用这种模式的企业为数不少，其形式也五花八门，最常见的无外乎几种：1。请一般的软件公司做；2，请一些会写计算机程序的熟人做；3。作为项目，整合各方社会资源来做。

做第一种选择的企业，大多对ＥＲＰ有一定的认识，领导比较重视。但企业缺乏相关的ＩＴ技术人员，需要借助市场的资源。这种认识本身没有错，致命不足的是如前所说，ＥＲＰ并非单纯的计算机软件，更多地涉及到行业知识，管理理念，是一门交叉科学。面对一个印刷业的信息化管理系统，不仅作为发包方的企业对自身需求的认识有很大的局限，作为承揽方的软件公司对印刷行业的特点也鲜有了解，更枉论经验。初恋时不懂爱情，大部分发包方目标需求含糊不清，承揽方却也无知无畏。几个回合下来，软件公司不惜屈身降为工匠，你怎么说，我怎么做。孰料发包方朝三暮四，使得承揽方无所适从，疲于奔命，项目预算不断被突破。结果可想而知：或顾此失彼，或身陷泥潭，项目成了胡子工程。以至于两败俱伤，相互埋怨，不断扯皮，直至不欢而散。难怪有的企业谈虎色变。

做第二种选择的企业，往往对ＥＲＰ缺乏足够的认识，想法近乎天真。以为ＥＲＰ就是编写程序，花一点小钱找一两个会写的人就行了。于是，也让马路游击队混迹其中。结果是花钱买烦恼：搞出来的东西要么蜻蜓点水，要么牵强附会，甚至牛头不对马嘴。即便勉强有一些局部的应用，却与ＥＲＰ的要义和原先的初衷大相径庭，要想凑合使用，日后的维护也难觅人影。举个不恰当的例子，好比装修别墅，请来了马路小工，自己没有图纸，让他乍干他乍干，你能想象盖出个金碧辉煌吗？结果可想而知。

做第三种选择的企业，往往具有一定的经验，想法比较成熟，因而成功的概率就比较高。

上海烟草印刷有限公司的ＥＲＰ项目作为烟草集团整体信息化建设的组成部分，就是

由烟草集团统一委托软件公司开发的。自2003年开始，他们精心组织，落实项目班子，聘请多方面专家作为顾问，博采终长，需求分析精益求精。在此基础上，分步设计，分步推进，全员培训及时跟进。至今已完成第一第二阶段成果，并实实在在地投入使用，取得了可喜的成果，目前正马不停蹄地进行第三阶段的开发，相信该项目一定会成为管理的精品。他们的体会也在08年全印展期间与同行分享。

上海紫江集团的紫泉标签有限公司和紫泉包装有限公司，就是在当时无合适的适用于塑料标签印刷和印铁制盖的ＥＲＰ软件的情况下，委托上海竞印管理咨询公司为其专门开发的。紫江有过应用国外ＥＲＰ的经验，能充分理解承揽方的行业经验和信誉对项目成败的极其重要性，能充分理解只有专业的ＥＲＰ才能解决专业的管理问题。几年的实践，由浅入深，由粗到细，由点到面，ＥＲＰ已渗入企业的每一个角落，涵盖了管理的每一个方面。企业近年来业务的超常发展，业绩的大幅提升，用周洁碧总经理的话说，“ＥＲＰ起了功不可没的作用。”他们深感，虽然ＥＲＰ不是万能的，但企业发展到如此规模，没有ＥＲＰ是万万不能的。伴随管理的每一步创新，他们首先想到的是：再进一步挖掘、完善ＥＲＰ的功能，以助一臂之力。“ＥＲＰ越搞越有味道。”这是他们发出的感叹。

上述案例说明，ＥＲＰ项目外包能否成功，企业有两件事必须要做对：一是必须想明白ＥＲＰ要帮你做什么？二是选择什么样的合作伙伴能帮助企业达到这些目的？看似简单，其实大有学问，企业对此要做足功课。当然相对而言，项目外包的做法周期长，费用高，企业应有所预见。

三。购买国内印刷专业ＥＲＰ，根据自身特点适度改进。

在分工日益细化的当今，服务外包无疑是降低企业运营成本的明智选择。这是印刷企业信息化的主流模式，对绝大多数要上ＥＲＰ的企业来说，是一个又好又省的途径。十余年来，国内已经陆续出现了若干个不错的印刷ＥＲＰ产品，各自拥有一批用户。作为中国印刷业的重镇之一，上海方面也涌现出了具有完全自主知识产权的竞印ＥＲＰ，适用于包装印刷、商务印刷、书刊印刷、塑料印刷、印铁制盖等诸多印刷领域，不仅赢得一批上海企业的亲睐，而且良好的口碑使得北京，深圳，东莞，重庆，贵阳，沈阳，浙江等地企业近悦远来。这种模式已经在几十家企业取得了大面积的成功，形成了事实上的企业管理沙龙，行之有效的管理经验通过ＥＲＰ的应用得以在企业间共享。ＥＲＰ规范了业务流程，贯彻了内控机制，提供了一双慧眼，企业由此站到了新的高度，有了全新的视野，就有能力并且敢于管理创新。以前没想到或不敢想的，现在不断被提出并加以实现，众人拾柴火焰高，ＥＲＰ也得以博采众长，日臻完善，由此不断形成良性互动。竞印ＥＲＰ的用户已经彻底摆脱了粗放的管理方式，迅速站到领先的前沿，运用ＥＲＰ，已经让管理成为一种享受。这种前所未有的境界，非亲历者是无法体会的。有趣的是，甚至有企业向竞印公司提出，希望短期内不要在其周边推广，以使其保持管理上的竞争优势。尽管想法有些偏颇，但从一个侧面反映了ＥＲＰ真的成为了企业的核心竞争力。

当然这种模式下也有失败者。竞印ＥＲＰ现在的用户，许多是以前遭遇过滑铁卢，现在另起炉灶的。谈及之前的受挫和现在的愉悦，他们深有相见恨晚之感慨。为使后来者不再重蹈覆辙，我们对此作了分析，发现问题主要集中在ＥＲＰ产品本身和企业执行力两个方面。

1。ＥＲＰ软件本身的问题和软件供应商的服务质量的问题。

市场上标榜为ＥＲＰ的软件不胜枚举，功能却大相径庭。前面谈到，印刷ＥＲＰ是印刷企业对管理信息化的全面要求，既是具体的，又是抽象的；既是现实的，又是创新的；既是确定的，又是发展的。每个ＥＲＰ厂商对此的理解的差异性往往导致相应的产品形同实异，尤其在深度和广度上的优劣完全取决于研发者的视野和知识面。好比写一篇命题作文，有优秀，有良好，也会有不及格。是骡子是马，得经过实践考验。需要指出的是，印刷业的复杂性和特殊性，使得企业对ＥＲＰ的要求几近苛刻。不少ＥＲＰ产品在设计时，囿于研发者的经验和能力，未能预见或回避了这些要点和难点，所以其ＥＲＰ产品的框架和基础是脆弱的，势必难以承载日后之重。还有的ＥＲＰ软件，只适用于加工某些门类产品的企业，当业务拓展到多样性的时候，根本无法胜任。例如不少企业原先只做书刊及商务印刷，后来发展到兼做包装，甚至做瓦楞；原先只有平张胶印，后来发展到轮印，凹印；原来只做纸张印刷的，后来发展到塑料印刷；原先是单一企业，后来发展为集团型企业等等。显然作为印刷专用的ＥＲＰ必须要有所预见，需要有差异化的版本，并在需求变化时至少能平滑过渡，不至于另起炉灶。业内人士都知道，其中的复杂度绝非一般。有道是，无知者无畏。有的开发商起初以为可以逐步完善，谁知后来发现原先的理解与用户的需求大相径庭，可惜为时已晚。因为牵一发而动及全身，光靠补丁解决不了问题，必须推倒重来。无论对开发商和用户都难以接受，非不为也，是不能也。开发商撒手而去，烂尾楼由此产生。

服务质量的问题。许多人误以为，ＥＲＰ不就是一套软件，学会使用就完事了吗？其实错了！ＥＲＰ完全不同于纯技术性软件，它是一种有生命的东西。通过流程的合理设置，体现管理者的理念和思想，是ＥＲＰ的精髓。管理需要与时俱进，ＥＲＰ必须与之相伴，确切说是引领。选择某一款ＥＲＰ，意味着将日后的管理重担托付给它，这就需要服务。购买ＥＲＰ，从本质上讲，就是购买服务。这种管理咨询服务应当贯穿在ＥＲＰ的整个生命周期。ＥＲＰ的供应商实际上担当着企业永续的管理咨询师的角色。这就要求他们要求不仅具有理论深度和高度，而且必须具备解决实际问题的能力。不尚空谈，面对企业不断出现的错综复杂的管理问题，能够给出合理的具有可操作性的解决方案。这既是企业的期望所在，也是对ＥＲＰ的供应商的严峻考验。负责任的开发商借此不断提升自己，全力以赴帮助企业的管理水平不断得到提升。遗憾的是，也有一部分ＥＲＰ供应商让用户很失望。或受到能力的限制，或由于商业上的目光短浅，他们派出的实施工程师往往滥竽充数，遇到难题时敷衍失责，搪塞，拖延，甚至走偏门“搞定关键人物”。问题久拖不决，时间长了，企业不得不与他们一拍两散。业内人士看到，不止个别曾经被软件供应商引为骄傲的大型印刷厂的ＥＲＰ项目几年后被迫改弦易辙，原因盖源于此。这也造成一部分不明就里的企业对ＥＲＰ的恐惧感，影响了行业主管部门推进信息化的决心。

2。企业执行力方面的问题。

企业执行力是影响实施ＥＲＰ效率甚至决定ＥＲＰ最终能否成功的重要因素。实施ＥＲＰ的要点可以归纳为六个字：完整，准确，及时。其意不言自明。细节决定成败，既然ＥＲＰ体现的是严谨的流程，那么任何一点的缺失都会使实施效果大打折扣。南橘北枳，说明环境的重要性。一些企业的决策者对此有清醒的认识，一旦他们选对了ＥＲＰ之后，在流程的改善，人员的落实，机构的设置，制度的完善，执行情况的跟踪等诸方面落到实处，步步为营，逐步推进，管理水平不断上新台阶。与此同时，必须预见到，实施ＥＲＰ是一场变革，不仅带来新的管理理念，甚至必然会调整原来的利益格局。ＥＲＰ实施初期，流程还在逐步建立的过程中，数据还不够完整，ＥＲＰ的优势未能充分突现，而原有的灰色地带却渐渐浮出水面，限制了一部分人原先过度的权力，影响到或有的既得利益，加上一部分老员工对新事物有敬畏心理，各种抵触情绪由此产生，而且是以各种似是而非的借口表现出来，如果此时决策者不明就里，态度不够坚决，措施不够果断，执行力就会大受影响。

印刷企业信息化建设的参与方大体来说有四个方面：企业自身、软件公司、行业协会以及政府部门。各尽其职，通力协同，一定能加快这一进程。

企业是信息化的主体。企业自身要提高识别能力，这是一门很深的学问。最好的办法是充分借鉴他人的经验，不要轻易去创新。可以实地考察一下周边同类企业的实施案例，广泛听取各方的反映，学会去伪存真。面对不同的声音，决策者要有主见。ＥＲＰ规范的流程和和内控机制堵塞了漏洞，必然会遇到利益相关者的抵触。认准了方向就要坚定地去做。要舍得必要的投资，早实施早得益。要考虑投入产出，报价过低的软件很可能是一个陷阱，势

必为日后留下隐患。无数教训说明，推倒重来的代价是极其巨大的。在资金有缺口的情况下，宁可暂缓，也不将就。

软件供应商起着决定性的作用。对软件供应商来说，存在的价值就是你的研发能力和服务理念。除了要有好的产品以外，更要提供好的服务。尽管国内已涌现出几家专业印刷软件供应商，但其规模与庞大的需求存在很大缺口。从整体上来说，目前仍处于供应能力不足的局面，真正能提供合格的产品和服务的供应商寥寥无几，远远不能满足企业的需要，真可谓任重道远。当务之急是，软件供应商要做好功课，不断完善自身的产品，不断改善服务的质量，想企业所想，急企业所急，切忌急功近利。要讲真话，讲诚信，勇于担当责任。要十分珍惜和爱护企业的积极性，实施一家，就要成功一家。当下，做好比做大更有现实意义。

行业协会可以更多的发挥其参谋作用，为企业提供迫切需要的相关信息。我们发现，企业在准备信息化立项时，在获取信息方面处于相对弱势，苦于缺乏完整的，真实的可供参考的信息，调研的成本很高。盲目决策的风险很高，而能否正确选择，确实带有很大的偶然性。行业协会可以利用其信息优势，或牵头组织相关的研讨会，或提供企业间相互交流的平台，解疑释惑。让企业在决策的过程中减少盲目性，少走或不走弯路。行业媒体的参与同样十分重要，如果在报道的深度和广度上能有所突破，更具专业性，针对性，无疑会受到更多的企业欢迎。

政府是信息化的重要推手。企业信息化无疑需要投入，而服务外包，是又好又省的一种途径。即便如此，对大多数处于微利状态的企业来说，仍存在一定的资金缺口。而ＥＲＰ研发周期长，服务成本高，目前ＥＲＰ软件的报价已经触及到软件公司生存的底线。资金的鸿沟确实成为制约信息化进程的瓶颈。这点已经引起政府的关注。各地财政、税务、科委或信息委等政府部门相继出台了若干支持企业信息化建设的减税和提供配套扶植资金的政策，例如上海，浙江等地政府设立企业信息化推进专项资金，为一部分企业起到了雪中送炭的作用。但毕竟受益面有限。同时我们看到，相关的实施细则还未及时跟进，政策多头的整合效应尚不明显。企业应主动关注政策的演变，关注政府各条块之间协调的结果，一旦落实，其对推进信息化进程的作用将是不可低估的。

企业信息化建设是一个永恒的话题。上海的印刷企业门类全，数量多，信息化建设起步早，理应为行业有所贡献。近十几年来，先后涌现出一批信息化领头羊：界龙集团被评为2008全国轻工业企业信息化先进单位；上海龙樱彩色制版公司获得对外贸易经济合作部1998科技进步奖；上海紫江集团一批企业脚踏实地，精益求精实施信息化，远远领先于同行；还有不断出现的其他一批经得起检验的成功案例。历史给了我们这样一个机会，作为一家专业从事印刷业ＥＲＰ软件研发的企业，竞印管理咨询公司将不断总结经验，不断有所创新，在行业主管部门的支持和指导下，与我们的同行一起，共同为印刷业的凤凰涅磐做好信息化这篇大文章。

第五篇：企业ERP实施流程

ERP系统的实施是个复杂的系统工程，涉及企业的各个职能部门和各层级管理人员，并很可能需要改变或部分改变我们企业目前的管理作业流程和我们长期来养成的作业习惯，因此，其成功实施的难度是可以想象的。据有关资料统计，在目前已经实施ERP的企业中，真正成功的大约只有25%左右，而75%左右的企业只能说是成功实施了部分模块，甚至是完全失败的。尽管说，当中的原因是多方面的，但对我们准备实施ERP的企业无疑是个警讯！那么，是不是我们的企业并不需要ERP系统呢？回答当然是否定的。本文是作者在长期实施ERP系统过程中的一些心得，企图就制鞋企业实施ERP系统的作业流程作一规范，希望能对企业成功实施ERP系统有所帮助。

前期准备

作为一个项目的实施，我们必须有充分的组织准备、思想准备，有详细的计划和周密的安排。只有这样，ERP系统才可能实施成功。

◆ 思想准备

思想往往决定行动的过程，实际上也就往往决定了行动的结果。ERP系统的实施也是这样，它是否可以在企业成功实施，很大程度上是取决于企业高层人员实施ERP系统的动机、对ERP的认识、对ERP的期望以及对企业管理现状的认识等。因此，企业在实施ERP系统之前，尤其是高层管理人员应在思想上清楚地知道：

（1）实施ERP系统的动机是什么？是发自内心的需求，还是外在的压力？是我们未来发展的战略部署，还是出于我们的攀比心理？即别人已经实施了，所以我也要实施。

（2）什么是ERP？我对ERP的期望什么？对这一问题，许多企业主或高层管理人员往往有种误解，即认为ERP就是将我们手工的统计作业等电脑化。但实际上，ERP的精髓应该是规范我们的管理，规范我们的作业流程，并使企业的所有资源得到更为有效和高效的运用！

（3）对目前企业管理现状的评价是什么？是否可以接受或者说准备改变目前企业的部

分流程和制度？一般来说，企业的许多管理者，往往会沉醉于目前的管理绩效中；企业的绝大多数作业人员往往也有一种定势，那就是，我现在是如何如何做的。因此，管理人员，尤其是高层管理人员是否有决心改变这种状况？

◆ 组织准备

由于ERP系统的实施是个复杂的系统工程，涉及企业的各个职能部门和各层级管理人员，因此，仅靠ERP公司和企业信息中心的努力是不够的。所以，建立一个强势的、跨部门的ERP实施组织，也是ERP成功实施的保证。

以下给出了企业ERP系统实施的组织规划：

（1）成立企业ERP项目领导小组，全权负责ERP系统之上线计划、部门协调和运行绩效考核，决定ERP系统的运作流程和系统修改等事项。项目领导小组建议由企业权责主管出任组长，ERP提供商项目经理出任副组长，信息中心主管任总干事，各部门主管则为其成员。总干事负责项目领导小组会议的召集以及各部门系统实施的协调。

（2）成立企业ERP项目实施小组，与ERP供应商具体负责ERP系统的实施、各层级人员的教育训练以及系统的日常维护和数据录入之检核等。ERP实施小组成员建议主要由信息中心人员和各部门助理或部门资深员工组成。

◆ 财力准备

ERP系统是一个庞大的网络信息管理系统，因此，无论是系统本身或者是其运行之平台，都需要企业有较大的投入。就ERP软件本身，国外知名ERP软件，如SAP、ORACLE等，一般都在几百万、甚至上千万人民币以上，而国内真正的ERP软件也动辄是几十万、上百万。再者，ERP软件是要借助于计算机网络系统进行运行的，因此，硬件投资也是一个庞大的数字。所以，我们企业在正式实施ERP前，应在财力上做好充分的准备。

◆ 资料准备

ERP系统的顺利运行，还有赖于大量的、正确的基础资料。以鞋厂为例，这些基础资料包括材料资料、鞋型资料、鞋型部位资料、鞋型部位材料资料等等，因此，我们在正式实施ERP系统前，应对ERP系统所需要的基础资料进行收集、整理、规范和编码，这样，在ERP

正式实施时，我们就可以比较顺利地进行。

ERP系统的实施

ERP系统模块众多且关联紧密，实施ERP系统，应以项目管理的模式，有计划、分阶段、有步骤地进行。制鞋企业ERP系统实施的作业流程及说明规划如下。

◆ 作业流程说明

（1）ERP的选型

ERP的选型是实施ERP系统成功的第一步。在选择ERP时，一定要选择专业性、行业性的ERP，选择的公司不一定需要特别有名气，但必须有良好的资信记录和丰富的行业经验。此外，我们还应特别注意该公司是否对其ERP产品有无可争议的知识产权！

因此，在选择ERP系统时，应清楚地了解：

★ 是否所有ERP系统都适合各个行业、适合各种类型的企业？答案是否定的，因为每个行业都各有特点，这不是任何ERP系统可以同时适合的！就以鞋厂为例，在鞋厂作业中，SIZE的管理对工厂非常重要：订单数量是分SIZE的，我们的大底采购也需要根据订单SIZE来进行，订单生产作业是需要追踪到每个SIZE，库存作业也可能需要每个SIZE的库存。因此，选择ERP时，要特别了解所选ERP是否具有行业性，是否在同行业的企业有成功实施的案例？建议最好亲自到已经成功实施ERP系统的企业去了解！

★ 好的服务，仍会面临非常大的风险。说白了，IT行业实际上是个服务性行业，如果ERP系统供应商没有提供完整的顾问服务，仍可能不能很好使用ERP！

★ 有关法律法规明确规定，使用有侵权嫌疑的产品也将承担法律责任。因此，需特别检查其ERP的软件著作权登记证书。以免有涉嫌侵害知识产权的问题出现。

（2）营造气氛，统一认识在确定实施ERP系统后准备实施前，我们应该在企业营造出一种变革的气氛，广泛开展各层级管理人员和作业人员的教育训练，使他们清楚地知道什么是ERP，公司为什么需要实施ERP，实施ERP后我们的作业是怎样等等，进而统一各层级人员对ERP的认识。与此同时，我们还应就ERP系统的实施拟定相关的管理和作业制度，确保系统的顺利实施。

（3）系统试运行

ERP选型确定后，我们并没有必要马上就开始系统的正式实施，而是应该先清楚地了解ERP系统的作业流程与工厂实际作业的差异，ERP系统目前的功能与我们需求的差异等等。而这些不是看看ERP公司的系统演示就可以清楚的，它需要我们通过以实际的案例进行检验。因此，系统的试运行也是ERP系统的能否成功实施的关键之一。我建议，在正式实施ERP系统前，拟建立一个较小的网络运行环境，由各部门资深人员进行系统的试运行，找出差异，并同时检查系统的稳定性、快捷性、安全性等。

在此阶段，还应详细拟定各种基础资料的编码方案，如材料编码方案、部位编码方案、部门编码方案、订单编码方案等等进行讨论和确定，以便在正式实施时，可较快地进行。

（4）需求差异检讨及确

任何ERP系统都不可能与工厂实际作业完全相同，即使是专业化、行业化的ERP系统也一样，只可能是差异的大小而已。而任何工厂又都可能有自己的特别成功的管理方式与方法，因此，ERP系统与实施企业的作业存在差异应该是正常的。关键是在系统试运行后，应就ERP系统与工厂当前的作业差异进行全面的、客观的检讨，分析产生的原因，确定解决的办法等。在此作业中，应由企业高层主管及各部门主管直接参与讨论，以全面检讨目前企业的作业流程和制度，决定解决的办法，即，是修改ERP系统还是修改我们工厂的作业流程或作业习惯。

（5）制度修订与系统修改

在需求差异确定后，作为实施工厂来说，应该立即进行的是制度的修订和流程的调整。而对ERP公司来说，则是系统作业的修正。在此阶段，我们并不是将实施工作全部停顿下来，而是应该利用本阶段的时间建立全面的基础资料档案，并进一步强化各层级管理人员的教育训练。

（6）系统正式实施

在企业制度完成修订和ERP公司完成系统的修正后，即可开始全面实施ERP系统的各管理模块。当然，在正式实施过程中，我们不可能一蹴而就，而是应该按计划、有步骤地进

行。

★ 首先是建立当前和未来3个月产品的所有资料，包括材料资料、产品（鞋型）资料、产品BOM资料、订单资料等等。只有完整、全面、正确的基础资料，才能保证后续系统作业的顺利进行。前期基础资料之材料基本资料拟由ERP实施小组成员集中建立。而产品BOM资料、订单资料、厂商资料等等则应由相关部门的作业人员建立。

★ 完成ERP系统物流部分的系统实施，主要是采购（含材料加工）、仓库等系统的实施。作为OEM的制鞋企业来说，由于其材料采购基本上是依据订单进行的，并且许多材料又是从国外进口，也有些供应商的材料需要转厂，因此，在本阶段实施的系统还应包括业务、报关等。应该说，这部分系统是工厂ERP系统最为核心的系统，关联最紧密的系统，同时也是可能给实施企业带来最大效益的系统，因此，如果这部分系统不能成功实施，则基本上可以确定整个ERP系统的实施失败。

★ 完成ERP系统现场信息管理部分系统的实施，主要是计划、订单生产、中仓、成品仓的管理等。这部分系统相对简单，因此其实施会相对容易一些。

★ 完成人力资源系统，包括人事、考勤、薪资（含件资）等系统的实施。由于人力资源系统与其它系统的关联性较小，因此，这部分系统实际上可以在任何时间点进行。★ 完成财务系统的实施。ERP中的财务系统一般与其它系统关联非常紧密，尤其是其中的应收和应付管理部分，应是与订单出货和材料订购、仓库收料等密切关联，因此，这部分系统需要在业务系统、采购系统、仓库系统等实施完成后才能实施。

★ 完成与客户、供货商信息互动部分系统的实施。一般的ERP系统不一定会有这一部分的系统，但如果有的话，可以安排在最后进行。当然，供应商关系管理部分也可安排与采购系统同时实施。

★ 验收与总结

系统实施完成后，我们应对整个系统的运行效率和效益作出定性、定量和客观公正的评估，总结经验，表彰对ERP系统实施有突出贡献者。