15.34 谈谈激励的领导艺术

第一篇：15.34 谈谈激励的领导艺术

15.34 谈谈激励的领导艺术

领导激励，是领导者充分调动被领导者积极性和创造性的重要方法和技巧。领导工作是一门艺术，激励则是领导艺术的核心。没有激励的领导，其实就是没有艺术的领导，没有激励的管理其实就是不懂艺术的管理。正确运用激励艺术，已经成为衡量领导水平高低的重要标志之一。因此，学习领导激励方法，掌握领导激励艺术，既是新形势下提高领导水平的必然要求，又是现代领导者必须具备的基本技能。

一、激励在现代领导中的地位和作用(一)激励已成为现代领导的主题

查考《辞海》，“激励”意思是“激发使振作”，即“振奋，奋发”。通过激励，在某种内部或者外部刺激的影响下，使入始终维持在一个兴奋状态中。从广义而言，激励就是调动人的积极性；从狭义而言，激励就是一种刺激，是促进行为的手段。领导激励，就是领导者遵循人的行为规律，运用物质和精神相结合的手段，采取有效的方法，最大限度地激发下属工作的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。激励是对人们内心活动状态的一种激发，具有推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。当今我们正处于一个剧烈变动的时代，领导者们从来没有像今天这样面临空前的压力和挑战。一个出色的领导者，必须具备推动事业发展，带领下属前进的各种能力，如决策能力、动员能力、激励能力、组织协调能力、开拓创新能力等等。领导者应学会用艺术的方法来激发下属的工作潜能，提高其工作积极性、主动性和创造性，让平凡的人干不平凡的事。(二)激励是现代领导者的重要职能

行为科学告诉我们，一个人的工作业绩不仅取决于他的工作能力，而且要看他的工作动机被激发的程度。从领导学角度看，人的行为都是受到一定的激励而产生的。每个人所拥有的能力和他在工作中发挥出的能力是不等价的，人所拥有的能力称为潜在能力，人在工作中展现的能力称为发挥能力。人在不同的工作状态下，发挥出的才能是相当悬殊的。一个人能力的发挥，在很大程度上取决于激励。在现实生活中，我们也常常可以看到这样一种情况，一些能力相当的人常常会做出不同的业绩，甚至能力差的人还有可能比能力强的人做得更好。这实际上与领导者对下属的激励有很大的关系。领导者如果能恰到好处地运用激励艺术，往往就会收到意想不到的激励效果。因此，领导的重要任务之一就是采取一切措施，用激励方式最大限度地增强下属的工作积极性，发挥下属的能力。

二、领导激励的方法与艺术

一个优秀的领导者不一定要在各个方面都比下属强，而在于具有调动下属积极性的能力。激励不仅是重要的管理手段，而且是一门高深的管理艺术。领导者对下属的激发和鼓励，会使他们发挥更大的积极性和创造性。激励的方法虽然多种多样，但大体上可划分为如下几个类型：

1．奖酬激励。奖酬包括工资、奖金、各种形式的津贴及实物奖励等。员工参与企业各项工作的基础动机，就是要获得一定的收益，薪金是最明显也是效果最直接的激励方式。企业应该也必须根据自身发展的条件，按照“能力+贡献=报酬”的原则，构建内部薪酬的分配和奖励机制。克服“干和不干一个样，干多于少一个样，贡献大小一个样”的平均主义和“大锅饭”现象。领导者必，须善于将奖酬的重点放在管理关注的重点上，以引导下级为多得奖酬而多于工作，从而通过利益驱动来实现组织目标。在实际操作中，既要有选择地实行重奖，以期引起轰动和奖励效应，又要防止不适当地扩大刺激量，招致员工产生不公平心理。2．尊重激励。领导者应利用各种机会信任、鼓励、支持下级，努力满足其尊重的需要。在工作中，上下级只是管理层次和职权的差别，彼此之间是平等的，领导者应尊重自己的下级，特别是尊重其人格，使下级始终获得受到尊重的体验。领导者要尊重下级自我实现的需要，创造条件鼓励和支持下级实现自己的工作目标，追求事业的成功，以满足其成就感。领导者要授权于下级，充分信任他们，放手让下级实行自我管理、自我控制，以满足其自主心理。

3．参与激励。下级参与管理有利于集中群众意见。以防决策失误；有利于下级受尊重心理的满足，从而受到激励；有利于下级对决策的认同感倾听员工的想法，保持和提高员工的自尊，以收到好的激励效果。从而激励他们积极自觉地去推进决策的实施。下级参与管理也称民主管理，主要有职工代表大会、合理化建议制度、目标管理等。在实际工作中，应避免走过场，要从制度、方法、体系上保证民主管理的实施，增强职工的民主管理意识，鼓励全员参与。

4．关怀激励。领导者对下级在生活上给予关心照顾。不但会使下级获得物质上的利益和帮助：而且能获得受尊重和归属感上的满足，从而可以产生巨大的激励作用。一个平时不关心下属的领导者，遇到紧急工作时下属是不会积极给予合作与支持的。对下属的关怀，包括员工集体福利、帮助解决员工各种困难，以及关心和帮助解决员工思想、工作及其他方面的各种困难。

5．榜样激励。榜样的力量是无穷的。通过树立先进典型和领导者的率先垂范，为下级找到一面镜子、一把尺子，使下级增强克服困难和争取成功的决心及信心。在树立榜样时要注意：榜样应来自企业的员工；榜样要有广泛的群众基础；榜样的先进材料与事迹应当真实，与下级人员的工作具有可比性和可学性等，真正令下级服气、感动并能激励下级。

6．培训激励。通过培训，可以满足人们的求知需要，提高人们达到目标的能力，为今后承担更大的责任、承担更富有挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。培训可以使企业目标转化为个人目标，让员工不靠过去的“老本”过日子，始终把学习作为一种荣誉、一种激励、一种待遇。培训能有效提升企业主体竞争力，促使个体将消极的“要我做”转化为积极的“我要做”。

7．教育激励。通过爱岗敬业教育，可以提高下级的觉悟，激发他们的工作热情和积极性。在教育中应通过个别沟通、谈心等方式，做深入细致的思想工作，避免空洞的说教。做思想工作时，注意倾听员工的想法，保持和提高员工的自尊，以收到好的激励效果。

8．表扬与批评激励。首先，要坚持以表扬为主、批评为辅。表扬易被下级接受，效果好，但必要的批评也不可少，放弃批评就是对违纪的纵容。其次，无论是表扬还是批评，必须严格尊重事实。再次，表扬或批评要讲究方式、时机：地点，注重实际效果。第四，批评要对事不对人，不能涉及其人格。第五，尽量减少批评的次数，要一事一评，切不可将过去的多个问题放一起算总帐。最后，批评与表扬适当结合，批评时先肯定优点与成绩，受批评者容易接受批评，因为他会觉得受到公正对待；表扬时也顺带提示其缺点，会使该人心悦诚服地克服缺点。

9．感情激励。首先，领导者对下级的一个重要影响力来源是亲和权，这就要求在上下级之间建立融洽和谐的关系，以增强亲和影响力。其次，促进下级之间关系的协调和融和。组织中各成员之间的关系也会影响到组织目标的实现，包括对非正式组织关系的积极引导，以尽可能满足各成员社会交往的需要。最后，要营造健康、愉悦的团体气氛，满足组织成员的归属感。领导者要注意以维系感情为中心，组织开展各种健康、丰富多彩的组织文化活动，营造愉悦的团体氛围，使每个成员以置身于这一团体感到满意和自豪，造就一种高质量的社会生活，满足其归属感，从而实现有效激励，令其自觉地、心情愉快地为实现组织目标努力工作。

lO．工作激励。它包括：一是工作的适应性，即人职相称。领导者要善于研究人与工作的性质和特点，用人所长、科学调配，实现人与事的最佳配合。二是工作的完整性。领导者应根据工作的性质与需要及人员情况，尽可能将工作划分为较为完整的单元分派给员工，为他们创造获得完整工作成果的条件与机会。三是工作的自主性。人们出于自尊和自我实现的需要心理，期望独立自主地完成工 作，不愿意在别人的指使或强制下被迫工作，领导者要尊重下级的这种心理。四是工作扩大化。通过兼职、工作延伸、工作轮换等方式增加员工对工作的兴趣，以促进人的全面发展。五是工作的丰富化。就是将部分管理工作交给员工，吸收员工参与决策和计划，对员工进行业务培训，让员工承担一些较高技术的工作，提高工作的内涵，克服工作的单调性，增加职工的工作兴趣。．

11．处罚。对员工进行处罚，是一种管理上的负强化，属于一种特殊形式的激励。具体运用这种方式时，必须有可靠的事实根据和政策依据，令其心服口服。处罚时要注意：一是合理及时。二是考虑行为的原因与动机。如果是因家庭遭不幸而情绪低落、工作懈怠者，应从轻处罚。三是对员工的一般错误，主要应给予教育，从严处理、从宽处罚，这能使员工感到内疚，避免产生抵触情绪或逃避心理。四是处罚方式要适当。对错误较小、影响不大者，宜采用口头形式；对犯重大错误且影响较大者，以公开的书面方式为宜。总之，处罚的方式与刺激量要适当，既要起到必要的教育与震慑作用，又不要激化矛盾。同时做好沟通工作．注意疏导，化消极为积极，真正起到激励作用。

三、激励的原则

1．适时适度原则。首先，领导者要善于把握时机。当面临新的组织环境时，要唤起下属的自尊心；当下属对过错有悔改之意时，领导者要因势利导；当下属处于某种生理或心理困境时，领导者要给予关心照顾；当下属在物质或精神方面得到一定满足时，领导者要提出新的目标；当下属举棋不定时，领导者要给出建设性提议。其次，激励要注意力度。奖励、惩罚、表扬、批评都有一个限度，心理学上称为“阈值”，低于这个阈值的激励是不起作用的。但是激励力度也不能过分，过度奖励和过度惩罚同样会产生不良后果。

2．综合治理原则。人的积极性运动机制是复杂的，影响因素又是众多交叉的，因此激励必须采取“综合治理”的方式；也就是要根据影响积极性的各种因素的相互关系和相互制约的特点，以及系统理论的要求，将若干项激励措施同步配套地实行。因为各种影响因素同时在对人们起作用，既有积极的。也有消极的，如果只抓一方面而不顾其他。就容易产生相互抵消的情况。

3．物质激励与精神激励相结合原则。要因时、因事、因入而异。对高层次的员工给予精神激励，对一般的人给予物质激励；要不断改变和发展激励的内容和形式；要改变精神激励的单一性、照顾性，体现效率性。运用激励原则是一种领导艺术，只有运用恰当，才能激励员工的积极性，发挥管理的最佳效果。为他人的工作喝彩是领导艺术中的一个积极因素。它可以鼓舞员工士气，提高他们的工作活力：“一个人不会把生命卖给你，但却会因为一条彩色绶带把生命奉献给你。” 参考文献：

[1]余凯成．组织行为学[M]．大连：大连理工大学出版社，2006．

[2] 徐兆铭．企业绩效与激励机制：战略的观点[M]．北京：中国税务出版社，2006．

[3]方华，邱伟年．人力资源管理[M]．北京：中国对外经济贸易出版社，2003． [4] 孙成志，史若玲，刘美玉．管理学[M]．大连：东北财经大学出版社，2001．

第二篇：谈谈如何进行有效激励,鼓舞士气

谈谈如何进行有效激励，鼓舞士气

公用公司 龚贤洪

拿破仑将军曾说过：“一支军队战斗力的四分之三是由士气决定的。”，同样，一个团队的力量也是由员工的士气决定的。那么，如何才能有效提高士气呢？方法和手段很多，除培养积极的心态，以宏伟的目标计划来鼓舞人心外，采取有效的激励措施非常关键，从弗鲁姆的期望理论可以看出，一项激励措施的成效：M（激发力量）=V（效价）*E（期望值）

以上公式表明，只有目标价值（效价）与期望概率（期望值）都足够大时，才能产生较强的动机，激发较大的力量。当员工认为预计能达到目标的概率（期望值）很小，即使目标价值（效价）很大，被激发的力量会很有限。因此，在制定激励措施时，必须综合考虑以上两个因素。在具体实践中，本人认为需要注意两个相一致和三个相结合。

1.制定目标必须与激励对象的工作能力相一致。如果目标定得过高，员工认为即使再努力，也很难达到时，便会失去完成的信心，也就不会努力去做。相反，如果目标定得很低，很容易实现，就会失去目标价值，缺乏成就感，员工同样不会努力去做。那么，怎样才算合适呢？衡量标准就是要跳起来摘苹果，只有跳起来才能摘到苹果时，人才会最用力去摘。因此，在制订工作、生产定额，以及使员工获得奖励的可能性都有个适度问题，只有适度才能保持员工恰当的期望值。

2.目标效价必须与激励对象的主导需要相一致。效价受个人的价值取向、主导需要及个性特征的影响。同一件事情对不同的人带来的效价可能会完全不同，有人认为有价值的事物，对另外的人可能认为毫无价值。如1000元奖金对生活困难者可能很有价值，而对百万富翁来说却意义不大。再比如说，幼儿园小朋友对糖果的目标效价就要比对金钱的目标效价大的多。即便是同一个人，在不同的时期也会有不同的价值取向。因此设定目标效价必须与激励对象当时的主导需求相一致，以保证有足够的吸引力。比如说对家庭困难的人来说，奖励现金要比奖励实物好，对年轻人，奖励时尚数码可能比发放现金更有吸引力，而对节俭的老员工，实用的生活必需品可能会更好，对于爱好休闲的员工来说，一张个人不易买到的音乐会、晚会入场券或一次旅游会更喜欢，对积极要求进步的员工，可能更想得到一次培训机会，对比较爱面子的员工，则赠送可以永久摆放的纪念品，并刻上奖励事项更有意义，也可以请员工与领导同桌吃饭等，以上都是一些比较好的做法。关键是要看目标效价是否符合需要，越符合需要，效价就越高，就越有吸

引力去努力。

3.物质奖励和精神奖励相结合。马斯洛的需求层次理论告诉我们：人的需求从低到高分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求等五类层次。在不同的时期表现出来各种需要的迫切程度是不相同的，最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。当低层次的需要基本得到满足以后，它的激励作用就会降低，其优势地位将不再保持下去，高层次的需要会取代它成为推动行为的主要原因。高层次的需要比低层次的需要具有更大的价值。因此，在物质激励的同时，最好同时加以精神鼓励，使人得到最大满足，激发最大效用。

4.短时激励与长期激励相结合。一次性的激励，对激发员工一时的工作热情、积极性会起到非常好的作用。但激励效果随着时间的推移，会慢慢淡化。为了保持良好的士气，最好能配套长期的激励措施。比如采用积分制，每次除得到一次性奖励外，还可获得相应的积分，当积分达到一定程度，又可以获得额外的奖励。为了留住人才，可以采取年金等方式，等等都是比较好的长期激励方法。

5.正向激励与负向激励相结合。正向激励可以起到鼓励作用，反向激励则可以起到鞭策效果。但无论是正向激励，还是反向激励都应尽可能超出员工预期。比如说，一件并不十分突出的事件，员工并没有期待表扬，但我们在大会上表扬了。员工做错了事，等待着挨批或重罚，但我们以帮助教育为主、象征性地进行处罚，也会收到比严批重罚更好的效果。

以上种种激励措施，如果运用得当，必将超到鼓舞士气，增加团队凝聚力和战斗力的良好作用。

第三篇：浅谈领导艺术

浅谈领导艺术

【摘要】领导艺术是指在领导的方式方法上表现出的创造性和有效性。一方面是创造，是真善美在领导活动中的自由创造性。“真”是把握规律，在规律中创造升华，升华到艺术境界；“善”就是要符合政治理念；“美”是指领导使人愉悦、舒畅。另一方面是有效性，领导实践活动是检验领导艺术的唯一标准。戈尔巴乔夫领导苏联解体不能说是成功的领导，霸王别姬也不能说是成功的领导艺术。领导艺术是领导者个人素质的综合反映，是因人而异的。黑格尔说过：“世界上没有完全相同的两片叶子”，同样也没有完全相同的两个人，没有完全相同的领导者和领导模式。有多少个领导者就有多少种领导模式。

【关键词】领导艺术；用人；决策；处事；协调；运时；理财；说话；激励 【正文】

一、用人的艺术

如何用好人，除了要端正用人思想，让那些想干事的人有事干，能干事的人干好事外，在用人技巧上还要注意以下问题。善于用人所长。用人之诀在于用人所长，且最大限度地实现其优势互补。用人所长，首先要注意“适位”陈景润如果不是被华罗庚发现，并将他调到数学研究所工作，他就难以摘取数学皇冠上的明珠。唐僧之所以能西天取经成功，主要是他能做到知人善任，把孙悟空、沙和尚、猪八戒安排到最适合他们的岗位上去。实现了人才所长与岗位所需的最佳组合其次要注意“适时”“用人用在精壮时”。界定各类人才所长的最佳使用期，不能单纯以年龄为依据，而应以素质作决定，对看准的人一定要大胆使用、及时使用。第三要注意“适度”领导者用人不能搞“鞭打快牛”，陕牛”只能用在关键时候、紧要时刻，如果平时只顾用起来顺手、放心，长期压着那些工作责任心和工作能力都较强的人在“快车道”上超负荷运转，这些“快牛”必将成为“慢牛”或“死牛”善于用人所爱有位中学生曾向比尔，盖茨请教成功的秘诀，盖茨对他说：“做你所爱，爱你所做。”爱因斯坦生前曾接到要他出任以色列总统的邀请，对这个不少人垂涎的职务，他却婉言谢绝了，仍钟情于搞他的科研。正因为有了他这种明智的爱，才有了爱因斯坦这个伟大的科学家。领导者在用人的过程中，就要知人所爱、帮人所爱、成人所爱。善于用人所变。鲁迅、郭沫若原来都是学医的，后来却成了中华民族的文坛巨人。很多名人名家的成功人生告诉我们：人的特长是可以转移的，能产生特长转移的人，大都是一些创新思维与能力较强的人对这种人才，领导者应倍加珍惜，应适时调整对他们的使用，让他们在更适合自己的发展空间里去施展才华。西汉开国皇帝刘邦曾云：夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如张良；连百万之众，攻必克，战必取，吾不如韩信；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。此三子，皆人杰也，吾能用之；而项羽有一范增不能用。此所以吾得天下，而项氏失之也。以上种种例子觉可以说明用人艺术对领导成功起着很重要的作用。

二、决策的艺术

领导的主要职能是决策，这意味着要有专业技术知识，要有能预测未来的方向和技术发展趋势的能力。我相信，一个领导人员必须要有本行以外多方面的广泛知识，并根据自己的知识和经验，培养自己的特殊感觉一种超越本行发生的事实与数字的特殊感觉。一这种只有人才具有的天赋直觉。决策是领导者要做的主要工作，决策一旦失误，对单位就意味着损失。对自己就意味着失职。这就要求领导者要强化决策意识，尽快提高决策水平，尽量减少各种决策性浪费。决策前注重调查。领导者在决策前一定要多做些调查研究，搞清各种情况，尤其是要把大家的情绪和呼声作为自己决策的第一信号，不能无准备就进入决策状态。决策中注意民主。领导者在决策中要充分发扬民主，优选决策方案，尤其碰到一些非常规性决策。应懂得按照“利利相交取其大、弊弊相交取其小、利弊相交取其利”的原则，适时进行决策，不能未谋乱断，不能错失决策良机。决策后狠抓落实决策一旦定下来，就要认真抓好实施，做到言必信、信必果。决不能朝令夕改。一个领导者在工作中花样太多，是一种不成熟的表现。

三、处事的艺术

常听到不少领导者感叹：现在的事情实在太多，怎样忙也忙不过来。一个会当领导的人，不应该成为做事最多的人，而应该成为做事最精的人。做自己该做的事。当前，摆在领导者面前的事情。主要有三类：一是领导者想干、擅长干、必须要干的事。比如，用人、决策等。二是领导者想干、必须干、但不擅长干的事，比如，跑路子挣资金等。三是领导者不想干、不擅长干、也不一定要干的事，比如，一些小应酬、一些可去可不去的会议等。领导者对该自己管的事一定要管好，对不该自己管的事一定不要管。尤其是那些已经明确了是下属分管的工作和只要按有关制度就可办的事，一定不要乱插手、乱干预多做着眼明天的事。领导者应经常去反思昨天，干好今天，谋划明天。多做一些有利于本地方或本单位可持续发展的事。比如。勾画一个明晰且富于自身特点的长、中、短期工作目标，打造一个团结战斗且优势互补的领导班子。多做最为重要的事。比如，如何寻找到一条能适合本地经济发展的新路子，如何调动下属的工作积极性。领导者在做事时应先做最重要和最紧要的事。不能主次不分见事就做。

四、协调的艺术

很多人不晓得，为了事业的成功，获得别人的帮助是何等重要的道理只靠自己一个人的力量是一事无成的。但是，如果能够得到别人的帮助，那么就会完成伟大的事业。能够悟出这个道理，是最重要，也是最根本的。要知道，因能力低而遭致失败者甚少。一般人失败的最大原因，就在于不知道或者根本不想知道这样一个道理——只有搞好人际关系，才是获取无穷力量和巨大援助的真正源泉。没有协调能力的人当不好领导者。协调，不仅要明确协调对象和协调方式还要掌握一些相应的协调技巧。对上请示沟通平时要主动多向领导请示汇报工作，若在工作中有意或无意得罪了上级领导，靠“顶”和“躲”是不行的。理智的办法，一是要主动沟通。错了的要大胆承认，误会了的要解释清楚，以求得到领导的谅解。二是要请人调解，这个调解人与自己关系要好。与领导的关系更要非同一般。对下沟通协调。当下属在一些涉及到个人利益的问题上与单位或对领导有意见时，领导者应通过淡心、交心等方式来消除彼此间的误解。对能解决的问题一定要尽快解决，一时解决不了的问题，也要向人家说清原因，千万不能以“打哈哈”的方式去对待人或糊弄人。对外争让有度。领导者在与外面平级单位的协调中，其领导艺术就往往体现在争让之间。大事要争，小事要让不能遇事必争，也不能遇事皆让，该争不争，就会丧失原则；该让不让，就会影响全局。

五、运时的艺术

时间是一种无形的稀缺资源，领导者不能无视它，更不能浪费它。强化时间意识。有人作了统计：一个人一生的有效工作时间大约一万天。一个领导者的有效当“官”时间就是10至l5年。一旦错过这个有效时间，你思想再好、能力再高，也常常是心有余而力不足。所以，领导者要利用这宝贵的时间多做点有意义的事。学会管理时间领导者管理时间应包括两个方面：一是要善于把握好自己的时间。当一件事摆在领导者眼前时，应先问一问自己“这事值不值得做?”然后再问一问自己“是不是现在必须做?”最后还要问一问自己“是不是必须自己做?”只有这样才能比较主动地驾驭好自己的时间。二是不随便浪费别人的时间。有人作过统计：某领导者有3／5的时间用在开会上。领导者要力戒“会瘾”。不要动不动就开会，不要认为工作就是开会。万一要开会，也应开短会。说短话。千万不要让无关人员来“陪会”，“浪费别人的时间等于谋财害命”。养成惜时习惯。人才学的研究表明：成功人士与非成功人士的一个主要区别，就是成功人士年轻时就养成了惜时的习惯。要像比尔，盖茨那样：能站着说的东西就不要坐着说，能站着说完的东西就不要进会议室去说，能写个便条的东西就不要写成文件。只有这样才能形成好的惜时习惯。

六、理财的艺术、经费不足是当前各单位普遍存在的一个主要问题，它要求领导者要提高理财艺术。懂得怎样去找钱。找钱就是要学会“开源”，也就是要利用各种可行的途径去广开财路，增加收入。比如，要经常开动脑筋到省、市、县有关部门去争取各种资金，千万不要将“开源”的希望寄托在乱收费上。懂得怎样去管钱。按照上级的有关规定。领导者不能直接管财务。但这并不意味着领导者对单位的经费使用情况不闻不问，对单位的一些主要经费开支情况，领导者一定要定期进行审核。看看有没有违规违纪的情况。有没有不该花的钱。懂得怎样去用钱。有的地方做个大门花十几万，一年来客的招待费占其可用财力的百分之几十，搞个形象工程几百万，却舍不得在真正的学习上花点钱，在为老百姓办实事上多花点钱。钱应该花在有效益的经济建设上，花在老百姓身上。

七、说话的艺术

说话是一门艺术，它是反映领导者综合素质的一面镜子，也是下属评价领导者水平的一把尺子。领导者要提高说话艺术，除了要提高语言表达基本功外，关键要提高语言表达艺术，做到言之有物。所谓言之有物，就是领导者在下属面前讲话，不能空话连篇，套话成堆，要尽量做到实话实说，让大家能经常从领导者的讲话中，能获取一些新的有效信息。能听到一

些新的见解。能受到一些新的启发做到言之有理。领导者在下属面前讲话，不能官气十足，应注意情理相融。要做到情理相融，一是要讲好道理讲道理不能搞空对空，一定要与下属的思想、工作、生活等实际紧密结合起来，力求以理服人。二是要注意条理讲话不能信口开河。语无伦次，一定要让人感到条理清晰，层次分明。三是要通情理。不能拿大话来压人，要多讲些大家眼前最关心的问题、大家心里最想的问题做到言之有味。领导者在下属面前讲话时，语言要带点甜味。要有点新意，要有点幽默感。小平同志有一句话大家耳熟能详。“不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”。这话说得形象生动，意味十足。

八、激励的艺术

管理要重在人本管理，人本管理的核心就是重激励领导者要调动大家的积极性，就要学会如何去激励下属激励注意适时进行。美国前总统里根曾说过这样一句话：“对下属给予适时的表扬和激励，会帮助他们成为一个特殊的人”一个聪明的领导者要善于经常适时、适度地表扬下属。这种“零成本”激励。往往会“夸”出很多为你效劳的好下属激励注意因人而异。领导者在激励下属时，一定要区别对待。最好在激励下属之前，要搞清被激励者最喜欢什么?最讨厌什么?最忌讳什么?尽可能“投其所好”，否则。就有可能好心办坏事。激励注意多管齐下。激励的方式方法很多，有目标激励、榜样激励、责任激励、竞赛激励、关怀激励、许诺激励、金钱激励等，但从大的方面来划分主要可分为精神激励和物质激励两大类。领导者在进行激励时。要以精神激励为主，以物质激励为辅，只有形成这样的激励机制。才是一种有效的激励机制，才是一种长效的激励机制。【参考文献】

 况晨光.领导者应掌握哪些领导艺术.政工研究文摘.2009年2期

 余大美 叶珊芬.谈护理管理者的领导艺术.全科护理.2009年22期  杜玉先，迟兴爽.邻导艺术与权术（J）.领导科学，2003（5）

 中国经济网 > 读书 > 管理 > 领导干部大讲堂·艺术卷 > 第一部分 > 正文

（http://book.ce.cn/read/manage/ldgbdjtysj/01/200807/31/t20080731_16349733.shtml

 航.新世纪领导艺术研究（D）.哈尔滨工程大学

第四篇：领导艺术

领导艺术

虽然高层管理者智力非凡，但他们也和普通人一样，在工作上有各自的偏好和弱项：有的过于关注工作本身，对人力不够重视；有的太过严厉，对员工的需求回应不足；有的大局观过重，对工作的规划和贯彻不够重视。

例如，一位管理者非常富有战略天赋，在他看来，参与工作计划的具体实施是一件非常痛苦的事情。一位专门挽救困境企业的资深经理在谈到战略会议时，说“这完全是浪费时间”.一位强权领导者痛恨得过且过之人，而另外一名管理者则坚持对下属“友好”的原则，厌恶那些独断专行的人。影响领导行为的四个因素

有这么多管理者，其工作方法都是一面倒，这一事实引发出如下问题：是什么影响了他们的行为？原因有四个：技能发展不平衡；扭曲的心智模式；片面的价值观；担心自己不能胜任工作。

技能发展不平衡。简单地说，不平衡是由于过多地发展了一种技能、忽视了另一种技能而产生的。例如，如果因为某个管理者在某个领域拥有明显的长处，就重复给他分派相同的工作任务，这可能会剥夺他全面发展技能的机会。同样，在组织的较低层级中，管理者往往都很好地开发了有助他们事业成功最重要的技能——集权与实务操作型领导能力，在他们升至高层时，他们还会过度使用这些技能。与此相似的情况是，新获提升的高层管理者往往忽视战略与授权型技能的打造，而这些技能对高管理者而言是至关重要的。

扭曲的心智模式。所有的管理者对工作都有自己的想法、信念、价值观和态度。如果这些观念愚昧、错误或是被曲解，它们反过来就会扭曲领导者的行为。如果高层管理者认为，帮助他升上高位的那些技能就是高层

应具备的技能，那他就错了。举例说，升上高层后的他不再具体负责产品的研发与营销，而是负责指挥其他人去做这些工作。

以偏概全也会令管理者陷入不平衡的旋涡。例如，如果一名管理者将员工对自主权的呼吁理解为他们希望自己完全不干预他们的工作，那他将给予员工自由的工作空间，但是，他不会给予他们充分的技术援助或精神支持。

片面的价值观。如果高层管理者认为某些技能和方法对他的工作不重要，或并非他工作中用得到的，他就不会对之投以足够的重视。很多高层管理者很少注意工作的运作情况，因为他们觉得在运作层面上的都是一些细节性的事情，而他们应该关注的是战略层面上的问题。他们以为自己不再需要步步跟进工作的进展情况，其实，在职位升高以后，诸如跟进这类职责依然在他们的工作范畴之内，只是性质发生了变化。

高层管理者往往对他们重视的事情投入过多的精力。目标导向型的人和一心一意要达成目标的人往往非常重视工作任务的完成，但是他们可能忽略一个重要的战略问题：他们完成的是应该完成的工作吗？他们很难意识到自己所重视的某件事情被做过了头。只有在被要求思索有哪些目标和职责因为他们的极端行为而被忽视时，他们才会清楚地意识到这一点。担心自己不能胜任工作、不合格。领导力发展不平的大量实例都是由于高层管理者担心自己无法胜任工作或不合格而产生的。管理者会回避他们认为自己不擅长的事情；有的高层管理者甚至将自己与其他人隔离开来，因为他们对自己与他人相处的能力抱怀疑态度；或是回避战略问题，因为他们担心自己的理性思维不够完善。当然，就出现了以下结果：由于觉得自己有某些不足，管理者倾向于回避某些工作方法，他们也因此放弃了自我改进的机会。

具有讽刺意义的是，对自身能力的低估也可能导致管理者过于自我表现。自我感觉能力不足的管理者，倾向于抓住每一个机会展示自己的价值，因而剥夺了下属自己解决问题的机会。觉得自己不受欢迎的管理者可能无视下属的绩效问题。

全面运用四种领导风格

用成对的方法来定义领导技巧和特质，有助于我们处理领导力的不平衡性。这种方法表面上似乎相互对立，实际上却组成了一个平衡的整体：集权型的领导风格与授权型的领导风格；战略型的领导风格与实务操作型的领导风格。真正高效的领导风格是这样的：你能针对某一特定情况的需要，在两个对立面之间游刃有余，不受任何偏见的影响。换句话说，高效的领导力是一种全面的能力。

集权型的领导风格是基于领导者自身才智与能力之上的，这类领导人主管全局、立场鲜明、具有领导威信、行事果断，对下属的期望很高并让他们担负责任，对问题寻根究底等等。

授权型的领导风格意味着给其他人创造主宰自我的环境——赋予他们权力，接受他们的意见，关心他们的需求，和他们共享荣耀等等。

战略型领导风格的领导人致力于为企业设定长期方向，对组织的事务想得全面，寻求发展企业的各种路子，将员工团结在统一的愿景与战略之下。

实务操作型的领导人关注的是短期成效，他们亲自参与到操作过程中，对战略的实施情况十分清楚，并通过各种流程了解员工的工作情况等等。以下两种均衡管理模式互为补充：战略规划-实务操作相结合描述的是管理者的工作内容；集权-授权相结合描述的是管理者的工作方法。一个管理技能全面的领导者在此所面临的挑战是“对一流智力的考验”：既要在脑海中同时保留两种相反的想法，又不能因它们之间的对立而影响你行使职责的能力。大多数领导者将不得不克服他们倾向其中一种想法而反对另一种的偏见。

不要错误地把领导技能全面性的概念理解为凡事都持中庸姿态。它只不过是指领导者可以采取多种多样的灵活措施，在必要的时候，还是要对极端情况采取极端的管理方式。

领导技能的全面性能帮助你获得成功。有项调查表明，领导技能的全面性与管理者工作的有效性有着非常紧密的联系。在此项调查所研究的所有管理者中，不管是集权-授权型的，还是战略-实务操作型的，其工作有效性

评级与技能全面性评级之间都有着实质性的联系。这种联系折射了如下事实：领导技能全面的管理者始终被认为是其所在组织中最有效率的领导者。

调整不平衡的领导技能

二元结合的领导力模式之所以大有用处，是因为它唤起人们去关注隐藏在管理者工作方法之下的个人信仰与感受。管理者由此而获取的自我认知使他们得以站在一个更坚实的位置上，去全面拓展自己的能力，提高工作的有效性。

认识到自身领导技能的不平衡性，要调整领导力的不平衡，第一步就是要让管理者认识到自身领导技能的不平衡。研究表明，高层管理者很难认识到这一点：他们不能准确解读自身领导技能的全面性及其缺失。他们针对自身领导技能的全面性、工作的有效性以及这两者之间的联系所做的自我评级，往往和同事对他的评价差之千里。他的上级、同级和下级针对这些方面对他所做的评级却有一致之处。另外，管理者对自身领导技能的全面性与自身工作的有效性所做的评级事实上也没有任何关系。这样看起来，似乎每个人都看出了管理者领导技能发展的不平衡，并因此导致了工作的无效性，惟独出问题的管理者自己没有意识到。

不管某个管理者对某件事情是做过头了还是做得不够，他都认为这是最恰当的处理方式。因为他做过头的是他擅长的事情，他对此给予了高度重视，并且很难理解好事也会做过头的说法。他少做的是他不重视的事情，他难以发现由此引发的问题。绩效问题不会轻易得到解决，这也不足为怪。

克服错觉、偏见、成见、恐惧感如果管理者不够仔细，他们可能自欺欺人地以为，要弥补才艺方面的欠缺只需掌握一门技能。实际上，管理者需要做出切实的自我转变——与错觉、偏见、带有成见的态度或恐惧感做斗争。最简单的转变是认识工作对你提出的要求。理性方面的调整相对简单，感性和行为方面的调整就没那么简单了。

判断一个个人色彩极浓的工作方法是否恰当非常具有挑战性。以某个管理者为例，他十分看重自主权与独立行事，并且在那种方式下工作最出

色。然而，他必须认识到，下属的需求可能与他的截然不同，他必须调整自己的工作方式以应对那些需求。

如果管理者要加强自己薄弱的一面，他就要克服对自己转变后形象的拘束感或恐惧感，要做到这一点更难。例如，集权型的管理者会担心自己转变之后变软弱了。过度授权型的管理者会担心自己变得无情、粗暴或者一味追逐权力。他们没有注意到与自己目前的领导风格相对的另一种风格的优点所在，而只看到一些最糟糕的极端行为，于是他们退缩了。这些恐惧的感觉直接伤害了他们内心对自我的认知。管理者的技能发展越不平衡，他的思维倾向就越极端化，他所面临的感性挑战就越棘手。

加强锻炼薄弱技能

管理者必须少锻炼那些已经过度发达的“肌肉”，而要加紧锻炼那些已经萎缩的“肌肉”.自我转变要求管理者不要太过看重和认同诸如操作能力这样的特殊技能，或诸如意志坚强这类个人品质。在这些被夸大的价值或扭曲的信仰背后，常常隐藏着一些未被承认的需求或恐惧。担心自己担负的责任不够的管理者会担心自己未能给组织增加足够的价值；而抓住每一个机会拼命证明自己的管理者常常无法做到自我减压。但是，针对他们的整体能力或某一他们自认为不足的能力做出的积极反馈，能大大帮助他们减负，前提是他们自己也认同这种反馈。

管理者要调和极端的管理风格，关键是学会在运用这些管理方法的时候要极为谨慎。当管理者考虑调整管理方式时，他们往往会担心自己将丧失一直以来十分倚重的能力。其实，他们需要做的只是把管理机制看成一个可以随时调整刻度的刻度盘，而不是一个开关。他们不需要放弃自己的天赋，而是以更强的鉴别力、更高效的方式去利用它。

第五篇：浅谈领导艺术

中国地质大学（北京）期末考试论文专用 课程名称：领导艺术班号：学号：姓名：成绩：

浅谈领导艺术

【论文摘要】

领导者对职权和权威关系的认识,以及使用权艺术得到适当发挥的关键方法的准确把握，可使管理者在追求卓越、成就高效的过程中事半功倍，但是管理者的觉悟和胸怀更是重中之重！卓越高效的正式领导者可以让组织得到满意的利益以及不竭的人才资源，更使自身赢得最本质和长久的尊重。

【关键词】用人艺术用权原则授权艺术

【正文】

领导艺术，一方面是创造，是真善美在领导活动中的自由创造性。“真”是把握规律，在规律中创造升华，升华到艺术境界；“善”就是要符合政治理念；“美”是指领导使人愉悦、舒畅。另一方面是有效性，领导实践活动是检验领导艺术的唯一标准。

用人艺术

用人的方法和艺术在领导工作中占有特别重要的位置。领导者用人的艺术主要有：合理选择，知人善任；扬长避短、宽容待人；合理使用，积极培养；用人要正激励人才。艺术，具有极大的魅力，越是高难度的艺术，魅力就越大。领导的艺术也不例外。一个领导者的成功与否取决于他的用人艺术。一个领导者，一定要有爱才之心，识才之眼，选才之德，谋才之脑，提才之能，用才之胆，容才之量，护才之魄，育才之法和集才之力。

用其所长，避其所短。这是用人艺术之核心。俗话说，金无赤金，人无完人“瓜无滚园，人无十全”。任何一个人都不可能十全十美。萧何与张良都是刘邦的谋士，他们出谋献策，帮刘邦打败项羽，但如果让他们横刀立马，统兵千万，冲锋陷阵，就不如韩信。因此，“坚车能载重，渡河不如舟”。聪明的领导在于扬其长，避其短。

量才使用，才尽其用。饭盒用来盛饭，脸盆用来洗脸，如果调过来，作用不是不行，可能要带来很大麻烦。用人也是如此，不同的工作岗位，对人才有不同的要求；不同的人，对岗位也有不同的适应性。量才用人，需要根据不同人才的素质才知，安排相应的岗位。既要防止大材小用，浪费人才，也要防止小才大用，虚占其位，贻误事业。可见，“用人如器”。

明责授权，信任人才。俗话说：“用人不疑，疑人不用”。既然你认为是人才，就要明责授权，大胆使用，却不可既用又疑，授职无权。这方面，刘备是榜样。他“三顾茅庐”请出孔明后，就不顾关羽、张飞的非难，将“实权”交于孔明。结果，孔明佐助他，成就了三国鼎立的伟业。学校各项工作千头万绪，一个领导人不可能包办一切，一定要大胆、充分地使用人才。

组合人才，聚放效应。人才不仅有一个量才使用的问题，还有一个合理组合发挥其集聚效应的问题。现实生活中常有这样的情况，就单个讲，都是人才，但如果把两个能力、经历、资历、性格、年龄相当的人放在一起，很容易“碰撞”“不团结”；但如果一柔一刚，一老一少，一男一女地加以组合，结果可能就大不一样。因此，一个领导者使用人才，不仅要重视个体的素质，还要高度重视群体结构的合理化。使群体中的个体相互任课教师：日期：2011年 12 月 5 日 1

弥补，相得益彰，达到一加一大于二的效果。

庸才愚才及时淘汰。人非圣贤谁能无过。在用人过程中，再高明的领导者也有失误的时候。这并不可怕。关键是要一旦发现庸才愚才虚占其位，就要坚决而得法地将其撤换。然而，如果在你的任期内，频繁地更换下属，问题可能就是你的了。发现庸才愚才不及时撤换，或频繁地更换下属，既影响工作与事业，又会给领导人带来负面影响，还容易起到不良的导向作用。

用权的原则

规范化用权；实效化用权；体制外用权。

领导者使用权力主要体现在权力的下授上。合理正确的授权，不仅可以使领导者从日常繁琐的事务中摆脱出来，从而腾出时间来议大事、抓协调、管全局，还能充分调动下属的积极性，发挥其主观能动性和创造性。领导者在授权时应注意以下几点原则：

一是合法授权。合法授权是授权的首要原则。所谓合法授权，就是领导者在授予下属权力时，其动机、目的、程序、途径等必须是合法合理的。是为了调动下属的积极性，为了提高领导工作的绩效，而不是为了搞任人唯亲，为了逃避责任，为了甩包袱，图清闲；领导者授权应该按照一定的程序和正确的途径来进行，而不能随心所欲地将权力下授他人。

二是视能授权。视能授权就是根据下属的技能和水平来授予相应的权力，做到权力与能力相适应。这也是检验领导者用人艺术的一个方面，领导者必须做到不大材小用，也不小才大用，岗位和人才应相匹配。

三是权责统一。所谓权责统一，就是领导者在授权时，一定要明责授权，做到权责一致。既不能让下级只承担义务和责任，而不提供权利保证；又不能只分配权利而又不使其承担一定的义务和担负起一定的责任。

四是有效监控。授权必须是可控得，不可控的授权就是弃权。善于授权的领导者，同时也必须是善于控权的领导者。授权后领导者要建立起一套控制程序，通过工作报告、考核、预算审计等渠道获得员工行为的反馈信息，以便及时有效地进行控制。

五是信任支持。领导者向下属授权后，就应该信任下属，做到“你办事我放心”，不得干预下属在职权范围内独立处理问题的权利，更不能随意另行决定和下达指令。上下级之间只有建立起相互信任的关系，才能使授权手里有效。

授权艺术

授权包括合理选择授权方式：

授权留责，也就是领导者将权力授予下级后，下级在工作中出问题，级负责任，领导也应负领导责任，士卒犯罪，过及主帅；视能授权。领导者向下级授权，授什么权，授多权，应根据下级能力的高低而定；明确责权，领导者向被授权者授权时，应明确所授工作任务的目标、责和权力，不能含糊不清、模棱两可；适度授权，领导者授权时应分清哪些权力可以下授，哪些权力应该保留；监督控制，领导者授权后，对下属的工作要进行合理的也即适度的监督控制，防止放任自流或过细的工作检两种极端现象；逐级授权，领导者只能对自己的直接下级授权，不能越级授权。

现代化的管理需要给要员工更多的空间，只有这样才能更加充分地调动员工本人的积极性，最大程度释放他们的潜力。21世纪是人人都拥有足够的信息，人人都拥有决策和选择的权利。将选择权、行动权、决策权部分地甚至全部地下放给员工，这样的管理方式将逐渐成为现代企业管理的主流。

放权的管理会越来越接近于员工的期望，是最为聪明的管理方式。因为当企业聚集了一批足够聪明的人才之后，如果只是把这些聪明人当作齿轮来使用，让他们事事听领导指挥，那只会造成如下几个问题：一是员工的工作满足感降低。二是员工认为自己不受重视，工作的乐趣和意义不明显。三是员工很难在工作中不断成长。四是员工个人的才智和潜能没有得到充分利用。