年度胜任能力考核材料5篇

第一篇：年度胜任能力考核材料

矿井管理干部年度胜任能力考核汇报材料

汇报时间：二

汇报人：孙 强

〇一三年十一月二十五日

矿井管理干部年度胜任能力考核汇报材料

时光如水，光阴似箭，转眼间一年过去，回顾一年来的工作，总结经验、吸取教训、发现和改正不足有利于今后更好的开展工作。下面就一年来的工作及履职情况进行简要总结：

一、2013年全年工作履行情况如下：

1、根据冯矿指示，结合矿井建设进度，年初我组织本科室人员进行已完成的矿建工程竣工资料的准备工作，以提升运输和矿井通风合理为原则，重新编排已完成的单位工程的开竣工时间，填写施工检验评定表2400多份，完成所有已完成工程自检表的填写工作。

2、为使竣工资料合理，重新整理、修改已完单位工程的《作业规程》，编制完成15个单位工程的作业规程。

3、在竣工资料外包后，我配合竣工资料中介机构，重新对矿井的竣工资料进行整理，协调解决监理及质量监督站与中介机构之间的各种问题。

4、协调矿井内部机电部门、矿建及土建施工单位收集、整理、统计各种检测报告需要的原始证件。

5、派专人跟班监督工程质量，如中央水泵房，中央变电所及水仓等砌碹工作，并做好相关记录。

6、做好隐蔽工程的检查记录，派专人现场进行数据测量，与监理单位共同抓好本矿的隐蔽工程，计算工程量，如5#煤临时变电所起底，和5#煤轨道巷起底工程，每5米取一个点进行工程量数据收集，作好记录。

7、积极组织科室人员对井下工程进行质量标准化检查。督促相关单位进行整改。

8、不断的完善质量标准化内业资料，积极组织人员学习新的《质量标准化评分标准》，并根据新标准内容补充资料。积极整改每次公司检查出的问题，并注重细节，做到了不仅达到不缺项，而且更要达到更高的要求。

9、积极配合土建项目部解决在我矿范围内施工过程中出现的问

题，协调进行施工。

10、合理计算矿井每月矿建投资情况，按照年度计划，划分每月投资，并找出差异存在原因，及时回报公司，截至10月底，矿井投资去掉价权款，累计投资4亿多元。

二、发现和解决的问题

1、给合肥设计院提供我矿建设过程中，因实际需要修改的设计内容，给设计变更提供原始资料依据。

2、为迎接有关部门检查，我修改完善矿井总的施工组织设计，得到总工的审批。

3、因矿井批准的建设工期于今年8月28日到期，我带领技术员提前完成了本矿井延期资料的准备工作，做出了两套方案分别延期19.9个月和延期12个月的延期资料，延期12个月方案已经煤炭局批复。

4、平时督促施工队的技术管理工作，积极主动协助施工队解决掘进过程中的问题完成。

5、对新开口巷道，我提前对单位工程作业规程进行审阅、修改，并参与单位工程的会审，提出不合理的地方。

6、抓好井巷工程质量，除每月三次对井下进行全面检查外，不定时下井检查，累计发放整改通知书80多份，派专人跟踪落实问题整改进度，并按照时间进行验收，累计整改问题270多条。

三、2014年的主要工作计划

1、完成矿井所有单位工程认证需要的材料，配合相关单位完成包括矿建、土建及安装工程共进84个单位工程的认证。

2、对于个人要积极转变思想认识，通过网络或在国有煤矿工作的同学等途径了解学习国有矿井的管理模式，从自身转变为大矿模式。

3、今后的工作中对领导安排的各种任务，做到在接到任务的第一时间立即有一套的对应的工作方法，在最短的时间内反馈结果。

4、严格控制各个单位工程的工程质量，按照井巷工程验收规范的要求，对掘进巷道进行管理，发现不合格的地方立刻整改。

5、以矿井建设进度为基点，在自己的能力范围之内积极协助施工队解决在作业中出现的困难。

四、2013年其他工作履行情况

1、积极对照每个月的调度计划和年度计划，提前做好施工单位在施工过程中的各种设备的计划，包括中央水泵房及中央变电所的防火栅栏门及防水密闭门的计划，各个巷道铺轨所需的轨道、轨枕以及土建施工队需要的各种加工件等。

2、每月在验收工作开始前，对我矿当月工程进行预验收，估算完成量，配合公司企管部，对我矿进尺进行验收。

3、注重团队的配合，激发每个人的潜力，每一个上劲的团队都必然是配合默契的。虽然我们年轻，但是在工作中，我逐渐发现了每个人的强项，合理的组织在一起，达到做事能事半功倍。

4、意识到计划工作的重要性，一个好的管理者不是自己会做多少事，能做多少事，而是能在最短的时间内让被其管理的人把事做好。教会其他人做事的方法，提高完成工作的效率。

5、下属培养方面，分清责任,实行安排、执行、汇报闭合循环。每天早会后，安排当天的工作，对技术员进行量化考核，容易完成的工作从数量上量化，不易完成的工作从进度上量化，每天下班前听技术员汇报当天工作完成情况及未完成原因，扎实推进工作。督促他们从小事做起，认真对待工作。

6、身体力行，起带头作用。一个好的团队必须有一个好的带头人，我作为一个年轻的带头人，主动积极的工作在前面，带领科室技术员完成领导安排的工作。

回顾这一年，在矿领导正确领导和培养下我也慢慢的蜕变成一个管理者，在这个过程中，我学到了很多同时也得到了很多，但是，工作仍存在一些不足，距离上级领导的要求还有差距，我要加倍努力，找出不足，在今后的工作中增强责任感，使命感和紧迫感，确保带着问题下井，到现场盯住隐患，狠抓落实。建设好团队，更好的完成领导安排的工作。

第二篇：岗位胜任能力考核管理制度

哈尔滨群力文晟商贸有限公司

岗位胜任能力考核管理制度

一、考核目的为了对全体人员在一定工作时间内的工作业绩、能力、态度做客观的评价，适时把握每一位员工的实际工作状况，以促使员工有计划地改进工作，打造一支业务精干的、高素质的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍，并形成以考核为核心导向的人才管理机制；同时，也为培训教育、岗位调动以及薪酬调整、奖惩等提供客观合理的依据。

二、考核原则

1．考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高；

2．考核应以《岗位说明书》为依据；

3．考核应以确认的事实或者可靠的材料为依据；

4．考核自始至终应以公平、公正、公开为原则．决不允许营私舞弊。

三、适用范围

本制度除下列人员外适用于公司全体员工：

1.因私、因病而连续缺勤一个月以上者；

2.因伤而连续缺勤三个月以上者；

3.虽然在考核期任职，但考核实施日已经离职者。

四、考核周期

考核周期可分为定期考核和不定期考核二种。

定期考核：

1、公司层级的考评周期为。

2、部门及部门负责人的考评周期为季度。

3、部门负责人以下员工的考评周期为月度。

不定期考核：

1、员工试用期考核；

2、员工职务晋升考核期考核；

3、员工岗位变动考核；

4、其他性质考核:

（1）在具体岗位以定向培养的形式参与再上岗培训的待岗员工，应参与绩效考核，考核结果作为复职或者调岗的依据。

（2）人员储备计划暂处于培训期的员工，在具体岗位以边工作边学习的形式参与培训的，应参与绩效考核，考核结果作为岗位派遣的参考依据。

五、考核标准

人事考核可以分为两种：

1．能力考核，就是参照职能标准，以员工在一定时间担当职务的能力，进行评定。

2．业绩考核，就是参照职务标准，对员工在一定时间务工作完成的情况，进行评定。

人事考核必须把握的能力。

人事考核把握并测评的能力是职务担当的能力，包括潜在能力和显在能力。潜在能力是员工拥有的、可开发的内在能力；显在能力是指职工工作中发挥出来的，并表现在业绩上的努力。潜在能力，可根据知识技能、体力以及经验性能力来把握；显在能力，则可能通过工作业绩质和量）以及对工作的态度来把握。

知识

潜在能力体力

能力经验性能力

显在能力工作业绩和质量

态度

六、考核小组

组长：总经理

副组长：执行副总经理

组员：营运企划部经理，各事业部总经理，综合事业部总经理，售后服务部经理，财务部经理，综合管理部主管

考核小组职责

1．第一次考评者，必须站在直接监督的立场上，并且，对于想要特别强调的评分和评语，以及对评定有显著影响的事项，必须予以注明。

2．第二次考评者，必须在职务、级别上高于第一次考评者。有关需要特别强调的评分和评语，或与第一次评定有明显差别的地方，必须予以注明。特别在遇到与第一次评定有显著差别的情况下，需要倾听一下第一次考评者的意见，有必要的话，相互商讨，对评定作出调整。在不能做出调整的情况下。至少应该把第二次评定的结果，告诉给第一次考评者。

3．最后考评者，参考评定经过报告，作出最终评语。

4．在职务级别层次很少的部门，二次考核可以省掉。

5．为了使人事考核公平合理的进行，考核者必须遵守以下原则：

（1）必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。

（2）必须消除对被考核者的发恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。

（3）考核者应根据自己作出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。

（4）在考核过程中，要注意加强上下级之间的沟通与能力开发，通过被考核者填写自考表，了解被考核者的自我评价及对上级的意见和建议，以便上下级之间相互理解。

七、考核结果的运用

为了把考核的结果，应用于开发利用员工的能力，应用于人事管理的待遇方面的工作中去，做法如下：

1．教育培训。

管理者以及教育工作负责人，在考虑教育培训工作时，应把人事考核的结果作为参考资料。借此掌握教育培训，进而是开发、利用员工能力工作的关键。

2．调动调配。

管理者在进行人员调配工作或岗位调动时应该考虑事争考核结果，把握员工的适应工作和适应环境的能力。

3．晋升。

在根据职能资格制度进行晋升工作时，应该把能力以及业绩考核的评语，作为参考资料加以运用。考核评语是按职能资格制度要求规范化的。

4．提薪。

在一年一度的提薪之际，应该参照能力考核的评语，决定提薪的幅度。

5．奖励。

为了能使奖励的分配对应于所做的贡献，应该参照业绩考核的评语进行。

八、考核表的保管与查阅

1、考核表的保管。

（1）保管者。

考核表由规定的保管者加以保管。(建立员工副档案)

（2）保管期限

入职之日起。但是，与离职人员有关的考核表，自离职之日起，保存一年。

2、考核表内容的查阅。

管理者在工作中涉及到某员工人事问题，需要查阅有关内容时，可以向副档案保管者提出查阅要求。经管理部经理审批后方可查阅。

九、考核者的培训

1、在取得考核者资格之后，必须经过考核者培训。

2、培训包括：

（1）理解考核制度的结构；

（2）确认考核规定；

（3）理解考核内容与项目；

（4）统一考核的基准。

十、考核反馈

部门经理通过面谈形式，把考核的结果，以及考核的评定内容与过程告诉被考核者本人，并指明今后努力方向，自我培养和发展的要点，以及相应的期待、目标和条件等等。

此制度自批准之日起制定，最终解释权归属综合管理部。

第三篇：大学生干部胜任能力考核汇报材料

大学生干部胜任能力考核汇报材料

何英杰

二0一一年九月二十号

大学生干部胜任能力考核汇报材料

尊敬的各位领导同仁们：

上午好！

我叫何英杰，2008年毕业于山西煤炭干部管理学院，专业为矿井通风与安全。现任贾家沟煤业有限公司通风工区副区长，主要负责技术和安全监测监控管理工作，现将本以来所做工作及存在问题汇报如下：

一、工作履行情况及存在问题

1、协助区长搞好通风工区的技术管理工作。并对其行为结果负责。

2、本人协助通风区长完成通风区技术管理工作，并且严格要求班组、技术员认真执行“一通三防”管理标准，修订了“一通三防”管理制度；“瓦斯监测监控系统”管理制度。

3、在平常工作中，紧紧围绕在矿领导的周围，一切服从领导安排。

4、2、负责对通风工区安全、生产、成本、质量标准化建设指标的分解。

安全方面：本人对通风区“一通三防”安全做到了班前布置，班中抽查是否违章操作、违章指挥，现场纠正错误，遇到重大隐患及时上报领导，现场指挥，消除隐患，做到事事安全。

生产方面：认真总结每次工作的不足，提前计划每月的通风工

作，做到了不因通风问题影响生产。

成本方面：严格控制材料消耗，制定每月合理的材料计划，严把材料出库关，针对每批材料详细问清楚使用地点、数量，保证材料不浪费。

质量标准化方面：严格按照：“一通三防质量标准化考核评分办法“要求班组，认真检查通风工程质量。按照月度计划完成各项通风质量标准的建设。

3、负责通风工程计划、“一通三防”措施、灾害预防与处理计划的编制起草。

通风工程计划：制定每月通风工作计划，做到使井下通风系统合理、简单、可靠、安全。

灾害预防与处理计划：结合我矿实际情况，组织编制灾害预防与处理计划，遵循“预防为主、防患于未然”的基本原则，确保本矿正常安全生产。

4、负责对通风工区劳动组织、劳动定额、规章制度、考核管理办法的制定、分解。

负责通风区每天的劳动组织安排，带领我区技术员，认真搞好“一通三防”技术工作；编制相关规章制度并监督落实，遵章守纪，以身作则，严格按照规章制度管理工区人员；每月底负责对我区技术人员本月工作进行业务考核及下井次数统计，凡下井次数不够者，按照相关制度严肃处理。

5、协助区长搞好通风工区管辖范围内的突发性事件的处置。

负责处理通风区突发事件。例如：井下1001回风顺槽瓦斯超限及6001回风顺槽顶板小面积冒落处瓦斯积聚等突发情况，协助区长组织并制定了相关措施，按照措施要求，安排瓦检员及其他有关人员对1001回风顺槽瓦斯超限区进行瓦斯排放，保证了排放出的瓦斯浓度符合《煤矿安全规程》中的有关规定；采用充填法对6001回风顺槽顶板冒落瓦斯积聚处进行了处理，并制定了井下瓦检员指定地点电话交接班制度和临时性“电话一小时一汇报”制度。

6、负责落实通风工区人员的区级培训工作。

组织了瓦斯员的理论培训工作与安排，并参与考核瓦斯员井下光学式瓦斯检查仪现场操作以及理论考试，同时组织班组长进行培训。

7、积极参加班前会议，坚持跟班作业。

每天参加班组工作安排，跟班检查、监督，现场解决班组施工中遇到的问题，例如现场指导井下机电硐室防火栅栏两用门的安装、永久密闭门的安装。

8、负责完成领导交付的随机性工作。

负责按时完成了领导交给的随机性工作。

存在问题：

1、人员素质存在的问题：

由于井下通防人员文化水平比较低，安全思想认识还不够，今

后，我将协助安监科，做好通防人员安全培训教育工作，认清安全形势，增强有关人员及时发现安全隐患及处理隐患的能力。

2、瓦斯管理、通风管理存在的问题：

现在我矿井下施工地点多，存在7个掘进头，9个施工地点，局部地点瓦斯涌出量大，管理困难，同时存在通风困难，风量不足的问题。

针对瓦斯重点区域掘进面实行“专人专巷”管理，指定地点电话交接班，每天检查“风瓦电”闭锁。加强风筒管理与维护；合理调配6#、10#煤风量，编制合理的配风方案，保证各掘进面风量充足。

3、监测监控、通讯方面存在问题 ：

井下传感器校验误差大，井下通讯故障多。

加强校验员的管理与培训，不定时抽查传感器的校验误差的控制；加强井下各点巡检、维护工作。

二、工作期间的学习收获

专业技能：始终把理论与实践相结合，抱着多思考、多提问，多在现场中看老工人的操作，多学习的心态，掌握了许多新知识、新工艺、新技能，提高了自己的专业技能，同时抄写规程，参加煤炭局专业培训，不断更新自己的理论。

管理能力：自己从被管理到管理的的转变，首先换思想，在换位，思路决定出路，同事之间相互帮助，相互尊重，相互勉励，让他们有责任心，肯干、肯学，愿意跟着你做。

三、未来2—3年个人成长计划和目标

1、取得中级工程师证件，自学取得本科毕业证。

2、提高自己的专业技能和管理能力，做到一专多能的复合型人才。

3、把贾家沟煤矿“一通三防”做成全公司最具标准化、现代化的矿井，打造一支具有主动性、思考性与合作性的团队。

四、工作期间在计划性、积极性、团队配合等三方面的履行情况

计划性：提前预计思考通风工作，提前计划下月通风材料，思考通风系统的布置，优化通风系统。

积极性;根据工作计划合理安排通风工作，协调落实生产计划，积极主动的完成通风工作。

团队配合：要让员工具有“共同目标”，具有“共同危机感”，同事之间相互帮助，相互尊重，相互勉励，下属培养：组织召开“一通三防”例会和技术例会，探讨工作中遇到的难题，现场实际操作演示工作中存在的问题以提高下属的专业技能。经常督促下属协同作战以提高下属的团队合作意识。

回想过去的的半年多来有辛苦、有进步、有收获、有不足。总结以往的经验在今后的工作中，我将进一步加强学习，提高自己的管理能力和技术水平，以强烈的事业心和责任感，饱满的上进心，扎实工作、开拓进取，克服工作中存在的困难和缺点，抓好分管范围内的各项工作，为促进贾家沟煤业稳定健康可持续发展作出新的贡献。

我的汇报完毕谢谢大家

2011-9-19

第四篇：HR胜任能力分析

HR胜任能力分析

作者：佟天佑

入库时间：2009年12月15日

当前，许多文章和书刊都在大张旗鼓地传导执行力，其实胜任能力比执行力更为重要，做什么？如何做？做得好？没有足够的理解能力和适应力、素质基础与实操经验支撑，如何也会使执行力打折扣。其实，执行力源自胜任力，以下简要地对HR胜任力进行分析。

一、从人员配置谈起

人员配置是指人与事的配置关系，目的是通过人与事的配合以及人与人的协调。充分开发和利用员工，实现组织目标。目前，人员合理配置成为组织人力资源管理状态是否良好的标志之一。所谓以开发为先正是要求找对的人，做恰当（正确）的事。

从人的方面看，有能力性质、特点的差异，即能力的特殊性；个人能力的特殊性，形成他的专长、特长，即他能干什么？最适合做什么？还有能力水平的差异，不同的人，能力是不同的，有的高些，有的低些。实际上也不存在两个能力水平完全相等的人，承认人与入之间能力水平上的差异，目的是为了在人力资源的配置上，掌握用人方略：“大才大用，小才小用，各尽所能，人尽其才。”

二、关键胜任能力因素

1、工作规范主要说明

什么类型的人能够胜任什么工作，这是工作规范中所要说明的，包括列出该职业所需的技能和资格条件等。这样做能够保证只有那些符合要求的人来应聘，从而对以后的甄选与录用工作提供帮助。

通常来说，要想预测一个人将来工作得怎样，最好看看他过去都有哪些成绩。这表明在挑选员工时，工作经历是一项重要的考虑因素。比如，很多企业在招聘广告都明确提出应聘者要具备几年的工作经验。但是，工作经验的质量和数量真的如此重要吗？一个有学历、有经验的人。一定能够保证他在未来的工作中会做得很出色吗？正如本人在HR认证课程中谈到的，资历和能力充其量只能是应聘与考察的条件，但不是绩效的证明。至少这些因素是不够完整的。

因此，在编制工作规范与描述时，有必要分别指出哪些能力对于完成这一工作是必要的；哪些能力是在未来的工作中取得更好的关键因素。这样，在一些工作规范中就将必备的任职资格和理想的任职资格两部分区分出来，必备资格条件应包括从事该工作至少要达到的教育水平、工作经历、技术技艺能和个人特点，在甄选过程中，不具备必备资格条件的应聘者将被淘汰。理想的任职资格并不是最低要求，它是对符合必备任职资格条件的员工的“额外”要求，是帮助该员工在工作达至胜任且能成功的重要条件。

2、关键胜任能力描述

在多个顾问的项目调研与评价中，发现从企业出发的“理想”任职资格与条件中的一些关键胜任能力因素，包括与通常的工作绩效有直接因果关系的一系列能力、个性、工作风格等因素，对于许多工作来说，具体可见、以衡量的技能是至关重要的，但其他方面的因素可能会对工作成功起到更大的作用。如认知能力、适应能力、工作风格、人际交往和沟通能力等。

①认知能力

主要指—个人从自我角色出发的分析和思考问题的能力。比如，解决问题的能力、决策能力、发现问题的能力、项目管理能力、时间管理能力、有效利用资源的能力等：这些能力不像具体的技术技能那样容易测量，但从某种意义上来讲这些能力更为重要。

②工作风格

这些工作风格主要涉及的是一个人在某种情境下，是如何采取相应行动的。比如，市场部的岗位要求有高水平的客户满意度，那么就应该关心在应聘者的工作风格中是否包含以下方面的行为：

——他是否致力于建立和维系与客户的长期关系？

——他是否不断地对客户进行跟踪而保证客户的长期关系？

——他是否能耐心地倾听客户的反馈意见？

——在做决定时，他是否能充分考虑客户的意见？

——当他作为一个团队的领导时，他是否能帮助团队成员理解客户的需求？从以上种种问题中都可以反映出一个应聘者是否能够很好地满足客户的需求。这些测试可通过相应的问卷方式进行。

③适应能力

通俗地说，是适者生存的能力，也是随着内外环境变化而懂得自我调节与校对的能力。比如，一个新应聘到岗的员工，在试用期如何融入企业中，以不断调节自我去适应该企业“软硬”环境的变化，从而逐步表现和发挥出自己过往的特长与工作能力。

④人际交往

与人打交道的方式方法，也属于一些胜任力的范畴。所谓平易近人，自然获得别人的好感。在工作中的，人际和人脉关系很大程度上为业务的展开和提升业绩做出铺垫都。试想，自吹自擂者会得到同事的认同吗？

⑤沟通能力

这是与人际交往紧密联系的，而且是做为一个成功职业角色必不可少的技能。比如，一名人事行政经理，对沟通能力的测试是主要项目之一。

——他是一个能够积极地倾听的人吗？

——当他面临挫折时，是否能够很好地自我控制？

——他是否能够与各种不同特点的人配合工作？

——在部门内，他是否能够激励下属的工作热情？

——他是否尊重他人的意见和观点？

——他是否对他人的反馈和批评持接纳的态度？

——他是否能有效地化解人际矛盾？

在企业中，该职位随时随地都需要与人打交道。而且许多“是非曲直”不很清晰的人与事都需要面对和处理的。可以说，沟通能力和态度。很大程度上左右了人际关系的“好与差”。

三、胜任力特征分析

职位分析和说明往往和岗位胜任特征分析是连接的，一个是前提与基础，一个是校对与保证。一般地说，在实际操作上可以概括为发现胜任特征水平，基本界定胜任特征和评估胜任特征程度：

1、发现胜任特征水平

为了找到这些胜任特征，一方面，可以从现有职位说明书的资料中进行查询，有些岗位分类的资料中会显示山常见岗位的一些关键胜任特征，比如，所需技能和特长等。接近或相应同类岗位的胜任特征界定也可以作为参考；另一方面，也是更重要的方法就是运用关键事件的方法，这种方法往往是发现岗位关键特征的最常用的方法。

所谓关键事件方法，也就是通过对岗位典型的成功事例和失败事例进行分析，得到导致成功或失败的原因，从内到外找到问题的出处；这些原因往往就是关键胜任特征。关键事件法通常是在随机中或是任职者与其上级主管进行面谈与沟通时获得的。

2、基本界定胜任特征

从任职者和任职者主管那里获得的有关关键胜任特征的信息通常是比较散乱的，需要进一步归纳和整理。对关键胜任特征的界定通常要包括该胜任力的定义和行为描述，有时还要将行为描述划分成几个等级。

例如，人际交往与理解能力。其基本定义为：在人际交往中理解他人的言语、情感、行为等的含义和原因的能力水平。一般地是接层次或等级进行界定：E级水平——能够理解他人当前的情感；

D级水平——不仅可以理解当前的情绪反应；

C级水平——能够理解和明白对方的意思；

B级水平——能够理解和把握“言外之音”；

A级水平——能够发现和揭示复杂的潜在问题。

3、评估胜任特征程度

在上述关注和界定基础上，可以通过相关的图形对胜任能力水平进行分析（图略），以得到招聘依据或在试用期胜任程度的判断，为成功地招聘所需要的人才奠定基础和做好合适配置与用人保证招聘从预期到实际的效果。

在实际考察中，根据职位要求，其测定和评估还有许多。比如：语言表达能力、书面文字能力、算术能力、空间判断能力和颜色分辨能力等等。

〖本文提示〗

许多情况下，企业都会通过测试做评估，如何找到能力的着陆点与创设适合与适应的工作环境也是有效检验胜任力的因素之一。值得注意的是，在企业用力人之胜任能力中，越是往高职位上升其人际交往与沟通能力应更强，它是营造胜任力的“催化剂”，更是实现职业目标的“驱动器”。

第五篇：读《班组长胜任能力》

读《班组长胜任能力》之“班组长角色的修炼” 基业鼎盛，皆因基础稳固；大厦将倾，皆因基础不牢；只有基础扎实，才能成就基业。

企业生存与发展的基础是什么？班组

班组运行管理的关键人物是谁？班组长

可见，班组是企业的细胞，班组长是班组的细胞核。有了卓越的班组长，班组就有了有效运行的保障，有了卓越的班组，企业就有了基业长青的根基。

管理大师彼得.德鲁克在《管理的实践》中有句箴言：管理是一种实践，其本质不在于“知”，而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就是成就。

班组管理就是一种实践的过程，实践成就的大小取决于班组长自身胜任力的高低，班组长胜任力高，班组管理就规范，班组建设就有效。班组长胜任力低，班组管理就混乱，班组建设就无效。

下面我们谈一谈“班组长角色的修炼”

正确认识自我，进行准确的角色定位，是班组长带好班组首先要做的事，也就是说班组长先要搞清楚“我是谁”

班组长在班组里也但当不同的角色，他不但是简单的任务下达着，政策宣贯者，个人决策者，而是团队领袖，制度规范着，非亲家长，日常牧师和第一教练。

一、作为团队领袖，班组长以特有的人格魅力引领团队，成为团队领袖，具体而言，班组长需满足六个条件。1.取得认同；2.争取追随者；3.让自己成为标杆；4.善于提问；5.别吝啬你的评价；6.懂得激励。以上6点看似简单，但实际应用起来却因人而异。

二、作为制度规范者，班组长以严谨的制度规范着团队，随话说：不以规矩，不成方圆。作为制度规范者，班组长应让班组的各项工作有章可循、有法必依，以制度约束人、考核人、激励人，形成班组管理的长效机制，使得班组管理科学化、民主化。制度规范者包含两层含义：一方面，班组长要带头执行企业的相关制度，维护企业管理制度的权威；另一方面，要带领班员制定符合本班组的各项管理制度，并规范、督促执行。

三、作为非亲家长，班组长以非血缘关系的亲情维系班组和谐，班组长要“管”好班员的心，首先要真诚地“关”好他们的心。1.做班员生活的贴心人；2.尊重班员的话语权；3.营造充满活力的班组氛围；4.帮组班员减压；5.鼓励班员进步；6.打造和谐班组。只有做好以上六个方面。才能当好非亲家长。

四、作为日常牧师，班组长以精神感召铸就班组灵魂，日常牧师，就是不停布道，同化班组价值观念，修正班组思维方式，优化班组职业观念。怎样做好团队牧师？班组长可以着手以下几点。1.告诉班员什么是企业所提倡的；2.引导班员怎样去想问题；3.让班员明确自己在为谁工作。班组长自身的行动感染力也很重要。班组长要以

自己的行动感染班员，帮组班员树立经营职业的理念，把自己的工作看做自己的事业，把自己的职业看作自己的生命，认真对待每天的工作，认真做好工作中的每一个环节。

五、作为第一教练，班组长以授业者的角色带出卓越班组，第一教练，就是率先垂范，传承衣钵。怎样做好班组的第一教练？班组长可以参考以下几点：1.做班员的第一教练；2.善用示范的力量；3.掌握教练的方法。要成为优秀的教练，班组长还需要转变并优化自身的领导方式。班组长只有认知自己，才会拥有明智的人生；只有明确自己的角色，才能拥有通达的职业生涯。