班组管理之我见

第一篇：班组管理之我见

班组管理之我见

首先我想先说一下我对于物检组的认识和看法。物检组在化验室乃至整个水泥厂中的地位十分重要。他不仅承担着对于水泥生产和出厂水泥的质量检测重任，是水泥顺利出厂的重要保证，更是具有一定科研能力的部门。就我厂的生产规模而言，水泥的产能很大，因此做好水泥质量的检验就显得尤为重要。物检组的所有检验项目都是环环相扣，每一个检验环节都不能有半点马虎。所以在物检组的工作中要药特别注重人、机、料、法、环，对于庞大的检测任务，要做到精细再精细，准确再准确。只有这样才能保证所给生产和销售提供准确无误的数据，指导生产有序的进行。这就要求我们要熟练掌握相应的国家以及我厂对于水泥的各项指标，而且还要精准的掌握各项检测技能。另外在做好质量检测的前提下，还要有一定的创新思维，水泥的科研性实验提供重基础数据。要我觉得要做好物检组的管理工作要做到以下几点。

一、抓

俗话说工欲善其事，必先利其器。人员的整体素质是搞好物检工作的重要影响因素。为提高检验人员的工作能力素质以及效率，要求每一个班组人员要将操作规程烂熟于心；为使物检组人员的技能有所提高，抓培训，做到每一个班组人员都有较高的技能水平，特别是技能较弱的班组人员要重点的培训；为使班组人员之间和睦相处，从而更好的开展工作，抓思想交流。

针对物理组目前现状，班组内存在的问题还很多。物理组目前最大弊端在于一人一岗，一岗一人，虽说这样说有点太绝对，但是目

前物理组没有一个能够完全胜任物理组所有工作的人存在，这样的隐患导致物理组缺任何一人便所有人全部被拴住，虽说任务紧大家都放弃的自己的休息，可是长此以往会打消大家的工作积极性。而且根本是无谓的人员浪费，真正强大的物理组应该人人胜任所有岗位，大家都能分担彼此的工作，人可以专长一门，但是不能局限一门。人都干好自己的岗位的同时，更能在有岗位空缺的时候及时顶岗。这样的安排便不会存在岗位之间的界限，让大家也不必为了守住自己的一份工作，把大家都视为劲敌，互相帮助，相互探讨，才会有进步，如果只是一味的害怕别人抢了自己的工作，守住自己的一亩三分地上的果实不愿与人分享，那么今天如此，明天如此，永远不会有前进的可能。

物理组从三个人到七个人最后发展到现在9个人的强大阵容，但是始终存在的问题便是休息不上。现在在大家的共同努力下，总算是勉强定下了休息安排，可是仍然是一个请假，全班休息泡汤。

也许我的思想并不成熟，但是我认为9个人的物理组至少应该有这样的工作安排，才能保证生产在任何情况选都能够顺利进行。安排所有人在不耽误正常生产的情况下，轮换岗位学习，保证物理组所有人员胜任所有工作。仍然是正式定岗，物理组的合理安排是：成型两人、破型两人、凝结一人、小磨一人、混样一人、两人轮岗。这样的安排可以保证最大工作量的情况下，物理组可以每人每月能得到6-7天的休息，而节省不必要的人力浪费。在物理组工作任务中时大家各司其职，任务轻时，可以按原来的安排，把替修人员安排到其他班组的岗位上，或用以应急。

二、谈

多与化验班组人员进行交流，多问班组人员的意见，选取好的建议运用到工作之中；多听班组人员的在工作中遇到的问题，与他共同商榷，解决问题，从而调动起班组人员的积极性；再一个就是加强班组人员内部的经验交流，互相学习，互相促进。这些工作在班组建设中十分重要，做到了这些，一些不和谐因素和化验问题将会被消灭在萌芽时期。

遇到问题，解决问题，过分的责怪只会激化大家的矛盾，而适当的理解会让大家多一份理解包容。遇到问题大家想办法，而不是一味的推诿。问题已然发生，则备是解决不了什么的，与其责备了别人，得罪了所有的下属，自己一个人去苦思解决办法。不如心平气和的把大家叫到一起共同找到问题的根源。

现在的我们只是一个简单的工作机器，安排了固定的程序，制定了工作步骤，每天一上班，便是一成不变的工作，工作对于我们就是纯粹的工作，不掺加任何的感情色彩，为了完成工作而工作。工作中有任何问题得不到及时的反馈，只有在与其他的地方对比的时候才能发现自己的不足。这时候再找大家分析原因，得到的不一定是真的问题所在。大家没有了寻找问题根源的积极性，罚钱对大家来说也是无关痛痒的。经常反馈问题，经常互相探讨，所有人都是有自尊心的，没有人甘心屈居人后，只有在问题出现前发现不足才能及时改正。而不是在问题发生后去追究是谁的责任，这样只会让大家都越来越消极。

三、算

在班组考核中，算，能了解同样条件下不同的班组人员的单耗，在不超过定额的情况下给予单耗越少的班组人员越多的奖

励，从而带动班组人员的积极性，最终达到降低化验成本的效果；在申报材料计划中，算，能较准确的给出数量，不盲目申报，在不超定额库存的情况下减少采购次数。

现在化验室各个班组普遍存在的问题是：东西没有再去报，用一个报一个，报不回来等，先将就着用，有了就大肆挥霍，没有了再报。这样不但给工作带来了不变，而且造成了大量的浪费。而且报完的东西回来不及时，年初我曾参与统计，仅物理组从去年开始到今年年初报的物品没回来的便有进二十项，随现在已回来，但当时造成了很多的不便。东西没有统计没有定数，什么时候没有就着急去报，机器坏了才想到去修，而备用的机器也只有在正常的机器出现故障后，无法继续工作才被允许使用。

我认为东西不在数量多少够用就好，亡羊才想起补牢，备用机器的定义就是时刻准备拿来用，这台下岗，那台及时上岗。下岗的及时修理，以备随时继续再就业，这样才能保证工作有条不紊的进行。

而对于物资补给这一部分应该有个大致的定数，钢丝刷一个月用几个，棉纱多长时间用一袋，锂基脂一桶用多长时间，都应有个详细的记录，什么东西是什么时候报的，多长时间之内必须到位，都应有个记载，现在的所有班组，恐怕都是只管报不管回不回，什么时候都是到了万不得以开始着急，报加急兴师动众，结果只是自己工作范围内的失误造成的。各班组应有自己的计划留底，而不是只让统计为我们封存我们所报的计划。这样就不会出现盲目申报，重复申报，也不会出现不必要的资金浪费。

四、做

在班组中，班组长是核心，起着表率的作用，他的一举一动都影响着其他的班组人员，所以班组长在日常的工作中，在不耽误本职工作的情况下，因该多与班组人员共同完成检验工作，在一起工作中既可以指导其他班组人员的技能使之有所提高又可以与班组人员在工作时交流，最快的发现了解问题，给出好的方案解决问题。

如果作为一个团队的统帅，得不到大家的支持与信任，那么就无法和大家建立良好的合作关系，也就无法带动大家的积极性，更不要说团队发展了，能正常的运行已属不易。每个人对好的定义不同，不可能做到人人说好，但是更不可能做到人人说不好，如果作为领导能身先士卒，体恤下属，那作为下属肯定会向领导所想，为领导鞠躬尽瘁。

对于物理组我有几点不成熟的建议：

一、物理组应该建立自己完整的真实数据记录，最好是电子版加密处理过的，可以方便大家及时的找到不足，虽说物理组数据十分重要，应该严格保密，但是作为实验者连自己的数据都不知道无法找到进步的方向，而且应该定期寻找一下规律，比如做出一阶段的曲线图，寻找本厂自己的强度凝结时间等的变化规律，在水泥混合材不变的情况下可大致推算水泥强度。当然这不是短期内可以完成的，但是如果一直不着手实施，不总结经验，我们永远不会得出经验数据。而且对本厂的水泥性能永远只是投石问路般的推断。

物理组应该有健全规范的纸质的原始记录，而不是每天一张纸到处乱飞，这样也对建立电子版提供方便。

二、对物理组的样品清理和封存样品的工作在上次班组会议上我们已经进行了明确的分工，但是没有完整的交接记录，大家只是知道到了自己的工作时间便去完成自己的工作，自己干自己的，建立交接记录不是为了追究责任，而是为了完善班组建设，而且在发现问题后及时的提醒，以免下次再犯。

三、关于物理组对样问题：现在的对样为了对样而对样，两个人出数取平均两个人破型，出了问题四个人一起罚，大家不是为了把样品对好而去努力，而是想把自己的损失减到最小。但是为什么不去考虑如何让自己变成零损失呢？两个人参加对样增加的样品及标准砂的消耗，而且都抱有侥幸心理，没事我这个样对不上没准他做的能对上，实在对不上的时候也是四个人挨罚。真到了没对上的时候都从其他方面找原因。如果把问题落实到个人就会引起大家的重视。在我看来，我建议将每月两人同时对样改为一个人对两个月，一个月32.5，一个月42.5，而且每次对样都有一联标准样跟着，标准样的数值是给定的，这样在同样的条件下有利于找到问题的关键。也可以将误差在人为条件下缩减到最小，大家的依赖心理没有了，做起事来也会更加认真。也许标准样的开销有点大，但是单位每年都会进一定量的标准样用于对我们的检测，或是大型的对比之前自我检测，如果真的可以用以对比不但可以检测我们，还可以用来减小误差，也可以让样品不至于向前几次一样不舍得用而放到过期。

四、关于物理组仪器校检

仪器校检是一个很重要的步骤对于仪器的保养和减小误差来说很关键，但是以前的校检记录都是临时补的，现在为了减小误差，将本岗位的机器落实到了个人，也就是谁使用谁校检，可是对于我们来说工作量加大是小事，但是我们都没有经过培训，也没有任何的经验，贸然接手，恐怕检出的数据也没有任何的可信度，我们不怕工作多，学到手都是个人的财富，但是如果非要落到个人身上，我建议部门组织专人给我们进行教授，以免盲目上手，导致更大的问题出现。

五、对于物理组的工作分配应该尽快落实，大家各司其职才会将工作的积极性带到最高，物理组之所以现在看来杂乱无章，便是每个人没有一个好的定位，从我去年4月进入物理组到现在已有近一年半的时间，物理组的分工开始到现在仍不是十分的明确，这也许便是大家无法安心工作的原因。

以上只是我自己不成熟的几个想法希望可以对物理组的班组建设有所帮助。

第二篇：班组管理之我见

班组管理

目录[隐藏] 班组管理概述班组管理的四化加强班组生产现场管理

经典案例:韩国三星集团

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班组管理概述

车间的班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。公司班组长的管理好坏，将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个细胞，只有人体所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。

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班组管理的四化

1.人性化管理是加强班组管理的首要前提

基层班组管理的人性化是现代企业管理的发展趋势。其要义在于，通过充分尊重人、理解人、信任人、帮助人、培养人，不断激发广大员工的主观能动性，最终创造出高效优质的产品。

尊重员工的主体意识。生产现场的操作工、维修工是班组的核心组成成员，必须充分肯定他们在班组生产经营活动中的主体作用，充分尊重他们的经验和劳动，及时听取和采纳他们的合理意见及建议，在强化岗位职责的同时，尽可能给予他们最大的工作权限，有效调动其主观能动性，充分发挥其主人翁意识。

注重员工潜能的开发。综合考虑班组员工的技术等级、实际操作水平、文化水平、年龄等因素，合理地搭配和调剂班组结构，将员工进行最优组合，以求相互取长补短，相得益彰。同时搭建班组成员个人成长平台，制定出针对每个员工的职业生涯发展计划，采取“请进来，走出去”等灵活多样的培训手段，鼓励和支持员工学习与业务技能有关的知识，提高整个班组人力资源的使用效率和效益。

营造和谐沟通的班组氛围。除班组正式的、制度化的交流途径之外，班组的管理者还要积极引导，鼓励自发的、非正式的交流沟通渠道，形成一种积极和谐的人际关系，进而增强班组的凝聚力和创新能力。

构建有效的激励与竞争机制。通过灵活的绩效考核办法，采用技能加点、建议加点、创新加点等多种小组竞赛方式，使班组内部成员之间、各工段之间认识到谁挣点越多，得到的激励就越多，反之挣的点少，得到的就更少，而对于违反规定的还要扣分，从而在整个班组内部形成了一种新的竞争机制。

2.质量化管理是加强班组管理的重要基础

注重引导，提高质量参与意识。通过树立“质量第一”的思想，学习“质量控制”的理论和方法，真正理解“我的一举一动直接影响本工序的质量，而且又会影响下一道乃至影响整个操作工序质量而威胁整个作业项目的安全”，为形成从“向我要质量”转变为“我要质量”的良好作业意识奠定基础。

加强合作，树立质量监控意识。通过对作业过程的剖析，对生产运行过程中异常情况处理机制的完善，使每个操作人员都能了解自己完成各工序的质量水平高低，进而找到作业关键点，班组长也能全面、理性地了解每个职工不同的特点，根据各关键点“对症下药”，进行有针对性的对策攻关，从而显著提高安全监控力度，最终达到提高并巩固执行作业标准的可靠率。

开展交流，激发质量创新意识。班组成员定期召开小组讨论会议，针对日常生产过程中易出现的质量问题，搭建一个员工之间信息交流与沟通的平台。其次，要通过持续开展QC活动，充分调动广大员工关心质量、参与质量管理、自觉自主地解决问题的自觉性与热情。还要认真整理成果材料积极参加厂内外交流，尽量安排更多的小组参加成果发布会，在与质量专家和优秀团队进行交流、探讨中，进一步激发广大员工的荣誉感和进取心。

3.标准化管理是加强班组管理的必要手段

实现班组管理体制层次的标准化。基层班组管理工作的综合性、群众性、经常性，决定了它是企业中党、政、工、团的一项共同任务。因此，要积极完善班组建设体制，建立健全班组管理的组织领导原则和工作制度，即“行政负责、工会协助、党政工团齐抓共管，通力合作；厂部统一规划、车间具体领导、班组自我管理”。进一步明确班组管理工作责任，强化各级组织和各个方面对班组管理工作的综合指导和支持，形成符合标准化要求的领导体制和管理层次。

实现班组管理制度的标准化。统一、规范各种原始记录，认真做好日常生产状况、生产工艺监控记录，为班组日常管理工作提供可靠依据，切实减轻班组负担。同时把各个班组建设的工作内容进行有机整合，减少不必要的重复设置，保证班组与班组之间管理信息的对称。

实现班组管理民主的标准化。在班组标准化管理工作中，要对班组民主管理的内容、方式等从组织上落实，从制度上保证。一方面通过每天早会、每周班会、每月例会等组织形式，鼓励班组职工参与班组的生产、决策及管理。另一方面还要不断和改进和完善职工意见反馈体系，最大限度地发挥班组成员的积极性、主动性和创造性，使班组每一名成员都能畅所欲言，直抒胸臆。

4.信息化管理是加强班组管理的有力保障

班组的信息化管理特色如下：

班组管理过程的即时性。由于采用MIS、ERP等系统，完善了数据源头采集，辅之于大量的数据分析、数据挖掘和数据图像，并通过计算机的网上流转和快速反应，使得信息化班组能够准确及时地核算生产消耗，监控生产过程，在某种程度上实现了对车间生产经营管理的过程日清日结，达到了班组管理的即时性。

班组管理结构的虚拟性。通过在班组内部建立一个内聚性结构，进行计算机网络紧密编织。在班组管理的某些层面实现一定程度的虚拟运作，增加了班组的灵活性和竞争力。

班组管理系统的共享性。通过计算机共享系统，班组有了一定的生产安排和控制主动权，普通班组成员也能够独立完成某些需要其它工种配合才能完成的任务，使班组管理工作更具连惯性，从而避免了工作失误。

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加强班组生产现场管理

班组的现场管理水平是企业的形象、管理水平和精神面貌的综合反映，是衡量企业素质及管理水平高低的重要标志。搞好班组生产现场管理，有利于企业增强竞争力,改善生产现场，消除“跑、冒、漏、滴”和“脏、乱、差”状况，提高产品质量，保证安全生产，提高职工素质，对提高企业管理水平，提高经济效益增强企业竞争力具有十分重要的意义。

1.提高对加强班组生产现场管理重要性的认识

生产现场管理是企业管理的重要组成部分，是企业管理素质的集中表现。通过现场管理的好坏，即可判断出企业的广大职员的素质和管理水平，产品质量的可信赖程度，企业可协作程度。而班组又是企业生产现场管理的前沿阵地，所以，提高企业的班组生产现场管理水平，是企业自身发展的需要。

2.营造良好工作氛围，为班组建设奠定基础

良好的工作氛围包括整洁的作业现场、安全的工作环境、融洽的人际氛围，团队的合作精神。一个良好的工作环境能有效保证员工的思想稳定，提高员工的工作热情，更加有利于班组凝聚力、战斗力的生成。为此，应做好以下工作：

3.关心职工

领导和职工之间应融洽相处，关心职工生活和工作，为职工办实事，改善职工生活水平，增强企业凝聚力。

4.加强民主管理

生产期间,应定期召开民主生活会,要求全班职工都要积极提出一些合理化建议,充分发挥民主监督作用。

5.加强6S管理

在班组生产现场管理中，通过导入“6S”管理活动（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全），形成以班组管理为活动平台，以人的素养为核心因素，以整理、整顿、清扫和清洁为环境因素，以安全、环保为目标因素的生产现场动态管理系统，从而为职工创造一个安全卫生舒适的工作环境。

6.发挥班组长的作用

作为班组长，在企业中充当的是一个兵头将尾的角色，通过合理运用手中的权力，调动每个员工的工作积极性，使班组充满活力，为此必须：做好班组长的选拔、培训、考核、激励等工作。班组长要做好表率。在班组建设中表率是指班组长的“自治”行为，在班组做表率不仅是让组员效仿，还是衡量班组长是否合格的基本标准。

7.强化教育培训，提高员工的素质

加强教育培训，主要是指对班组进行技能、安全生产、岗位职责和工作标准等方面的教育培训,同时将培训成绩记入个人档案，与个人的工资、奖金、晋级、提拔挂钩。

8.开展班组达标管理工作

企业应制订可操作性的达标标准，标准内容力求系统考虑，整体推进，分步实施，同时应把班组达标工作的总目标分解到每个职工，通过强化考核，细化管理，确保企业总体工作目标的完成。为配合企业推进达标工作，企业还应建立有效的激励机制，鼓励先进班组和个人。

9.健全组织、权责分明、加强领导

为切实加强组织领导，保证班组建设工作健康有序地进行，应成立班组建设工作领导小组，行使指导和监督的职能。领导小组由企业主要负责人任组长，分管领导任副组长，各职能部门的负责人为组员。在班组建设工作领导小组下成立班组建设工作考核工作小组，具体负责班组达标管理等班组建设工作的检查督促和考核奖惩工作。

10.健全班组生产现场管理体制

班组不管大小，要建立以班组长、党团小组长、政治宣传员等为核心的班委会。班委会的任务是确定班组建设目标，为开好班组会做准备。另外还要建立“工管员”制，“工管员”一般包括质量管理员、考勤员、工具材料员、文明生产员、劳保生活员，管理落实到人头, 形成人人有事干、事事有人管。

11.建立一套现场管理制度（标准）和检查考评制度

要对班组生产现场进行规范化管理，使班组工作进入有序管理的状态，就要制订相应的管理标准，包括：

(1)生产现场管理标准化。生产现场管理必须从基础抓起，即从制订工作标准、完善工作标准和真正贯彻执行及考核工作标准着手。生产现场的工作标准可以分解成三个有明显区别的部分：一是管理工作标准，二是工作程序标准，三是工作人员工作标准。

(2)加强班组内部基础管理。建立各类基础管理台帐、报表制度及工序奖惩考核办法；注重半成品库的基础管理工作，起到前道控制、后道监督的作用；充分利用电脑等现代化设备，使各类统计报表及生产任务单的下达均取代手工操作，提高工作效率，等等。通过这些基础管理，促进班组管理工作日趋规范。

(3)建立健全班组生产现场管理规章制度。包括围绕生产、安全、技术和思想政治工作所制订的各种规章制度、条例、程序、办法等，如巡回检查制度、交接班制度、工作票制、岗位责任制度、安全责任制度、技术培训制度等，并且要规范统一，落到实处。

总之，搞好班组的现场管理，一是要从班组实际出发，选择好突破口，有计划地解决现场管理中存在的突出问题；二是要针对班组生产现场的各种作业进行分析，寻求最经济、最有效的作业程序和作业方法；三是定期对实施结果进行评价，不断推动班组工作的步步深入。

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经典案例:韩国三星集团

韩国三星集团是一家跨国公司，职工16万人，年销售额近1000亿美元；在世界500家大公司中曾名列16位。其发展速度之快，产品涵盖之广、市场份额之大、出口创汇之巨都是超出人们想象的。那么三星集团管理优势何在？重要优势是它的班组管理。

1.三星班组管理的基本要求

三星公司的班组管理的核心是生动活泼，具有民主性，注重实际效果，注重人的自觉性、主动性与创造性的发挥。班组开展的各类管理活动，都与企业的方针、目标及重点工作相联系，充分体现了人人爱岗位，人人爱企业的精神。由于班组开展的各项管理活动中形式多样又非常灵活，给人们一种浓厚的、真切的、充满生机和活力的感受。

2.班组管理重在目标管理

班组的目标管理是以表格的形式开展的。先将班组的目标（主要是经济指标）确立在历史最好的水平上，每天进行检查，每月进行综合评定。如果在某天或某月达到目标后，班组及时的将所实现的目标值填入目标管理图内，并注明班组达到此目标所做的重点工作。企业的厂长（代表理事）也在该表格内签上自己的名字，并写上几句勉励的话。这样，使班组在取得成绩后，能及时得到领导的鼓励，以激励班组向更高的目标奋斗。同时，企业领导每天都要到班组走一趟，加深了领导深入基层的工作作风，密切了干群关系。

3.开展全员降低成本活动

韩国经济的不景气，对三星公司也产生了较大的冲击。三星公司为此普遍在班组开展了“降低成本费用活动”。在生产现场可以看到班组绘制的成本控制图。在这个图中，有控制成本费用的主要项目，有每个人的实施目标，有具体的目标值。班组开展的这项活动在组与组之间是公开的，员工与员工之间也是公开的，这样做使奔跑的人、走路的人、坐着的人都要相互尊重，并给予鼓励，最后使所有的人都成为奔跑的人。

4.实行全局设备管理

在三星公司班组内开展的全员设备管理得到了员工的极大响应，也是班组管理的主要内容之一。他们有着完整的设备维护保养制度，并对设备实行重点管理。重点管理就是对容易影响产品质量的设备或容易出现故障的设备实行重点监控，使设备在大生产中处于良好运行状态。凡重点设备都有非常明显的提示牌，以提示员工对设备监管的频度和内容。班组的全员设备管理充分体现了全员参与的意识，在班组内你可以看到员工对设备提出的改进意见、改进方案图示和设备改进前后的对比分析示意图。

由于全员设备管理工作的开展，克服了设备管理只是少数专业人员的职责界线，同时也给班组员工创造了参与管理的环境。另外，全员设备管理也得到了各生产企业领导的重视，并及时对全员设备管理成绩突出的班组和个人进行奖励和表扬。

5.星级教师制的效果真好

在三星所属工厂的班组里都有专职教师，这个专职教师负责对所有员工在操作技能上的指导、帮助、学习、提高，他们的责任是培养出更多的“师资”水平的员工。他们开展的星级教师制分为“四星”，也就是说，凡班组员工取得4个星级时，那就证明你具有了专职教师的资格，可以对三星、二星、一星的员工进行操作指导和帮助。他们这项活动的开展，极大地调动了全体员工的学习热情和向4星级奋斗的目标。

6.让创新深入三星人心中

“创新”是三星极力提倡的工作精神，并作为厂训深深的扎根在三星人的心中。而班组合理化建议的开展，大大激发了员工的创造精神。班组合理化建议有个人提出的，也有组成“合理化建议小组”后提出的，他们将合理化建议贴在墙上，并将建议的内容拍成照片，配上文字，并有改进前后的可行性分析，非常生动。另外，凡是合理化建议被采纳，就给予奖励。在三星康宁每个员工一个月平均4 次向上级提合理化建议，可见职工热爱企业的程度。

7.组织公益活动和集体活动

班组在完成生产任务后，也利用空余时间参加社会公益活动，很近似我们国家的“学雷锋”活动。其内容有：植树、值勤、到敬老院做好事及与社会有关的其它活动。从中增强对社会的责任感和展示员工的人性美和道德观。三星人讲：“我们三星之所以能够开展丰富多彩的公益活动，正是因为企业把这种精神作为自身基础的结果。” 班组集体活动有旅游、聚会、联欢、体育比赛等内容，而且将每次活动的内容拍成照片，贴在“班组园地”里，让大家共享那美好、难忘的集体生活。由于集体活动的丰富性，锻炼了三星班组的团队精神，培养了人和人之间友善和谐的关系，创造了宽松、和谐的班组氛围，就是这些集体活动培养了对集体的责任感。三星为员工们建造了很多现代化的文体中心，为他们提供了培养多种兴趣的条件，从而不断提高三星人的生活质量。

三星班组的管理活动内容还很多，比如：综合评定员工的“累计分考核制”，全面质量管理，以及提倡环境舒畅和气氛融洽的民主管理等，都在班组管理中发挥着重要作用，使班组这个企业最小的生产组织单位在企业管理中变成了最积极、最活跃、最富创造力的群体。

第三篇：班组管理之我见

班组管理之我见

两军对垒，将军们运筹帷幄，谁在硝烟弥漫的战场上浴血奋战？士兵。激烈的市场竞争中，企业家制定的宏伟战略，最终由谁来实现？员工。班组这个企业细胞的生命质量，是企业肌体是否健康的标志。号称“兵头将尾”的班组长正是一线战斗的直接组织者和指挥者。

班组是企业的细胞，班组管理是企业管理的基础，班组安全工作是企业一切工作的落脚点。班组是加强企业管理、搞好安全生产、减少伤亡和各类灾害事故的基础和关键。对安全生产抓而不紧等于不抓，抓而不实等于白抓。安全工作重点在班组、在现场，我们要从组织与技术两方面着手，从防止未遂、异常做起，从一点一滴抓好班组的安全管理工作。

1、抓好员工的安全教育工作。电力企业安全教育的内容，包括坚持经常不断的安全思想教育，安全技术教育，安全规章制度教育，可普遍采用录像等音像设备，对电力职工进行现场安全教育，例如：对变电运行人员和变电管理人员广泛进行仿真模拟培训。

2、抓好班组反习惯违章工作。转变工作作风，深入基层班组，调查研究，找出薄弱环节，制定相应措施，帮助班组解决问题。引导基层班组积极主动地抓好反习惯性违章工作。根据安全管理规定，制定预防习惯性违章的实施细则，加强反习惯性违章的考核力度。

3、严格执行“两票三制”，认真落实三项措施。要防范事故，就要认真做好班组作业危险点分析，制定具有针对性、可操作的安全措施，加强安全防范和预控工作。要经常深入现场监督检查其落实实施情况，对违纪违规行为进行严肃查处，警戒违规。

4、坚持“三不放过”，认真开展未遂和异常分析。对班组工作中出现的未遂和异常，要 坚持“三不放过”的原则，及时组织分析并吸取教训，制订防范措施，落实责任人，限期完成整改措施。

5、加强和落实班组的安全检查工作。定期开展安全活动，根据季节特点和本单位班组的安全情况，每年进行几次安全大检查，坚持安全生产的自检、互检和抽查制度，对查出的事故隐患和具体习惯性违章给予处理。坚持安全例会制度及每周安全日活动和有针对性的故障分析会，定期进行事故预想和反事故演习等，除了春季或秋季季节性专项检查之外，还要结合本班组（站）实际开展每天上岗之前的职工自检、交接班检查、周末检查等，通过安全检查及时发现设备隐患和不安全情况，使物品的不安全因素得到消除，人的不安全行为得到纠正，达到及时消除事故隐患的目的。不断总结经验吸取教训，增强职工的安全意识与自我保护能力，并提高事故处理能力和安全总体水平。

6、认真做好班组安全资料的记录、整理工作。通过班组建设工作，建立建全班组的各种安全资料，做到有据可查，有利于总结经验教训，提高安全生产水平。

7、认真落实岗位安全责任制。班组要按岗位安全职责，分解细化实现局安全目标，制订实现目标的实施措施。由站长与班员签订安全责任书。要通过落实岗位安全和生产责任，使安全生产规章制度和安全操作规程得到贯彻，保障各项安全工作的正常开展。

现代班组管理模式中的几大突破

充分认识班组长在企业生产中的重要性：

班组是企业的“细胞”，是企业最基层的组织。企业的一切工作，最终都要通过班组得到落实。企业管理的成败得失，都离不开班组的引线穿针，辛勤劳动。因此，搞好班组管理，是企业管理的基础。班组与企业的关系，如同地基与大厦、大海和航船：没有班组作扎实基础，企业大厦将无法立足于松软的沙滩之上；有了班组厚实的浮力，企业之舟就可在市场的大海之中乘风破浪。而班组长是班组管理的关键。

生产班组长既是生产业务技术骨干，又是全班生产管理工作的组织者和实施者；既是企业生产网络中的“纽结”，也是企业这座大厦的“基石”，同时又是培养企业管理人才的“摇篮”。他们与员工同处生产第一线，企业的规章制度、生产任务、员工考核、思想工作等要靠班组长来组织落实。班组长素质的高低直接影响生产任务的完成和工作质量的提高。充分认识班组长在企业生产中的重要性，对搞好班组管理起着至关重要的作用。

京剧《沙家浜》中有一段经典的台词——最后的胜利就在于再坚持一下的努力之中。“坚持”是企业领导尤其需要具备的品质。现在，当谈到领导力的时候，有很多企业认为这是高层领导的事，其实不光是高层，中层、班组长也要学会建立自己的影响力、学会坚持。作为一个班组长，要是能够和企业一起坚持到最后，自己不仅成长了，而且今后要是企业发展了，下属还会对你很佩服，因为你有魄力、有毅力。

不择小流方成大海，创新存在于细节：

有一句耳熟能详的话，叫“魔鬼存在于细节之中”。为什么细节会成为魔鬼的栖身之地呢？因为人们在工作和生活当中，经常会忽略了细节的存在，从而让魔鬼有机可乘。其实，面对于“创新”这个在企业界里非常时髦的字眼，又何尝不是存在于细节之中。在一些人的错误观念里，创新是始于宏伟的目标、终于倍受瞩目的结果，而充耳不闻的细节反而成了制约创新的“魔鬼”。然而，细节是创新之源，要想获得创新，就必须要明白“不择小流方以成大海，不拒杯土方以成高山”的道理。

在国内，许多企业的领导在寻求创新时，不管在技术创新还是在管理创新方面，总习惯于贪大求全，却很少有“于细微处见精神”的细心和耐心。相反，成功的企业家海尔集团总裁张瑞敏在谈到创新时，却说：“创新不等于高新，创新存在于企业的每一个细节之中。”事实上，海尔集团在细节上创新的案例可谓数不胜数，仅公司内单以员工命名的小发明和小创造每年就有几十项之多，如“云燕镜子”、“晓玲扳手”、“启明焊枪”、“秀凤冲头”等等，并且这些创新已在企业的生产、技术等方面发挥出越来越明显的作用。

日本丰田公司的经验也证明，通过细节的创新可能实现对整个企业的持续不断的改善，从而获得巨大的成效。虽然每一个细节看上去都很小，但是这儿一个小变化，那儿一个小改进，则可以创造出完全不同的产品、工序或服务。如果说创新是一种“质变”，那么这种“质变”经过了“量变”的积累，就自然会达成大的变革和创新。而这种质变却是简单的，让人一看就懂：原来是这样，我怎么没有想到。老子早就说过：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。”企业的经营，只有重视细节，并从细节入手，才能取得有效的创新。

行之有效的创新在一开始可能并不起眼，而这不起眼的细节，往往就会造就创新的灵感，从而能让一件简单的事物有了一次超常规的突破。创新不是那种浮夸的东西，它要做的只是某件具体的事。企业要真正达到推陈出新、革故鼎新的目的，就必须要做好“成也细节，败也细节”的思想准备。否则，所谓的创新只能是一句空话。所以，创新不一定是“以大为美”，但却绝不能掉以轻心于企业活动中的既不相同却又相互关联的每一个细节。

以上很多事实证明，班组管理的务实创新是重要源泉。班组管理必须从大处着眼，小处入手，用精巧的“小手笔”，做出秀丽的“大文章”。但要达到这个目的，班组长必须要下一番大功夫，不妨从以下七个方面入手。

1、班组定出“小规矩”。制度管理是现代企业管理的方法之一，班组应根据企业的经营方针和司规、司纪，联系实际，制定出相应的制度和管理措施，以此规范班组员工的思想和行动。

2、树立“小楷模”。在班组里选拔素质好、能力强、文化高、业务精、能团结帮助人的员工作为“小楷模”，用他们的言行举止感召人、鼓舞人，在班组管理和生产活动中起表率作用。

3、开展“小竞赛”。运用好年轻人争强好胜的心理，不时搞些小型的劳动竞赛，其实有时这些竞赛并不需要什么奖品，大家需要的只是一种认同和一种自己在班里位置的明确，这样，不但能使技术好的员工由于强烈的认知感而主动帮助后进，在生产中发挥更大的作用，同时也促进了技术差些的员工努力向前看齐，形成互帮互助、人人争先的好局面，带动了班组人员业务水平的提高。

4、做好“小核算”。如今在市场经济导向下生存的企业，班组必须进行全面的成本核算。严细备件、检修费台帐的管理和登记，通过预算、核算形成责任共负、风险共担的格局，增强员工的“经营”意识和“危机”意识，促进员工主动节约，降低成本。

5、开好“小座谈”。要想让企业精神深入班组，让企业决策变成员工的具体行动，就必须要了解员工思想，同时要让班组中每名成员坦诚相待。这就需要一个轻松、愉快的氛围。所以，班组可以不定时的把班组人员组织在一起，通过聊天等发现员工生产生活中的一些困难和思想波动，及时地予以劝说和解决；员工中发生的矛盾通过这种谈心的形式也会被这种公正、公开的氛围淡化。从而升华对班组建设的认识，凝聚智慧和力量。员工自然会产生一种归属感、亲切感、责任感，班组才会有强大的凝聚力和战斗力。

6、征纳“小点子”。要成立班组“智囊团”，为企业发展献计献策，提合理化建议，鼓励员工搞小改革、小发明、小创造，也可对产生经济效益的“小点子”进行奖励。要通过一个或几个员工长期的提出建议和意见，带动所有员工关心集体，细心观察，实现“群策群力”的局面。

7、执行“小惩罚”。有些班组长总是不好意思处理班上的员工，甚至有时还千方百计“抹稀泥”，总是在“大事化小、小事化了”上做文章，而不从事故的根源上找原因。要控制事故的发生，就要防患于未然。在安全、质量、消耗、成本、任务等方面，老是出问题的员工，不妨给予一定的小惩罚，促使其加强责任心，增强责任感，把各项工作搞好。

总而言之，班组管理是否到位决定着企业的兴衰，这其中班组长的责任重大，狠抓班组管理决不是因为出了事故、出了问题严查狠管一番来“应景儿”，而是一项长期的工作，只要我们还想生存，还要发展，抓班组管理就会一如既往。

近年来，班组管理得到更多人们的关注。传统管理模式和现代新思想、新科技的有机结合，将使我企业基层班组管理逐步实现标准化、规范化、现代化。

第四篇：班组管理之我见

班组管理之我见

班组管理工作在企业的基础管理工作中极其重要。抓好班组管理，一可以大幅提升生产线的管理水平，二可以打造一支高素质的员工队伍，从而有力促进生产可持续发展战略性目标的实现。火车跑得快，全靠车头带。班组管理的好坏还直接影响着安全、生产、质量、降本增效等各方面。

一、班组从严管理的要害在于班组长

企业如果没有各项规章制度的保证，就不可能完成生产任务，就不会产生效益。班组如果没有一定得规矩和制度，班组的工作作风松松垮垮，职工个个象散兵游勇一盘散沙，作为班组长，你再有能力，也没办法把班组的生产管理工作搞上去。首先，作为班长首先应严于律己，处处起好带头的表率的作用，处理班内事务要做到一视同仁，这样班组的管理工作，才好大胆的开展。在开展工作的同时，特别是要注重工作方式，要善于团结同志，做好职工的思想政治工作。遇事情冷静，与班里的同志商量，要敢于承担责任，认真总结工作中的经验教训，广泛征求职工对班组管理的意见和建议，不断改进工作方法，完善班组管理的措

二、大力推动民主管理，注重制度的建设

班组应从严管理中，大力推行民主管理，注重制度建设，建立健全班组各类规章制度及考核细则，用规章制度来治理

班组，约束职工。大家都知道，人管人是不好管的，只有用

规章制度才有约束力。班组除了在生产指挥方面有决定权

外，班组其他方面的重大事宜，一定要经职工集体讨论决定，不能搞个人说了算。班组在分工协作方面，工作要细，责任

要到人，职责要明确，使班组各项工作有章可寻，每天上班

上岗严格执行各项制度，班组任何人若工作失误，就按规定

进行考核，做到责任落实，奖罚有据，奖惩分明，使班组管

理形成良好的运行机制。

三、强化班组安全从严管理，提高战斗力

安全工作是一项系统性的工程，必须做到常抓不懈。包

装班坚持开展包装工动作标准的规定和“安全互查活动”。

对规范班里职工作业行为、提升职工安全技能、夯实作业区

安全管理工作中起到了很好的作用。具体内容如下：

1、动作标准的规定工作。动作标准是安全标准化管理重

要的一个组成部分，应让各个成员了解安全的重要性，熟知

安全规程，使班组成员熟悉了从严管理是维持正常工作持

续，养成良好的工作习惯是保证安全生产的重要措施，是对

他们高度负责的体现。

2、“安全互查”活动，即由不同的工序或岗位间相互开

展安全检查活动，指出该职工的不足和不对，这种活动形式，有利于职工发现一些熟视无睹的安全隐患。以上两个方面贵

在坚持

四、痛定思痛，狠抓质量

从生产中出现的许多质量问题我们可以看出，主要是职

工责任心不强所致，不存在技术难度问题。尤其是操作类失

误问题，经常反复出现。往往是抓一下，好一阵；松一下，就乱来。根源在哪里呢？根源就是我们管理不严，职工没有

自觉把它去做好的意识，我相信，只要全班人员共同努力，恪守职责，狠抓质量，一定会逐步走上规范管理之路，有力

促进班组各项管理工作迈向一个新的台阶。

五、更新观念，实现全员降本增效。

由于受到多种因素的影响，为了应对严峻的市场形势，我不断学习先进的管理经验，“降成本”是企业寻求发展和

广大干部职工赖以生存的基础。所以我倡导全体班员开展降

本增效，大力宣传“成本就是大家的饭碗”的观念。

每个班组，既是独立的单元，又是不可分割的整体。班

组有大有小，可麻雀虽小，五脏俱全，班组管理需面面俱到。

安全、文明、优质、高效、低耗，每一样都不能少。所以班

组管理，既是最基层的管理，也是最重要的管理。

一个企业的兴衰，很大程度上取决于企业的管理好坏。

而企业的管理是建立在各部门、各班组的基础管理之上的。

如果每个职工都能在自己的岗位上当好一个合格的士兵，每个班组长都能当好“火车头”的角色，企业就一定能飞速前

进，日益兴旺。

--二热轧丁作业区粗轧 武煜

第五篇：班组管理之我见

班组管理之我见

-----------安全工作是主旋律

来到青岛动车所不知不觉也一年了，在这一年中，班组教会了我很多知识，让我能够亲身参加到实践工作中,，从什么都不懂到现在可以独立作业。班组管理是铁路管理的基础性工程，班组管理的优劣，直接关系到职工是否能积极的工作，尤其在动车相关的车间管理面临着许多新情况和新课题，这就要求动车所的班组管理更应该高标准严要求；对于班组的管理我谨代表自己说一点拙见。

班组管理的要害在于班组长。班组长要做到：

一、办事要公道。办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要基层管理者在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，该考核的考核，该奖励的奖励，只有这样才能够服众。

二、关心班组成员的生活。缺乏对班组成员在工作、生活上的关心和了解，和班组成员做不到交心。

三、目标明确。目标明确是做班组长的一个最重要和最起码的前提。作为一个基层管理者，对每天的计划和任务清楚明确，才能更好的分配工作和作业时间。

四、及时指导。工作中，班组成员可能很难做到面面俱到，尽善尽美所以班组长可以定期或不定期的对班组人员的作业过程进行指导。

六、需要荣誉。作为一个班组还应做到有集体荣誉感，可以适当的提高优秀班组的奖励力度。

为了更好地激发班组长在班组管理中的生产指挥作用和管理主观能动性，当好班组的带头人，可以积极开展“优秀工班长”评选活动，对优秀班组长给予足够的奖励，调动班组长的积极性，并做好经验交流工作，使各个班组管理整体水平不断提高。

当然，安全工作是一项系统性的工程，必须做到常抓不懈。坚持开展作业标准的检查和安全互查，对规范班组里职工作业行为、提升职工安全技能、夯实车间安全管理工作能起到了很好的作用。具体内容如下：

1、作业标准是作业质量和安全的准绳，在班组安全管理工作中，统一了思想，使之变为自觉地行动，使班里职工熟悉了从严管理是维持正常工作持续，养成良好的工作习惯是保证安全生产的重要措施，是对他们高度负责的体现。

2、安全互查，即由不同的作业人员或岗位间相互开展安全检查活动，指出该职工的不足和不对，这种活动形式，有利于职工发现一些熟视无睹的安全隐患。

最近青岛所每晚抽捡两辆车，对抽查到的当晚作业车辆进行全面重点的检查，对发现的故障，进行集中处理，并对发现的问题及时的考核相关人员，很见成效。

班组管理要时时抓，刻刻抓，贵在坚持，以安全为中心，以检修质量为准绳，在以人为本的基础上，做到公平。以上就是我对班组管理的一点建议，请批评指正，谢谢。