医院行政管理人员岗位描述

第一篇：医院行政管理人员岗位描述

医院行政管理人员岗位描述

◎医务科科长

◎医务科干事

◎护理部主任

◎护理部千事

◎导医

◎病案统计室主任

◎病案统计室统计员

◎病案统计室挂号员

◎病案统计室病案保管员 ◎医院感染管理科科长

岗位名称：医务科科长 直接上级：主管院长 直接下级：医务干事

本职工作：负责对全院的医疗资源管理和利用；组织开展医疗服务活动；负责医院技术培训、质量管理、保证医疗安全。

直接责任：1．根据医院的总体经营战略规划，拟订医务科的经营规划目标。

2．制订年、季、月工作计划。

3．制订、修订医疗规章制度；工作流程、程序，以及医疗技术操作规程。

4．定期向主管院长述职。

5．负责组织协调重大医疗抢救、手术、会诊、转诊及新技术项目的开展。

6．负责医疗安全、技术鉴定，处理医疗差错事故。

7．有计划的做好技术培训。8．及时准确的传达上级指示。

9．受理下级的合理化建议。

10．关心下级的思想、工作、生活。

11．代表医院与政府对口部门和有关社会团体机构联络协调关系。

领导责任：1．对工作目标的完成负责。

2．对下级的纪律行为、工作秩序，整体精神面貌负责。

3．对负责监督，检杳的规章制度的执行情况负责。

4．对医疗抢救、会诊、转诊、重大手术以及开展新项目的执行情况负责。

直接权利：1．对直接下级岗位调配有建议权、任用提名权和奖励惩罚建议权。

2．对直接下级有监督、检查权。

3．对直接下级的管理水平、业务水平和业绩有考核权。

管辖范围：

岗位名称：医务科干事 直接上级：医务科科长 直接下级：

本职工作：管理检查医院医疗、医技和服务质量，处理医疗日常事务。

直接责任：1．了解和掌握各临床、医技科室的医疗技术工作情况，协助科长协调各科室工作，分析各科室的医疗质量情况。

2．安排医疗工作的内外联系，负责医务科日常工作，安排特殊病人的诊治。

3．负责联系特殊检查及转诊工作，并协调各科收治病人及转科问题。

4．帮助协调重危病人的抢救、突发性事件的处理及院内外会诊。

5．参加院长业务查房。

6．检查指导各临床医技科室，执行各项规章制度及技术操作规程的情况。

7．接待、处理医疗纠纷和医疗事故，调查并组织专家委员会讨论、鉴定，提出解决方案。

8．完成上级交办的临时性工作。

9．熟练运用计算机，负责有关文件的收发和登记工作。

10．定期向上级述职。

领导责任：

直接权利：对各科室临时加班有审核权。管辖范围：

岗位名称：护理部主任

直接上级：业务副院长（主管院长）直接下级：护理部干事，各科护士长 本职工作：护理管理

直接责任：1．组织和管理护理部，负责全院护理业务技术和行政管理。

2．负责制定护理工作规划、目标、计划，并组织实施。

3．制定和修改全院护理规章制度，护理常规，技术操作规程，质量标准，考核标准并组织实施，检查，指导，分析，评价。管理模式要不断创新，用创造性思维推动护理工作的不断发展。

4．对护理人员进行先进服务理念和职业形象培训。规范服务标准，落实服务措施，适应市场需求，5．制定业务培训计划，组织业务技术学习、训练、考核，结合临床开展新技术，新业务，提高专业水平。

6．指导下级，帮助解决疑难护理问题，协调科室工作。

7．培养护理人员爱岗敬业团队精神，用积极的心态快乐工作，快乐生活。8．组织领导护士实习生的临床实习，完成教学，实习计划。

9．与医疗、行政、后勤、科研、教学密切配合，保证护理工作正常运行。完成医院工作目标。

10．定期向主管院长述职。

领导责任：1．对各科护理工作计划的实施负督促检查责任。

2．对保证全院护理工作的正常运行负责。

3．对全院护士服务、行为、道德、规范职业形象建设负责。

4．对政府职能部门要求医院护理工作落实内容负责。

5．对护理人员正确执行各项护理规章制度和工作程序负责。

直接权利：1．对下属各护理岗位人员的配备有建议权，对护士长，护土聘用、晋升、评优有提名权和奖惩提名权。

2．对医院护理工作和护理人员有管理权。3．有协调和调整护理人员岗位权。

4．对各科室护理工作计划的实施，各项制度的落实有督促检查和质量否决权。5．对下属业务水平，工作业绩和人员的聘用有考核权。6．对护理人员正确执行工作程序有监督权。

管辖范围：

岗位名称：护理部干事 直接上级：护理部主任 直接下级：各科护理岗位

直接责任：1．在护理部主任的领导下做好护士基础培训、组织管理。

2．配合护理部主任做好护理继续教育工作。

3．配合护理部主任做好护理人员护理质量考核管理。4．负责护理文件的书写及资料的保管工作。

5．上传下达协调护理部工作布置和有关事宜的落实。6．定期向上级述职。

领导责任：

直接权利：在护理部与护理人员之间有沟通、协调权，对护理部的文件有管理权。管辖范围：

岗位名称：导医 直接上级：护理部主任 直接下级：

本职工作：对来院的顾客（病人）提供导医服务

直接责任：1．关心同情，和蔼热情，礼貌诚恳，遇事冷静，耐心解释，不与病人争吵。

2．负责对来院的顾客(病人)主动提供导医、咨询、引导服务。

3．负责对就医病人进行分诊、接点服务。

4．负责出、入院病人的迎送。与司机班联系派车接送出入院病人。

5．发放本院刊物及健康教育处方。

6．做好当天工作日志，当日事当日清，做好工作量统计。

领导责任：

直接权利：对重要贵宾来院，有向院长及时报告的权利。管辖范围：

岗位名称：病案统计室主任 直接上级：主管院长

直接下级：病案管理员、统计员、挂号员

本职工作：门诊、住院病人的挂号，病历保管及各种医疗资料的统计

直接责任：1．在院长领导下，负责领导本科的各项工作，制定本科室的工作计划；组织实施。经常监督检查，按时总结汇报。

2．经常督促检查各项规章制度的贯彻执行。不断提高病案管理质量，严格控制各项差错率。统计数据准确，按时上报无误。

3．不断提高服务质量，认真做好分诊挂号，缩短挂号时间，门诊病案供应快捷，减少顾客等候时间，高峰时要及时调整人力。4．督促组织做好医疗登记，疾病分类统计工作。

5．经常和定期检查督促各岗位责任的落实，并有记录。安排科内值班。

6．组织本科人员学习业务，提高统计水平，保管好各种病案的统计资料。

7．定期向院长述职。

领导责任： 直接权利： 管辖范围：岗位名称：病案统计室统计员 直接上级：病案统计室主任 直接下级：

本职工作：医疗卫生统计报表和医疗、教学、科研需要的统计资料

直接责任：1．负责卫生统计报表和医疗、教学、科研需要的统计资料，统计资料缮写完毕后必须核对准确、完整，并加以必要说明，按期上报。

2．每天深入门诊、病房收集工作日报表和数据，分别整理、核对，进行登记、输入微机做出日报表，于当日12时前完成，上报院长和相关科室。

3．对门诊病房及医疗技术科室的原始资料进行审核、登记，并按月、季、半年、年度分别计算，并于次月10曰前完成报表。(年报于次年1月15日前完成)

4．严格按照要求及时上报各种传染病卡片、肿瘤卡，做到不漏报。

5．完成医院的临时报表任务，经常督促各科室做好医疗登记、统计工作，并及时给科室以必要的帮助。

6．定期向上级述职。

领导责任：

直接责任：对各科室的原始资料登记有审核权。管辖范围：

岗位名称：病案统计室挂号员 直接上级：病案统计室主任 直接下级：

本职工作：门诊挂号分诊、查建病历号、姓名索引卡书写

直接责任：1．在主任领导下，负责门诊挂号分诊、查病历号、建病历工作。

2．开诊前半小时开始挂号，仔细听取病人对挂号的询问，做到耐心解答宣传有关规定。工作认真负责、细心、热情。

3．根据病情及病人要求，做到分科合理。

4．将查出的病历要及时、快捷，姓名索引卡重复率不超过1％。

5．对现金要做到唱收、唱付。

6．每日将挂号收据与现金复核后，上交财务。

7．挂号员必须做好次日专家出诊挂牌工作及其它准备工作，并做好当日门诊量登记工作。

8．定期向上级述职。

领导责任：

直接权利：对病人挂号分诊有建议权。

管辖范围：

岗位名称：病案统计室病案保管员 直接上级：病案统计室主任 直接下级：

本职工作：门诊病历组：负责门诊病历供应、传送、回收、归档和保管工作。

住院病案组：负责住院病历的回收、整理、装订、编码、输入微机、借阅、归档检

查及保管工作。

直接责任： 门诊病历组：

1.在科室主任领导下，负责门诊病历供应、传送、回收、归档和保管工作。2.根据挂号证迅速准确查送病历，于开诊前15分钟送至有关科室第一批病历，以后每隔8分钟送病历一次，保证供应。

3．查送病案必须执行两对(对姓名、对挂号)，避免差错发生，确保供应，季度误差不超过千分之四。按病人医疗保险类别给予盖章区分。

4．将查出的病历分科按门诊科室小号排列，对查不到的挂号证要及时到科里询问病人，进一步查找，对当时查不到的病历要按原号码补写，及时解决病人就诊用病历的问题，待找到后再合并。

5．及时将医技科室送来的各种检查治疗报告单登记后粘贴在病历上，保持病历完整。

6．准确的将用毕收回的病历上架，归档，并随时整理病历架，做到病历存放整齐，当日回收，当日归档。

7．定期向上级述职。

住院病案组：

1.负责病案资料的索引、登记，按照国际疾病分类ICD-10进行编码。

2.提供教学、科研、临床经验总结等使用病案，办理借阅手续。3.认真执行各项病历管理规章制度。4.负责住院病历的上架归档工作。5.定期向上级述职。

领导工作：

直接权利：对不符合制度借阅病历者有权拒绝。

管辖范围：

岗位名称：医院感染管理科科长 直接上级：主管院长（业务副院长）

直接下级：临床、医技、后勤等科主任、护士长、主治医生

本职工作：加强医院感染管理，监督检查医务人员严格执行无菌技术操作规程，抗生素药物合理应用，一次性医疗用品的管理，消毒隔离等有关医院感染管理制度的实施。以有效预防和控制医院感染，保障医疗安全，提高医疗质量和护理质量。

直接责任：1．拟定工作计划，经医院感染管理委员会同意后，组织实施。

2．组织制定医院感染管理工作制度，经审核批准后组织实施。

3．监督、检查、指导临床工作。

4．强化医务人员无菌观念和消毒隔离意识，降低医院感染发病率。

5．执行传染病防治法，按有关规定进行管理。

6．资料收集、整理与归档。

7．定期向主管院长述职。

领导责任：1．对工作计划、目标实施负责。

2．对医院感染管理工作制度进行制定、修改、实施负责。

3．对医务人员医院感染管理知识和技能培训负责。

4．遇有重大疫情，负责向有关上级领导部门汇报并组织抢救、治疗、隔离、消毒。

5．对医院的社会效益负责，控制医院感染的流行和爆发。

6．对上级部门检查是否达标负责。

7．减少医院成本，控制消毒液使用费用。

直接权利：1．对全院各科室是否落实医院感染管理工作制度有监督、检查权。

2．对医院各级各类人员有培训、考核权。

3．对购入消毒药械、一次性使用医疗、卫生用品有进行审核、监督权。

4．对临床各类物品消毒灭菌方法及环境卫生学有进行监督、监测权。5．对临床各类物品消毒灭毒方法及环境卫生学有进行监督、检测权。

管辖范围：

第二篇：医院行政管理人员绩效考核探讨

【关键词】 行政管理 绩效考核 指标

医院行政管理干部的决策领导能力及其组织协调能力,在很大程度上决定了医院的发展水平。建立一套适合医院具体情况和切实可行的行政管理人员绩效考核办法,对发挥管理的乘数效应、提升医院发展后劲、实现医院战略目标具有很重要的意义。但鉴于行政管理人员的职责和工作业绩的特点,按工作性质和分工不同,分为三类管理人员进行考核,分别是机关论文发表行政部门、临床业务部门、党务部门,分别按设计考核指标对他们进行考核。起到激励和改善行政管理人员行为,达到提高工作质量与效率的目的。医院行政管理人员绩效考核的意义

医院行政管理干部的决策领导能力及其组织协调能力,在很大程度上决定了医院的发展水平,鉴于行政管理人员的责任和工作压力,医院每月给予行政管理人员绩效奖励。随着医疗卫生系统管理实践的不断深入,建立一套适合医院具体情况和切实可行的行政管理人员绩效考核办法,对于加强行政管理人员的责任意识,培养良好的管理价值观,充实激励机制的内涵,从而发挥管理的乘数效应,提升医院发展后劲,实现医院战略目标具有很重要的意义。行政管理人员绩效考核指标确定的原则

由于行政管理种类繁多、内容复杂,具有较强的服务性和辅助性,工作又有交叉,考核不像临床科室有可以用定量考核的指标。所以在对医院管理人员的绩效考核中,对不同层次、不同的管理科室难以进行统一评价,难以确保不同管理工作考核的公平性。因此,对管理人员绩效考核时必须抓住20%的关键行为,对之进行分析和衡量。因此以关键行为作为考核指标。绩效考核的主要内容

绩效考核的主要内容有考核指标(KPI)、实施方案、监督机制等,医院的行政管理人员由于没有太多可以量化的指标可以进行考核,因此存在许多难点,但鉴于行政管理人员的职责和工作业绩的特点,按工作性质和分工不同,分为三类管理人员进行考核,分别是机关行政部门、临床业务部门、党务部门。分别对设计考核指标对他们进行考核。

3.1 机关行政部门可根据以下指标进行考核①工作业绩:指对行政管理人员具体职务所应具备的基本能力以及经验性能力进行测评。包括:领导能力、执行力(上、下及级及临床科室其职责执行力的满意率)、业务水平、岗位职责执行情况、目标管理(工作计划完成率)等。②品德考核:指工作责任感、积极性、协作精神以及个人修养等。包括:个人品行、有无违规、保密制度、有无损害医院声誉、有无投诉现象等。③人才培养的考核:指对部门人才进行培训、培养情况,是否出现无序人才流动的情况等。④出勤情况组织纪律考核:指在遵守医院规章制度和考勤制度方面等。包括:遵守纪律、服从指挥、忠于职守、表里如一。

可设置的指标有:工作计划和总结的完成的及时性完整性、部门制度的制定和执行情况、所管理的员工和自己有无重大差错、所管理的部门被投诉情况、上下级的满意度的评价、岗位职责的完成情况、出勤情况、人才流失情况、个人论文发表情况等。

3.2 医疗行政主任可根据以下指标进行考核从管理、医疗、教学、科研、人才培养、医德医风等几方面对医疗行政主任进行考核。主要从以下指标进行考评。①业务指标:指工作计划、工作量完成、科室建设、绩效管理能力、成本指标、工作创新能力、应急处理能力、上传下达能力等。②人才培养:指本人科研成果及论文、梯级队伍的科研论文、人才梯队构

成是否合理、对进修、实习、培训任务的完成情况等。③医疗质量:指科室业务水平、科室技术发展规划、开创新项目、医疗质量、病人满意度、是否有医疗差错等。

④医德医风:指贯彻落实党风廉政建设、行风建设的要求和廉洁自律各项规定,做到廉洁从政、廉洁行医,拒收红包、回扣和开单提成,拒绝各种商业贿赂等。

可设置的指标有:工作计划和总结的完成的及时性完整性、部门制度的制定和执行情况、所管理的员工和自己有无重大差错、所管理的部门被投诉情况、上下级的满意度的评价、医疗指标的完成情况、出勤情况、人才流失情况、科室科研和论文的情况、进修培训任务的完成情况等。

其中医疗指标完成含业务收入、医疗收入、药品收入、药品收入占业务收入的比例、医疗支出、毛利润率、平均住院日、开放病床日、实际占用病床日、床位使用率、病床周转率、超标病床日、甲级病历比率、丙级病历比率、药物临床验证、医保执行情况等指标。

3.3 党务部门可根据以下指标进行考核3.3.1 思想建设宣传、执行党的路线、方针、政策,贯彻落实医院的各项规定,保证党支部各项任务的完成。抓好改善服务态度和提高服务水平。做好支部党员、群众的思想工作,掌握支部员工思想动态;定期组织支部党员、职工学习各种知识;不断提高党员群众的政治素质和业务素质。

3.3.2 组织建设支部组织健全,团结协作。贯彻执行民主集中制原则,支部工作有计划、总结,并定期向党员通报支部工作情况和执行的工作计划。认真制定发展党员计划,严格履行入党程序,坚持标准。认真履行岗位职责,热爱党务工作,按要求组织、落实支部党员按时、按要求参加各种会议和活动,完成交办的各项任务。

3.3.3 作风建设支部党员、干部和职工遵守相关法律法规和医院各项规章制度,不侵占国家、集体和群众的利益。贯彻落实党风廉政建设、行风建设的要求和廉洁自律各项规定,做到廉洁从政、廉洁行医,拒收红包、回扣和开单提成,拒绝各种商业贿赂;党员、干部要做表率作用。加强普法教育,按要求认真组织开展纪律教育学习月活动,党员自觉抵制不良倾向。加强医德医风建设,落实行风建设责任制,不断提高执行力。

3.3.4 制度建设落实“三会一课”制度。组织党员参加院党委组织的各类讲座、培训。坚持民主评议党员制度,开展批评与自我批评,增强团结。认真落实“党内民主生活会制度”,每半年组织一次支委民主生活会,开展批评和自我批评。认真执行党费收缴的规定,按时按标准收缴党费。

3.3.5 堡垒作用协助行政领导完成医疗、教学、科研、管理等工作,参与重大问题的讨论。加强对部门工会、团支部等群团组织的领导,注意群团组织干部的选拔和培训,支持群团组织开展工作。密切党群关系,拓宽党群沟通渠道,关心党员、群众,对家庭有特殊困难或患病住院的党员、职工及时走访、慰问,抓好维稳工作。

3.4 其他指标除以上考核指标外,还可以设置一些参考指标,如年终考核指标、一些专项考核的作为参考指标。如考核、医德医风考评表等。

还可以设置一些否决指标,如由于非客观原因发生医疗事故、财务发生恶性贪污和资金安全事故、医院发生重大治安、财产损失事故、重大火灾、综合治理方面(含火灾、安全事故)、医德医风建设方面(收回扣、红包和提成)等,可根据单位特点和管理需要进行设置。考核的实际执行

根据单位的实际情况对以上指标设置分值,由领导组成的考核小组进行打分,结合自评统计后,对不同岗位的职务进行绩效考核。实施方案可以一个季度、半年或一年进行一次绩效考核。

最后成立以领导为主要考核成员的监督小组,对各行政管理人员的考核结果进行监督。

一方面可以从考核结果对考核指标进行修正和调整,另一方面可以对行政管理人员的能力和品德进行综合评价,有利于对行政管理人员的选拔和针对性的培训,也可以用作选拔招聘、薪酬设计、提升留任、加薪解聘的依据。

此考核办法试行一段时间后,通过论文发表总结和收集意见,可对考核指标进行调整和细化。根据“80/20”定律,对事物总体结果起决定性影响的是20%少量的关键要素,因此在确定考核指标时,要简便、易操作,指标不宜过多,针对岗位特点突出要点,起到激励和改善行政管理人员行为,达到提高工作质量与效率的目的。而绩效考核最终的目的是促进员工的成长和组织的发展。因此其重点应放在解决问题上。

按照绩效考核的流程,职工接受考核评议后,考核结果应及时向个人反馈。只有这样,职工才能了解自己平时工作中的问题,改进和进一步提高。同时医院也可以根据考核结果来设置培训内容,弥补职工某方面的不足,并根据员工的实际能力,合理地进行岗位调整。小结

管理人员的绩效考核不同于医技人员的考核,因为管理人员的工作效果表现具有间接性、模糊性、潜在性,所以在绩效考核指标方面,管理人员与医技人员相比较,往往定性考核的指标多,定量的少。而且定性考核中的不确定因素和不可控因素较多,增加了考核的难度,考核结果受人为影响因素较大。其次,考核的指标不够完整,难以涵盖全部的工作内容。因此医院抓住重要指标、关键指标对行政管理人员进行考核是有十分重要的意义,在考核实施中不断调整和修改,最终以实现管理需要为最大化,完成管理目的,实现医院战略目标。

参考文献

[1] 广东省人民医院党委对党务工作人员的考核指标[S].[2] 医院管理人员绩效考核存在的问题[EB/OL].迈鼎胜国际医院管理咨询网, 2010.1.16.[3] 管理人员绩效考核[EB/OL].8020人才网, 2009.2.24.

第三篇：关于医院行政管理人员薪酬管理的几点看法

[摘要] 行政管理人员的价值长期得不到价格补偿，严重损害了行政管理人员工作的主动性和积极性，其结果是使得医院的管理水平长期得不到提高，从某些方面来说也滞后了医院的创新和发展。可喜的是，毕业论文格式作为医院高层的领导人已经看到了问题的所在，加强了医院之间的相互交流和学习，对相关的管理人员进行了系统的培训学习，同时也加紧了对优秀管理人的引进工作。但相应的，伴随着的如何留住人才、如何充分发挥人才的工作潜力，也是摆在医院院长面前的一个值得深思和迫切需要解决的问题。

[关键词] 医院行政管理人员 薪酬管理

进入21 世纪以来，处于逐步建立社会主义市场经济体制这一大背景下的医院改革不断深化，尤其是职工医疗保险制度改革的实施，医疗卫生体制改革的不断深入，WTO 效应的趋现，使医院面临着日趋激烈的竞争环境[1]。处于变革和竞争环境下的医院管理者开始重视并越来越重视经营和创新管理，注重效率效益和创新变革。而推进医院改新变革实施的主体，医院的行政管理人员作为医院的一项重要的人力资本，在医院的发展中的主导作用已经越发显现出来了。

从建国以来至改革开放以前，我国处于计划经济体制下，医院长期被当作纯福利单位存在，医院的管理工作就是一些日常的事务性的琐碎事，对管理人员素质要求不高。随着医疗卫生体制改革的不断深入和市场竞争机制的逐步完善，医疗卫生市场也受到了前所未有的冲击。适者生存，一些拥有优异的管理人才，具备先进管理理念的医院在竞争中发展壮大起来了。而那些盲于竞争意识、疏于管理、缺乏创新意识的医院逐步萎缩，经营陷于困境。针对日趋激烈的外部竞争环境，提高医院行政管理人员管理素质，增强行政管理人员的服务理念的工作迫在眉睫。

长期以来，由于历史的原因，各级医院行政管理人员多是由医疗卫生技术人员担当，此类人员缺乏专业管理知识，同时还担负着繁重的临床工作，而一些具备一定管理专业知识水平的行政管理人员，由于国家的工资政策和医院内部分配的重心问题，如目前国家的工资政策是执行的按专业技术职称标准，而具备同等学历的行政管理人员没有相应的职称可以晋升，或虽有相关专业技术职称晋升，但受单位规模的限制，不能晋升高级职称。再者，由于长期以来形成的一种思维定式，认为行政人员不创造价值，是医护人员在供养他们，造成单位内部分配重心向临床一线倾斜。使得行政管理人员的价值长期得不到价格补偿，严重损害了行政管理人员工作的主动性和积极性，其结果是使得医院的管理水平长期得不到提高，从某些方面来说也滞后了医院的创新和发展。可喜的是，作为医院高层的领导人已经看到了问题的所在，加强了医院之间的相互交流和学习，对相关的管理人员进行了系统的培训学习，同时也加紧了对优秀管理人才的引进工作。但相应的，伴随着的如何留住人才、如何充分发挥人才的工作潜力，也是摆在医院院长面前的一个值得深思和迫切需要解决的问题。

笔者作为一个二级优秀医院从事经济管理工作的行政管理人员，通过多年来对管理学的学习和工作的实践，在医院高层的指导和支持下，对我们医院的行政管理人员实行《工资 + 月绩效奖+ 精神奖励 + 年终奖金》的薪酬管理模式进行了尝试，经过这几年的试行，取得了良好的效果。现将这一管理方法同大家一起进行交流、探讨。

（一）进行工作分析，制作职位说明书。通过工作分析，明确各行政职能科室的工作特性和科室负责人的任职资格。对不具备任职资格的在岗人员要限期取得相应资格，确实达不到要求的人员要考虑予以调整岗位和进行撤换。

（二）针对不同的职位说明书，制定相应的绩效考核标准。按照工作人员的职务高低、责任大小、工作繁简和业务技术水平要求来制定一套正式的、结构化的制度，用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特性、行为和结果。其重点是确定一个标准系数。

如完全合格标准系数为 1.0，优秀标准系数为 1.1，完成科室重要项目任务的系数为

1.3，基本合格系数为 0.8。其系数体系的设计理念注重于激发行政管理人员开创性思维能力，鼓励管理人员在工作上开拓创新，正确对待他们在创造性的工作中产生的失误，多鼓励，少批评，多进行指导，少行政指令。让他们在和谐、宽松的环境氛围中积极主动地工作。

（三）根据绩效管理确立的目标以及考核的标准进行绩效考核活动[2]。这一阶段主要是设计一些调查表格，根据绩效管理目标的一些硬指标，以及综合服务质量的软指标，在全院各临床、医技科室进行工作满意度的调查。由医院综合质量管理办公室对考核的结果，根据评分标准进行打分，确定被考核对象得分的标准系数。报请院委会批准后发放月绩效奖金。

（四）奖金发放一定要做到及时才能发挥奖励机制的高效率。

以前，我们医院发放奖金多是以季度为周期进行考核，由于二级医疗单位面向的主要是农村和小城镇的医疗市场，病人的收治有时受农闲、农忙、打工者的侯鸟现象以及天气的季节性变化的影响，医院病人的收治量和医院的经济收入在各月之间并不均衡。如果按季进行奖金结算的话，势必造成职工月度之间工作强度和经济收入水平的不对称。对职工工作的积极性产生消极的影响，进而影响到医院的整体经济效益。因此，保证月绩效奖金及时、足额的发放才能有效发挥奖金的激励作用。

（五）对中层行政管理干部实行非货币性奖励制度。

奖金制度的实行对于医院管理者和职工的触动是巨大的，它体现了激励机制，有效地调动了医院员工的积极性，激发了医院的活力。

但是奖金制度的实行带有普遍性，对特定人群的激励作用，力度并不是很大。

针对中层管理干部薪酬制度改革，我们医院进行了一些尝试性的探索，取得了较好的成效。这一探索性的改革就是实行中层行政管理干部非货币性奖励制度，也就是精神性奖励。我院近年来组织中层行管人员集中培训学习和赴外省发达地区的一些大型三级医院进行参观、考查活动；对工作表现出色的行管人员，从政治上提高他们的待遇，给予推荐破格晋升、优先晋升，通过这一系列的活动形式，在中层管理人员中树立起了荣誉感和自豪感，从而培养了他们的工作使命感。使中层行政管理人员以积极的、乐观的、自信的工作态度，全身心地、忘我地、开创性地投入到工作中去。

（六）探索年终奖金和年金制相结合的年终奖金发放新模式。所谓年薪制是以为单位，依据企业的生产经营规模和经营业绩，确定并支付经营者年薪的分配方式。年薪制是顺应资本主义国家分配制度的变革而产生的。在国外，企业经历了业主制、合伙制和公司制 3 种形式。随着公司规模的不断扩大，所有权和控制权逐渐分离，在社会上形成了一支强大的经理人队伍，企业的控制权逐渐被经理人控制。为了把经理人的利益与企业所有者的利益联系起来，使经理人的目标与所有者的目标一致，毕业论文格式形成对经理人的有效激励和约束，产生了年薪制，因此年薪制的主要对象是企业的经营管理人员。“年薪制”在我国则已经不是什么新鲜事[3]；目前有许多大学对教授实行“年薪制”，或者按年发给教授津贴[4]。在一公司里，从总监（Director）一级开始，企业高层都拿年薪，这与高层管理者所肩负的责任是一致的，因为他们需要从长远去考虑公司的发展，年薪对于他们而言更相宜。一些国内企业近年来也常常打出年薪多少的旗号来招聘高级经营管理者。当前受我国公立医院的人事制度和工资制度的限制，在二级公立医院还不具备条件实施年薪制的环境和条件，但是具有卓越远见的医院院长和医院管理者对医院年薪制度的探索也从未停止过。

目前在我们医院尝试进行的年终奖金和年金制相结合的年终奖金发放新模式，就是对年薪制度的一种探索。

其核心内容就是针对中层管理人员的年工资待遇，比照同级别行政单位国家公务员的工资水平进行测算，以发放年终奖金的形式来缩小医院行政管理人员工资水平和医疗一线技术人员甚至于行政事业单位公务人员工资待遇的差距，从而激发行政管理人员的工作热情。

从目前的医院执行现状来说，这还仅仅只是迈出了改革创新的一小步，但我们已经看到了成效，我们的中层管理人员正以饱满的工作热情、积极的工作态度、忘我的工作精神和高昂的工作斗志，坚持科学的发展观、务实求真、开拓进取，奋战在我们的医院管理工作岗位上。

[参考文献]

[1] 沈远平，陈玉兵.现代医院人力资源管理[M].北京：社会科学文献出版社，2006：3.[2]张翼.浅谈企业的薪酬管理制度[J].辽宁行政学院学报，2005，7（2）：40-41.[3]史永川.我国企业薪酬管理存在的问题与对策[J].市场论坛，2006，41（3）：1.[4] 汪纯孝.企业薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响[J].中山大学学报（社会科学版），2006，46（4）：20.

第四篇：医院行政管理人员胜任力探究论文

【摘要】依据2006—2014年医疗领域胜任力相关文献，对我国医疗领域胜任力模型研究的数量、研究成果等进行梳理分析，发现研究的方法主要集中于行为事件访谈法、问卷调查法、专家小组讨论法;对象集中在医院的中高层管理者、护士长，并向其他类型人员延伸;研究的内容主要是构建这些对象的胜任力模型，并开始注重胜任力不同维度的特性，以及变量之间的关系和量化。同时针对当前医疗领域胜任力研究存在的问题提出了后续研究建议:研究对象、研究主体多元化，向基层行政管理人员拓展，加强医院实际工作人员参与胜任力模型的研究;采用正确的建模方法，将不同的方法进行组合取长补短，并加强对模型的信度、效度验证;强化模型的应用，与医院的人力资源管理体系进行绑定，发挥对人才选拔、培养、考核的指导作用;设计开发基于胜任力模型的人才评价系统，对管理人员进行测评、评分、输出报告和统计分析，有效地改善医院的人力资源管理工作。

【关键词】医院;行政管理人员;胜任力

模型2011年原国家卫生部发布《医药卫生中长期人才发展规划》，指出“明确卫生管理人员的知识结构、管理技能、综合素质等要求，建立卫生管理人员培训制度。完善卫生管理人员考核体系和评价标准，规范医疗卫生机构管理人员岗位培训，全面提升卫生管理专业化和职业化水平”。这说明人才的选拔和评价已经不仅仅是企业管理者需要考虑的问题，各类事业单位的管理者尤其是医疗卫生行业的管理者也需要通过完善人才评价体系和评价标准来提升卫生管理人员的专业化和职业化水平。为此，笔者归纳了胜任力模型的构建方法，梳理了医院行政管理人员胜任力模型研究成果，在此基础上提出了后续的研究建议。

1胜任力模型研究综述

美国心理学家戴维麦克利兰在1973年首次提出胜任力的概念，他认为胜任力是可以将普通员工与高绩效员工区分开来的个体特征。随后，很多学者从不同行业、不同岗位出发构建了诸多的胜任力模型。笔者通过对2006—2014年的文献进行梳理，将胜任力的经典模型、主要的模型构建方法综述如下。

1.1胜任力模型介绍

目前学术界公认的两大胜任力模型是冰山模型和洋葱模型。冰山模型是斯宾塞于1993年提出的，他形象地将胜任力特征描绘成冰山，冰山水上的部分是可见的、外显的特征，包括知识和技能;水下部分是隐性的、潜在的，包括社会角色或价值观、特质、动机。洋葱模型是博亚齐斯于1995年提出的，它的基本原理与冰山模型相同，但是表现的胜任力更有层次感，他将胜任力模型分为3个层次，最外层是知识和技能，中间层是社会角色和价值观，最里层是品质和动机。这两个模型都认为表面的特征是容易了解和测量的，可以通过学习获得和提升;深层次的特征比较难以挖掘和感知，也是最本质和核心的特征，对绩效起着决定性的作用。

1.2胜任力模型常用的构建方法

［1］1.2.1行为事件访谈法。行为事件访谈法采用开放式的行为回顾式探察技术，让被访问者叙述其工作中最为成功和最不成功的各3件事，然后对访谈内容进行分析，比较优秀员工与一般员工的差异特征，来确定该职位的胜任力模型。1.2.2问卷调查法。问卷调查法是发放360度心理测验量表或初步提炼的胜任力特征测量问卷，回收问卷，然后对问卷进行数据整理和分析，运用统计技术构建模型。较为成熟的心理测量表有16PF问卷、大五人格问卷等。初步提炼胜任力特征可以结合文献法、行为事件访谈法等其他方法。1.2.3专家小组讨论法。专家小组讨论法也称为德尔菲法，召集对某一职位充分了解的专家，成立由15～20名专家组成的小组，对该职位的胜任力特征进行评定，经过2～3轮反馈意见对结果进行修订，从而构建胜任力模型。以上3种方法是胜任力模型构建的主要方法，还有少数研究者运用文献法、观察法、工作日志法建模，但每种方法都有其优缺点(见表1)。所以研究者在建模的时候通常采取2～3种方法，将不同的方法进行组合取长补短，以提高模型的有效性。例如，采用行为事件访谈法提取胜任力特征，然后再采用问卷调查法或专家小组讨论法修订完善胜任力模型。

2医院行政管理人员胜任力模型研究综述

2.1文献的数量情况

以“胜任力”为篇名关键词在CNKI上搜索，共搜索到相关文献3407篇，主要集中在企业、高校等领域，所占比例大约为50%、20%。通过对近10年有关行政管理人员胜任力研究文献进行梳理，主要研究针对三类人:企业行政管理人员、政府行政管理人员、学校行政管理人员。其中企业研究最为成熟且应用最为广泛，但对事业组织中的医院的行政管理人员的胜任力研究较少。以“医院+胜任力”为篇名关键词在CNKI上搜索，共搜索到相关文献55篇。其中2006年3篇，2007年1篇，2008年7篇，2009年4篇，2010年8篇，2011年7篇，2012年13篇，2013年7篇，2014年5篇。虽然20世纪90年代胜任力的概念就已引入国内，但据文献记载，国内学者2006年才开始对医疗领域的胜任力进行研究，起步比较晚并且每年对此研究的文献数量较少。从搜集的文献看，采用非实证研究的文献有12篇，约占总研究文献的21.8%，这些文献主要是理论探讨胜任力模型在医院人才招聘、选拔、绩效考核等方面的实践与作用。采用实证研究的文献有43篇，约占总文献的78.2%，这些文献主要针对某一特定岗位胜任力模型进行研究。文献中，对高层管理者的实证研究有8篇;对中层管理者的实证研究有11篇，其中对护士长的实证研究有6篇，临床科主任3篇，项目管理者1篇，通用的中层管理者胜任力模型实证研究1篇;此外还有对医生、护士、药学人员、财务人员等人员的实证研究。

2.2研究成果综述

2.2.1国外医院管理人员胜任力研究成果综述。自从胜任力模型进入应用阶段以来，国外在政府部门、学校、企业等各类组织中逐渐得到广泛的应用［2］:1986年，英国MCI通过对工业、公共事业和工业等组织中的员工和管理者进行广泛的研究，识别不同职业不同阶层应具备的绩效标准。最终对150种行业和专业设置了职业标准，这就是英国著名的职业资格体系NVQ。1990—1992年美国劳工部调查了年轻人成功所必须的技能，采用行为事件访谈法，评价了制造、零售、饮食业等部门年轻人的工作要求。1990年开始的领导效率工程是迄今为止规模最大的联邦政府胜任力模型研究项目，该项目研究了担任政府领导需具备的27个重点胜任力，对联邦主管的培训和发展有广泛的影响。国外在卫生领域也有不少关于胜任力的研究，其中涉及的机构包括:公共卫生实践和理论联合会、美国医学行政管理学院、卫生信息与管理系统协会、美国护士协会等。比较有代表性的研究有:Fack等［3］认为一个优秀的医院管理者必须掌握能用于医院管理的各种经济学知识以及全面的医学、护理学和医学技术知识。LinLM等［4］研究建立了一个具有实践意义的，包含58个项目的护士测评工具(CIＲN)。这个工具可以用于护士自评、管理者评价，也可用于教育者和护士，并为他们了解自己的胜任力水平和职业生涯机会提供反馈。Patterson等［5］运用问卷调查法建立了妇产科、麻醉科、儿科实习医生和临床住院医师的胜任力模型。2.2.2国内医院管理人员胜任力研究成果综述。2005年原国家卫生部人才交流服务中心成立了首个医疗领域的胜任力课题———卫生机构管理者岗位胜任力研究［6］，该课题主要是运用行为事件访谈法对高层管理者(三级医院院长、乡镇卫生院院长、疾控中心主任、社区卫生服务中心主任)的胜任力特征进行分析，构建的胜任力模型为以后医疗领域的胜任力研究提供了借鉴和学习的依据。2006年之后中高层管理者成为研究的焦点，学者在建立胜任力模型的时候考虑问题更加全面，认为医疗领域的管理者不仅需要掌握管理知识同时也应该掌握医疗卫生知识。鲁翔等［7］建立医院高层管理者专业胜任力和管理胜任力双核模型，专业胜任力包括医疗、科研、教学能力及知识应用，管理胜任力包括变革能力、学习能力、决策能力、情绪智力、自我效能、成就动机、创新能力、社交能力和沟通能力。李佩丽等［8］通过检核表调查和行为事件访谈法构建县级医院护士长岗位胜任力模型，它由3个部分组成:个性胜任簇、管理胜任簇和专科胜任簇。另外学者开始注重区分模型内部的变量，如区分核心胜任力和鉴别胜任力。刘泽和［9］采用工作分析、行为事件访谈和专家小组访谈相结合的方法，建构医院临床科主任胜任特征模型，共包括24个特征，可以分为个性特征、认知技能、管理能力3个层次，其中13项为鉴别性胜任特征，可作为选拔科主任的重要评价指标;11项为基准性胜任特征，可作为选拔科主任的基本素质要求标准。2010年之后研究对象进一步丰富，涉及药学、病案室、财务人员等。饶惠霞等［10］对中药研发人员的胜任力特征进行了分析，认为抗压能力、对专业的兴趣及成就动机对绩效发挥尤为重要。许凤娟等［11］采用调查问卷方法和访谈法对我国36家综合医院病案室人员进行分析，筛选出影响病案室人员胜任力的重要因素，同时针对这些因素提出了相应的管理策略。另外，还有学者不仅仅局限于构建胜任力模型，开始注重胜任力不同维度的特性，以及变量之间的关系和量化。张宏等［12］比较三级医院与二级医院护士长的胜任力特征，认为三级医院比二级医院更注重护士长的非技术因素。李娇月等［13］确定了社区卫生服务中心主任胜任力体系的权重。黄自发等［14］使用基于模糊集的定性比较方法，分析医院院长的胜任力与医院能力之间的匹配关系，认为执行力是医院院长必须具备的一种特征，而制度创新却不是。

3问题与后续研究建议

3.1研究对象、研究主体多元化

医院的管理者可以分为高、中、低三个层次，从研究对象看，偏重于中高层管理者，对高层管理者的研究较多，对中层管理人员胜任力有所研究，对基层行政管理人员的研究基本是空白。应进一步拓展研究对象，加强对基层管理者的研究，丰富现有研究成果。研究主体主要集中在高校，而医院人员参与研究的很少。有学者研究表明，只有对日常工作的管理达到一定成熟度且更加关心长远发展的个人或组织，在采用胜任力模型时才能取得预期效果。所以应加强医院人员参与胜任力模型的研究。

3.2采用正确的建模方法

有些学者采用行为事件访谈法建模，并未对访谈对象和编码者进行严格的培训，没有对编码结果进行信度分析，从而降低了数据资料的可靠性和结果的真实性。有些学者采用调查问卷建模，多是采用方便抽样的方法，获得的样本数量比较少，这样可能造成数据的较大偏倚。另外在问卷调查前缺乏对问卷本身的信度和效度的验证。因此今后的研究者应该注意进一步扩大样本的容量，改进抽样的方法，例如可以采用360度问卷调查的方法;另外可以采用探索性因子分析(EFA)和验证性因子分析(CFA)对预调查问卷进行验证性分析，从而改善问卷内容的合理性。

3.3强化模型的应用

从研究方法看，实证研究处于主导地位，研究内容多为胜任力模型的构建，但是如何在建模的基础上与医院的人力资源管理体系进行绑定，尤其是在人员招聘、选拔、绩效管理、员工培训、后备干部培养等环节上的应用，这样的研究少之又少;另外对胜任力模型应用的效果报道的也很少。这可能与医院实际工作人员参与胜任力研究的人员少有关，应让其切实参与到胜任力的研究中，实现研究成果的有效转化，发挥对人才选拔、培养、考核的指导作用。

3.4设计开发基于胜任力模型的人才评价系统

随着网络化、信息化的发展，为了使医院人员的招聘、选拔、培训快捷、有效地进行，有必要设计以胜任力模型为基础的综合评价系统。具体来说，基于胜任力模型的人才评价系统的工作流程由模型确定、对测评对象测评、评分、输出报告和统计分析等阶段组成。通过系统在实际评价工作中的应用，医院可以广泛、快速、高效地收集和处理数据，极大地改善医院的人力资源管理工作。

作者:顾晓东 王凡 侯丽晓 单位:大连市中心医院

参考文献

［1］刘凤英，李孝民．胜任力模型构建方法研究综述［J］．中国商贸，2012，(7):117－118．

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［3］FackWG，李安良．21世纪的医院管理者［J］．医院管理分册，1994，11(1):22．

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［8］李佩丽，冯芮华．县级医院护士长岗位胜任力模型构建及应用的初步研究［J］．中国卫生人才，2014，(8):67－69．

［9］刘泽和．医院科主任胜任力模型构建及测评体系研究［J］．中国卫生人才，2012，(8):83－85．

［10］饶惠霞，吴海燕．广东省中药研发人员胜任特征分析［J］．科技管理研究，2010，(1):180－183．

［11］许凤娟，施梅，蒋宏．黑龙江省综合医院病案室人员胜任力影响因素研究与分析［J］．中国医院管理，2011，31(12):67－68．

［12］张宏，李琪，李颖．护士长胜任力模型构建:三级医院与二级医院的比较［J］．中国卫生人才，2009，(12):64－65．

［13］李娇月，景琳，陈玉兰，等．层次分析法在确定社区卫生服务中心主任胜任力指标体系权重中的应用［J］．2010，26(12):809－811．

［14］黄自发，鲁翔．大型公立医院院长胜任力研究［J］．医学与社会，2010，23(5):62－63．

第五篇：行政管理人员调查表

行政管理人员调查表

部门 姓名 岗位

年月日

1、您认为2012年这一年的工作其他部门对您的配合度如何？您希望得到哪些方面/哪个部门的配合？

A.很好B.一般C.差D.很差

2、您认为2012年这一年中上级对您的关注度如何？并写出您想对上级提出的一些建议。

A.经常关注B.很少关注C.从来没有

3、工作中您经常遇到的困难（或者最大的困难）是什么？针对这些困难，您的建议是什么？或者您需要公司给予哪方面的配合和帮助？

4、请结合您目前的具体工作内容，您觉得公司对自己的考核存在哪些不足？哪些需要改进？

5、2013年，您期望自己的待遇提高%（年薪），并且您会通过哪方面的途径来达到这个待遇？

A.多做事（增加工作量）B.岗位晋升

1）、针对“多做事”，2013年您想做哪些工作？如何做好这些工作？

2）、针对“岗位晋升”，2013年您想晋升到哪个岗位？（可跨部门）并且您将会主动承担哪些领导责任？

6、结合以上问题，写出您2012年的工作总结以及2013年的工作计划（自带附件）。注:本调查表以及工作总结和工作计划附件，于2012年12月10日交至总经办。