监狱企业改革思考

第一篇：监狱企业改革思考

监企分开 高效运作 发展监狱经济

------监狱改革中有关监狱企业若干问题的思考

姓 名：郭小刚 班 级：MBA341 学 号：3103080037

二○○三年十一月六日

监企分开 高效运作 发展监狱经济------监狱改革中有关监狱企业若干问题的思考

〔背景资料：自从新中国成立后，我国的监狱体制一直实行监企合一的体制，即监狱执行刑罚职能，同时又从事生产劳动。这在计划经济体制下，既满足了《监狱法》所规定的劳动改造的要求，又为监狱补充了国家财政对于监狱经费拨款的不足。但是，随着社会主市场经济的建立，监狱企业普遍因缺乏竞争力而陷入困境，监狱不仅得不到改造经费反而为监狱企业背上了经济包袱。这种监狱体制极大地影响了监狱职能的正常发挥，更甚者直接影响了国家司法行政职能的实施，正是在这种背景下，2003年1月31日，国务院印发了《转批司法部关于监狱体制改革试点工作指导意见的通知》，决定从今年开始，在包括陕西等六省（市）内开展监狱体制改革试点工作。本文试图就此次监狱体制改革中有关监狱企业的若干问题，发表一些看法。〕

一、现行监狱体制存在的问题和矛盾

现行的监狱体制产生于建国初期，在当时的政治背景和生产力状况下，形成了具有中国特色的社会主义监狱管理体制。这一体制在相当长一段时期内，为巩固人民民主专政，加强国家政权建设、维护政治稳定、促进经济建设等方面做出了积极贡献。但是，随着我国国家政治体制改革和经济体制改革的不断深化，尤其是社会主义市场经济的建立和完善，现行的监狱体制已经越来越不适应形势的发展。其引发的矛盾和问题也逐渐显现出来：

1、监企合一，使得监狱职能严重错位。长期以来，由于国家财政对

于监狱经费拨款的不足，监狱不得不废命于抓经济效益以保证监狱的正常运转，特别是近年来随着市场竞争的加剧，这种倾向日益严重。《监狱法》明确规定“监狱是国家刑罚的执行机关”，属于国家司法行政机关。劳动改造只不过作为三大改造手段之一（劳动改造、教育改造、思想改造）而存在于司法理论当中。而现实情况远非如此，监狱搞不好生产就不能保证刑罚职能的正常执行，这迫使监狱不得不把工作重心转向经济工作。试想，这样的体制如何能改造出高质量的新人，这种本末倒臵的做法，不仅影响了监狱职能的正常发挥，而且直接影响了我国的司法公正，滋生了许多腐败现象，严重扭曲了监狱的职能。

2、监企合一，造成了监狱职能多元化。监狱的职能本来是比较单一的，就是执行刑罚，但是监狱直接从生产的结果使得监狱兼具了经济职能。同时，监狱还有许多社会职能，譬如办职工医院、学校、幼儿园和建立社区管理机构，甚至还有派出所等。这此社会职能的行使，不仅分散了监狱领导的时间与精力，也分散了有限的警力和财力。如果这种状况继续下去，不但监狱的刑罚执行功能将会被严重削弱，影响罪犯教育改造质量。

3、监企合一，使得监狱企业难以正常发展。在市场经济条件下，企业的基本目标就是要实现利润最大化，一切工作都要围绕着提高经济效益这个中心。而作为监狱工作派生出来的监狱企业，首先要服从罪犯劳动改造的需要，同时又必须创造经济效益，来弥补各种经费的不足。体制赋予了监狱企业的目标具有双重性，既要追求社会效益，又要追求经济效益。而现实情况是，企业往往不能根据自身的需要做出决策，而是

服从与监改造的需要。可想而知，这样的企业如何能在市场经济的大潮中拼搏？再加上劳动力素质低，流动性大，专业人才匮乏，技术落后等因素都导致了监狱企业缺乏市场竞争力，难以适应市场经济的要求，结果连司法行政职能也发挥不好。

二、监狱体制改革的主要思路

现行监狱体制存在问题和矛盾，要本在于长期以来，在计划经济条件下形成的监狱、企业高度合一的运行模式。因此这次体制改革的主要思路是，按照公正司法、严格执法、权责明确、运行高效、制约有效的要求，从监狱工作的实际出发，采取监狱刑罚管理和生产经营管理，执法经费支出和监狱生产收入分开的运行机制，逐步实现“金额保障、监企分开、收支分开、规范运行”的目标。改革后的模式是，监企分开后，监狱将进一步强化刑罚执行，狱政管理，教育改造和生活卫生职能；要将监狱所需的各项经费支出纳入财政预算，由国家财政予以全额保障。而企业将从监狱独立出来，组建监狱独资或合资公司等具有独立法人资格的新型企业，决不能是原有生产经营机构的翻版，也决不能按照老一套办法去运作，要在观念上、制度上。管理上进行转变和创新，要用新的观念，新的思路研究、构建新体制下的监狱企业的新模式和新机制。

三、有关监狱企业的问题及对策

这次体制改革涉及到监狱企业的问题比较多，也比较复杂，其中许多问题涉及到干警、职工的个人利益。我们要立足长远，考虑全面，积极稳妥地搞好这次体制改革。例如监狱企业如何定位，如何运作以及现有

人员的安臵等问题都值得我们思考。

问题一：监狱企业的定位问题 这是一个非常现实的问题：改制后的监狱企业如何定位？它和监狱是不是可以和其它企业一样追求利润最大化？对于这些问题的回答将直接决定监狱企业的角色、职能以及运作等。从现在的形势来看，由于监狱企业的特殊性决定了它不能只单纯追求经济效益，还要为改造工作服务、组织服刑人员的就业培训。在这个问题上有两种意见：一种是监狱企业按照《监狱法》的规定，服务于改造工作，为服刑人员劳动改造提供场所和手段，追求社会效益；同时，按照《公司法》、《企业法》的规则运行，保证国有资产保值增值，兼顾社会效益。企业现在享有的税收等优惠政策继续保留。这种做法的前提是承认监狱企业生产的产品是商品，可以参加商品流通。而另一种观点则认为它不是商品。因为监狱企业的主体有两种:干警和服刑人员。他们劳动力都不能成为商品。首先干警作为国家公务员，其劳动是通过国家付酬实现的；其次，服刑人员的劳动具有法定性和强制性（《监狱法》

培训设臵习艺车间，或专门设立习艺工厂由监狱负责，专门从事技能培训，就可以解决监管改造的需要，其余监狱企业仍可按市场规则参与市场竞争。

问题二：监狱与企业的协调问题 由于监狱与企业二者目标的差异，必然造成它们之间的磨擦，那么如何协调二者的关系呢？通过利益和制度协调。从国资委的成立来看，一个有效的途径是通过建立监狱企业资产监管机构，把监狱企业的所有权和经营权分离，从而达到合作和制衡的目的，其中最常见的形式就是建立公司制。

首先，中央一级在司法部成立监狱企业国有资产监督机构，也可成立国资委驻司法部特派办，负责统一监督全国监狱企业的国有资产保值增值和服务服刑人员劳动改造责任的履行情况；研究和制定国家对监狱企业的有关法律法规和政策等，它对国资委和司法部负责，相应地，在省一级应成立国有资产管理机构负责全省监狱企业国有资产的监督和管理，监狱管理局作为出资人，退居股东地位，行使出资者的权利，即收益权、重大问题决策权和资产运营监管权，不再具体管理和运营国有资产。

具体地，制度协调是指通过明确监狱、监狱企业二者之间相互的权利、义务关系以及如何沟通等使两者达成一种常效机制。利益协调主要是通过合同协调，指通过签订相关合同明确二者之问经济法律关系。例如，监狱企业要按用工量为监狱支付劳动报酬；要为服刑人员的技术培训提供相应的机会，而监狱要负责组织、管理服刑人员按生产流程进行操作，并达到相应的质量等。

问题三：监狱企业的经营问题 既然监狱和企业已经分开了，那么企业由谁来经营呢？这个问题涉及到监狱企业的具体营运，也涉及到各方面的利益，所以各方的分歧比较大。其中典型模式有两种：一种是激进型，即监企完全分开，企业所需人员全部在社会上招聘，监狱不在参与生产。其优点是改革完全彻底，有利于监狱和监狱企业的长远发展。另一种是稳妥型，即部分保留现有干警。其好处是社会阻力小，有利于平稳过渡。若是全部在社会上招聘企业所需人员不利于企业平稳运行和顺利过渡，也很难做到与监狱内部的协调一致；若是把现在从事经济岗位的监狱干警相应地划拨过来，可以很好解决问题，但是他们作为国家公务员，其身份问题和待遇问题如何解决又是一个难题。具体地讲，对这一问题可以考虑以下几种折衷办法：

1、委派制。为保证监狱企业的正常运转，分离到企业的人员，包括监狱局分离人员和监狱分离人员都由监狱局委派对企业实行管理，委派期间保留人民警察身份、国家公务员身份，工资、福利等都保持不变。这样由于企业经营人员身份待遇都未发生变化，可以使人员平稳分开，使企业平稳过渡，能够有效解决企业暂时的用人矛盾。但是这种委派宜选择关键岗位，特别是关键技术岗位和领导岗位。其优点是熟悉企业情况，有利于迅速开展工作，同时，有利于和监狱搞好关系的协调。其缺点是近亲繁殖，不利于企业的发展。

2、买断制。就是对分离到企业的于警，采取自愿的原则买断其公务

员身份，变成企业的员工。这种做法的好处就是通过经济上的补偿使企业人员的身份合法化，而且没有遗留问题，企业的运转也不受影响。缺点是需要大量资金，而且赔付的尺度也不好把握。

3、招聘制。即企业遵从市场经济的做法，从社会上招聘各类专业人才，原有的管理人员全部回到监狱从事监管工作。这种做法的优点是能够适应市场竞争的需要，而且企业的竞争力比较强，不涉及公务员的待遇问题，劳动用工权企业完全可以控制。其缺点是企业人员变化太大，对生产、营销等影响波动太大，企业与监狱的协调也没有前两者顺畅。由于企业的具体情况千差万别，完全采用某一种方法可能也不太现实。因此，各个企业可根据自身的情况以及国家政策的相关规定采用适合本企业实际的形式。

问题四：监狱企业的组织经营形式 前面我们说过公司制是这次体制改革的主要形式，那么是不是每一个企业都适合国有独资公司制？恐怕不是。目前，我们采用国有独资公司这种形式主要是因为没有外来投资者的加入，我们不得不采用国有独资公司这种形式。吸引外部投资者参股不仅可以增强我们的实力，而且可以提高企业的管理水平。这一点，我们可以从陕西省神柏监狱和马湾监狱对外合作中得到证实。神柏监狱现因种种原因投资3000多万元的大型煤矿被迫停工。他们通过各种渠道找到了一家运销公司，双方合作成立股份公司共开发煤矿。煤炭公司负责追加投资和经营，双方按股权享受权利和义务。目前股份公司的运营良好，并且取得了较好的经济效益。还有一个是马湾监狱出让2000余亩土地的经营权给一家农业企业，不仅

发展了经济，而且带动了劳务输出。从以上的事例中，我们可以看出，对外合作，甚至出让国有权，吸引外来投资者对企业的发展还是大有好处的。

问题五：工人问题 由于在长期的经营过程中，监狱企业产生了大量的工人，他们怎么办？对于已退休工人不存在任何问题，只要给他们参加社会养老保险统筹，问题就解决了。对于在职工人，由于数量大、情况复杂、涉及面厂，也应采取多种形式妥善处理:

1、选聘一部分。根据他们的岗位和监狱企业的需要，采取竞争上岗等形式，择优选聘。这样满足了企业生产的需要，又解决了一部分工人吃饭问题，是一个有效、稳妥地办法。

2、分流一部分。可以根据具体情况，选择一些不适合服刑人员劳动，但有一定发展规模或发展潜力的项目，建立工人企业，享受监狱企业的税收优惠政策，安臵一部分工人。

3、内退一部分。对于接近法定退休年龄的工人，采取内部退养的办法，发给其适当的生活费，继续按照规定为其代缴养老保险、医疗保险等费用，保障其基本生活。待达到法定退休年龄后，再正式办理退休手续。

4、下岗一部分。对于实在无法安臵的一部分职工，可以让其下岗，由企业为其发放最低生活保障，推向社会让其选择再就业。

此次监狱体制改革是一场影响深刻的革命，它不仅涉及监狱企业的方方面面，而且涉及到了监狱工作的每个细节，我们应结合实际，实事

求是，因地制宜，充分考虑到各个单位的不同情况，切忌搞一刀切，一个模式，要创造性地开展工作，积极探索监狱企业营运的新模式，新思路，及时总结经验、教训，不断完善，稳步推进，开创具有新时代中国特色的监狱事业！

参考资料：

1、《中华人民共和国监狱法》、《中华人民共和国公司法》

2、《新编政治经济学教程》主编:刘炳瑛 中共中央党校出版社1993年

3、《中国司法》2003

第二篇：关于县级供电企业改革的思考

关于县级供电企业改革的思考

2010-12-7 9:50:1

2国网公司提出深化“两个转变”、加强“三个建设”，构建“三集五大”管理体系，对县级供电企业的文化融入、管理衔接、安全生产、薪酬制度、队伍建设等提出了更高要求。如何用国网公司发展战略统一思想，进一步提高县级供电企业管理水平和员工综合素质，值得探讨。

一、县级供电企业的地位和作用

1、从电网格局来看，县级供电企业处在电网末端，是电力生产、供应、销售的最后环节，最终完成电力商品交换。县域电网是电网系统的坚实基础，其科学布局和规划对整个电网起着至关重要的作用。它直接面对广大各类用户群体，这是关乎社会稳定的重要群体，搞好对他们的供电，直接关系到经济社会的发展，对全面推进建设小康社会具有重要影响。

2、从电力市场发展角度看，县级供电企业从资产上讲，固定资产总量占省电力企业的大部分；人员上，全省供电员工绝大多数分布在县域电网；从营运范围来说，县域市场覆盖面广，市场占有率最广泛，在电网经营中占较大份额，是电网企业实现边际效益的支撑。随着县域经济的蓬勃发展，县级市场前景广阔。其经营质量关系着电力工业改革、稳定、发展的全局。因此，加强县级供电企业经营管理具有重要现实意义。

3、从管理格局来看，县供电企业是最基层的电网经营企业，是电力生产安全的捍卫者、经营效益的实现者、四个服务的践行者；是企业联系社会、客户的重要桥梁和纽带；是国网系统最基层的执行单元，是加强“三个建设”、推进“三集五大”的基石，其工作水平直接反映了省公司管理水平，其良好运作以及稳定发展在供电事业中具有举足轻重作用。

二、当前县级供电企业管理存在的主要问题

刘振亚指出，加强农电管理关系到公司改革发展稳定的大局。但现行县级供电企业管理模式不适应现代企业管理、不能满足快速发展的县域经济需要。

1、电网建设上。农网与主网规划主体、思路、建设资金来源不同，农网建设资金缺乏，资金安排存在“撒胡椒”面现象，线路设备遭遇年年修、年年要修的尴尬，导致县级电网架构薄弱，供电可靠性、电压合格率低、电网安全稳定性差。农网项目的申报与批复有一定难度，往往是计划刚报上去、项目才批下来，就要做竣工决算，时间紧、任务重，质量不能保证，既不能及时消除隐患，不利

于安全生产；又不能满足日常维护再生产和滚动发展需要，影响基层工作者的积极性和主动性。导致农网建设滞后于县域经济发展，管理水平与省公司要求有较大差距。

2、营销管理上。由于缺乏资金和自主权，增供扩销手段不活，不能及时满足客户扩大再生产需要，市场开拓不力。电费回收风险大，电费提前预交缺乏激励机制，提前预交积极性不高，电费月结月清压力大。线损、均价等指标编制科学性不强，指标下达与实际存在差异，造成完成任务的“苦乐”不均。基层单位只注重了“量”，甚至为了完成“量”采取人为手段“调数字”，忽视管理，没有从“质”上下功夫。

3、人力资源上，组织结构设置不合理，无统一标准，机构职责交叉，导致职责不明，推诿扯皮，办事效率低。人员配置不优化，新进员工多是“飞鸽牌”，人才没形成“梯形”结构，存在资产扩大与人员不足、总量超员和结构性缺员的矛盾。薪酬管理模式单一，干多干少一个样、能力高低一个样，没有起到激励奖惩作用。用工性质复杂，队伍素质参差不齐，员工岗位培训和技能培训没跟上，培训计划实现率与员工培训率没达到。

4、管理体制上，缺乏激励机制，业绩好坏差别不大，省公司对县级供电企业分类管理制度没有落实，供售电量、业绩与薪酬及干部成长挂钩的机制没形成。上级对下级报表多、会议多、检查多，基层忙应付，削弱了管理。干部成长通道单一,个人进步体现在以提拔使用论英雄上,导致基层供电企业负责人的部分精力用于了追求进步,忽视了企业管理和长远发展,造成县级供电企业干部队伍不稳定。

三、推进县级供电企业科学发展的建议

要按照深化“两个转变”的统一部署，在“三集五大”整体框架指导下，结合现状，探索县供电企业统一管理新机制，提高其管理水平。

1、加强电网建设。国网公司提出要加快建设以坚强为基础、智能为特征的新型农网。加强电网建设，在规划上，要淡化农网概念，强化农网电能销售主渠道观念。将县域电网规划纳入主网规划统筹，结合主网电源点布局统筹考虑农网规划与建设，合理安排电网建设与改造工作，避免重复性建设，使网架布局更加合理优化、坚强智能。县供电企业要掌握电网实际情况，根据市场发展需求科学规划，建立项目储备库。对10千伏配网项目实行跨申报审批，每年底申报审批次年项目，确保施工质量。在建设资金上，一方面省公司要统筹、甚至优先安排县域电网设备技改大修，提高其运行能力和质量。另外可对实现利润的县公司，将计提公益金、公积金和所得税后的净利润以扩大资本金方式返投县公司，或从电价中提取10千伏配网建设资金，由县公司统筹使用、省公司审核，用于

解决省公司资金投入不足的小型建设项目及因市场需求引起的低电压改造、配变增容、线路改造，缓解生产经营上急需解决而资金不足的矛盾，以利于县域电网更新改造和技术升级，提高供电可靠率和电压合格率，增强县公司自我管理和自我发展的能力。

2、狠抓营销管理。要形成科学合理的指标体系，不能“鞭打快牛”。淡化指标“量”，重视指标“质”，真正做到绩效管理，形成良性发展机制。电量是前提，树立“电量增长效益观”，做到安全服务基建、基建服务生产、生产服务营销，确保电量增长。线损是关键，建立10KV理论线损数据库，搞好10KV线路及台区线损理论计算，科学测定理论依据，保证指标执行有依据、管理要到位、完成须努力，保证“踮起来能摘到桃子”。加强营销资金的统筹使用，每年在县公司成本预算中安排专项资金，整治高损台区、表计轮换等突出问题，提升农网供电能力和技术装备水平。电费回收事关经营成果，一方面要加大科技投入，提高实时收费覆盖率。边远山区大力推行邮政储蓄批扣，取消传统的走收模式，全部实行现代化收费手段。另一方面，鼓励多种形式的、有资质的金融机构、邮政机构等代收电费，减少用于实时收费网点建设和收费人员的费用，代收电费的机构和个人按收费额度给付相应报酬。同时，可从成本费用提出部分资金用作客户预交电费的奖励资金，激发客户缴纳电费的积极性，缓解电费回收风险。

3、强化人力资源管控。强企兴业，以人为本，人的因素至关重要。一是优化组织机构。加强县供电企业机构改革，统一标准，科学合理设置组织机构，明确职责，理顺管理关系，避免管理职能交叉，实现扁平化管理。二是规范岗位管理。建立岗位分类体系，严格按上岗条件配置人员。依法规范劳动合同和用工管理，严格执行定员标准，把好用工入口关。加大高校毕业生及专业技术人才引进力度，充实一线人员。三是实施绩效管理，引进岗位绩效工资制度，将岗位责任、能力素质、绩效考核与工资挂钩，加大考核奖惩力度，工资分配向关键岗位、优秀人才和生产一线倾斜。用良好的工作环境、畅通的成长渠道、合理的薪酬机制稳定基层队伍，留住人才安心工作。四是加强全员培训。贯彻“人才强企”发展战略，分层次、分岗位制定分级培训计划。制定县公司领导干部经营管理能力提升计划，将县公司党政正职培训纳入省公司党校培训范围，将县公司副职培训列入省公司管理者培训范畴，将县公司中层管理人员列入市公司培训范畴，集中开展供电所长轮训、农电工技能竞赛等多种培训活动，全面提升队伍整体素质，形成各级人才宝塔式结构。

4、理顺管理体制。优化管理流程。按流程办事，按制度办事，对报表实行归类管理，避免多部门、多途径要同一数据报表，部门之间充分实现资源共享，减轻基层负担。充分利用现代化手段,减少会议，尽量开短会。减少不必要的检查验收，多采取综合检查方式，保证基层干部有充足的时间从事经营管理。深化干部队伍管理。火车跑得快，全靠车头带。县供电公司领导干部不能是“走马灯”

式、“换灯片”式的干部，不利于基层长远发展。因此，要严格要求，规范管理，不断完善干部激励管理机制，实行业绩与干部成长、干部待遇挂钩，拓展基层干部成长通道。实行县级供电企业分类管理，将售电量等指标达到一定条件单位的正职纳入省公司党委管理副处级干部序列，享受一定经济待遇，打破仅有的“上调”提拔任用单一机制，使县级供电企业领导队伍扎根于基层。建立激励机制。对业绩优、指标优、服务优的单位从资金分配、员工收入、学习培训及疗休养等方面给予倾斜，激发他们干事创业的积极性，稳定基层干部员工队伍。

县级供电企业作为电网企业不可或缺的重要组成部分，发挥着越来越重要的作用。因此，要构建新型的县级供电企业综合管理模式，不断改进和完善县级供电企业工作和管理机制，保证供电企业健康可持续发展。

第三篇：国有物业管理企业改革思考

国有物业管理企业改革之我见

物业管理是市场经济的产物。市场经济是不断促进物业管理、推动物业管理向更高层次发展的重要动力。在物业经营环境和市场特征正在孕育或者说已经产生巨大变化的新经济背景下，物业管理企业唯有超越传统的观念，重塑企业形象，不断开拓进取，才能适应新市场、新变化，以求健康持续的发展。

一、国有物业管理企业的现状

国有物业管理企业大部分是从计划经济时期的房管所转制过来，受到传统体制的影响，不少国有物业管理企业不能适应市场经济发展的要求，管理体制落后、经营机制不活、服务意识不强、市场意识滞后、经营业绩不佳，很多这样的企业没有经营、拓展、投资较大项目的独立自主权和决策权。这较为严重地制约了企业走向市场的步伐。除了受到传统体制的影响外，国有物业管理企业员工队伍的整体素质不高也是一个重要原因。如员工年龄偏大、文化水平较低、安于现状、缺乏进取心和危机感。这些无固定期限劳动合同的员工，企业要与其解除劳动关系，或者让其待岗不是容易的，也不符合劳动政策、法规。即便企业费尽心机说服其下岗或解除劳动关系，但承担的费用也是相当惊人的。如此带来的国有物业管理企业负担是很重的，企业的经济效益相对较差，员工的收入势必受到影响，企业指望这些缺乏进取心、没有压力的员工在日常管理服务中自觉、认真、负责地维护企业形象和业主的利益确实相当不易。因此，国有物业管理企业的改革、改制势在必行。

二、国有物业管理企业改革的困惑

说到改革，很多人想到的是民营，似乎这样所有问题就会迎刃而解，其实不然。不是有民营企业感叹：有些地方享受不到应有的待遇，抗风险能力差，得不到政府部门的扶持、关照，小而散的结构没有市场的竞争力，只能管理物业市场的“边角料”？等等。随着改制工作的不断深入，新情况、新问题就会不断凸现出来（据先期转制的民营企业介绍，相当一部分员工要下岗）。体制的转变，职工切身利益关系的调整，历来都是特别敏感的问题，必然会产生不同的思想认识和情绪波动，解决不好可能对改革造成消极的后果。我们应当从维护改革、发展、稳定的大局出发，以“三个代表”的思想为指导，以《物业管理条例》总则规定的“为了规范物业管理活动，维护业主和物业管理企业的合法权益，改善人民群众的生活和工作环境”为立足点，在推进改革的同时，妥善处理各方利益，不要忽略了计划经济下的老职工的利益和想法，更不能把矛盾推向社会，企业能自己消化的尽量消化。

国有物业管理企业很多是由计划经济下转制而来的“老的事业单位新的企业”，在有些方面要承担历史遗留问题，要在一定时期担负社会、政府的职能，并非纯粹的经济组织，不能简单地追求经济效益的最大化。政府、上级部门一些指派性的工作还是要做的。现在一些设备、设施陈旧，条件差，维修、管理难度大，而收费低廉的老公房、售后房大都由国有物业管理企业管理，往往是吃力不讨好，吃力没有效益。胡锦涛总书记在谈及“立党为公、执政为民”时要求“必须落实到各级领导干部的思想和行动中去”，物业管理企业当然不能例外。也就是要为群众诚心诚意办实事，凡是涉及群众切身利益和实际困难的事情，再小也要竭尽全力去办。老公房的物业管理集中了老百姓很多“看得见”的“急”“愁”“难”事，关系到千家万户的安居乐业，关系到党和政府的形象，如以追求经济利益最大化的标准，有实力的专业化的物业管理企业是不会接手的。再说现在上海售后房物业管理费的标准是沿袭1997年的，收费标准是由政府早就核定的，并没有实施“商品化”、“市场化”，最近几年也没有考虑到物价水平、工资等水平发生的变化，市场化运作的机制实际上还没有完全建立。所以“国退民进”的口号叫了十来年，至今不能全部“民营”的原因也就不难理解了。

三、国有物业管理企业改革、改制的设想 但是国有物业管理体制的改革终究是不能忽略的，可“民营”并不是唯一的选择。党的十六届三中全会通过的《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》提出的“混合所有制经济”，意即不同性质的资本结合或参股而形成的经济成分，一般采取股份制的资本组成方式，它以社会中存在多种所有制经济成分为前提，通过各类性质的产权在市场中以各种形式自主流动和重组形成，并为适应竞争和市场的需要不断变化资本结构。混合所有制经济有利于形成规范的现代企业制度，从而有利于实现企业运营的高效益，有利于推动生产资源的优化配置。这对国有物业管理企业改革、改制很有指导意义。

在上海的国有物业管理企业主要是三类：一类是由房管所转制的物业管理公司，这类企业由于缺乏完全的企业经营自主权，所以难以发挥其积极性和潜力，这部分企业面临着政企分开，公司制改造和建立现代企业制度的艰巨任务；第二类是由开发商建立的物业管理企业，这类企业大多以经营自己开发的写字楼和住宅小区的物业管理为主，在经营上有一定的垄断性，市场化程度不高；第三类是适应市场需要而成立的物业管理公司，目前这类企业一般规模较小。对于国有物业管理企业来说，大都存在着主管部门多，人事关系复杂，办事效率低，工作积极性不高的现象，因此，大多数国有物业企业的主要经营者都希望通过改制来改变这一状况。由于各种原因，不少国有管理企业只能等待，希望政府或者上级主管部门能够有一个明确的可操作的办法。

这样的物业管理企业已明显落后于市场经济发展的步伐，现就第一类由房管所转制的国有物业管理企业谈点粗浅的看法。

物业管理企业“国退民进”是总的发展趋势，这是市场经济发展的必然结果。产权清晰的、条件成熟的，改制不会产生太多矛盾的，企业国有资本可以通过申请、审批、立项、资产评估确认、产权转让交割等规定程序，在实现国有资本保值、增值的基础上从企业中退出，建立民营性质的有限责任公司。而大多数国有物业企业只能通过“渐进式”的方式，先采用部分国有资本从企业中退出的方式，建立一种仍以国有资本为主，以全体职工持股，或者经营者持股，抑或有外部投资者参股的国内合资的股份制企业，这同样符合中央提出的建立混合所有制经济的政策。

这样的改制方式，企业内部不会掀起很大的波澜，不会殃及关系到千家万户安居乐业的售后房管理小区，不会产生大批员工同时下岗的局面。各项工作能有效衔接、平稳过渡、循序渐进、不断完善。

全体员工持股、经营者、管理层持股和外部投资者持股三种改制方式，笔者更倾向于由经营者、管理层根据职务、能力、承担的责任按比例持股。由经营者、管理层持股可以是企业总股本的49%，国有股51%。这样就可以避免管理层、经营者无所作为、安于现状、不思进取的倾向，也可以避免人人持股、却没有人负责的现象发生，同时又能得到具有实力的母公司、上级主管、相关部门的关心、扶植和有效的监督，一旦经营者缺乏应有的领导能力，不能适应形势发展的需要，竞争意识差，无力领导企业进一步的创新和发展，可以在上级主管部门和公司管理层的共同监督下，把不合格的经营者的股权转让、出售给有能力、有创新理念、能有效组织团队不断开拓创新的外部投资者。经营管理层同样引入竞争机制，给企业找到合适的经营管理者。经营者、管理层持股后，自然会带来决策机制的变化，激励机制的变化，管理水平的提高和企业效益的提高。主要表现在经营者、管理层风险意识、危机感、自主经营意识增强，使企业运行更贴近市场，减少盲目性，在管理制度上更加规范、严格，经营者寻找新业务，拓展新的经济增长点的积极性自然会不断提高。

四、国有物业管理企业改革需要制度、措施相配套 循序渐进的改制为充分发挥经营者、管理层的创造性、积极性提供了良好的机会，却不能使企业的内部管理自然得到改善，员工的积极性需要健全的制度和政治思想工作加以提高、保障。适时地建立、健全一套适合企业自身发展需要的经营管理的模式显得尤为重要。

与企业改制、改革相配套的企业须有明确的岗位责任制，并加强日常的督促考核，切实搞活分配，以岗定薪，责权利相结合，各岗位必须纳入竞争机制，要积极、有效地开展业务、技术的培训，加强政治思想工作，教育员工改变观念，增强市场意识和服务意识，积极培养、录用、招聘人才，相对重要的项目设立AB角，调动积极性，引入竞争机制，优胜劣汰，亦可为拓展市场储备人才。通过一系列有效的措施、制度和思想工作，调动员工的积极性，使他们自觉在各自的岗位上为企业的发展，为企业树立品牌发挥作用。

上海威斯特物业经营有限公司是国内合资性质的国有企业，目前，经营者和管理层占了15%的股份，这几年经过内部机制的改制和各项制度措施的落实，实行的是较灵活的分配机制，把个人的经济利益和工作实绩尽量挂钩，从而调动积极性，促进了各项工作的开展。在市场拓展和经营管理服务方面取得了较好的业绩。为适应企业发展和市场经济的需要，公司成立了董事会、监事会，下设办公室、人力资源部、财务部、物业部、市场运作部、工程部、综合经营部、维修中心，同时因业务和管理需要成立了智能化公司和若干个子公司。公司的品牌已初步得到确立，在做实的基础上不断做大、做强，取得了较好的社会效益和经济效益。

公司下属的各项目管理处、智能化公司、维修中心、综合经营部实行的是经营、服务管理全面承包责任制，管理职能下沉，充分调动各管理层的积极性，取得了很好的效果。近几年来，公司通过了ISO9001的质量管理体系和ISO14001的环境管理体系的认证，被评为上海市服务诚信先进单位和上海市文明单位等很多荣誉称号，员工队伍的素质不断提高，克服了体制的惯性影响，受到了各方面的好评。

在现有的条件下，国有物业管理体制改革、改制不一定非民营性质，混合所有制也是一种较好的形式，而且在相当长的时期内有存在的必然。诚然现在很多民营企业干得非常出色，有很大的知名度，但是没有一成不变的模式，改革是永恒的主题，关键是依据本企业的客观情况，适应形势的发展，克服为难情绪，求实、创新，就一定能适应物业市场发展的步伐。

上海威斯特物业经营有限公司 张亚平

第四篇：关于国有企业改革的一些思考

天津师范大学研究生试卷

专业： 国民经济学

姓名： 覃洁学号：1210250015

课程名称：《中国经济理论专题》课程类型： 必修

上课学期：2012—2013学年第一学期总课内学时：40课时

考核方式：论文考试时间：2013年1月

成绩：

任课教师评语：

任课教师（签章）

年月日

关于国有企业改革的一些思考

——基于铁道部撤销的探讨

摘要：经过30多年的改革，中国发展起来了一大批大型国有企业，但国有企业的垄断地位所带来的负面影响也开始显现。无论是对国有企业产权进行私有化改革，还是在现有背景下通过完善国有企业的制度建设来提高效率，这些措施在实践中都是不可行的。一个较好的办法是重新界定国有企业中政府参与度与市场自发调节的双边作用，首先政府应放权，让企业拥有更多的自主权。例如铁道部实行的政企分开是我国国有企业改革的重要突破，本文将以铁道部为例对我国国有企业改革进行一些思考。

关键字：国有企业；政企分开；对策

经过30多年的改革，我国国有企业在数量减少的同时，经营效果显著增加，经营管理体制也逐步向现代公司制度转变，并发展起来了一大批大型企业。但与此同时国有企业的垄断地位也带来了种种负面影响，国企本身的强大实力造成了自我改革的动力不足，政企不分的格局又进一步导致国有企业经营业绩的恶化，最近关于“铁道部撤销”引起了新一轮对国有企业改革问题的思考。

一、国企改革的现状

改革开放以来，我国国有企业改革取得了重大突破，改革中浅层次问题得到基本解决，但改革的实质问题仍然存在，道路依然艰巨，这影响了国有企业自身素质及国民经济的整体提高。当前，我们只有充分认识国企改革的历史现状及方向，才能深层次挖掘国企改革存在的问题，以及找到解决问题的最佳途径。当前我国大部分国有企业对国家政策依赖性较强，行业之间利润及增长不均衡，国有企业效益过度依赖国际环境。也就是说，目前我国国有企业并未真正走入市场，政企不分的状况比较严重。这些不仅为国企改革提供了契机，同时也为国有企业如何走向市场化提出了更大的挑战。

例如铁道部长期的政企不分造成我国铁路行业的低利润运行，大量的铁路债务也进一步凸显了垄断行业的不足。虽然这几年我国铁路实现了跨越式发展，保障了国民经济平稳运行和人民生产生活需要，但政企不分、与其他交通运输方式衔接不畅等问题依旧严重。为推动铁路建设和运营健康可持续发展，保障铁路运营秩序和安全，充分发挥各种交通运输方式的整体优势和组合效率，有必要实行

铁路政企分开，加快推进综合交通运输体系建设。2013年3月17日，铁道部被正式撤销，取而代之的是“中国铁路总公司”的牌子，将铁道部拟订铁路发展规划和政策的行政职责划入交通运输部；组建国家铁路局，由交通运输部管理，承担铁道部的其他行政职责；组建中国铁路总公司，承担铁道部的企业职责。然而这也并不意味着铁路完全进入了市场化。实际上，从迈出第一步到实现真正的市场化，中国铁路还有很长的路要走。

二、国企改革存在的问题

目前我国国企改革虽然取得了不少成就，但是仍然存在许多实质性问题，对国企改革的现状进行剖析，发掘其内部存在的矛盾，加深对国企改革存在问题的分析力度，试图从这些问题中找出国企改革合理对策。

国企改革中的问题主要表现为：一是公司制改革滞后于经济发展的需要，尤其在产权改革及法人治理结构方面，二是国有企业跨行业过多，分布面广，资本过于分散。这两个方面导致企业之间具有结构趋同、重复投资、恶性竞争等问题。三是政企不分现象屡有存在。国家监管一定程度上不利于企业的长远发展。四是企业竞争力与国际大公司相比占劣势，经营效率与投入不成正比。这几个问题暴露出国有企业与国际跨国企业之间存在的差距，而要使企业走向国际市场，就必须深化国企改革，吸收国外科学的管理经验和方法，注重实效。

铁道部一直被视为我国计划经济的最后堡垒。它统管中国铁路的规划、投资、建设、监理、运营以及安全，既是行业监管者，又是被监管者。这种高度集中、统一指挥、半军事化的管理体制，保证了我国85%的木材、85%的原油、60%的煤炭、80%的钢铁，以及粮食、化肥、棉花等农资的低成本运输，在应急抢险及国土开发上发挥了极大的优越性。然而，在市场经济环境中，这种僵化的管理体制也暴露出种种弊端——铁路发展需要大量资金，社会资本却被排斥在外。截至 2012 年底，铁道部已背负逾2.6万亿的债务，资产负债率超过 61%，在建项目举步维艰。运输市场瞬息万变，铁路却长期执行计划价格，按计划调度运输，导致“一车难求”、“一票难求”与资源闲置并存，像高铁商务座等性价比不高的运输产品大量存在。最终，产能严重不足的铁路，却陷入了“越建设、越亏损”的经营怪圈。

此次改革，首先撤销铁道部，从政企分开入手，实际上是重划了政府与企业的边界，扫清了铁路改革的制度性障碍。其基于以下三点考虑，首先通过改革，有利于形成政府依法管理、企业自主经营、社会广泛参与的铁路发展新格局。中

国铁路总公司成为市场主体，可以落实经营自主权，促进企业内部改革，提高发展内生动力，增强铁路发展后劲，推动铁路建设和运营健康可持续发展。二是通过改革，明确中国铁路总公司的安全生产主体责任和国家铁路局的安全监管责任，有利于厘清企业和政府角色，有利于从体制上保障铁路运营秩序和安全。三是通过改革，有利于充分发挥各种交通运输方式的整体优势和组合效率。

但是我们不能只看到改革的好处，在其未来面临的道路上存在着种种困难，例如政企分开给交通运输主管部门提出了两大挑战。首先一个是给交通运输部带来了挑战，怎么摆正位置，怎么整合铁路、公路、水运、民航等不同交通运输方式的规划和政策，制定职能和工作流程；怎么制定综合交通运输规划，改变我国交通运输结构严重不合理的状况；怎么投入资源等。交通运输部需要转变观念、转变职能、转变工作流程。另一个是给新组建的国家铁路局带来了挑战，包括国家铁路局如何整合行政管理资源，如何制定铁路运营技术标准，如何对铁路运输企业进行安全监管，还要研究如何进行经济监管。

三、国企改革问题的相关对策

（一）政府应重新审视自身角色定位，尽快从一些经营性领域退出。政府不能既是游戏规则的制定者，又自己跳进来参与。中国垄断行业大体包括五类：一是全国性自然垄断产业，如电信、电力、民航、邮政、铁路、石油；二是区域性公用事业和基础设施行业，如供水、热力、燃气、公共交通、港口、垃圾处理；三是本应属于企业化经营但采取了事业单位体制的行政垄断行业，如有线电视、医院；四是本应属于竞争性行业却采取了行政垄断体制的行业，如机车车辆制造业、核工业、航空工业、飞机制造业等；五是特种行业，如造币、烟草、食盐、医药、能源、资源、殡葬等。其中，第三类和第四类就是政府可以尽快退出的领域。

（二）深化企业改革，必须完善现代企业制度，做好规范改制工作；妥善解决职工出路和保障问题，包括建立双向选择的现代用工制度，建立社会保障机制，完善劳动关系协调机制，解决再就业问题等；完善企业配套服务，移交企业社会职能；建立政府管理新机制，促进企业多种经济成分改造等。因此，在处理改革问题时，我们既要看到改革的关键点，又要注意各个节点之间存在的必然联系，如何协调各部门之间的利益平衡，是为改革创造有利环境的过程，也是国企改革面临的根本性难题。

（三）国企改革必须贯彻结构调整、制度创新的思路，研究和践行国企改革

和改组问题。按其在社会发展中的地位层次不同，分为以下几种途径:对关系到国家主权，安全，特种产品生产的企业，实行国有经营；对关系到基础设施和公用事业的生产企业，实行国家控股的股份制改造；对关系到幼稚型产业的企业和蔽利性企业，应公有资产控股的股份制改造；对一般性国有企业，原则上应该放开；对长期亏损的企业要全部放开，灵活转换经营机制等。因此，在国企改革问题我们既要从微观剖析企业存在的问题，又要宏观上把握企业层次特点，集中解决主要矛盾，不能以偏概全。

（四）国有企业深化改革的思路选择在于制度创新基础性工作，包括投资主体多元化以及国有资产管理体制现代化，在于开拓市场，围绕市场开展经营；实施名牌发展战略，充分利用国内国外市场；进行产业机构调整及优化等。在深化国企改革时，一方面，注重企业的“内修”，积极吸收国外先进科学技术及管理经验；另一方面，必须与市场紧密结合，时刻保持企业发展活力。

最后政府要重视民营企业在经济发展中的重要作用，给民营企业的发展创造良好的公平竞争的市场环境。目前，中国民营企业面临着许多进入门槛，税费负担重，官员寻租厉害，踏踏实实从事实体经济的民营企业家赚不到钱，转投虚拟经济的现象非常严重，“国进民退”的说法也多了起来。事实上，中国的市场经济要想真正发育成熟，没有民营企业的参与是不可能的。在市场经济条件下，存活下来的民营企业都是依靠自身的竞争力在残酷的市场竞争中取胜的。政府应鼓励民营资本通过兼并重组等方式进入垄断行业的竞争性业务领域，消除制约民营经济发展的各种体制障碍。

综上所述，国企改革应是“内修”和“外调”的系统过程，两者是辩证统一的关系:一方面，国有企业建立和完善现代企业制度，妥善解决职工问题，调整企业内部管理，积极引导企业自主创新等，另一方面，如企业的社会职能、政府行政干预企业管理现象依然存在，如何取得有效的外部支持，尽可能地吸收国外先进技术和科学管理经验，是国有企业必须加强的领域。另外，国企改革必须根据地方实际情况制定、修订政策。在国家现有政策允许下，探索出符合当地发展要求的生产方式。这是面向市场，走入市场的有利途径，也是国企改革取得重大进展的必然要求。

国企的改革是一条漫长的道路，急功近利的思想在改革的路途中或许能获得一丝的成绩，但长期以往对于企业的发展是极其不利的，我国的企业必须依据自身的现实条件与基础，制定符合自己的改革之路，通过不断的努力探索提高企业的经营业绩。相信我国的国有企业会找到属于自己的一片天。

第五篇：关于国有企业改革发展方向的思考

关于国有企业改革发展方向的思考

对国有大企业不能简单地退给其他所有制企业，比较现实的办法是在国有体制下直接进行市场化改革，依托资本市场改制为公众公司，实现国有企业的多元化、市场化和国有资产的资本化

国有企业改革在1998年之前做了很多工作，基本处于起步和探索阶段，真正的攻坚碰硬是从1998年三年改革脱困开始的。到目前为止，已经推动的改革是两组：第一组改革包括国有中小企业改革和国有困难企业的关闭破产；第二组改革是国有资产管理体制改革和针对国有大企业的特定改革。

中共中央“十二五”规划建议中明确要求，要推进国有经济战略性调整、加快国有大型企业改革、深化垄断行业改革。因此，国有企业改革今后的发展方向值得深入研究和思考。关于国有企业改革方向的争论

经过几年的改革和调整，国有经济的布局结构已经发生了根本性变化。中小企业层面基本没有国有企业，主要是民营企业，国有经济主要布局在大企业层面，未来的改革将是以国有大企业为主要内容的改革。

一、国有大企业大体分为两种情况

1.功能性的国有大企业

主要有三种类型：

第一，基础设施和公共产品的供给。如供水、供电、供油、供气、公共交通等。这个领域公益色彩很重，企业的社会责任和企业自身的经济利益有时候是冲突的，尤其是当市场信号波动很剧烈的时候。为减少对社会的冲击，企业在某种特定的阶段要承受亏损。第二，重要资源的开发。企业的经济利益和资源环境目标有时是不一致的，而现实的情况是企业自律不足、政府监管能力不足。有一组煤炭行业的数字：全国煤炭回采率小型煤矿是15%-20%，大型煤矿是45%；国外发达国家是60%-80%；目前中央企业有两家，都在70%以上。如果企业缺乏自律、政府监管能力不足的状况没有实质性的改变，重要资源开发由国有企业控制，会更好地平衡企业的经济利益和资源环境的目标。

第三，关系国计民生的重要企业。比如军工企业、大飞机等战略性产业，带有特殊社会功能或者经济功能，需要承担特定的社会、产业目标，国有经济需要继续保持控制力。

对这类国有企业下一步怎样改革，笔者认为主要是市场化的内部改革加上完善出资人管理，再加上行业性的社会监督。行业性的社会监督包括价格控制、服务标准、收入分配、资源配置的安排等，以保证企业服务好社会和公众。

2.竞争性国有大企业

对竞争性的国有大企业应该怎样改革有很大争议。有很多人认为，应该继续退，使国有经济从一切竞争性领域退出。这种观点的出发点是美国、英国的模式，这些国家在竞争性领域没有国有企业。但是，在中国现实的国情条件下，国有竞争性大企业的存在与发展有着充分的必要性。

核心问题是要退给谁。第一个方向是退给国外的跨国公司，有不少跨国公司对优质国有大企业有兴趣，但前提是要控股。然而，这些国有大企业大都关系国民经济的命脉，如果被国外公司控制了，对中国的长期经济发展、对国民财富的分配都是不利的。第二个方向是卖给民营企业。这又受制于我国民营企业的发展阶段。民营企业目前总体上还处于一个创业者个人的、家族企业的阶段。家族企业有长处，内部是血缘纽带，忠诚度很高，内部管理成本非常低，企业的决策效率非常高。但也有缺陷，内部的制度化建设较差、随意性较大；内部形不成制衡机制、决策风险大；企业文化是以家族关系为中心，家族以外的人难以受到信任，存在排外的情况等等。所以，以家族企业的形态经营中小企业效率非常高，但不太适合大企业的管理和治理的要求。

二、下一步国有大企业怎样改革

在中国现实的国情条件下，在国有大企业改革的现阶段，不能简单地沿用前些年国有中小企业改革的办法，把企业退给别人。改革的方式需要转变，即依托资本市场在国有体制下对这些企业直接进行市场化改造，通过上市实现公众公司改革。这正是国资委在积极推进的整体上市工作。其要点是：

第一，上市的模式。这几年国有大企业上市的模式和前几年不同。国资委成立之前，很多企业上市是对一部分优良资产进行包装，是部分上市。现在的方向是整体上市，至少要做到主营业务整体上市，所以上市公司整体的业务链是完整的，具备独立经营的能力。主营业务整体上市的集团公司，逐步将存续企业消化之后再实现整体上市。