杜好田-----浅谈如何加强多种经营企业员工队伍建设

第一篇：杜好田-----浅谈如何加强多种经营企业员工队伍建设

浅谈如何加强多种经营企业员工队伍建设

杜好田（中国石油辽河油田兴隆台公用事业处 辽宁盘锦 124010）

摘要：多种经营企业是辽河油田的重要组成部分，是油田科学发展的重要力量。多种经营企业要在外部市场竞争中生存与发展，就必须分析本行业队伍建设的特点和现状，采取适宜的队伍建设发展对策，培养高素质、复合型的、开创型的人才，才是制胜之道。

关键词：多种经营；企业 建设； 管理； 员工

随着知识经济时代经济全球化、信息化的到来，中国石油下属各多种经营企业全面参与全面的市场竞争，应对激烈的挑战。而竞争的焦点也随着企业战略性资源的转移而转移，即从资金、产品等物化资源的竞争转为人才队伍的竞争。

1.油田多种经营企业队伍建设现状

缺乏高素质的经营治理人才。企业需要人才，但缺乏高素质的经营治理人才却是油田多种经营企业的一个通病。部分企业管理者有些认为经营管理人员不能直接创造经济效益，“吃闲饭”，因此不予重视和培养。长此以往，导致有能力的经营治理人才要么被埋没，要么跳槽，而那些没有经营治理能力的人员却通过种种 “关系”占据治理岗位，使管理部门成为养闲人的场所。

随着市场经济体制的建立和人才主体意识的增强，队伍建设流动逐渐频繁。中高级经营治理人才和技术人才的流失，不但使以前对这些人员的培养投入得不到回报，而且重新招聘、培养相应人员所花费的成本也非常高。此外，队伍建设的流失还可能造成企业商业机密外泄等后果。因此，队伍建设的大量流失，会直接削弱油田多种经营企业的竞争力。

2.油田多种经营企业队伍建设的特点

对于油田多种经营企业而言，其队伍的组成是比较复杂的，既有学历低但实践经验丰富的技术工人，也有知识水平较高的大中专毕业生，他们作为新鲜血液提高了油田多种经营企业的整体素质，但相对缺乏经验；此外还有一些企业专门引进的专家型的管理人员和技术人员。这些处于不同层次的人才有着各自的特点和价值目标，对于自身价值的实现要求也有所不同，因此，由他们组成的油田多种经营企业队伍建设系统具有相当的复杂性。

队伍建设布局分散。油田多种经营企业的组织机构有分散明显、流动性强的特点。随着国内市场竞争加剧以及国际市场的开拓，很多油田多种经营企业的工程项目遍及国内各地，但是由于分散的队伍建设的评价信息往往难以及时汇总和传输到领导层，即使获得的信息也具有明显的滞后性。这就给全面分析评价企业队伍建设系统的状况、高效管理队伍建设带来很大的困难。

3.队伍建设发展的战略与对策 A.更新企业用人观念

人才是企业的核心资本，尤其是技术骨干人才对于企业发展的支撑作用尤为重要。油田多种经营企业必须增强对人才关键作用的认识，努力营造关心人才、爱护人才、尊重人才的良好氛围，使各级领导班子成员更新观念，牢固树立队伍建设是第一资源的观念、人才资源浪费是最大浪费的观念，切实把实施人才战略放到首要位置。

B.建立队伍建设管理信息网络 利用计算机管理信息系统，对企业队伍建设的组成、分布等信息进行全面综合的收集和整理，对企业的队伍建设进行分类，确定出待开发、培养的以及急需引进的人才，并制定出对企业队伍建设的评价标准体系，注意及时收集对分散于各工程项目部人员的评价信息，建立起流畅的企业

队伍建设管理信息网络，为企业队伍建设发展夯实基础。

C.完善队伍建设管理制度

油田多种经营企业作为特殊的行业企业，在招聘人才时要特别强调所招人员对企业文化的认同，要把油田多种经营企业这个行业性质、工作环境、工作条件、工作岗位、政策待遇等等各个方面全都告诉应聘者，让应聘者全面了解企业，这样就不会对员工造成巨大的心理反差，从而稳定员工队伍，减少人才的流失。

其次，油田多种经营企业可以通过一定的辅助措施加以指导员工的职业生涯规划，使企业人才能按照企业的要求与规范发展，并与员工共同努力，促使其个人计划的实现。这会大大提高一些优秀员工对企业的忠诚度。另外，还要重视提供员工的上升双通道，拓宽员工职业发展途径，使技术人员有多种职位选择，满足了技术人才实现自我价值的需求，从而有利于留住企业队伍建设。

D.建立高效的多方位的队伍激励机制

队伍建设最终目的是充分开发利用企业的队伍潜力，要实现这个目标，单纯依靠科学的队伍建设管理制度来约束员工的行为是不够的，必须采用多方位的激励手段，实现激励体系的多维化发展，通过提高员工的生活质量，真正实现队伍建设管理的目标。

薪酬激励。可以通过工资、福利以及股权等方式，把员工的薪酬与绩效挂钩，以经济利益的形式来激励员工的积极性，让他们感到个人利益与企业整体利益息息相关，愿意为企业整体利益服务。

精神激励。精神激励包括对企业员工的尊重、理解与支持，信任与宽容，关心与体贴。正确运用精神激励可以有效地培育员工对企业的忠诚和信任度。企业假如做到真心为员工着想，就能够充分调动员工的积极性。

事业激励。人都有强烈的成就动机，以科技人才为例，他们都希望在专业上有所建树，对提升专业领域的成就、名声、荣誉以及相应的地位比物质利益有更强烈的需求。因此，对他们来说，事业激励主要就是创造机会和条件保证他们能够施展才华。

4.多种经营企业党员领导干部要以身作责，加强自身建设

多种经营企业党员领导干部要讲党性，重品行，做表率。要加强学习。努力学习是锤炼党性，树立正确的世界观、人生观、价值观的前提和基础，是提高思想水平和能力素质的重要途径，是防止思想庸俗化，抵制不正之风的有效手段。一个努力学习的人思想品位相对就高，胸怀就博大、眼界就开阔，就不容易为名利所累、为蝇头小利所惑，就可以少犯错误。在当今科技进步日新月异、知识更新空前加快的时代，真正把学习作为一种使命、一种职责、一种终身追求来对待。作为党员领导干部，更要以滴水穿石的恒心和毅力锲而不舍地学习，博学笃志，切问近思，集中时间和精力深入实际，调查研究。学习的成果最终要体现到改造主观和客观世界上，做到学以达志、学以立德、学以增智、学以致用。

领导干部是员工群众的“官”，其一言一行，一举一动均会产生一定的社会影响。因此，领导干部讲不讲正气，思想作风端不端正，不仅关系到自身工作的优劣，而且关系到党的形象和党在人民群众中的威信，关系到一个地区、一个单位的党风民风行风的走向。领导干部作风端正，正气凛然，以正驱邪，以正压邪，歪风邪气自然就会像草一样倒伏，党风民风亦会由此而得以端正；反之，领导干部思想作风不正，歪风邪气就会乘虚而入，党风民风也会因此而遭到损坏。因此，领导干部一定要树立正确的权力观，加强道德修养，加强党性锻炼，端正人格品行，自重、自省、自警、自励，堂堂正正做人，老老实实做事，永葆共产党人本色，这样才能为企业发展、员工群众的福祉作出应有的贡献。该文原载于中国社会科学院文献信息中心主办的《环球市场信息导报》杂志http://www.xiexiebang.com总第441期2012年第04期（1月28 日出版）-----转载须注名来源 参考文献

[1] 吴照云．管理学原理[M]北京：经济管理出版社.1997 [2] 王东升．加入WTO对队伍建设开发的影响[J]经济管理与研究.2002.04

第二篇：如何加强企业的员工队伍建设

如何加强企业的员工队伍建设

面临日益严峻的形势，要想求得生存和发展，就要始终坚持以人为本，致力于人力资源的开发和利用，以建设学习创新型企业为目的，不断提高企业员工的综合素质，增强企业的竞争力。

一、建立新型用工机制，优化人力资源配置。

1、建立职工队伍动态管理的用工机制。制定《职工队伍动态管理总体方案》、《职工队伍动态管理实施细则》、《劳动组合与竞争上岗实施办法》等制度，经过考试考核、劳动组合、竞争上岗等在企业内部建立职工队伍动态管理机制，使职工在上岗、下岗和离岗培训的过程中不断提高自身素质，为职工队伍动态管理的实施提供制度上的保证。职工队伍动态管理机制的实施，是为了实现企业人力资源的优化配置和素质置换。职工动态管理的整个过程都要在公开、公平、公正的原则下进行。

2、建立完善企业内部人才市场。当企业出现空岗时，在企业内公开岗位、职数、上岗条件，竞争上岗，改变论资排辈的用人方式，真正实现能者上、平者让、庸者下，能上能下的企业用工机制，优化人才结构。

3、实施职工业绩考核、岗位转换。为巩固动态管理成果，正确评价在岗职工的工作业绩，推行量化指标考核体系，将企业的总目标进行逐级分解量化，按照岗位职责的不同，落实到岗到人，选择最能反映该岗位工作成果的指标进行业绩考核，考核结果与职工本人的工资挂钩，在企业内部建立起自下而上地目标保证体 1

系，将职工个人收入与企业的效益紧密联系，提高职工对企业的关切度。

4、职工动态管理关键在于“动”。动态管理首先体现在待岗规定，从基层班组中收集汇总待岗规定，谁触犯谁下岗，用职工自己定的条款来约束职工，形成在岗人员的下岗流动；其次是下岗人员经岗前培训合格后参加空岗竞争的上岗流动；第三是末位淘汰，内部转岗，形成下岗、转岗的岗位间的流动；第四是脱产培训职工根据所培训的专业参加岗位竞争的上岗流动。企业的动态管理机制真正动态运转，使在岗职工有压力，下岗职工有动力，激发了每个职工做好本职工作的积极性。

5、用多元化分配机制巩固职工队伍动态管理成果。在建立起职工队伍动态管理机制的同时，还要配套进行企业分配制度的改革，实行以按劳分配为主，推行“岗位职责、产量含量、工时含量、有偿服务、年薪制等多种分配方式并存”的分配机制，设立带有导向性的单项奖，对完成任务突出或解决生产管理难题的单位或个人进行单项奖励，灵活多样的分配方式使职工的收入与工作业绩紧密挂钩，充分调动了职工的积极性，责任心、市场意识、竞争意识均得到了加强，使每一个职工都在想方设法做好本职工作。

二、加强职工培训工作，不断提高职工队伍素质。

坚持“科教兴企”的发展战略，坚持“以岗位培训、学历教育、继续教育相结合，以业余学习为主；短期培训与长期培训相结合，以短期培训为主；内培外送相结合、以内培为主”的原则，多形式、多渠道、多门类对职工进行培训，重点突出岗位培训、岗位练兵和技术比武，探索具有自己特色的职工教育培训模式，全面提高职工队伍的综合素质。

1、坚持以岗位培训为主。岗位培训坚持缺什么补什么的原则，采取灵活多样的培训方式，继续发挥着传统培训如师徒合同、技术讲课、事故演习等的重要作用，全方位、大规模地开展岗位练兵、技术比武活动，有效地提高职工的技术素质。树立“参加培训是企业的一种福利”的理念，将培训机会以奖励的方式偏向于工作努力、积极要求进步的优秀职工，提高职工学习业务的积极性，变“要我学”为“我要学”。

2、职工培训与企业用人制度相结合。明确规定各岗位的文化素质要求，把培训工作与用人制度有机地结合起来，让提高自身素质成为职工自觉的需求。企业要因势利导，大力宣传和鼓励职工参加文化理论的学习，并为职工创造良好的学习条件。

3、突出培养重点。中层干部是企业中坚力量，加强中层干部的培训，是关系到企业兴衰的大事，企业要突出加强中层干部培训。提高中层干部的业务素质和管理能力。

4、建立健全教育培训机构。建立健全教育培训网络，科学制定职工教育培训规划和培训计划，努力在企业内部形成人人关心、人人支持、人人参与教育培训的良好氛围，保证培训工作的顺利开展，塑造一支高素质的适应企业不断发展要求的职工队伍。

5、强化培训措施，确保培训质量。完善相关规章制度，将职工培训和技术比武工作纳入企业各级经济责任制和目标责任制。将培训计划完成情况与分配挂钩，教培人员定期或不定期检查落实培训计划的完成情况。

三、坚持“以人为本”，加强企业文化建设。

企业不仅要求出效益，更要出人才，坚持“以人为本”，注重在企业中营造尊重人、理解人、关心人、让人奋进、促人成材的氛围。

1、注重以人为本，开发职工的潜能。致力于推行以人为本的发展战略，把人才视为企业发展的第一资源，把职工的科技和文化素质的提高视为企业发展的真正动力，通过文化价值和文化精神的塑造和弘扬来调动激发职工的创造性，挖掘职工的内在潜能。将企业文化建设与职工队伍动态管理相结合，加强对人才的培养和使用，改“相马”为“赛马”，通过竞争上岗给广大职工提供充分展示自己才华的机会，使大批优秀人才脱颖而出，做到人尽其才，才尽其用，为企业发展注入生机和活力。

2、把企业文化建设与提高企业整体素质结合起来。企业的竞争力依赖于企业的全体员工，与全体员工的整体素质直接相关。企业文化所形成的智力、凝聚力、创造力不仅是一种无形的资产，更是企业竞争能力的反映。企业的竞争力并不仅仅取决于各个成员的个人素质，也不等于个人素质的简单相加，而取决于经过协调整合的整体素质。通过学习解决工作中存在的实际问题，提高

管理水平；让职工明白在企业中没有最好的岗位，但有最适合自己的岗位。

3、以活动促进职工素质的提高。充分发挥“活动”易于被职工接受的特点，结合各个时期工作侧重点的不同，组织开展多种形式的专题活动来提高职工综合素质，以活动激发全体职工的工作热情，在企业内部营造争先创优，人人奋发进取的良好氛围，全面提高企业员工的素质能力，以企业文化建设整合企业综合素质，全面提高企业竞争力。

第三篇：加强员工队伍建设促进企业可持续发展

加强员工队伍建设促进企业可持续发展

人力资源是企业最宝贵、最重要、最核心的资源。任何企业的发展都离不开人的努力奋斗，尤其现代企业市场竞争激烈，更需要发挥人的潜能，最大限度地调动广大员工的积极性和创造热情。不断加强员工队伍建设，加快企业发展步伐，实现企业全面协调可持续发展。

我公司把加强员工队伍建设作为实现企业可持续发展的当务之急和长远之策来抓，倡导“五多一少” 的员工队伍建设管理理念，即“多学一点技术、多一点培训、多一点勤奋、多一点责任、多一点奉献，少一点事故”。原料烧结厂各级管理人员将 “五多一少”作为员工队伍建设管理的精髓，并达成共识，今天不抓员工队伍建设，明天企业就没有发展。提出并确立了加强员工队伍建设的总体框架的基本思路，突出一线员工、技术骨干及管理人员队伍建设三个重点；统筹规划，精心组织，全员参与、多策并举，强力推进员工队伍建设。

一、多学一点技术

随着社会的发展，今天我们已步入了信息社会，进入了一个新经济时代------知识经济时代。知识的更新速度将呈几何积数变化，要求新时代员工唯有不断地学习，才能在速变的时代中生存、发展与成功。

树立学技术是员工生存发展需要的观念。原料烧结厂适时推进管理体制改革，将岗位巡检与岗位清扫分开管理，减少岗位人员编制，提高工作效率。在巡检岗位员工的选拔上，优先录用操作技能高、责任心强的员工，淘汰一些没有上进心，操作技能差，违纪违规现象严

重的员工。通过宣传栏、标语、会议等多种形式宣传教育和引导；首先抓好员工观念的更新，认识的提高；营造“人人学技术、时时学技术、处处学技术”的浓厚氛围；使所有员工清晰认识到企业要发展壮大、个人要生存竞争、必须学好技术；认识到知识能改变命运，学习是为未来投资，学习是为生存而学，学习是为发展而学。无视学习的员工，将会因思想僵化而被时代淘汰。

树立工作学习化、学习工作化的理念。实现工作学习化、学习工作化是学习型组织的本质特点，就是把工作的过程看作是学习的过程，同时，学习的过程和工作的过程等同重要、等同重视。原料烧结厂在“五多一少”学习活动中，积极引导员工立足岗位，学以致用，把学习引入工作，使学习与工作有机结合，个人学习目标与企业发展目标有机结合。

树立提高“学习力”的理念。学习力是一个人学习的动力、学习的毅力、学习的能力的总和，是动态衡量人才质量的尺度。学习力是人才本质的竞争力。原料烧结厂在“五多一少”活动中，一方面引导员工结合工作重点学习，提升学习的吸引力、消化力、实践力和创新力。一方面，引导员工全方位学习，互助互学，员工之间师徒学习，相互讨论学习，改善学习心态，终身学习，工作到老，学习到老。

二、多一点培训

创学习型员工队伍，必须建立一个有利于组织学习的环境，包括组织培训与学习设施为主的硬件和学习激励为主的软件建设，为组织学习、个人学习提供良好的条件。原料烧结厂管理层充分认识到培训

工作的重要性，投入资金，购买音响、视听设备，制定培训计划，组织师资力量编写教材，印发学习资料。努力营造使员工能安心学习、善于学习、和乐于学习的氛围和环境。

目前，我们的员工队伍文化程度普遍较低，有技能的少，流动性大。长期下去，必将制约企业的健康有序发展。因此加大企业员工的技能培训力度，建立一支可持续发展的技能队伍成为解决生产一线员工不足的唯一办法。厂部组织员工利用休息时间，对生产一线员工进行岗位安全、工艺操作、设备维护等方面的培训和考试。至10月底，技能等方面的培训、考试工作已圆满完成。

建立长期的技能培训激励机制，将学习成绩与绩效挂钩，促进企业员工学技术的积极性和自觉性。以前，我们总是认为大部分一线员工文化程度较低，组织培训学习、考试难度大；往往组织培训不积极，考试基本开卷考试，对员工的技能培训重视不够；员工个人缺乏长期的职业生涯规划，学习积极性不高；员工的工资待遇与技能水平基本无关。厂部认识到培训工作的重要性，认真组织培训，严肃考试纪律，对考试不及格的进行考核扣款，允许次月补考一次，补考不及格，将考虑调离原岗位或辞退。

搞好企业员工技能培训，是员工队伍建设的重要手段之一，今天的付出就是明天的资源。在市场竞争日趋激烈的严峻形势下，我们必须坚持以人为本，加强职工技能培训力度，不断提高员工队伍的整体素质，全面提升企业管理水平。

三、多一点勤奋

勤奋工作，其实就是为了自己。如果你付出的越多，你得到的也将越多。我们在工作中获得物质报酬之外，最大的收获其实是知识和经验的积累，还有组织能力的锻炼和个人品德的提升等，这些将会受益终生。

将工作态度与每月绩效工资挂钩，并作为星级员工评判标准之一。随着公司KPI绩效考核制度的完善，选人用人机制的不断健全，原料烧结厂结合员工KPI绩效考核，一线员工的工资等级调整取决于考核结果和星级评定，当年绩效考核累计结果排名在本部门同级员工中前5%，和星级评定在四星级以上的员工，工资调高一个等级；当年绩效考核累计结果排名在本部门同级前20%，和星级评定在三星级以上（含）的员工，进入工资调级名单；当年绩效考核累计结果排名在后10%，且年内没有被评为过星级员工的员工，进入工资降级备选人员名单。

四、多一点责任

喜欢自己的岗位就是要热爱本职工作，工作无小事，要干一行爱一行。如果一个人没有责任心，对工作就不会有激情和动力，那么他在工作中获得的不是快乐，而是痛苦。我们大多数人所做的工作都是平凡而枯燥的，特别是基层工作者，因为我们在日常工作中所要面对的问题更多、更复杂，但只要有责任心，就会很认真地对待自己的工作，并怀着深切的兴趣，把自己的工作当成毕生追求去爱它。有了责任心，将会一心一意扑在工作上，充分享受工作带来的乐趣。

烧结二车间每次停机检修，环冷风道清理积料工作量大，当班人

员不足，车间每次把休息在家的员工叫来帮忙，大家二话不说，没有人偷懒，总是提前完成环冷风道的清理工作。晚上发生设备故障，点检人员不管什么时间，甚至半夜，都是随叫随到，直至将故障排除，生产正常运行后，才回家休息。有强烈的责任心就会不讲条件履行职责，就有完成工作任务的信心，无论工作中遇到多少困难，都会不折不扣迎接每一次挑战。

五、多一点奉献

奉献是人生价值观的提升。以前，上班正点，下班冲锋，不愿意多上一小时班，干多干少斤斤计较。原料烧结厂在“五多一少”活动中，把“厂兴我荣，厂衰我耻”的理念贯彻始终。虽然每个人的人生观与价值观各不相同，但都必须要有无私的奉献精神，只有这样，我们的企业才会变得更加和谐，更加的美好。

实施亲民举措凝聚激活员工队伍。2011年11月24日，烧结二车间员工吴留军家发生火灾事故，损失相当惨重，家庭经济本就困难，夫妻俩整天闷闷不乐。烧结分厂工会及时到他家了解情况，发动全厂员工进行募捐，公司总工会也给予一定的帮助。2012年3月14日，烧结一车间员工彭惠萍，发生严重交通事故，肇事司机只拿出1万元后就极力推脱家穷没钱。面对巨额的治疗费用，其家属愁眉不展。烧结分厂工会了解情况后，及时发动全厂员工进行募捐。一方有难八方支援，员工的奉献精神得到升华，凝聚力大大提升。

六、少一点事故

2012年8月14日，烧结二车间发生一起恶性工亡事故。此次事

故，对当事人的家属造成了终身痛苦，给我们公司带来了巨大的负面影响，同时也损害了我厂广大员工共同建立的良好局面。

俗话说：“安全是根绳，牵着千万人；安全是根线，连着亲人念”。安全生产是我们每个员工的共同心愿。然而，因 “麻痹大意、违章作业、不负责任、安全意识淡薄等”非常简单的原因造成的安全事故频频发生，给多少人、多少家庭带来了不幸和伤痛，也给企业带来了很大的损失。

强化认识，加强管理。针对员工安全意识差，原料烧结厂利用班前、班后会，标语、录像、宣传栏等形式加强宣传教育；每年组织1-2次安全培训、考试，强化安全认识。严查“三违”现象，特别晚班睡岗现象严重，加强安全管理力度，厂部组织管理人员晚班不定期进行巡查。

“安全无小事，小患酿大祸”。面对安全，我们必须做足100分，才能杜绝万分之一的事故；许许多多的大事故都是因小事而引发，因小患而酿成。只有严格落实安全责任制，强化安全监督，杜绝“三违”现象，才能避免安全事故的发生，企业才能和谐可持续发展。

第四篇：电力多种经营企业发展战略分析

电力多种经营企业发展战略分析（很好）

【摘要】随着电力体制改革的不断深入，长期处于行业保护之下的电力多种经营企业即将进入市场，建立适应市场的发展战略尤其重要。文章详尽地探讨了电力工业发展与改革对电力多种经营企业的影响，深入地分析了电力多种经营企业资源能力的优劣势，提出了电力多种经营企业的总体发展战略及具体实施方法。

【关键词】电力多种经营企业；发展战略；战略支撑点

一、引言

电力多种经营企业（以下简称电力多经企业）系指中国各级电力企业投资建立的经营本企业主业以外产业的企业。电力多经企业经过近20年的发展和积累，已经开始步入产业化发展的轨道，涉及的产业有工业、建筑、安装、商贸、技术服务等多个行业。本着国家电力公司“打破垄断、引入竞争、提升核心业务、实施主辅分开”的方针，2005年3月，由发改委、电监会联合起草出台了《电力主辅分离改革实施意见》，至此，电力企业主辅分离已是箭在弦上。电力多经企业即将摆脱对主业的依附与从属，作为独立的法人实体直接参与复杂、多变、激烈、残酷的市场竞争。这对于长期处于行业垄断保护伞下的电力多经企业无疑将产生巨大影响，只有制定出适应环境变化趋势的企业战略，培养核心竞争力，电力多经企业才能在新一轮的市场竞争中求得长期生存与发展。

二、电力多种经营企业行业环境分析

（一）电力工业发展对电力多经企业的影响

2004年底，我国电力装机总容量为4.4，发电量2.18万亿kw.h，其中国家电网公司统一调度的装机容量为3亿kw，售电量1.4万亿kw.h，2005年的发电装机预计可能超过6亿kw，几乎相当于自中国有发电机组后100年内的发电装机总和，也相当于改革开放前30年全国发电装机的总和，其发展速度是惊人的，但我国电力供不应求的局面仍未完全缓解。目前，我国人均用电量只有世界人均用电水平72%，只有美国人均用电水平的14.4%，电力发展还有很大的空间。从中国电力企业协会提供的资料显示，1997年我国的电力供需基本达到平衡，但随着我国城市化和工业化发展的持续推进，从2002年下半年开始，局部电网出现电力短缺，到2005年，全国26个省(市、自治区)经历了电力短缺，成为10年来最为严峻的一年。为了支持中国国民经济的快速发展，针对我国电力工业中电源结构不合理、电网与电源建设不协调、电力科技含量低等顽疾，“十一五”期间国家电网公司将投资9000亿元左右用于基础电网的建设和改造。

电力多经企业本就是应电力工业发展孕育而生的，其业务定位往往是与主业密切相关的领域，例如，电力工程、电力设计、电力物资、电力设备制造、电力主业的物业服务等。那么，电力工业的发展方向与发展规模也初步确定了电力多经企业的发展前景。由此，可以预见电力工业大量投资的同时将为电力多经企业带来长足的发展。

（二）电力工业改革对电力多种经营企业的影响

自20世纪80年代以来，以英国为首的一些西方国家积极探索电力体制改革，在国有化的电力工业中引入竞争机制，逐步开放电力市场，此举引起全世界的强烈反响。进入20世纪90年代，引入竞争，增强活力，已成为世界各国电力工业发展的趋势。我国电力工业体制改革始于20世纪80年代中期，当时国家出台了集资办电政策，打破了电力产业由国家垄断经营的格局。1997年，国家电力公司成立，标志着我国电力工业管理体制正式由计划经济迈入了社会主义市场经济。2002年12月，由国家电力公司分拆出来的五家发电公司、两

家电网公司和四家辅助公司挂牌成立，电力工业的市场竞争格局基本形成。

这场意义重大的改革无疑将对电力多经企业的发展带来深远的影响，从此，电力多经企业的主要业务拓展将不再受到地域的限制与约束。原先电力系统按属地管理，电力多经企业只需为自己所属的电力公司服务即可，既感受不到来自外部市场竞争的巨大压力，也缺乏自身改革创新的内在动力。改革打破垄断以后，机遇接踵而来，各省、市电力多经企业将获得一个全面开放的电力市场，其经营业务可在全国展开。但同时危机亦如影随形，电力多经企业的竞争将在全国范围内展开，市场竞争将空前激烈，如若固守传统的经营观念，不求进取，势必被市场所淘汰。

三、电力多种经营企业资源能力分析

（一）资源能力优势分析

电力工业长期大量的投入，使电力多经企业获得了飞速发展。据统计全国电力多种经营企业年销售总收入1312.2亿元，固定资产净值331亿元，利润总额78.7亿元，上缴国家税金51.3亿元，全国电力多经企业法人9652个，全国电力多经企业总资产1880亿元，全国电力多种经营企业从业人数84.7万人。相对于其它行业的企业来说，电力多经企业具有得天独厚的优势，主要体现在：1.充裕的人才与技术优势。电力行业属于技术密集型产业，电力多经企业经过多年经营，拥有大批专业分工细，多学科的专业技术人员，在电力系统建设、运行与维护上，具有明显的人才与技术优势；2.充足的资金优势。电力多经企业在传统的垄断体制保护下，无忧无虑地生存，总而言之，干什么都赚钱，什么赚钱就干什么，在电力工业长期的庇荫下，电力多经企业积累了充足的发展资金。

（二）资源能力劣势分析

电力多经企业经过多年的发展，逐步增强了自己的实力，但是在发展过程中仍然存在一些问题：

1.业务依托主业明显。电力多经企业由于受电力行业长期计划经济体制的束缚和为主业服务主导思想的禁锢，在产业定位中，摆脱不了对电力内部市场的过分依赖，产品技术含量低、销售网络不健全、服务意识差、外销困难，难以抵御社会大市场的风浪冲击。

2.管理体制落后。从内部管理来看，大部分多经企业没有真正实行公司化运营管理，传统的行政计划安排仍是多经企业管理的主要手段。因此，多经企业受制于电力主业的行政干预，甚至多经的主要领导就是由电力的主要干部兼任，管理者缺乏市场经济条件下的经营决策能力。

3.思想僵化。电力职业稳定、职工不会下岗，先赋性原则确定的正式职工身份，似乎已成定律，身份象征具有特权，凭此身份，就能进不能出，享受悠闲的岗位及较高的工资与福利。在此观念的支配下，普遍的安稳心理、盲目的职业优越感，导致职工缺乏进取力、创造力和竞争力。

4.盲目多元化。电力多经企业经过多年的积累已形成多元化发展的态势，产业涉及商贸、工业、房地产、能源等多个行业。但电力多经企业在跨行业经营过程中，缺乏统一规划和有效控制，有着乱铺摊子、不重效益、重复建设的发展趋势。随着行业领域越来越宽泛、彼此关联度越来越小，电力多经企业的多元化发展风险也会越来越大。

四、电力多种经营企业发展战略选择与实施

从上述电力工业发展和改革的分析来看，电力多经企业目前正处于高速发展的历史时期，当前是多经企业改制、完善法人治理结构、提高管理水平的最佳时期。一旦错过该历史机遇，随着国家产业政策的调整，电力投资的大幅下降，电力多经企业自主发展能力与管理能力要突破难度将更大，甚至在激烈的市场竞争中面临被淘汰的险境。结合电力多经企业资源能力优、劣势的分析，多经企业的总体战略应采取在核心专长与核心产业支撑下的有限相关多元化战略：即成为管理科学、具有现代企业制度的、有市场竞争能力的、主要从事电力建设安

装和电力设备制造的企业集团。

企业的总体发展战略是一个有机的整体，其成功实施的关键在于战略支撑点的正确选择和运作。它需要产业结构调整战略、市场战略、资源战略、组织文化战略等子系统来支撑。

（一）产业结构调整战略

电力多经企业要获得竞争优势，首先应该明确自己的核心能力和核心主业。因受现有外部环境和内部资源能力的影响，电力多经企业应以电为主，充分利用技术、资金等方面的优势，巩固企业在电力建安市场和电力设备制造市场上的优势，做强做大本企业的核心业务。对已有的产业进行全面的市场发展前景和内部竞争实力评估，按照“有进有退、有所为有所不为”的原则，对市场前景差、经济效益差的产品实行关、停、并、转；着重开发有市场发展前景、技术含量高的企业拳头产品。在主业明确和巩固的基础上，相机进入其他行业的项目或产品，把专业化与多元化有机地结合起来。

（二）市场战略

电力多经企业由于长期处于行业保护之下，对市场竞争相当陌生，面对即将到来的市场竞争，企业必须制定相应的市场战略。

1．实施质量战略。电力多经企业可利用自己在电力建设安装和电力设备制造等方面的技术优势，加强质量管理，以质量取胜。

2．提供优质服务，建立优良的品牌效应形象。时刻以顾客价值为中心，真诚对待顾客，始终为客户提供最优质的产品服务，提高产品的附加价值，树立良好的企业品牌形象。3．低成本战略。由于人员工资高、管理费用高等原因，电力多经企业的成本占总收入的比例较高，多经企业应全面考察企业成本，从产品开发、设计、制造、客户服务等诸环节入手，实施内部模拟市场化，实现成本的全程控制。

（三）资源管理战略

电力多经企业资源管理战略的重点在于加强企业知识资本的积累和人力资源的培养。

1.加强技术创新，培养和提升企业的专有资产。组织专门人员，注意对现有产品服务的技术革新，同时加强与科研院所的合作，开发新产品，新技术。

2.任何战略最终都必须落实到具体的人员，才能完成实施。人才是企业发展必不可少的战略因素。针对电力多经企业电专业人才多，懂经营、懂管理的人才少这一现状，可加大招收中高级管理人才的力度。

（四）组织文化战略

电力多经企业身处在改革前沿，改革既是良好的市场机遇，又有巨大的风险，原有的组织文化对多经企业的经营战略已经发生了阻碍，改革发展迫切需要有时代感、亲和力、包容性的企业文化的支撑。

1.转变观念，树立市场竞争意识。电力多经企业要面向社会参与激烈的市场竞争，首先要从思想认识上转变，在全体员工中进行观念更新，不能死守着电力身份不放，树立竞争意识。

2.倡导以人为本，培养团队精神。现代激励理论认为，当企业不单纯是一个赢利性的经济组织和企业员工养家糊口解决温饱的地方，而且还是企业员工实现自我价值、寻求精神追求和承担社会责任的人性组织时，企业中员工感受到的激励力最强而有力。同时企业是一个集体，要实现企业的目标，就离不开企业全体员工的协同努力，企业文化要鼓励齐心协力、奋发进取的团队精神，在企业内部建立起充满民主、和谐、诚挚的新型人际关系。

五、结论

总而言之，在电力多经企业成为独立自主、参与市场竞争的独立主体的过程中，多经企业存在的问题颇多，面临着巨大的生存危机，但同时也存在着广阔的发展前景，明确这一阶段的发展战略，对电力多经企业的未来可持续性发展具有决定性的意义。

【参考文献】

[1]宋守信．电力市场机制[M].北京：中国电力出版社，2002.[2]王永干．电力市场概论[M].北京：中国电力出版社，2002.[3]欧阳强，欧阳培．电力企业经营战略管理[M]．北京：中国电力出版社，2001.[4]迈克尔.波特．竞争战略[M].北京：中国财经出版社，1989.[5]张景龙．电力多经企业有关问题的探讨[J].西北电力技术，2005，(3).

第五篇：企业员工队伍建设工作感想

企业员工队伍建设工作感想

要实现“人尽其才，材尽其用”，企业领导层和人才资源管理部门必须努力成为善于开发人才资源的工程师。真正做到“慧眼识真才，无私用贤才”，惟才是举，任人惟贤，如此才能促进企业发展。

一、充分发挥人才作用人无完人，瑕瑜互见，世界上根本没有样样精通的全才，任何一个身心正常的人都有所能也有所不能。这就要求企业用人时要辩证地看待人才的优缺点，坚持“用其所长、避其所短”的原则，量才而用，鼓励员工充分发挥自身潜能。同时，要允许其犯“合理的错误”，切忌求全责备。尊重、理解和信任是实现高效率的有效保证。

二、员工队伍的规划业务战略决定了组织所需的人力资源，配合企业的业务规划和经营策略，分析、明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心人员，是进行规划的第一步；接下来要对员工队伍的现实任职素质进行大“盘点”，比如企业现有人员是否已满足业务战略对关键员工的需求，缺口有哪些、有多大等；同时要分析外部人力市场的变化趋势及内部员工流失率情况，预测关键员工队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况。综合上述所有因素，则可以对关键员工进行整体、系统的战略性规划，从而为关键员工的有效管理打下良好基础。

三、留人主要是留“心”创造良好和谐的企业文化氛围，追求组织与个人的双赢，是留“心”的根本。而如何把个人优势转化为企业优势则是保留关键员工的重点工作，比如骨干人员所拥有的核心技术、经验、个人声誉、客户关系等，这些资源常因人才流失带给组织很大的损失。加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一，团队使个人的作用有限，团队内资源共享，从而分散和降低了组织对个人的依赖性。另外一个有效方法是加强制度化的规范管理，比如技术知识的管理制度、客户关系的管理制度等，通过制度把个人所拥有的资源记录、整理、分享和保存，从而变成企业的资源和优势。

四、员工队伍的开发其重点在于素质开发，高素质是高绩效的基本前提。企业能否保持稳定健康的发展，关键要看骨干人员的素质是否能够满足企业现实和未来发展的需要。围绕素质管理制定关键员工的培训计划和发展计划，一方面配合企业的战略规划，同时结合个人职业发展规划，形成共同发展、共同成长的“伙伴关系”，这是关键员工管理的最佳境界。关键员工的个性化管理，是不可或缺的重要环节。

五、重视关键员工的文化管理企业文化对于关键员工的管理重点在于企业战略目标与关键员工的个人发展目标。关键员工是企业发展的核心力量，在某种程度上，关键员工决定了企业战略目标。所以企业在制定目标及战略规划时，应提供机会让关键员工参与决策，取得他们的认同和理解，化企业战略为个人发展目标，从而激发关键员工自发的、长久的奉献精神。