连锁快餐公司的人力资源管理

第一篇：连锁快餐公司的人力资源管理

麦当劳的人力资源管理

吃过麦当劳快餐的人都知道，在任何一个麦当劳店，你所得到的汉堡都是一样的。这就是麦当劳的连锁标准化管理。麦当劳的人力资源管理也同样有一套标准化管理模式，包括如何面试，如何挖掘一个人的潜力，等等。

一、天才是留不住的麦当劳不用天才，天才是留不住的。麦当劳请最适合的人才，愿意给你一个承诺，努力去工作的人。

麦当劳的员工不是只来自一个方面，而是从不同渠道请人。麦当劳的人才组合是家庭式的。去麦当劳可以看到有年纪大的人，也有年纪轻的人，年纪大的可以把经验告诉年纪轻的人，同时又被年轻人的活力所带动。因此，麦当劳请人不一定都是大学生，而是什么人都有。

二、鼓励员工永远追求卓越

麦当劳的管理人员95%要从员工做起，包括人力资源部经理。每当麦当劳北京公司要花1200万用于培训员工。包括平时培训或去美国上汉堡大学。麦当劳在中国有三个培训中心，培训中心的老师全都是公司有经验的营运人员。餐厅部经理以上人员要到汉堡大学学习，北京50家连锁店已有100多人在汉堡学习过。不单去美国、日本、新加坡，一些比较好的、他们没有去过的城市都去。麦当劳就是要让员工感觉有发展。

一个企业在发展中，一定要维护社会地位。发展员工时，不要总提钱。没有钱万万不能，钱也非万能。所以给员工以发展最重要。

培训就是让员工得到尽快发展。很多企业就像金字塔，越上去越小；麦当劳的人才体系像棵圣诞树，你能力足够大，就会让你升一层，成为一个分枝，再上去又成一个分枝，你永远有升迁的机会，因为麦当劳是连锁经营。

麦当劳给每一个员工规划一个很长远的计划来改善现在的情形。鼓励员工永远追求卓越，追求第一。当然，给每个人平等的机会，不搞裙带关系。

三、没有试用期

麦当劳的面试分三步：最初由人力资源部门去面试；第二步由各职能部门面试；第三步请他来店里工作三天，这三天也给工资。一般企业试工要三个月，有的六个月，麦当劳三天就够了。但通常看这个人适合做什么工作，他有哪些优点，可以来帮助麦当劳企业。没有试用期，但有长期的考核目标。考核，不是一定要让你做什么，而是希望发展你。麦当劳有一个叫360°的评估，就是让你周围的人都来评估你：你的同事对你的感受怎么样?你的上司对你的感受怎么样?

麦当劳不用天才

吃过麦当劳快餐的人都知道，在任何一个麦当劳店，你所得到的汉堡都是一样的，这是由于麦当劳实行的是连锁标准化管理。麦当劳的人力资源管理也同样有一套标准化管理模式，包括如何面试，如何挖掘一个人的潜力等等。

不用天才

麦当劳不用天才，因为天才是留不住的。麦当劳请的是最适合的人才，是愿意给你一个承诺、努力去工作的人。

在麦当劳里取得成功的人，都有一个共同的特点：从零开始，脚踏实地。炸土豆条、做汉堡包，是在麦当劳走向成功的必经之路。这对那些取得了各式文凭、踌躇满志想要大展宏

图的年轻人来说，是难以接受的。但是，他们必须懂得，脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。

与其他公司不同，人才的多样化是麦当劳的一大特点。麦当劳的员工不是只来自一个方面，而是从不同渠道请人。麦当劳的人才组合是家庭式的，去麦当劳可以看到有年纪大的人，也有年纪轻的人——年纪大的可以把经验告诉年纪轻的人，同时又可被年轻人的活力所带动。因此，麦当劳请的人不一定都是大学生，而是什么人都有。

鼓励员工永远追求卓越

一个企业在管理员工时，不能总提钱，给员工以发展的机会最重要。麦当劳就是要让员工感觉到有发展的机会，鼓励员工永远追求卓越。

麦当劳的管理人员９５％要从员工做起。每年麦当劳北京公司要花１２００万元用于培训员工，包括日常培训或去美国上汉堡大学。麦当劳在中国有３个培训中心，培训中心的老师全都是公司有经验的营运人员。餐厅部经理以上人员要到汉堡大学学习，北京５０家连锁店已有１００多人在汉堡学习过。不单去美国、日本、新加坡，一些比较好的、他们没有去过的城市也要去。

培训就是要让员工得到尽快发展。很多企业就像金字塔，越上去越小；麦当劳的人才体系则像棵圣诞树——如果你能力足够大，就会让你升一层，成为一个分枝，再上去又成一个分枝，你永远有升迁的机会，因为麦当劳是连锁经营。

麦当劳北京公司总裁赖林胜说：“每个人面前有个梯子，你不要去想我会不会被别人压下来，你爬你的梯子，你争取你的目标。举个例子，跑１００米输赢就差零点几秒，但只差一点点待遇就不一样了。我鼓励员工永远追求卓越，追求第一。当然，我们给每个人平等的机会，不搞裙带关系。”

没有试用期

麦当劳的面试分三步：最初由人力资源部门去面试；第二步由各职能部门面试；第三步请他来店里工作３天，这３天也给工资。

一般企业试工要３个月，有的６个月，麦当劳３天就够了。麦当劳没有试用期，但有长期的考核目标。考核，不是一定要让你做什么。麦当劳有一个３６０度的评估制度，就是让你周围的人都来评估你：你的同事对你的感受怎么样？你的上司对你的感受怎么样？以此作为考核员工的一个重要标准。

麦当劳的经理们

麦当劳餐馆1979年打入法国，在斯特拉斯堡开设了第一家餐馆。短短的12年之后，它就扩大成遍及30多个城市的由100多家餐馆组成的庞大体系。如此的发展速度和规模，必然需要一个相当成熟的中级管理阶层。在麦当劳，这个阶层主要是由年轻人组成的。下面就是麦当劳如何把一个普通毕业生培养成为成熟的管理者的过程。

源 泉

人才的多样化是麦当劳普通员工的一大特点，这也是刚晋升为该公司人事部主任的年轻的艾蒂安·雷蒙在招聘工作中的指导思想之一。正因为此，麦当劳不同于其他公司，真正毕业于饮食服务学校的只占员工的30％，而40％的员工来自商业学校，其余的则由大学生、工程师、农学家和中学毕业后进修了2～5年的人组成。

同时，麦当劳公司拥有一支庞大的年轻人才后备军，它由3500名大学生组成，他们在校上课的同时定期利用部分时间到餐馆打工。这些后备人才将有50％的机会成为公司明天的高级管理人员。他们将可以根据麦当劳公司安排的培训计划担任各种职务，并且可以同已

开始在公司工作的有文凭的年轻人一起担任餐馆经理。

多样化的人才组合与庞大的后备力量使人才的培养和提升有极大的选择性，他们一起成为麦当劳管理阶层的稳固基石，不断将新鲜血液注入到公司中去。

“零”的起点

在麦当劳里取得成功的人，都有一个共同的特点，即从零开始，脚踏实地。炸土豆条，做汉堡包，是在公司走向成功的必经之路。当然，这对于那些年轻的、取得了各式文凭、踌躇满志想要大展宏图的人来说，往往是不能接受的。但是，他们必须懂得，脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。如果你没有经历过各个阶段的尝试，没有在各个工作岗位上亲自实践过，那么你又如何以管理者的身份对他们进行监督和指导呢?在这里，从收付款到炸土豆条直至制作各式冰淇淋，每个岗位上都会造就出未来的餐馆经理。

艾蒂安·雷蒙强调：“人们要求我们的合作者做许多事情，但人们也可开开玩笑，气氛是和谐友好的。那些在公司干了6个月以上的人后来都成了麦当劳公司的忠诚雇员。”最艰难的时期是初入公司时期。饮食业是艰苦的，在最初的6个月中，人员流动率最高，离去的人中，有80％的人根本不了解这一行业。应该知道：要听从吩咐，不要计较工作时间。能坚持下来的关键在于协调好家庭生活与餐馆工作的时间。那些更善于分配和利用时间的人，那些对工作投入最多的人是胜利者。而且，他们的牺牲是有价值的，他们中那些有责任感的、有文凭的、独立自主的年轻人，在25岁以前，就可能得到许多企业不可能得到的好机会：真正成为一个中小型企业的管理者。

将军之路

“不想当将军的士兵不是好士兵”。同样的，艾蒂安·雷蒙以这样的一种态度对待公开应聘的每个人，他说：“法国麦当劳公司董事长的位子等着人们去夺取„„”实际上，公司高级管理职务还都由在法国的美国人担任，不过，在他们的背后，一些法国人已崭露头角。麦当劳公司力求向每位合伙者反复灌输的基本技能是对餐馆的管理。艾蒂安·雷蒙说：“平均在25岁左右，一名青年就可以成为一家真正的中小型企业的领导人，管理100来人。我们在教会他们当老板„„”

这在中国来说简直是天方夜谭，他们又是如何做到的呢?原来，法国麦当劳公司实行一种快速晋升的制度：一个刚参加工作的出色的年轻人，可以在18个月内当上餐馆经理，可以在24个月内当上监督管理员。而且，晋升对每个人是公平合理的，既不作特殊规定，也不设典型的职业模式。每个人主宰自己的命运，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。这个制度同样避免有人滥竿充数，每个级别的经常性培训，只有有关人员获得一定数量的必要知识，才能顺利通过阶段考试。公平的竞争和优越的机会吸引着大量有文凭的年轻人到此实现自己的理想。

首先，一个有文凭的年轻人要当4～6个月的实习助理。在此期间，他们以一个普通班组成员的身份投入到公司各个基层工作岗位，如炸土豆条、收款、烤牛排等。在这些一线工作岗位上，实习助理应当学会保持清洁和最佳服务的方法。并依靠他们最直接的实践来积累实现良好管理的经验，为日后的管理实践作准备。

第二个工作岗位则更带有实际负责的性质：二级助理。这时，他们在每天规定的一段时间内负责餐馆工作，与实习助理不同的是，他们要承担一部分管理工作，如订货、计划、排班、统计„„他们要在一个小范围内展示他们的管理才能，并在日常实践中摸索经验，协调好他们的小天地。

美梦成真

在进入麦当劳8～14个月后，有文凭的年轻人将成为一级助理，即经理的左膀右臂。与此同时，他们肩负了更多更重的责任，每个人都要在餐馆中独当一面。他们的管理才能日趋完善。这样，离他们的梦想--晋升为经理，已经不远了。有些人在首次干炸土豆条之后不到18个月后就将达到最后阶段。但是，在达到这梦寐以求的阶段前，他们还需要跨越一个为期15天的小阶段。与前面各阶段不同的是，这个阶段本身也是他们盼望已久的：他们可以去芝加哥汉堡包大学进修15天。

这是一所名副其实的大学，也是国际培训中心，他们接待来自全世界的企业和餐馆经理，既教授管理一家餐馆所必需的各方面的理论知识，又传授有关的实践经验。麦当劳公司的所有工作人员每年至少可以去一次美国。应该承认的是，这个制度不仅有助于工作人员管理水平的提高，而且成为麦当劳集团在法国乃至全世界范围极富魅力的主要因素之一，吸引了大量有才华的年轻人的加盟。

当然，一个有才华的年轻人升至餐馆经理后，麦当劳公司依然为其提供了广阔的发展空间。经过一段时间的努力，他们将晋升为监督管理员，负责三四家餐馆的工作。3年后，监督管理员将升为地区顾问。届时，他将成为总公司派驻其下属企业的代表，用艾蒂安·雷蒙的话说，成为“麦当劳公司的外交官”。作为公司下属十余家餐馆的顾问，他们责任重大。他将是公司标准的捍卫者，而一个从炸土豆条做起，经历了各个岗位和阶段的地区顾问，对各方面的管理标准游刃有余。他将是公司哲学的保证人，一个由麦当劳特有的公司哲学创造的高级管理人员，其本人正是麦当劳哲学的保证。

作为“麦当劳公司的外交官”，他的主要职责是往返于麦当劳公司与各下属企业，沟通传递信息。同时，地区顾问还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在这一地区的全权代表。

当然，成绩优秀的地区顾问依然会得到晋升，我想，终有一天会实现艾蒂安·雷蒙所说的--法国麦当劳公司董事长的位子上坐着的是一个法国的年轻人。

取财有道

“君子爱财，取之有道。”法国麦当劳公司雇员的取财之道是别具特色的。他们的个人收入水平变动频繁，正如他们实行的快速晋升的制度，每次工作岗位的调整必然导致工资收入的变化。准确估计一个雇员的年薪是很困难的，因为一名雇员的工资级别只在几个月内是有效的，以后将会很快提高。一个刚取得文凭的年轻人，在选择工作时往往将不同企业的招聘工资加以比较，而麦当劳公司的工资调整制度则有着令人抨然心动的魅力，因为在参加工作仅仅4个月之后，他们的工资就会提高。

工资收入变动的程序是这样的。人们一进入法国麦当劳公司就开始每年领取11万至13万法郎的工资，根据每个人的文凭不同略有差别(这就是根据头4个月的工资标准计算的数额)。尔后，人们从第5个月开始就每年领取13万至15万法郎的工资(仍根据原有的文凭不同而定)。

两年后，要是一名麦当劳公司的工作人员顺利地当上了经理，那么每年就可以挣到18万法郎。如果后来他又顺利地升任监督管理员，那么他的年薪将可达到25万法郎。当然，除了年薪的增长外，他还能得到各方面的实物好处，比如，根据职务不同提供的专用车。而且，对于麦当劳公司基层至高层的每位雇员来说，还可以白天在公司免费就餐。

企业文化

一套与众不同的人事管理制度，必然产生一些独特的企业文化。

首先是团体观念。麦当劳公司的合作者们首先是“队员”，其次才像其他公司的人一样是雇员。团体观念在一个工作条件艰苦的行业中是十分重要的，在麦当劳，艰苦的工作条件

和激烈的竞争，要求每个人有必要的谅解和容忍精神。

此外，麦当劳公司的工作人员中有许多是高水平的体育运动员，他们大大增强了竞争和团体精神。广泛而公平的竞争体现在公司的各个角落，团结友爱的观念也是十分必要的，而这些正是体育精神的基本要点。他们带来的另一优点是身体健康，这在麦当劳公司同样是十分必要的。

最后，麦当劳公司与众不同的重要特点是，如果人们没有预先培养自己的接替者，那么他们在公司里的升迁将不被考虑。麦当劳公司的一项重要规则强调，如果事先未培养出自己的接班人，那么无论谁都不能提级晋升。这就犹如齿轮的转动，每个人都得保证培养他的继承人并为之尽力；因为这关系到他的声誉和前途。这是一项真正实用的原则，可以想象，麦当劳公司因此而成为一个发现培养人才的大课堂。在这里，缺少的绝不会是人才。

综上所述，麦当劳公司在法国的成功，同样也是他们人事制度的成功，企业文化的成功。它们不仅仅为麦当劳公司带来了巨大的经济效益，带来了公司规模的飞速发展，更重要的是，它们为全世界的企业创造了一种新的模式，为全社会培养了一批批真正的管理者。

麦当劳管理办法

当劳的特许制度

麦当劳公司可以说是世界上最成功的特许组织了。在全世界它有一万家分支分店，大约每隔15 小时就有一家分店开张。

1，分店的建立。每开一家分店，麦当劳总部都自行派员选择地址，组织安排店铺的建筑，设备的安装和内外装潢。

2，特许费。受许人一旦与公司签订合同，必须先付首期特许费为2。25万美元，其中一半现金支付，另一半以后上交。此后，每年交一笔特许权使用费[年金]和房产租金。前者为年销售额的3%，后者为年销售额的8。5%。

3，合同契约。特许合同的期限为20年。公司对受许人有以下责任：在公司的汉堡大学培训员工，管理咨询，负责广告宣传，公共关系和财务咨询，提供人员培训的各种资料，教具和设备，向特许分店供货时提供优惠。

4，货物分销。麦当劳公司不是直接向特许店提供餐具，食品原料，而是与专业供应商签订合同，在由它们向各个分店直接送货。

麦当劳的基本政策 麦当劳的基本政策有7大要素：

1，QSCV —Quality，Service，Cleanese，Value[质量，服务，卫生，价值]，此条也是麦当劳的最高政策。对其他行业都会有很大的影响。

2，TLC—Tender，Love，Care [细心，爱心，关心]

3，Customer’s be First [顾客永远第一]

4，Dynamic,Young,Exiciting [活力，年轻，刺激]

5，Right Now and No Excuse Business [立即动手，做是没有借口]

6，Keep Professional Attitude [保持专业水平]

7，Up to You [一切有你]

通过以上的努力，可以达到以下几项效果：

1，在整个公司中建立了共同的价值观。

2，强化了分店的独立的特性。

3，提高了受许人的工作意愿。

4，在短时间内训练好员工，减低他们的流动率。

5，对多样化的市场及质量的变化极为敏感。

6，对培养中层经理人员相当有效。

7，养成工作人员能及时做出正确决定的习惯。

8，促进组织及人才活用。

总部和分店的合作关系

首先，麦当劳公司收取首期特许费和年金都较低，大大减轻了分支店的负担。

其次，在采购方面，总部始终坚持让利的原则，即把采购中得到的优惠直接转让给各特许分店。这是期增进受须人的团结，鼓舞士气，加强总部与分店合作的一种重要方式。再次，麦当劳总部不通过向受许人出售设备及产品牟取暴利。而许多其他的特许组织都通过强卖产品的方式来获得主要的利润，这就造成了总部和分店的利润冲突。

麦当劳的营销策略

1，商品策略。因为受许人必须先到汉堡大学培训一段时间，方可营业，这就保证了麦当劳快餐店出售的食品都严格执行规定的质量标准和操作程序。例如，炸土豆条所用的土豆是专门培育，精心挑选的，还要经过适当的储存时间调整淀粉和堂的含量，放在可调温的油锅中炸制，炸好后立即卖给顾客，若在7 分钟内未售出，则将其报废。

2，服务策略。麦当劳快餐店努力创造温馨气氛。店堂内尽量避免喧闹和闲逛，适合全家宁静地就餐。他的作为舒适宽敞。服务员热情周到，效率很高。

3，卫生策略。麦当劳制定了严格的卫生标准，如工作人员不准留长发，妇女必须地发罩，顾客一走就马上清洁桌面，落在地面的纸片要随时拣起来，是店堂内始终保持清洁的环境。同时，对商品本身的卫生也十分讲究，严格执行各项消毒程序，保证高质量的原料投入的加工。

4，价格策略。尽管麦当劳质量有保障，但也不随意抬高价格，信守物有所值，是麦当劳的顾客花较少的钱，不仅享受优质的商品和服务，而且还能享受舒适的环境。

申请麦当劳特许权的一些重要问题

一，麦当劳公司寻找潜在的受许人资格要求是什么？

1，企业家的精神和强烈的成功欲望；

2，较强的商业背景，尤其是处理人际关系和财务管理的特殊技能。

3，愿意参加培训项目，并要全力以赴，可能需要一年以上。

4，财务资格。

二，3300000元港币，一个新餐厅。

三，不提供任何财务支持。资金可通过传统的信贷解决。

四，不向合伙人或投资人出售特许餐厅业务，[对亲戚，朋友没有任何责任]。受许人必须具备独立的财务资格，并将其全部的精力和时间投入到餐厅的日常精已经活动中去。五，盈利取决于：销售额，地点，经营成本，和受许人对经营管理和控制能力。

第二篇：连锁超市人力资源管理

第九章

连锁超市人力资源管理

一． 选择题

1．管理的根本任务是调动（）的积极性。

A．领导

B．中间商

C．顾客

D．下级人员

2．经营管理的核心就是（）。

A．对策

B．决策

C．策略

D．战略

3．竞争最终是（）的竞争。

A．资本

B．物资

C．人才

D．信息

4.对分店和部门经理重点培养其（）。

A．战术技能

B．战略能力

C．操作技能

D．策略技能

5．连锁事业能否获得成功，归根结蒂取决于有没有过得硬的（）。

A．信息

B．设备

C．人才

D．资金

6.零售业的店铺规模通常指（）。

A．营业面积

B．员工数

C．资金额

D．资产量

7.对高层管理者来说，并不要求他们掌握过多的实际操作本领，却要具有较强的（）方面的能力。

A．实践

B．动手

C．理论

D．管理、经营

8.设计组织结构的目的是为了实现（）目标。

A．员工

B．企业

C．集体

D．个人

9.人是企业最重要的资产。但人也是连锁超市最大的成本，连锁超市的人员费用占总费用的（）。

A．6－12%

B．10－20%

C．30－50%

D．60%以上

10.按考核主体可分为主管考核、自我考核和（）考核。

A．上级

B．同事

C．自由

D．相互 二． 填空题

1．部门划分的模式有（）、（）、（）、按位置划分部门。

2．人才我把的方法有（）、（）、（）、分等选才。

3.连锁超市奖励的方式分为（）、（）。

4.组织结构体系的内容包括职能结构有（）、（）、（）。

5.人才培养的内容包括（）、（）、（）。

6.文化素质内容为文化基础知识、经济基础理论知识、（）、（）、（）。

7.心理素质内容为达标精神、（）、（）、（）。

8.能力素质内容为（）、（）、（）、组织协调能力、交际沟通能力。

9.人才培养方式按方法来划分，可分为（）、（）、（）、工作任务法。10.人员素质测评作为一种专门技术，具有相对的独立性，有其特定的含义，其中所涉及的最基本的概念有“人员”、（）和（）。三． 名词解释

1．职能

6.组织结构

2．心理素质

7.人力资源

3.能力素质

8.企业内部处理人际关系的原则

4.部门

9.弹性编制

5.晋升

10.业务活动的独立性 四． 简答题

1．连锁超市组织设计的含义是什么？

2．简述连锁超市对总部员工职业素质的要求。

3．简述连锁超市对员式进行考核时所采取的方法。4.简述职能分析的方法。5.简述晋升的方法和程序。参考答案

一、选择题

1.D

2.B 3.C 4.D 5.C 6.A 7.D 8.B 9.B 10.D

二、填空题

1.按职能划分部门、按产品划分部门、按过程划分部门 2.推荐选才、广告选才、业绩选才 3.经济上的奖励、非经济上的奖励 4.层次结构、部门结构、职权结构

5.掌握工作技能、理解企业精神、纠正不良习气

6.企业经营管理知识、政策和法律知识、社会学和心理学的知识 7.达标精神、自信心、创造精神、弹性意识 8.综合分析能力、预见决断能力、选人用人的能力 9.言教法、身教法、境教法 10.素质、测评

三、名词解释

1.职能，也叫组织职能。对职能这个概念，有两种定义：从企业与外部环境的关系这个角度考察，是指企业管理系统在特定环境中保持正常运转，保证企业生存和发展所必须具备的功能；从企业的具体工作内容和工作过程的角度去考察，是指对企业管理具体业务活动所做的分析和理论概括。2.是指连锁企业员工在经营管理活动中应具有的意志品质。

3.是指管理者在从事连锁企业经营管理活动中的组织和从事管理活动的本领。

4.是指承担一定管理职能的组织单位，是具有紧密联系的管理业务和人员所构成的集合。它分布在独立的管理组织的各个层次上，因而部门也是企业各级组织机构的通称。

5.晋升是指干部的行政职务、专业技术职务和员工的技术等级，由低层次向高层次的变动。它包括晋级调资和升职两个方面的内容。从广义上说，晋升也是一种奖励。它兼有精神奖励和物质奖励两方面的内容。

6.连锁超市的组织结构是全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。

10.所谓“独立性”，是指由某一职能分解出来的各项业务活动都应该是性质单一的活动。反过来也就是不能把性质不同的业务活动混合为一项活动。

四、简答题

1.人们为达到个人的和共同的目标，就必须进行合作，于是形成群体组织。组织设计是企业管理的一项职能，是在企业目标已经明确的情况下，将实现企业目标所必须进行的各项业务活动加以分类组合，划分出不同的管理层次和部门，并将各项活动所必须的权力授予各层次、各部门的主管人员，以及规定这些层次各部门之间的相互配合关系。

2.（1）要有强烈的事业心和责任感。（2）树立全心全意为消费者服务的思想。（3）要有良好的商业职业道德。

3.（1）个人判断法。（2）因素评价法。（3）考试评议法。（4）自我鉴定法。（5）人员素质测评。

4.职能分析的基本方法是系统分析方法。第一，要调查了解企业基本情况，掌握有关资料（主要包括企业的经营领域和市场、生产经营过程和特点、外部环境和发展趋势、企业经营战略等），要分析和研究企业的经营战略，对战略总目标、分目标、经营方针和策略等取得一致的认识。这样才能把握对企业职能结构的客观要求，避免主观随意性，为寻找实现企业任务和目标的最佳结构创造条件。第二，进行职能分析要有科学的程序。首先从总体上考察企业职能系统的性质、特点和基本职能，然后深入进行个别的细致分析，从总体到局部、由粗到细，使职能设计真正有利于企业管理组织的科学化、合理化，提高企业的整体效益。

5.由于晋升的类型不同，连锁超市员工晋升的方法和程序也不相同。例如，干部职务晋升，通常是在经过群众推荐，组织人事部门考核，领导集团讨论，报上级组织审查批准之后，由上级领导部门或本企业组织部门委任的。专业人员职称晋升的方法，主要是个人先填写职称申报表，并提供工作报告或学术论文，而后经相应的职称评定组织进行评定，确认后由主管机关授予职称。员工工资等级晋升的方法，目前多是通过贯彻国家统一下达的工资政策规定来进行的。随着企业经营自主权的完善，许多连锁超市都可制定本企业员工工资晋升条例，对有特殊贡献或一贯表现突出的员工可以嘉奖晋升。

第三篇：连锁酒店人力资源管理心得

连锁酒店人力资源管理心得

合理适当的鼓励

一家连锁酒店集团的成功要依赖于广大酒店员工在自己工作岗位上的辛勤工作，要鼓励员工，多进行创新、改革、是适应酒店的发展潮流。当酒店员工的工作有了些许改进时，应当认真奖励他们。因为酒店员工在为客人提供形形色色的服务时，他们的一点点的改进、诊断，都直接关系到顾客的体验感受。当酒店工作人员将顾客的利益当做最大利益，并且学会换思考时，自己就会为自己提出很多意见，而管理者所要做的是激发员工的服务意识。并且引导员工去思考，从思维上进行把控和提高。

注重并了解基层

金字塔因为是从底层开始建的，才成为永久不衰的经典案例。如果酒店的高层管理人员只注重理论而不务实，那么，这样的酒店将会是一团糟，甚至存在欺上瞒下等严重问题。所以酒店高层管理人员必须从根源上抓管理，关注基层员工。

注重员工培训

员工培训十分重要，不要仅仅做业务培训，更要从思维上进行培训，从感情上进行关心。只是注重员工工作业务上的培训室行不通的。那么如何从思维上开始让员工懂得换位思考，懂得自我提升呢，这一点我们借鉴下青年都市mini的宝贵经验吧。先来介绍下青年都市mini，青年•都市迷你作为都市酒店集团旗下的全新品牌，考虑到青年人的消费喜好，将低碳轻时尚，环保新酒店作为酒店的主打特色。在酒店装修上，青年都市迷你走的是时尚简约的设计风格，在把握大环境下的流行趋势同时辅以青年消费者的审美量身打造个性酒店。在产品服务上，根据现代人对生活越加讲究的特点，青年•都市迷你在细节上下足功夫，独立卫浴，床上用品均为都市大酒店集团配送，休闲书吧，免费WIFI 满足了青年人对生活品质的要求。在投资金额上，100万到300万的投资区间，给加盟者提供了更多的投资呼吸空间，以确保加盟者更随心的追求利益最大化。那么青年都市mini是如何做培训的呢。

首先，都市酒店集团有自己的酒店培训学校，员工入职必须经过学校严格培训，合格毕业后才能入职酒店，培训期间，破冰训练、服务理念等都是重头戏。

其次，入职后培训，入职后定期进行岗位培训除工作业务的培训外还有大量的服务意识培训，通过真实案例和先进书籍文章的学习让员工提高。

最后，交流座谈，定期组织员工进行座谈互相取长补短同时将成功分享，困难共同出主意，想对策。

第四篇：大型快餐连锁公司创业计划书

大型快餐连锁公司创业计划书

一、创业目标

发展中国真正意义上的快餐行业，利用合理有效的管理和投资，建立一家大型快餐连锁公司。

二、市场分析

社会生活节奏加快，使快餐业的存在和发展成为不容置疑的问题。虽然中国的快餐业发展十分迅速，但洋快餐充斥使大部他市场都不得与中式快餐无缘。如何去占领那部分市场，是我们需要解决的问题。

调查表明，当人均收入达到2000美元时，传统的家务劳动将转向社会。由此快餐业务的发展将进入急剧扩张的时刻，所以中国快餐市场将随着我国经济发展而进入高速发展的阶段。

目前，市面上浒的西式快餐其实并不适合国人对快餐的消费观念和传统饮食需求的观念。拿西式快餐最普通的汉堡包来说，除了新奇，基本上是没有什么美味可言。而且，快餐在美国的发展向来是以价格低廉而著称的，是大众日常消费的对象。但在中国的市场上，西式快餐的价格，还远非大众化所能接受的程度，这也决定了不可能性让工薪阶层经常去尝试那份新奇快餐。

但考察现行中式快，小、脏、乱、差的状况仍然很严重，现行中式快餐的众多弱点，给我们建中式快餐连锁店提供了绝好的市场机会。只要我们能抓住这些市场机会，改善中式快餐经营上的诸多缺陷，并发展我们的自己的特色那么我们进入中式快餐市场占据较大市场份额的创业计划，是极有可能成功的。

三、实施方案

1.快餐服务业的模型。

以顾客为中心，以顾客满意为目的，通过使顾客满意，最终达到公司经营理念的推广。

2.目标市场的定位。大众能接受的中式快餐业。顾客群：上班族+儿童+休闲族+其他。3.市场策略。产生工业化、产品标准化、管理科学化、经营连锁化。（1）虚拟公司的名称，员工的服装，经营的理念，内部管理和总公司保持统一，但它

们没有过多的装饰，也没有营业餐厅，它们更像是一个快餐集装配中心。它们接收公司的配送中心运来的相关制成品，只要单间加工，就可以成型了。虚拟公司的快餐产品订是提供给上班族在工作单位午餐之用。它们的前台接待服务也是虚拟的，靠的是电话定购体系和快速运送体系，我们将建立送餐专线电话运送业务由统一的公司小巴和服务人员负责运送。

（2）流动快餐公司---早餐策略

针对早餐人口流动性大，时间紧迫的特点，我们将由模式统一的公司小巴和服务人员流动至各主要需求网点向顾客提供方便、营养的早套餐。

因学生人数众多，还可推出学生营养快餐，既注重经济效益，又兼顾了社会效应。

第五篇：某大型连锁超市公司人力资源管理咨询案例

某大型连锁超市公司人力资源管理咨询案例

所属行批发/零售业:

所属领人力资源域:

一、项目背景

某大型连锁超市公司的前身是一个二级糖酒采购供应站，自1995年开始发展连锁经营，目前拥有连锁店140多家，员工近万人。形成了大卖场、综合超市、农村店、社区店、便利店等多种业态并举的经营格局，企业综合实力名列中国连锁业五十强。经过多年的发展，该公司的综合实力逐年提升，已经在区域内建立了比较强的竞争优势。但在连锁业对外开放外资企业大举进入的背景下，企业的决策者敏锐的意识到企业的发展存在着隐忧：企业快速发展需要大批的经营管理人才以及一线的营业人员，但企业自身的人才培养缺乏系统性考虑，而且人员流失状况非常严重，所有这些给招聘工作带来了极大的压力；另外公司的运营中过分注重效率，缺少必要的控制环节，因此存在着管理流程上的漏洞，及时发现并弥补这些管理上的漏洞，对于一个有100多家门店的连锁企业来讲是非常关键的。公司决策层意识到，目前急需系统提升公司的人力资源管理，为将来公司的快速扩张打下坚实的基础，在此背景下，九略管理咨询公司在众多候选公司中脱颖而出，该公司决定与九略管理咨询公司进行人力资源管理咨询项目的合作。

二、分析诊断

九略管理咨询公司项目组入驻现场后，随即展开了二手资料调研、员工访谈、员工座谈、问卷调查、直营店调研等多种形式的分析研究工作，项目组获得了很多大量一手的信息，经过1个月的分析诊断，最终形成了有针对性、符合企业发展现状的管理诊断报告。

经过上述调研，项目小组做出了系统诊断。

（一）、公司主要领导有危机意识、进取精神，但大部分执行层观念比较陈旧，不易于接收新的理念，新的想法，开拓创新精神缺乏。事实上，公司缺乏独挡一面开拓人才的一个重要原因就是大家没这种意识，认为领导说的都对，领导让怎么做就怎么做，在这种氛围的制约下，很难培养出开拓进取的人才的。另外很多人没意识到，连锁业是经营环境变化最快的行业之一，原来促成我们取得成功的经验对于我们来说是一笔财富，但决不是一成不变的真理，我们要根据经营环境的变化及时总结我们的经验教训，对新的经营环境做出及时调整变化，这才能保证公司不断取得成功。

（二）、公司组织机构不健全，部门分工不明确、直营店分类没有明确的标准：虽然公司发展经历了由单一店面到十几个店面，由十几家店面到100多家店面的过程，但公司的组织结构一直没有重大变化，目前的组织结构本质还是直线职能制。简单高效的组织结构是该公司取得快速发展的一个根本原因，但目前的组织结构能否适应将来的发展趋势呢，答案是显而易见的。目前总经理直接管理100多个店长已经身心疲惫，将来怎么可能还要直接管理成百上千的店长呢？

在组织规模比较小的情况下，只要各个部门协作配合的好，一般不会出现扯皮、降低效率的情况，但规模大了以后，如果部门职责还是不明确，遇到事情领导随意安排，那么会大大降低企业的运营效率。因此设计适合企业发展阶段的组织架构并明确各部门职责是非常必要的。

公司有大小规模的直营店100多家，分别是大卖场、综合超市、农村店、社区店、便利店等。在调研和访谈中，我们没能得到关于门店分类的具体明确标准。在所有的门店中：从营业面积讲，小的100多平米，大的10000多平米；从营业额上讲，小的200多万，多的20000万；从人数讲，少的4、5人，多的近千人。在这么复杂的情况下，对不同店面店长的薪酬考核问题是个棘手的问题，很显然，同是店长，营业收入20000万的和营业收入200万的，他们的薪酬应该相差很多，解决薪酬的问题前提是门店分类科学合理的问题。因此首先要对门店进行科学合理的分类。

（三）、公司薪酬体系混乱，没有系统的考核，导致薪酬发放平均主意严重。除了正式员工外，还有实习生、租店、等同租店、促销员等多种身份的员工。对于正式员工的工资，公司沿用国家企业单位职工标准工资、技能工资的发放办法，依据是2001年的文件，可想而知，岗位的价值在工资中得不到体现，员工收入的差距全靠补贴、奖金来调节，而且奖金、补贴计算过于复杂。对于其他种类员工，公司执行不同的薪酬政策，但基本是粗放简单的薪酬管理。不同岗位的工资差别不大，反映不出岗位的价值；工资晋级采取大家评议方式，不利于人才脱颖而出；员工都有一个奖金底线，说明至少这部分奖金是工资性的收入，把工资变成奖金，虽然减少了工资的刚性，但也带来很多其他负面影响。补贴是调整部分岗位收入差别的一个好的办法，但补贴不能占收入中的比重过大，目前有些店长的补贴收入已占全部收入的50％以上，说明薪酬结构存在问题；部分补贴是奖金性的收入（如生鲜补贴），补贴应该是和工作成果无关的一种报酬等存在诸多问题。

在考核方面，公司对总部各部门基本没有考核，各部门对员工的考核也是仅限于德能勤绩之类的，总部对门店的考核也比较简单，只考虑销售额、毛利之类的，缺乏盘亏损失等关键指标，也缺乏安全生产等否决性指标。考核结果只限于奖金发放，缺乏系统性的应用，如员工晋级、员工培训、职业发展等。

（四）公司招聘工作缺乏计划安排，培训工作主次不分

由于没有人力资源规划，各部门对于具体的人员需求也缺少计划，人员结构、需求时间、需求数量的安排也就没有依据，加上具体的招聘岗位缺少明确的岗位标准，招聘工作无法避免会带有一定的盲目性和仓促性，对新设岗位或人员要求发生较大变化的岗位，招聘、配置人员容易出现偏差。

招聘以校园招聘为主，招聘周期长，培养期也长，难以快速满足技能、经验要求高的岗位需求，该公司现在逐步开始进行社会招聘，但仅限于普通岗位，还没有针对中高层岗位制定专门的引进办法，准备工作也不充分，易造成一些关键岗位的人员供给不足，不利于引入外部竞争，促进各部门的绩效水平。

制定培训计划时缺少对企业战略要求和各部门发展目标的思考，缺少对各部门人员实际能力与企业长期目标要求之间匹配度的考虑，培训内容缺乏系统和实效性。

公司内部新进人员培训以各级管理人员为主，对中高层管理干部的培训聘请外部专家，没有就培训的内容、培训的针对性、培训的系统性进行细致的考虑。

该公司有一个培训基地，安排两个培训师对新员工进行军训和常规性的企业通识教育；另外，办公室有人负责培训工作，但身兼数职，难以单独抽出时间对培训工作做出综合考虑和管理，很多工作考虑不周，培训工作无法达到理想的效果。

除了以上谈到的外，公司在人力资源规划，岗位配置、合同管理等方面也存在着诸多问题，系统化的诊断后才能给出综合解决方案。

三、项目运作

经过九略管理咨询公司项目组研究讨论，整个项目分五个阶段进行，包括

（一）该公司内外部信息收集及人力资源管理现状诊断；

（二）工作分析与岗位评价；

（三）绩效考核体系与薪酬方案设计；

（四）主要人力资源管理制度梳理与完善；

（五）方案辅导实施。

经过近一个月的管理诊断，项目组做出了基于上述内容的诊断报告，报告有些内容和结论出乎该公司管理层的预料，但经过讨论，该公司给予诊断报告充分的肯定。在工作分析阶段，分别针对总部和直营店梳理岗位设置，完善各岗位的职责说明。通过统计分析并结合各类门店经营特点，将门店根据销售额和经营面积分成四级，不同级别设置不同的组织结构。通过对人员配备历史数据进行统计分析，建立人员编制配备模型，为人员配置提供基本依据。通过岗位评价，科学合理的确定各岗位的价值，为岗位工资的确定提供了基础依据。

在上述基础工作顺利完成之后，进入薪酬考核方案设计的关键环节，薪酬设计坚持以下几个基本原则：一是实行以岗位价值为基础的岗位工资制，二是员工的个人收入同部门以及公司的整体业绩挂钩，三是在不影响大家积极性的前提下，尽量控制薪酬水平，毕竟零售业的利润不是很高的。在绩效考核方案设计中，坚持可行性第一的原则，方案要体现多劳多得的精神，鼓励团队合作的精神，体现绩效考核以提升绩效为根本目的的宗旨。

其他主要管理制度的设计无一不是可操作性和系统性的有机结合，在尊重企业管理水平现状和企业资源状况的前提下，尽量提升企业的管理水平，促进企业的尽快发展。通过诊断后，在方案设计过程中，我们决定加大培训工作的力度，首先要对各级管理者进行先进经营理理念、先进管理理论和工具的培训，其次将人力资源管理理论对各级人力资源管理者以及各部门负责人进行培训，除此之外，将主要设计方案的设计思想、关键要点、重要突破等对各级决策者进行培训。

四、项目成果

《某大型连锁超市公司人力资源管理现状诊断》；

《某大型连锁超市公司核心业务与管理流程梳理报告》；

《某大型连锁超市公司管理总部岗位说明书》；

《某大型连锁超市公司直营店岗位说明书》；

《某大型连锁超市公司岗位评价报告》；

《某大型连锁超市公司管理总部薪酬方案》；

《某大型连锁超市公司直营店薪酬方案》；

《某大型连锁超市公司管理总部绩效考核方案》；

《某大型连锁超市公司直营店绩效考核方案》；

《某大型连锁超市公司人力资源规划管理办法》

《某大型连锁超市公司招聘管理办法》

《某大型连锁超市公司培训管理办法》

《某大型连锁超市公司员工晋级管理办法》

五、客户评价

经过九略管理咨询公司项目组成员三个多月的努力工作，客户对项目组的工作相当满意。这家大型连锁超市公司的常务副总说：“我们对九略管理咨询公司项目组的工作非常满意，项目方案简化了管理，达到了激励员工、提高效率、防范风险的作用，同时

还详细地考虑到方案实施中遇到的问题，并针对性地提出解决办法，为方案的落实扫清了障碍。不可否认，在实施过程中会遇到一些问题，我们将把这些问题反馈给九略公司，请九略管理咨询公司继续给予我们支持。我们以后在管理中遇到其他难题，还会请九略管理咨询公司帮助解决。”