麦迪逊广场花园运营管理成功分析

第一篇：麦迪逊广场花园运营管理成功分析

麦迪逊广场花园经营管理分析

沈哲宇 6134326 我国被称为体育大国，拥有众多的体育场馆，但因其投资成本大，建设周期长，维护费用高，运营管理复杂，给我国各级体育管理部门以极大的挑战，直到现在场馆运营仍是难题，考虑到美国在体育场馆运营这一块一直走在世界的前列，本文以美国麦迪逊广场花园为切入点，通过分析它在运营方面的各种先进经验，来以此得到一些对中国体育场馆发展有指导意义的启示。

一、研究的目的和意义 体育场馆，是指为了满足运动训练、运动竞赛和大众体育消费需要专门修建的各类运动场所的总称。它主要包括对社会公众开放并提供各类服务的体育场、运动馆、游泳池、体育教学、训练所需的田径棚、风雨球场、运动场及其他各类室内外场地，群众体育健身娱乐活动所需的体育俱乐部、健身房、体操房和其他简易的娱乐健身场地。

截止到2003年12月31 日，我国各系统、各行业、各种所有制形式（不含港澳台地区）共有符合第五次全国体育场地普查要求的各类体育场地850080个，其中标准体育场地547178个，非标准体育场地302902个，占地面积为22.5亿平方米，建筑面积为7527.2万平方米，场地面积为13.3亿平方米。历年累计投入体育场地建设资金1914.5亿元，其中：财政拨款为667.7亿元，占投资总额的34.9%，单位自筹为1032.6亿元，占投资总额的53.9%。以2003年底全国总人口129227万人（不含港澳台地区）计算，平均每万人拥有体育场地6.58个，人均体育场地面积为1.03平方米，人均投入体育场地建设资金为148.15元。而根据近年来数据显示，我国体育场馆主要是房屋和场地出租，占场馆总收入的60%以上，而年收入达到50万的不到1%，大多仍是依靠政府拨款扶持。

众所周知的是体育产业产值在美国第三产业中位居第三，每万人拥有200个左右的体育场馆，是我国的60倍之多。他们在体育的各行各业都有着引领世界潮流的绝对地位，本文对麦迪逊广场花园的研究主要从以下三个方面来考虑：

1．美国体育产业是一个全方位的混合产业、也是世界上规模最大、水平最高、活力和效益最好的产业，在大型体育场馆建设与经营管理方面有着成熟完善的体系和经验。而麦迪逊广场花园是美国四大场馆之一，也是运营最成功的典范之一，我们可以根据对它的分析来探究我国大型体育场馆的运营。

2.我国目前大量大型赛后体育场馆处于空置状态，需要先进的管理模式带动它们的发展。3.体育产业目前属于我国的朝阳产业，我们亟需引进先进的成功经验来探索适合我国国情的体育场馆经营模式，因此通过分析麦迪逊广场花园运营模式对具有重要的指导意义的。

二、麦迪逊广场花园的运营模式

1.场馆经营活动以体为主，多种经营并存

麦迪逊广场花园的运营以承办大型体育活动为主，占全年活动的60％，非体育活动约占40％，其中包括文体娱乐活动、政治集会、大型典礼活动及大型会议等。场馆的经营内容体现了“以体为主、多种经营并存"的特点，经营结构比较完善，涉及体育服务、体育娱乐、体育餐饮等各行业，消费者可以有更多的选择，就形成了较集中的体育娱乐消费市场，从而 获取最大的经营效益。2.积极先进的多元化市场营销策略

麦迪逊广场花园所属的Cablevision集团，拥有自己的市场营销部门专门提供全方位的市场营销服务，包括附赠式有奖销售、季票、赞助、命名权出售、赛事的组织等等，奉行“以球迷消费为核心，提供全方位服务”的营销理念，更加重视细分营销市场。

而且体育场馆设有自己的网站，借助互联网发布商业信息、及时发布场馆信息、进行广告宣传，这样不仅降低了成本、高效率地满足消费者需求，而且能够将产品说明、促销、顾客意见调查、广告、公共关系、顾客服务等各项营销活动通过的文字、声音、图片及视讯等手段有机整合在一起，进行一对一的沟通，真正达到整合营销所追求的综合效果。网上售票也大大顺应了时代潮流的发展。

3.引入专业体育经理公司进行人力资源管理和场馆维护 现在社会的竞争是人才的竞争，而对人力资源的管理就显得尤为重要。所谓闻到有先后，术业有专攻，要想使场馆运营科学化，就要引入专业的团队对人员进行培训、开发、管理等方面进行计划、组织、控制、协调等一系列活动。除此之外，场馆运营是讲究高效率的，人工劳务费特别贵，所以它的整体公司环境中，正式员工不多，大多是根据需要及时聘请兼职员工，这一点对于大多数中国公司很多有闲置人员是需要效仿的。

4.成熟的集团化托管式运营管理模式

由于麦迪逊广场花园构建较早，是NBA史上最早的场馆，所以在场馆的运营方面有着不断地创新和探索，其中集团化的经营管理模式就是将体育场馆从政府直接管理的初始阶段发展到独立托管的深入发展阶段以及集团化托管的成熟阶段。

集团化托管就是对同类项目进行集中托管，其在项目选择、设置目的目标、人员聘用、财务管理、运营机制等方面都专注于现行体育场馆设施的独立运营、独立托管。集团化托管的最大优势就是利用规模化的专业优势对企业利益主体进行改造得到有效配置，达到效益最大化。从经营效果看，由于集团经营容易形成项目优势，利于消费者进行系统消费，便于采用通卡、通票的做法，带动其他相关产业经营，使场馆经营逐渐向大众体育健身的会员制过渡，所以在美国这种模式更受欢迎。场馆采用集团化经营对于场馆多、项目全，且现采用独立经营的大型体育场馆是较易操作又合理有效的方式。

三、结论

总的来说，麦迪逊广场花园的运营策略包括场馆经营活动以体为主，多种经营并存；积极先进的多元化市场营销策略；引入专业体育经理公司进行人力资源管理和场馆维护；成熟的集团化托管式运营管理模式，除此之外雄厚的经济实力是其繁荣昌盛的基础，同时有利的国际环境、政治环境、法律环境是其坚强的后盾。反观我国，由于受到政治、经济、观念、管理、体制等多方面因素的制约，还存在场馆经营管理水平滞后等问题，没有取得很好的社 会效益和经济效益。我国体育场馆的经营管理不光需要政策支持，还需要根据我国的具体国情，着手探索体育场馆经营模式，为体育场馆经营解开各种束缚，在场馆运营的改革过程中，找准大型体育场馆的症结，借鉴美国大型体育场馆运营管理的成功经验，在以下几个方面做足功夫：确定适应社会、市场的发展需求的委托经营的经营模式，使所有权和经营权分离；全方位的规划、论证、细分大型体育场馆的开发前景和市场，加强市场营销力度；创造良好的可持续开发条件，有目的的进行多元化经营，提高场馆使用率；积极开发无形资产；体育场馆运营管理与职业体育赛事相结合，是我国大型体育场馆发展的必经之路。参考文献：

[1]钟天郎．体育经营管理-理论与实物【M】．上海：复旦大学出版社．2004：144[3]刘冬梅.美国大型体育场馆经营管理成果经验的案例分析及其对我国的启示[D] 硕士学位论文，2009-5 [4]李定.美国大型体育场馆经营管理研究[D]硕士学位论文，2008-5 [5]刘铭忠.美国大型体育设施的运营管理[J]体育文化导刊，2008-10

第二篇：天津市麦迪逊广场房地产策划案

《天津市麦迪逊广场房地产策划案》

房地产项目策划方案前言

房地产项目策划方案第一篇：项目分析篇

一、市场背景分析

二、地块环境综述

三、消费环境综述

四、本篇小结

房地产项目策划方案第二篇：营销策略篇

一、项目营销目标

第一节、项目整体销售目标

第二节、阶段性销售目标：

二、产品发展建议报告

第一节、公寓产品修改建议

第二节、商业产品修改建议

三、项目总体营销策略

第一节、SWOT定位分析

第二节、项目定位策略

第三节、项目基础营销策略

第四节、整体销售策略

第五节、整体价格策略

麦迪逊广场作为典型的商业、公寓、酒店三位一体的复合型地产开发板块，即将进入天津地产销售平台。这个销售平台的搭建应该是一个完整的资源整合过程；这种资源整合，由于项目几乎涵盖了现今天津地产开发的全部开发形式（只缺少纯写字楼）以及相应的资源配置要求，所以麦迪逊项目的资源整合过程必然会涉及到项目策划、销售执行、广告推广、商业招商、酒店管理等若干方面的资源搭接问题。

最为行销执行单位深度思考的就是项目整体的市场发展方向以及产品与客户的价值均衡关系。这种方向和关系直接决定了项目的销售速度和利润的实现，同时由于项目还面临的动态市场变化，直接造成了在未来项目销售、推广执行过程中还要面临复杂的竞争问题。麦迪逊公司作为一个纯粹的外地开发企业，同样面对着一个企业在一个区域市场进入之初会遇到的新企业、新市场、新区域的三个战略发展的制约问题，这些制约在项目的开始阶段必然会对市场和销售造成一定的障碍；因此作为麦迪逊投资公司的第一个开发项目，麦迪逊广场还要肩负着塑造麦迪逊公司品牌业绩和市场影响力的使命。

综上所述，我司所提供的投标方案中将会涉及到市场环境及竞争分析、项目市场定位分析、项目的发展方向描述、产品修改建议、以及公寓、商业、酒店的单项产品行销操作思路。同时对于项目的行销思路也树立了明确的操作要求：

1、提高销售速度，必须进行良好的销售节奏控制；

2、实现项目利润最大化，始终保持合理的剩余产品结构；

3、完成项目品牌到企业品牌的市场认知转换；

结合上述的行销操作目标，本案将会准确的归纳、解决三点价值平衡问题：

第一点，项目定位与区域价值的平衡点。不同的房地产项目尽管拥有不同的规划思想、建筑形式以及目标客户群体，但是真正的客户购买价值点最终还是会以区域的发展价值或者是土地价值作为明显的依托；所以项目定位必须客观的考虑项目区域的最大价值点，从而解决客

户的最大购买理由问题。

第二点，产品价值与客户利益的平衡点。地产项目的价值点表面上看来可能更多的集中于生活方式的改变，但是真正的实质其实往往集中在产品所能带给客户的生活体验和购买体验；只有明确的令客户感知到这种体验的与众不同，才可能明确的表达出项目实际的产品核心价值。

第三点，短期利益与长远价值的平衡点。项目在整体销售过程中往往因为短期的回款目标压力而忽略了销售节奏的控制，以至于在项目销售过程中出现目标客户真空或者是剩余产品结构不均匀的情况；避免这种情况不应该单一从销售控制角度出发，更应该准确的运用价格政策、促销政策、销售控制等综合性销售手段组合，始终保持项目从始至终的产品结构均匀合理。

所以，我司认为单纯的任何一种行销手段都难以支持项目的整体销售进度要求，只有严谨的思路和明确的方向才是真正的解决之道。

房地产项目策划方案第一篇 项目分析篇

一、市场背景分析

第一节 天津市房地产市场分析

1、天津房地产市场发展特征

天津房地产市场运行比全国稍晚一个节气

全国房地产是1998年下半年开始进入新一轮高潮，而天津市从2001年的下半年开始进入高潮。全国房地产高潮持续五年，2002年下半年进入小范围的调整期。按常规，天津房地产将会在2004年进入调整期。但是由于出现城市规划的大调整和旧城的拆迁以及海河两岸的改造，打乱了天津市房地产业运行节律，先于全国一年提前进入调整期。这是上升期中的调整，它会为天津市房地产业更大发展创造条件，积蓄着能量。

天津市房地产业暴露竞争漩涡

天津市作为一个中心城市，一个具有后发优势的城市，开发比较晚，一旦开发，它的体量、自身的内在优势就会爆发出来，2002年年“天奥”和“太阳城”就是一个很好的例证。虽然天津的城市体量比较大，是一个城市边沿功能作用比较强的城市，但是城市结构快速调整以及政府政策的微观调控，将会直接影响天津房地产市场的整体走势和竞争势态，加之天津市内的土地资源日渐紧缺，土地成本高额上涨，二手房市场政府政策的抑制作用对于商品房市场的直接影响，这些会在今后市场竞争中显现出来。

天津房地产竞争层次比较低,开发企业进入调整期

天津房地产没有经过充分竞争，一直处于小规模、非理性、非集团式的竞争。这种竞争就像打游击战一样。进入阵地时讲战略、战术，游击战时只讲战术。天津房地产空间很大，原来的开发商开始慢慢经过竞争洗礼，具有品牌优势的开发商，其核心竞争力将会得到充分的提升。

部分小型开发商不进行适应性的调整，就可能被淘汰，一个是被外地开发商淘汰。一个是被当地消费者淘汰。没有规模、没有品质、没有文化，又不会运用现代的手法的开发企业不可能积极地供给，质量也无可保证。

外埠地产商纷纷抢滩天津地产

进入2004年，大批外埠开发商挥师天津，来自外地产商成为其中的主力军。此外，大批外资企业已进驻在天津津南和西青经济技术开发区和滨海开发区，如“摩托罗拉公司”、“宝洁公司”等。

究其原因，天津是辐射河北省、山西、内蒙等北方地区的重要港口城市，天津港作为北方唯一的深水不冻港，是北方地区的主要进出口港，其地理位置十分优越。更重要的是天津城市经济呈现持续良性发展态势并有较大上拉空间，作为北方地区较大的物流市场，兴旺的批发

零售业使天津的第三产业异军突起。更深层次的动因是经过前段时间的天津政府对外环的整治与绿化。

结论：

天津房地产发展处于快速发展阶段，竞争十分激烈，但存在很多市场空白。同时随着市内完整土地资源的稀缺，城市边缘项目的开发已势在必行，复合型地产项目的开发将会占市场的主导。

由于受到外地开发商的冲击和洗礼，本地开发实力较差的开发商将会面临市场的淘汰，而具有一定品牌的开发商也必须进行基因重组，整合资源才能在激烈的战场上求得生存；市民对居住的消费趋理性，居民对住房的需求将会越来越高，环境、地段、质量、品牌、规模好的楼盘将会受到市民的追捧。

2．2004年上半年房地产市场分析

04年天津房地产市场的竞争势态越发的严峻，土地资源的争夺已经成为了开发企业的竞争砝码；同时产品的同质化越发严重，产品形式和建筑类别在天津市场已经不可能出现市场空白点了；多种抑制性政府政策的出台决定了地产市场竞争层面的深化，从原有的区域竞争到后来的产品竞争，最终上升到现在的客户竞争；上述分析的依据来自于以下几点：

第一点，2004年5月份前天津市房地产消费需求持续上升,波及各级市场,包括高档住宅及写字楼；

第二点2004年5月份后，国家为控制经济增长过热的态势，相继出台调控政策，房地产市场首当其冲，随着市政基础性投资的放缓和银行贷款的严控，消费市场趋于平稳，价格上涨得到抑制。

第三点，2004年房地产市场呈现百花齐放的态势，写字楼、豪宅、商业备受市场关注。第四点，2004年，随着外地开发商的介入本地市场，土地成本的提高，加剧了市场竞争，产品的质素也相应的得到全面提升。

结论：

上述观点表明，天津房地产市场已经开始进入到一个调整型竞争阶段，因此多层面的竞争、客户资源的竞争以及各种关联资源的抢占将会成为这一阶段竞争的主要内容。

第三篇：运营管理案例分析

生产运营管理案例分析

产品开发案例

1、铱星的陨落

1991年，摩托罗拉公司决定建立由77颗低轨卫星组成的移动通讯网，以元素周期表中排在第77位的金属“铱”命名为“铱星系统”（后减至66颗星）。该系统覆盖整个地球，使地球上能见到天的任何地方的人实现自由通信。

1998年5月 “铱星系统” 组网完成，11月通入商业运营。

1999年5月铱星公司宣布该年一季度营业收入145万美元，亏损5.5亿美元； 1999年5月宣布难以按期偿还月底到期的8亿美元债务；1999年8月申请破产保护，进行改组。“铱星系统”耗资50多亿美元，月费用高达4千万美元； 铱星手机售价4千美元，国际通话每分钟7美元；后降至每分钟1.89美元；开业仅10个月，手机用户不到2万名。分析：铱星为什么陨落？铱星还可能再现吗？

2、方便面产品开发设计

查找“方便面” 产品开发相关资料。说明“方便面” 产品开发的公司、人员、过程、主要遇到的问题，开发结果。该产品对经济的影响，以及对人类社会的贡献。

服务流程案例

3、看病的经历

某人感觉头痛、发烧、咳嗽，到医院看病。

护士要求先量体温。15分钟后，体温37.4℃。然后挂号。

患者上三楼呼吸内科，到护士分号台分号，到3诊室侯诊。

30分钟后，到3诊室看病。医生询问病状，检查咽喉，听诊心肺，量血压；开化验单（血）、X光检查单（肺）。

到2楼化验室，告知先去收费处缴费。到1楼收费处，排队5分钟缴费；回到化验室抽血后，告知30分钟后取结果。

患者去另一座楼的放射科，先登记，缴费；然后到2号X光室，等20分钟后开始检查；然后告知1小时后取结果。

患者等到所有结果出来后再回门诊看病。医生说是气管炎，开处方。患者拿处方到药房先划价，再去交费处缴费，再回到药房拿药；中药则到中药部重复上述过程。看病结束。分析：医院为什么这样设置医疗服务过程？它合理吗？

设施选址案例

4、中复手机零售营业部选址

登录互联网，百度地图http//map.baidu.com/，检索北京市中复电讯，查出中复电讯手机零售营业部在北京市的地址。运用地理信息系统或进行实地考察，每人至少调查1个店，用数码相机记录下每个店及周围的情况，调查中复电讯之所以选择此址的原因。在此基础上，对该店的选址进行评价以及给出可能的建议。

第四篇：运营管理案例分析整理

一、UPS和FedEx的抗衡

请结合案例思考：

1.在企业的运营过程中，影响企业竞争优势的主要因素有哪些？

答：影响企业竞争优势的主要因素有：成本、质量、柔性、服务、时间和环保六个因素。

2.在快递行业中获得竞争优势的关键是什么？

答：在快递行业中获得竞争优势的关键是时间，也就是交货速度是快递行业获得成功的关键，交货要及时而准确。

3.UPS和FedEx分别采用了哪些措施来维持其竞争优势？请联系案例分析。

答：UPS和FedEx双方都不约而同地加大了在无线技术——能够削减成本、提高资源利用率的投资,无线技术已经成为它们保持优势的有效武器。FedEx公司的投递员手持的都是PowerPad，他们可以通过蓝牙扫描器获得包裹信息，这比他们原来的手持机与数据槽相连的方式减少了约10分钟。FedEx的PowerPad还具有红外连接功能，投递员通过红外接口，每天可遥控5万个投递箱开关锁操作，FedEx希望利用蓝牙技术进一步压缩投递员开关锁的时间，以及再节省一些投递员处理空投递箱的时间。UPS则使用 DIAD IV（第四代投递信息采集器）。从DIAD Ⅲ开始，UPS就一直持续进行升级并保证新系统能兼容旧系统。UPS正计划在新的手持机中植入蓝牙技术，这样，它的递送员在GPRS信号较弱的建筑物里也能顺利地读取包裹的信息，UPS还利用蓝牙技术统计投递员各种操作的时间；UPS还在DIAD IV中增加GPS，以实现对货物的跟踪。GPS可以帮助司机选择到达新地点的最佳路线，以尽可能减少时间的浪费。

二、“铱星”的陨落

1.企业在开发设计产品和服务时应考虑哪些因素？

答、企业在开发设计产品和服务时应考虑的因素有：（1）顾客的需求（2）技术可行性（3）竞争对手的状况

2.铱星计划失败的主要原因是什么？

答：铱星计划失败的主要原因是它违背了技术可行性这一因素。单纯以新技术为衡量标准，不考虑技术与成本之间的关系，盲目地进行新产品开发，是要失败的。

3.如何认识新产品开发中的新技术使用问题？请联系案例分析。

答：设计产品与服务受到技术方面的限制，脱离技术方面的可行性，天马行空地进行产品设计是行不通的，企业应该充分地考虑现有的或可获得的技术是否足以支持该产品的整个运作过程有效而经济地进行。需要注意的是单纯以新技术的使用为衡量标准，不考虑技术与成本之间的关系，盲目地进行新产品开发，也是不经济的。“铱星”系统的问世曾编织世纪末科技童话：用手机把自己的声音传遍全世界，在南极也能进行全球通话，但是这只能满足少数人的需求，“铱星”手机对一般用户来讲还只是一个好看的花瓶，是一件奢侈品，所以它得不到市场的同情。

三、永和豆浆的标准化管理

1.常见的服务流程有哪些方式？

答：常见的服务流程有：（1）流水线服务方式。（2）自助服务方式。（3）个体服务方式

2.永和豆浆采用的是哪种服务流程的方式？

答：永和豆浆采用的是流水线服务方式。

3.永和豆浆采用哪些措施来保证向顾客提供统一的、稳定质量的食物和服务？请联系案例分析。（6分）答：永和豆浆采用流水线服务方式，实现标准化操作。永和豆浆对产品制作进行半成品的前处理。然后再将半成品配送到公司的加盟店。每个店都有一个标准作业流程，从半成品变成最终的成品，都有作业标准的流程。作业标准化策略的核心是作业岗位标准化。一般由总部制作一个简明扼要的员工操作手册，使所有员工均依手册的规定来完成各自的工作。为了让每个店都遵循同一流程，区域总部都要进行专门的培训。

四、北京ETC用户将可在京津冀高速不停车交费

1.常见的服务流程有哪些方式？

答：常见的服务流程有：（1）流水线服务方式。（2）自助服务方式。（3）个体服务方式

2.ETC属于哪种服务流程方式？

答：.ETC属于自助服务方式。

3.京津冀区域高速公路使用ETC系统后，从哪些方面优化了高速公路收费服务流程？请联系案例分析。答：实现京津冀联网后，北京市用户也可以在异地的ETC车道上通行。同时，ETC车道通行效率较高，可大幅提高车流通过收费站的速度。京津冀三地高速实现ETC互联互通后，外地过境车辆可以快速通过收费站进出京，部分高速公路拥堵状况有望得到缓解。

五、海尔在美国落地生根

1.企业在进行选址决策时，应遵循哪些基本原则？

答：企业在进行选址决策时，应遵循的基本原则：（1）费用最低原则。（2）接近用户原则。（3）长远发展原则。（4）分散与集中相结合原则

2.海尔在美国选址建厂主要是考虑什么因素？

答：海尔在美国选址建厂主要是考虑 长远发展因素

3.海尔在美国落地生根有何意义？请联系案例分析。

答：在当前全球经济一体化的时代背景下，企业要考虑通过选址如何有利于参与国际性、区域性的竞争。实现国际化的发展战略。海尔在美国实行本土化生产管理，使产品更易进入美国市场，如最主要的家电和百货零售连锁店，如百思买、西尔斯、沃尔玛等。

运营管理案例分析1 / 1

第五篇：图文快印店运营管理分析

图文快印店运营管理分析

以经营大公司的思维经营小店面

但凡企业管理都离不开人力资源管理、财务管理，市场营销管理三大板块，对于加工型企业而言还涉及设备管理与物资管理两部分。图文快印店作为加工服务型企业涉及到了前述的全部管理模块。而一家图文快印店的员工数量一般几个人至几十个人，相比大中型企业而言员工数量不多，店面也比较小，在多数老板的主观意识里管理的概念不甚强烈。但是作为一个经营主体，图文快印店内部的组织结构同大型企业一样五脏俱全，管理问题不容忽视。如果说图文快印店的老板要以经营大公司的思维来经营自己的小店面一点都不为过。那么如何让管理成为图文快印店长久发展的源动力？如何将管理落实到日常的每个细节呢？让我们来一一解读。营业与生产管理

营业与生产管理在图文快印店的整个管理体系中占据重要位置。身为加工服务型企业的图文快印店，其内部的营业与生产管理主要涉及经营目标的控制，财务管理，原材料及耗材采购，客户端的服务等。要做好这几个方面的管理，店内必须要制定相关方面的标准和规范，在规范产品标准的同时，规范操作行为。目前图文产中制作过程中的多个工序都要依靠手工操作，标准和规范是保证产品质量和生产效率的根本，具体来讲，营业与生产管理的要点每日营业预测、排班管理、生产计划与计划外生产、效益控制、质量控制、营业与结算、单据使用规范、门市折扣与优惠政策、营业与生产汇报、技能培训等。营业与生产管理的目标是在保证大单、急单顺利完成的同时，减少客户投诉，同时逐步提高店员的服务意识和职业素质。值班管理

图文快印店的生产过程存在诸多现场制作的元素，所以店内的值班管理主要针对整个生产流程进行协调和沟通。这主要是因为图文快印行业服务的很多顾客不像大型加工企业的客户那样会提前预约，尤其是定位于门市散客类型的图文快印店在值班管理的过程中更要加强现场协调的职能。与此同时，图文快印店可以通过值班管理加强对产品质量的管控。值班管理涉及值班安排、值班经营的责任、值班经理的权力、值班过程中的工作、上下班工作等。目前多数图文快印店实行24小时营业，这其中必然涉及工作交接，借助于有效的值班管理可以将全天的工作流程理顺，明确责任与权力，保证店内生产的持续有序和连贯，并能保障产品质量的一致。质量控制

图文快印店的主要职能是在实物上呈现客户的创意和想法，产品最终体现的不是图文快印店自身的内容而是顾客的期望和形象，所以顾客对质量会额外关注，因此质量管理对于图文快印店而言尤为重要。面对追求完美的顾客，图文快印店经常遇到的问题就是色差。而在生产过程中，设备、纸张、油墨等都会对色彩产生影响，同时，不容忽视的一个影响色彩管理的重要因素就是员工的技能。有些从业人员接受过色彩管理相关知识的专业学习或培训，他们对色彩管理就会相对敏感，也懂得如何去调整色差。这就体现了图文快印店的质量宗旨——客户价值第一！图文快印店日常质量控制的主要内容包括质量目标的制定，服务环境管理，人力资源保证，设备保证，生过程的控制，产品研发过程中的控制，质量分析与改进等。设备管理

设备是生产的基础，稳定的设备是确保图文快印店整体运营顺利进行的关键因素。对于设备的管理，我们可以做到非常细致，包括设备档案、设备定制、设备维护、设备报修、设备交接、设备报废、设备装机与移机、设备盘点与评估、设备管理工具等。生产过程中，设备难免出现故障，而供货商的专业维修服务有时会不够及时，这就需要图文快印店要积累维修经验，培养内部的维修人员，做到这一点也是维持生产秩序的有力支撑。物资与耗材管理

物资与耗材的质量是图文快印店产品质量的根本。产品质量能否满足顾客的要求甚至让顾客成为长久的合作伙伴，耗材的质量在影响因素中占据了很大的比例。图文快印店引进耗材时必然会考虑到成本的问题，但同时也应该考虑到业务定位，需求与供应是相匹配的。在你考虑降低成本的同时，你也必须想到产品的标准是否会因此而降低，顾客是否能够接受耗材改变后带来的产品质量的改变。物资与耗材的管理涉及供应商开发与关系管理，供应商定期评估，订货、验收、结算程序、仓库管理、浪费控制与耗材核算等。值得注意的是，物资与耗材管理关系成本，更关系质量。流程控制

小型快印店一般不会重视流程的概念，因为店内的员工几乎没有明确意义上的分工，只是个人职责在印前或者印后工序稍微有些不同侧重，也就是通常所说的小店无流程”，而营业额达到一定量的门店以及内部施行明确人工合作的门店，对流程的控制的依赖程序更为强烈。通过流程控制，图文快印店可以有效地提高工作效率和顾客的满意度。提高流程控制的信息获取途径，一是通过员工，二是通过客户，在实施流程控制的过程中，有很多细节需要注意和仔细研究，可以说大到店面布局，小到一个工具的摆放，都会对生产的连贯性产生影响。图文快印企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须避免短视行为，要在长远眼光，以为人本，以创新为理念，完善管理和决策体制，使企业步入可持续发展的正轨。

管理不是一朝一夕的事，图文快印店的管理要从每个细节，每个点认真抓起。一个好的门店除了要做好营业与生产管理、值班管理、质量管理、设备管理、物资与耗材管理、流程控制等这些块状的管理环节外，关键的是要将所有的管理节点连成线，形成一套整体运营的管理体系。