如何成功运营快餐连锁

第一篇：如何成功运营快餐连锁

巨汇餐饮管理咨询有限公司

如何成功运营快餐连锁

随着市场经济的发展，餐饮市场被越来越多的快餐连锁店瓜分，他们形形色色如雨后春笋般开在了中国的大街小巷、学校商场，比如源动力、巨汇餐饮、创邦伟业……他们各自为政，旗下品牌简直绫罗满布于所有人流密集的角落。

因为人们对吃的越来越挑剔，对健康越来越看重，无论你是新起来的小店面，还是有着百年经营史的大店面，跟不上潮流，一招棋错，就会满盘皆输。

那么，新式快餐应该具备哪些条件才能立于不败之地呢？

1、雄厚的资金。资金足够，才能建立一条畅通无阻的信息交流体系，包括专家团队，战略决策、商品计划、采购---均属前期智力投入；保证消费者心目中具有统一的形象—广告、促销、公共关系、规划、设计等等；

2、独具的名称和商标。因为所有市场竞争中的成功者，都具有特色的商标及企业形象，没有这些，别人怎么在绫罗满布的快餐市场中记住你；

3、成功的试点经营店。通过它可以检验企业发展方向的正确性；在检验的过程中还可以不断测试、开发出更适合本企业的整套体系；

4、一整套标准化经营体系和操作手册。这是试点经营的目标，在实践中发展连锁店的概念，培育其在不同位置、环境下的生命力，扩大企业影响力，树立企业在消费者心中的形象；探索本企业经营模式与各地区特殊模式与各地区特殊环境结合的具体方式；对本企业产品设计与陈列方式，寻找出同客观实际需要相一致的方式；获得经验，明确本企业在不同位置中开展经营的可能性；

一家快餐连锁店的成功运营并不是一朝一夕的事儿，从前期准备到最后加盟店遍及全国乃至全世界，从公司领导层到基层员工层，人人都需要付出很多。这是一个集体成就的荣誉，缺了谁都不可能成型。

第一阶段：前期准备。包含企业文化-经营理念、愿景、核心价值观等，VI设计；人力资源体系---战略措施制定、各种规章制度拟定、确定岗位、薪酬分、招募、培训等，整合记录：记录、整理前期所有资料；筛选、确定供货商；工程设备定制、维修、维养及型号等具体记录；第二阶段：餐厅开业、运营；第三阶段：体系完善。这是一个长期的过程，不可掉以轻心。第四阶段：注册、成立公司，开设第二家分店、第三家分店……在开店的过程中积累管理运营经验；第五阶段：加盟店准备工作阶段；第六阶段：放店。

餐饮连锁企业，需要先有一家试行店，根据运营情况不断进行修正、完善，最终达到餐饮连锁店的特点；在整个经营中，需要被记录点滴，最终撰写适合本企业的营运手册，并始终完善体系。

第二篇：中式快餐连锁后勤部岗位职责

后勤部岗位说明书

岗位名称：后勤部

直接上级部门：营运部

直接下级：各后勤部成员

岗位职责及主要工作内容：

（一）、负责公司内部所有的钥匙管理，并对公司的固定财产流动情况做详细的登记和管理；

（二）、装修期间起到监工监时的作用，防止所有不明物料的流向，管理监督好工人的现场纪律及安全施工防范工作；

（三）、所有物料必须进库——再出库，同样的物料在出库时，必须跟踪前批物料的去向，有容器，必须拿用完的空容器来换新物料，无容器的必须估算用量并查看现场后在放料，不得多领多出，必须用多少领多少；严控偷拿偷盗现象；

(一)负责设备正常运行、维修、更新、改造等业务工作的组织、领导和管理。

(二)负责制订后勤部的工作计划，定期编制设备维修和更新预算报告，审批申购物资报告。

(三)制订节能措施，降低餐厅能源消耗，提高经济效益。

(四)负责处理业务范围内发生的问题，以及客人对工程维修的投诉。

(五)负责本部门员工的管理、教育、技术培训及业务考核，合理安排本部门员工的工作。

(六)遇有重要会议、重要活动时，及时安排和协调有关人员做好会议和活动的保障工作。

(七)负责制定安全措施、安全操作、安全生产、严防责任事故、确保人身安全，提高设备完好率与工作效率。

(八)组织实施设施设备的计划维修和紧急维修。

(九)加强部门员工教育管理，建立建全考勤制度，关心职工生活，注意工作环境卫生，创造良好的工作条件，保证饭店整体形象。

（三）协助检查餐厅网络、音响设备的正常运行，确保餐厅经营和服务工作的有效开展。

（四）带领有关人员，对餐厅、楼道、各区域场所设施设备定期进行巡视检查，发现问题及时修理，保证经营和服务。

（五）负责能源消耗控制，督促有关人员准确统计各种能源消耗月报。

（六）做好员工培训，监督有关岗位的员工取得技术证书，抓好万能工的培训。

（七）全面负责本部门员工的组织管理和教育工作，关心员工思想和生活，全面提高员工的素质，树立餐厅意识和服务意识，礼貌待客，文明施工。

（八）完成领导交办的其他工作。

（一）制定和完成设备保养、交接班等制度。

（三）管好用好各种备品、备件和工具，使帐物相符，提出备品、备件采购要求。

（一）负责餐厅内电源维修，保证用电系统正常运行，保障音响设备声音清晰。

（二）负责灯光等设施设备的定期保养和维修。

（五）每周对各配电柜全面清扫一次，做到无尘、无灰，确保安全运行。

（六）对重要会议、重要活动提前做好准备，确保音像设备保持最佳状态。负责公司数据维护、电脑维护、网络维护、网站建设。

(一)负责网络及数据安全策略的实施。

(二)负责公司网络安全进行设置、管理以及维护

(三)负责公司业务系统、办公软件的维护及业务数据的管理

第三篇：中式连锁快餐竞争力研究

中式连锁快餐竞争力研究

摘要：随着连锁快餐业的迅猛发展，我国已形成了传统与现代、中式与西式、中档与低挡的连锁快餐市场格局，中式连锁快餐与西式连锁快餐之间的竞争日益激烈。与麦当劳、肯德基等西式餐巨大的市场占有率及成功的市场运作方式相比，中式连锁快餐无论是营业额、企业规模还是品牌知名度、管理方式等都处于相对弱势。现代中式连锁快餐企业虽然在不长的时间内取得了长足的进步，但是在发展进程中还存在着许多问题，如生命力短、容易被模仿替代、产品质量稳定性差、标准化程度低以及连锁化经营发展缓慢等解决现代中式连锁快餐企业所存在问题的关键在于能否建立起长期的竞争优势，形成自己的核心竞争力。核心竞争力理论为解决现代中式连锁快餐企业所面临的问题提供了强有力的理论支持，核心竞争力本身所具有的独特性、价值性、不可模仿及替代等特点恰恰是建立企业长期竞争优势的源泉与动力。本文对于连锁快餐及现代中式连锁快餐的相关概念及理论进行了整理。采取对比法、列举事例法、对中式连锁快餐业的发展现状进行分析，研究了中式连锁快餐企业在核心竞争力的培育等方面存在的问题，分析影响中式连锁快餐企业发展的主要因素。之后以“真功夫”为案例分析了其核心竞争力确定、培育等过程，最后在此基础上提出了中式连锁快餐企业培育核心竞争力的几点建议，即标准化、服务与环境的改善、学习型企业文化的构建、人才的培养、研发体系的建立及品牌的管理。

关键字：核心竞争力，中式连锁快餐，标准化，品牌，真功夫

中国传统快餐作为餐饮行业的一种经营方式，在中国餐饮历史上由来已久。但由于没有统一标准化的规模和管理方式，所以并没有形成市场化的快餐。如果根据现代化、工业化的衡量快餐的标准，我国传统的包子、油条、粉面等仍旧只能算是小吃，离快餐业的标准还甚远。自从80年代，肯德基落户北京，并很快以其科学的管理、高质量的服务、独特的风味、时代气息以及异域风情开辟了快餐业的市场，随后，麦当劳、比萨饼、芳香鸡、必胜客等洋快餐纷纷涌入中国，洋快餐进入中国，因此也掀起了中式快餐发展的热潮。经过瞬间的恐慌、对立后，中式连锁快餐也借势发展起来，到90年代，中国快餐业进入快速发展期，据相关统计，中式快餐业的营业额平均每年以20%的速度增长，快餐企业已达50多万家。这些中式连锁快餐企业有的是得到了成功的推广，深受都市快节奏生活的人们的欢迎。但有的也是转瞬即逝。面对着现在中国连锁快餐行业的具体格局和情况。分析和研究一下中式连锁快餐的市场竞争力。

首先，兴起现代化快餐行业的西方快餐有着独特的科学化的，趋于成熟一体化的经营和管理模式。这是西式快餐起初的竞争力和优势，但随着这些年中式连锁快餐对西方快餐经营的借鉴、模仿和在发展的阶段已经为中式连锁快餐的发展奠定了很多基础。中式连锁快餐经营者应将当地独有的优势与西方的管理机制有机结合在一起，打造出中国连锁快餐业自己的金字招牌。由中式和西式快餐的饮食文化特点，中式连锁快餐主要存在着以下优势和劣势。

一、品牌意识的差异

麦当劳以红底黄色的“M”树立了四十多年，色彩艳丽的麦克唐纳小丑形象更是家喻户晓。而“ＫＦＣ ”和肯德基家乡鸡快餐体系的创始人———和蔼可亲的老人山德士上校则成为每个肯德基餐厅的显著标志。全球性的统一风格，使麦当

劳和肯德基无论在何处，都会被一眼认出。麦当劳和肯德基均有一个中国广告基金，用于企业在全中国发展的宣传活动，而每个地区也有自己的广告策略。同时，他们积极参与各种社会公益活动。肯德基出资以多种形式支持教育事业和希望工程，麦当劳大到支持孤残、边远地区儿童，小到义务清洁周围环境，一方面这是一项有益于社会的公益活动，另一方面也宣传了企业，扩大了企业的知名度，为企业树立了一个良好的公众形象。然而，回想起中式快餐，即便一些老字号，如天津狗不理包子铺，北京的烧麦馆，人们除了那古老的金字招牌之外，恐怕在脑海中也难以留下什么明确的形象。新兴的荣华鸡之类就更没有什么可值得夸耀的标志了。有业内人士指出，“如果今天有 家餐馆开张，明天也许就会有 家关门。”单店经营多、竞争力弱、集团规模小、品牌附加值低、市场秩序混乱、经营不规范是现阶段我国快餐饮业的真实写照。

二、标准化上的差异

快餐是餐饮业中的“轻骑兵”，业内人士指出：与肯德基、麦当劳相比，中式快餐的最大劣势在于标准化、工业化程度不高。中国饮食文化强调选料讲究、刀功精细、配料精巧烹法多样、精于火候、讲究器皿等，这些要素很大程度上依赖于厨师的“技艺”。没有数字化的配方、缺乏量化，成为制约我国餐饮业工业化发展的“瓶颈”。标准化经营的另一个制约因素是原料配送，没有完善的原料配送系统就不会有真正意义上的标准化、工业化经营。与中式快餐相比，西式快餐有着不可比拟的发展优势。西式快餐的一些配方以及加工制作过程是严格控制的，如牛肉汉堡中的牛肉饼，从牛的养殖、屠宰、取特定部位的肉，然后腌制、烤熟，包括中间的物流配送，都有一整套控制技术，这不是单独某个店铺所能做到的。这样一来，既可以控制食品的品质，又可以控制加盟者。这种一箭双雕的效果，使得西式快餐可以在中国以连锁经营的方式迅速发展。而这些恰恰是中式连锁快餐难以达到的，是在保持中国餐饮特色和与国际标准接轨的冲突所在。

企业核心竞争力在于“异质性”。作为中式快餐在与西式快餐的竞争中最行之有效的方法莫过于客观地分析西式快餐的优劣势，并针对西式快餐的软肋，形成中式快餐自身特有的竞争优势。西式快餐有它的大核心竞争力是：卓越的品牌公认度、经理培训系统、产品标准化及品质一致性、餐馆店址建设专长、运作系统标准化、全球化及全球运作基础。但西式快餐的软肋也相当明显：营养专家归纳了洋快餐的“四宗罪”：营养严重失衡，是“能量炸弹”和“垃圾食品”；具有成瘾性，诱发肥胖；使用的“氢化油”严重危害身体健康；危及食品慢性安全，破坏生态建设。美国成年人中，有60％体重超过正常标准，6岁到19岁年龄层中的肥胖儿童比例达到13％，麦当劳也曾因“洋快餐导致儿童健康问题”被起诉。这些全民健康问题普遍认为是西式快餐业造成的。西式快餐在中国屡陷“营养安全门”，“肯德基”与“麦当劳”曾经爆出薯条含超量致癌物丙烯酰胺、调料含致癌物苏丹红事件则更确定了其“垃圾食品”的身份。而相比于这些营养健康问题中式连锁快餐可以有很大的竞争优势。

中式快餐在确定其企业核心竞争力上应该充分考虑竞争对手的情况，并根据服务产品的无形性等诸多特征对核心竞争力的寻找超脱出一般的服务、产品层面。基于以上分析，中式快餐在核心竞争力把握中应牢牢抓住“营养、健康”问题。因此中式快餐的核心竞争力应该是企业文化作为自己的核心竞争力，以“为中国人打造健康、营养的中式快餐”的企业文化为中式快餐的企业核心竞争力。众所周知，企业文化是企业在长期的生产经营中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。在中式连锁快餐的企业文化中，“为中国人打造健康、营养的中

式快餐”可以成为企业文化中的企业精神，作为中式快餐的经营哲学、理想与价值观。从这一企业文化的核心层延伸出的制度层应该是：严格的产品标准化生产制度、完备合理的连锁经营管理制度、公平的员工激励制度等。呈现在外在物质层面的中式快餐文化应为：中式快餐企业的视觉形象识别系统(VI)，包括中式快餐的品牌、广告设计、餐厅装潢风格、员工服饰等。

对于成功的中式连锁快餐企业“真功夫”案例能为中式连锁快餐的竞争力的研究提供很多有实践探索意义的启示。据报道：以“标准化”脱颖而出的中式快餐“真功夫”，在京城繁华的商业区一西单、阜成门等地连开3家分店．这使得真功夫的店总数达到了93家。”2006年将店面扩张到２００家，计划到200店面将发展到500家，2010年突破1000家店。“真功夫总裁蔡达标毫不掩饰自己的想法，“真功夫将争做中式快餐第一个全国连锁品牌”。对于“真功夫”的成功可以给中式连锁快餐的经营模式提供很好的模范。

时代在进步．人们的生活意识也在改变，健康和营养的饮食文化越来越受到人们的重视。只要把中华民族的传统美食文化与现代连锁快餐经营模式结合起来就可以将中式连锁快餐的竞争力发挥到最大。现在的快餐业再也不同以往，是解决流动人口的用餐问题，而现在正向解决大多数人吃饭方向发展。未来中国餐饮业的发展是要解决13亿人的吃饭问题。在这个市场中，中式连锁快餐的发展空间是巨大的，中国的饮食文化博大精深，中式连锁快餐一定能继续发挥自身的优势，在中国这块辽阔的土地上纵横驰骋。

第四篇：北京我家快餐连锁有限公司

北京我家快餐连锁有限公司

招 聘 简 章

“我家”主题文化餐饮连锁，是一家直营连锁机构，创建于2008年11月19日，是和谐文化产业集团下属品牌之一，是继金莎苑品牌之后又一文化餐饮品牌。总部集团---北京和谐文化产业集团创建于一九九六年，由曾经享誉民歌歌坛的歌唱家叶毛、廖莎夫妇投资创办。

“我家”家文化体验连锁餐厅，不是单纯以资本、技术为特征，而是以文化创意为特征，创造一种美食消费与文化消费高度结合的全新模式。真正从形式到内容把中华餐饮和中华文化结合起来，使之成为中国文化美食标志性品牌。以家道、家规、家学、家业、为“我家公司”管理体系的四大支柱，“我家”文化主题餐饮连锁是中国餐饮文化的代表作，是全国企业的道德品牌，拟在三年后走向国际市场。

本集团下属另一著名餐饮品牌“金莎苑餐饮公司”是一家大型高档餐饮连锁机构，主要经营高档粤菜、精品湘菜、海鲜及高档中式快餐连锁，开业了数家良性运营的连锁店,均为国家四星级、五星级酒家，经营业绩近亿元。

为支持“我家快餐”及“金莎苑”的快速发展，集团在丰台区充满祥和之气的千灵山畔成立了和谐集团总部基地，总部基地实行物业化管理模式，采用种植养殖、加工、配送一条龙式高质量服务为和谐集团乃至行业输送有机绿色餐饮产品；同时作为集团及社会和谐人才培训中心，致力于行业内餐饮服务培训、餐饮管理培训、餐饮文化培训；行业外的和谐家庭培训、幸福人生培训等。和谐基地通过餐饮平台，搭建海内外和谐事业，为社会的和谐，世界的和谐做出自己最大的奉献！

集团的整体战略目标是“弘扬中国和谐文化，铸造世界餐饮品牌”。

集团以人为本，以“诚明之道”做人做事、坚持不懈的态度，让消费者产生了信赖，培育了一批忠诚的消费者，同时也创造出良好的经济效益与社会效益，“金莎苑餐饮公司”荣获“全国绿色餐饮企业、”“北京市风味特色餐厅、”“北京市纳税大户”等殊荣，成为北京享有声誉、美誉和品牌价值的优秀餐饮企业。

全国企业文化促进已评选我集团为“全国企业文化示范基地”，并授予全国餐饮行业企业文化的一面旗帜的光荣称号,被行业誉为餐饮优秀人才的“西点军校”。正在向更高层面不断发展壮大，有信心通过完善而灵活的特色人才培养机制，培育出心灵和谐、技能专业的人才，为志愿投身餐饮行业的有志之士提供广阔的发展平台。

优秀的企业文化、完善的管理机制、合理的激励措施、先进的培训形式、诚挚的团队爱心，一定可以让您找到属于自己的一片天空。真诚的欢迎应届毕业生的加盟！

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教育培训 社交舞台

联系电话：010—63967429

传真：010-63980200

联 系 人：人力资源中心王先生

公司总部地址：海淀区羊坊店路6号（北京西站北800米）

公司详情可登录企业网站：

储备管理干部：（30人，男女比例为1：2）

招聘要求：

1、中专及以上学历，旅游酒店餐饮及相关专业优先考虑；

2、形象气质较好，女身高160CM以上，男身高170CM以上，热爱餐饮事业；

3、善与人交往，口齿清楚，普通话标准、踏实诚信，能吃苦耐劳；

相关待遇：

试用期：工资元/月，奖金提成另计

转正后：工资元/月（试用期3个月,表现优异者可提前转正、调岗或晋升，工资将根据岗位和级别来定），外加学历补贴，奖金提成另计

晋级工资：每年有晋级的考试时间安排（需要参加理论和实操的考试，若能通过，晋级上一等级需要半年的间距），每晋级一次，工资可提升元

工龄工资：

学历补贴：

其它待遇说明：

1、报道后实习岗位将根据个人条件及素质公平选聘，对应工资也将上下浮动100元。

2、上述工资中包含公司以实物形式提供的住宿费用300元/月、餐费240元/月，不在公司食宿的，将根据公司的相关规定给予住房补贴和餐补

3、公司统一免费发放工服、被子、褥子使用。

2、异地招聘，工作满一年后，可报销来京硬座火车票；一年后可享受探亲假10天，工作满两年后，报销往返探亲路费。

3、企业对新员工进行不间断的岗位培训、在职培训以及外派培训，对德才兼备、素质

优秀者，予以重用和工资晋级。

4、企业为员工交纳工伤、医疗及重大意外伤害保险。

面试要求：

能认同公司企业文化，适应正规化、科学化、严格军事化管理者，可报名面试；散漫、奢、懒、贪、浅、娇者请勿报名。

在工作期间表现优异者，可以作为公司储备干部予以培养，推荐参加公司的各项管理人员培训及管理人员竞聘活动，并可推荐到集团下各分公司就职。

入职要求：

经公司录用的员工：

1、携带好个人身份证、学历证、一寸照片1张。

2、携带好床单、被套及个人日常生活用品。

北京和谐文化产业集团简介

一九九六年，叶毛廖莎用自己全部的积蓄，创办了京城第一家“莎莎米粉屋”。

一九九六年十一月十八日，随着一只老磨子的缓缓转动，开始了金莎苑艰辛的创业史„„企业从无到有，从小到大，老磨子记下了金莎人的创业经历及艰苦奋斗、百折不挠、不怕磨砺、甘于寂寞、勇敢向前的企业精神，莎莎米粉屋已发展成为今天的中国和谐文化产业集团。

金莎苑经历了创业阶段的艰辛与锤炼，又经历了十二年市场风雨的洗礼，已从298平米的莎莎米粉屋，几经扩张发展到今天总经营面积7000多平米，拥有三家店和一个集种植养殖、生产加工、产品研发、统一配送及培训学校为一体的综合性基地、年产值近亿元的金莎苑餐饮集团公司。十二年来，金莎苑倡导文化经营，率先提出新餐饮文化标准--“色形意和谐”，引领湘菜高档精细化、艺术化潮流；并创造主顾服务理念，以客户价值为导向，为客户提供完美体验。所设计的和谐家宴、美食乐谱、色形意扑克牌等文化产品深受顾客欢迎。金莎苑致力于推动行业整体提升，所实施的档口责任制、三控管理，成为餐饮领跑者，在首都演绎着21世纪的新餐饮、新文化，并成为全国企业文化示范基地，被授予全国餐饮行业企业文化的一面旗帜的光荣称号。

一、金莎苑羊坊路店：

该店为国家四星级酒家。地处西长安街延长线羊坊店路，彼邻西客站、铁路医院、铁道大厦、中央电视台、中华世纪坛、军事博物馆、中央军委等大型机关，是海淀区经济、政治、文化中心。酒楼经营以米粉为招牌的精品湘菜与高档粤菜，经营面积2000余平米，中、高档定位，人均消费200元，拥有

豪华包房23间，餐位320个，员工150人。十二年来，羊坊路店靠老磨子艰苦奋斗的企业精神，靠十二年沉淀的企业文化底蕴，靠纯洁、向善、真诚、和谐的员工形象，靠稳定、优质的产品及主顾服务品牌，形成了自己独特的魅力，赢得了知名度与美誉度，稳步立足于首都餐饮界。

二、金莎苑万寿路店：

该店创建于2002年12月18日，为国家五星级酒家。地处西长安街繁华地段万寿路口，由南方证券、招商银行、广东发展银行围绕，彼邻翠微大厦、城乡贸易中心、海军、总参通讯部、总后勤部等单位，是交通便利、经济发达的商圈。酒楼经营高档粤菜、精品泰菜及湘菜，经营面积3000余平米，中高档定位，拥有豪华包间23间，餐位320个，员工180人，它以“玻璃园林、空中花园”为主题，将饮食文化与舞台艺术融为一体，装饰时尚、高雅，其独特的主顾服务、和谐家宴已成为核心竞争优势，吸引着中高档消费群体，成为闪耀在西长安街上的一颗餐饮明珠。该店展示的色形意和谐文化标准价值成果，成为行业推崇、学习的样本。

三、金莎苑中关村店：

该店创建于1997年12月18日，该店地处海淀区，位于得天独厚、上风上水、人口密度最大的中关村文化主题商圈--友谊宾馆正对面，中信电子大厦二层，就此构成羊坊路店、万寿路店、中关村店的三足鼎立之势。中关村店特有的文化餐饮优势与中关村科技、教育、文化的诉求高度融合，受到各界瞩目，成为提供艺术美食、传播和谐文化的又一窗口。中关村店是金莎苑进入市场的突破口，面对周边白领及中小公司消费群体，面对强势湘菜品牌的包围，中关村店的生存难度凸现出来，在这里记录了团队蜕变、扔掉对大客户的等待心理，如何开拓市场、突破、提升、创价的创业经历，记录了团队与个人在市场风雨中搏击、磨练、成长的故事。

四、中国和谐文化产业集团（集团总部）

中国和谐文化产业集团注册成立于2006年2月17日，集团总部位于北京市朝阳区石佛营东里拉斯维加斯湾商厦内。集团下属机构有北京和谐文化艺术有限责任公司、北京金莎苑餐饮管理有限责任公司、北京我家快餐连锁有限公司、北京并蒂莲食品加工生产中心、北京和谐集团基地培训中心。集团经营总面积近5万平米，员工总数约600人，年销售额1亿元（2008年）。

集团以“弘扬中国和谐文化、铸造世界餐饮品牌”为使命，将实现人类和谐的理想作为最高追求，致力于和谐文化推广、文化创意餐饮发展、和谐人才教育培训等事业。为了推动餐饮行业的发展，培养餐饮人才，集团在丰台区充满祥和之气的千灵山畔成立了和谐集团总部基地，总部基地实行物业化管理模式，采用种植养殖、加工、配送一条龙式高质量服务为和谐集团乃至行业输送有机绿色餐饮产品；同时作为集团及社会和谐人才培训中心，致力于行业内餐饮服务培训、餐饮管理培训、餐饮文化培训；行业外的和谐家庭培训、幸福人生培训等。和谐基地通过餐饮平台，搭建海内外和谐事业，为社会的和谐，世界的和谐做出自己最大的奉献！

和谐身心,从我开始,和谐社会,从我家开始,和谐世界,从我国开始！

五、“我家”文化主题餐饮连锁

“我家”主题文化餐饮连锁，是一家直营连锁机构，创建于2008年11月19日，是和谐文化产业集团下属品牌之一，是继金莎苑品牌之后又一文化餐饮品牌。“我家”家文化体验连锁餐厅，不是单纯以资本、技术为特征，而是以文化创意为特征，创造一种美食消费与文化消费高度结合的全新模式。真正从形式到内容把中华餐饮和中华文化结合起来，使之成为中国文化美食标志性品牌。“我家”文化主题餐饮连锁是中国餐饮文化的代表作。

公司经历十三年市场风雨的洗礼，缔造了企业灵魂，形成了独特的企业文化，并总结出“以企业文化开路，以制度做保障”的导入执行体系。公司的核心价值观“诚明之道、奉献之德”是感动客户、撼动市场，赢得市场竞争的底牌。公司在餐饮行业高举诚明大旗，不急功近利，注重于练内功，秉承长线心态，坚持与众不同的营销文化，领和谐之风气，不搞恶性竞争，在浮躁社会的激烈竞争面前，始终保持踏实稳健的内在定力与创新动力的和谐，体现出超常态的一面。

公司的目标是在2010年做成中国文化餐饮第一品牌，公司的理想抱负是“弘扬中国和谐文化，铸造世界餐饮品牌”。

六、公司的愿景是：

一个代表和谐精神的文化经营型企业；

一个以新的经营模式引领行业的创意餐饮企业；

一个生产产品、知识、人才，孵化餐饮品牌的培训机构；

一个以独特的价值改变人类生活方式的现代企业；

一个正规化、国际化、持续化的企业帝国。

第五篇：如何运营连锁药店

如何运营连锁药店？俗语说：人小鬼大。而写文章的规则却翻了个头：题目大内容小。为何这么说呢？就拿本文的题目来看，运营连锁药店是多么大个摊子，但细下来分，连锁药店无非就是几十家药店或者几百家药店或者上千家药店的堆积，基本单元还是药店这么个生意。那么如何运营连锁药店呢？

我的第一个观点：经营好单个药店。

药店数量的多与寡并不代表经营质量的高与低。我们来看下2005年中国药品零售连锁企业调查报告。我只举两个对比例子：天天好和桐君阁。天天好门店数30多家，05年总销售额排名第12位（没看到数据），但其利润总额排名05年第1位。而桐君阁门店数4535家（05年门店数排名第1位），05年销售总额10个亿（排名第8位）。数学计算下，我们可以看到这么个现象，桐君阁平均单店日销售只有550元，如果按15%毛利计算，日毛利仅为82.5元，80块好象连运营费用都打发不了，更甭谈什么利润了。没有利润，规模是没有太多意义的，除非有人出高价收购达到套现，否则亏今亏明亏垮台，但可惜的是现在这种傻帽几乎绝迹了。

单店的运营质量靠什么？靠收入。收入靠什么？靠人流。无论怎么经营，持续不断的人流量是提高单店运营质量的核心。持续不断的人流量怎么来获得？会员卡，特价品，社区小报，主题活动，礼品赠券，一对一服务，联谊会等等，莫一而足。怎么操作，在乎于心，用乎于手，这些手段怎么用到极致需要药店的从业人员去探索实践。我透个新思路出来，“先予而后得”。过去我们的思路都是“先得而后予”，不管特价促销、定量赠品、回收药等都是这样；当然也有例外，比如微笑服务、免费诊疗就属于“先予而后得”。“先予而后得”与会员卡的精细运营是相得益彰的，我们现在对会员卡的运营极其粗略，会员卡的运营可参见保健品的会员卡运营或媒体的读者俱乐部。

单店运营上去了，我们可以看到什么结果？比如桐君阁，如果单店日营业额上升到1000块，那么单店毛利可以增长80块，而桐君阁年总销售额就可以达到20个亿，年毛利就可以增长2倍。再如果桐君阁的门店总量只有2200家，而单店日营业额可以达到2000块的话，那么桐君阁的年销售额仍然可以达到20亿，而毛利却可以增长4倍。

运营好单个药店，是最精细化的运营策略。单店的运营说简单也简单，说复杂也复杂。简单的是“笑迎四方客”、“买一份，卖一份”，复杂的是“客常上门来，笑拎药品回”。我的第二个观点：提高运营效率。

对单店来讲，只要运营质量上去了，收入和利润也就来了。而连锁药店的运营要复杂得多，因为它是几十或几百或几千家药店的集合，所以需要管理。管理就需要成本，管理的效率跟成本是紧密相关的，效率高成本低，反之亦然。连锁药店如果有规模没效益，几乎可以判断这个连锁药店企业效率低下或者成本高昂。

运营效率体现这么几个方面：一货品流转周期，二资金流转周期，三经营成本，四资源收益，五头脑效率等。

货品流转周期指的是药品从进仓库到售出的时间长度。货品流转周期越短，经营效率越高，反之亦然。但连锁药店经营的药品是几千种甚至几万种，能够实时监控每一货品实时位置确实是件难事，但是任何货品流转周期变长，也就意味着资金占用周期的延长。所以这是企业的立身之本。虽然现今连锁药店的运营中已经引入了ERP或CRM软件，但大多数只是摆设而已，有些甚至拖累了运营效率，为何这样？企业的文化、执行力出了问题。缩短货品流转周期本身是件非常琐碎、非常刻板的活儿，如果不从细节去做、不改变态度去做，再先进的管理工具也会是白搭。

二资金流转周期。资金流转周期跟库存、应付帐款、应收帐款等指标是相依存的。资金流转周期跟货品流转周期成正相关的关系。另外提高资金流转周期的法宝就是延长付款周期，现今中国的零售业大多这样做。不过我提醒连锁药店的经营者们，延长付款只是外部技巧而已，内部挖潜才是真正的策略。有这样一个事实是明显存在的，那就是现今30-60天付款周期已经成为行规的时候，不还是有那么多连锁药店企业仍然亏损或者微利嘛！

三经营成本。节俭是任何企业和个人的美德，现今大多数药品零售企业都注意到了这点。但我还是要说几句，缘由在于成本与品质比。节省成本应该是节俭企业内部成本，而不是去克扣消费者权益，或者减少必要的市场运营费用。成本与品质比决定了企业能否当前能生存同时中期能发展，而不是走两个极端（能生存或中期发展）。

四资源收益。资源收益是个书面词儿，实际上就是利用连锁药店这个平台获得的主业之外的收益，比如条码费、进店费、管理费、赞助费、展示费、陈列费等等。现在很多药店主业的利润竟然没有资源收益多，真是邪门！说这个，我只是提醒所有的连锁药店管理者们：要注意推荐费。近几年药店终端流行“第一推荐”或“第二推荐”，不管什么推荐，那都是要给15%-35%的终端挂金。前面的那些费用收得叫人骂娘，我实话实说。而终端挂金，连锁药店的经营者们如何运转谋划，倒是个事儿。

五头脑效率。这是经营高下的关键。打个简单的比方，同样一个药店给两个人分别经营，经营的结果必然优劣之分，这就是头脑的力量。古代的生意经有“买一份，卖一份”、“趸买零售”之说，可能真正做到有几位呢？头脑效率如果用数字来衡量的话，就是企业对市场变化的应变速度。比如竞争店降价了，那么头脑效率就是多长时间内决定降价还是不降价，降怎么降，不降怎么应对不降等等。头脑效率决定了企业的经营业绩，反应速度越快越能掌握市场先机。头脑效率并不是单纯的信息处理能力，而是遵循于企业经营理念的快速有效的决策能力。头脑效率是团队的，不是个人的。仅有个人头脑效率，只能成功一时。我的第三个观点：找到运营模式。

药品营销中，我老把“模式”放在首位，“模式”就是动销的系统运作集合。同样药品零售也是相同，如果没有可行的“模式”却会跑马圈地的话，结果就是钱扔出去多少却听不到打水声。“模式”是系统的，而不是单个的战术。比如有的运营者把低价看成了制胜的法宝，可是低价人人都会，你1分钟之前可以卖1块，1分钟之后别人就可能卖8毛，你还要再低吗？所以低价不好玩，因为没有任何壁垒。真正的低价是由系统管理支撑的，举个远在天边近在眼前的例子：沃尔玛。试问下，中国的药品零售商当中最高明者能及得上沃尔玛的几成？

我的第一个观点“经营好单个药店”中提到会员卡运营，实际上会员卡运营就是运营模式。运营模式实质就是卖货模式，卖货可不是卖一件货，而是持续的卖货。数据库模式、一对一模式、会员卡模式、低价模式、特专模式、顾客体验模式等等，连锁药店企业都可以去学习应用。

能称为模式必须有这么几个特点：快速可复制、攻无不克无坚不摧、可持续成长、核心短时期不可以被模仿。好的模式可以快速催长新的巨型企业。

我的第四个观点：推行运营标准。

我在“药店经营与专柜营销”这篇文章中，曾经谈到“细节管理”这项。细节管理实质上就是运营标准。我们来复习一下。

“为什么要细节管理？细节管理就是要提供给客户良好的消费体验。拿肝药速立特来说，速立特的理论培训和销售技巧培训厚厚一本书（大致有100页之多），对销售的每个环节都有比较严格的细节标准。而目前药店经营中，所有的细节往往都比较随意，比如玻璃不擦、地不拖、与消费者的距离掌握不到位、对消费者的提问爱理不理、营业员总是推荐终端挂金高的产品、中午轮休饭盒时不时可见、不给顾客提供发票等等。不注重细节管理就不可能给客户留下满意的消费体验，也更不可能有客户的二次购买。

我曾经写过一篇有关专卖店管理的文章，里面列举了日常管理种种：培训（包含产品、消费者心理、成交技巧、公关技巧、穿着、语言、礼仪等）、清洁维护、员工考核（目标考核、薪资）、财务管理（资金安全程序、周转率等）、消费者接触点管理、库存管理（促销品、赠品、发收货、货品、宣销品等）、顾客信息管理（基本信息、购买信息、会员卡等）等。这里面每个项目都又有非常详细的规定。我不知道有多少药店有这么细的细节管理，大家可以对照下，自己药店究竟做到了什么程度。”

运营标准就是一本书，一本企业经营圣经，而我们的连锁药店企业们还太稀缺这种书！我的第五个观点：单店部分权力下放。

连锁药店中，大店小店比比多，平价药店、药妆店、药品超市、药品商场各种业态也是琳琅满目，但业绩是第一位的。企业运营中，有句管理天条：本地化。本地化意味着运营标准的部分丧失。

这并不是对运营标准的放弃，而是更好的提升业绩。对连锁药店来说，“本地化”就是本社区化或者本区域化。不同的社区或区域必然有不同的市场环境，有不同的消费形态，有不同的价值取向，所以需要有比较灵活的市场开发手段。

这里的本地化应该是仅限于对业绩的提升这块，其他方面仍然要遵照运营标准。所以单店权力下放的比率应该是20-30%，而且仅限于市场开发部分。有的人说，一些大店是不是应该下放更多的权力，我的答案是否。我看到太多的企业因为在权力下放上过于慷慨，以致于诸侯林立，亲信遍布，运营效率下降，甚至好的业绩单位最后变成亏损单位。

单店部分权力下放更有深的管理思路。连锁药店业绩要上去，靠的自然是优秀的店长群体。优秀的店长自然是克尽职守，严遵标准，知人善用，思维灵活，有个人的经营理念。下放部分权力能够调动店长们的工作热情，用自己理解的方式、用符合单店的方法去提升业绩。

观点虽多，终究我不是连锁药店的运营者。俗语说：授人以鱼，不如授渔。本人也只能在思维层面给各位进言，所以各位要好好思量思量，毕竟运营思维决定了企业的命运。不管怎么管，都是要利润。不管怎么理，都是要效益。中国的连锁药店一路走好！