建行大零售发展之路

第一篇：建行大零售发展之路

《银行家杂志》：建行“大零售”发展之路

自上个世纪七八十年代以来，在利率市场化背景下，银行同业竞争日趋激烈；同时，资本市场日新月异的发展也直接导致了“金融脱媒”。这两个因素产生的叠加效应显著影响了商业银行赖以生存的传统信贷业务的规模和收益，因此业务转型势在必行，这主要表现在服务对象小型化、产品种类多样化、收益来源去利息化等方面。在此背景下，中国建设银行(以下简称“建行”)紧跟世界先进商业银行发展趋势，跳出“一贷独大”的传统业务范畴，开始华丽转向资本消耗少、经济波动影响小、收入来源稳定的零售业务，并在“大零售”概念的指引下，取得了骄人战绩。为深入了解建行零售业务发展模式，本刊专访了中国建设银行个人存款与投资部总经理康义。

《银行家》：建行作为四大国有商业银行之一，最早是以大公司业务为主，这些年在国内外经济环境发生深刻变动的情况下，零售业务开始崭露头角，首先请您介绍一下建行零售业务部门的组织架构。

康义：这些年来，建行一直将零售业务视作一项很重要的战略性业务。郭树清董事长于2006年就提出要将建行建设成国际一流的零售银行。在此战略目标下，建行率先提出了“大零售”概念，并对组织架构进行了创新，成立了由分管副行长担任主任、零售业务总监及相关部门负责人作为副主任的个人业务委员会，在其下面包括六个业务部门，分别是：个人存款与投资部、财富管理与私人银行部、住房金融与个人信贷部、小企业业务部、信用卡中心和产品与质量管理部。2009年，个人金融部改名为个人存款与投资部，其业务不仅包括吸收个人存款，还有个人投资。现在回头来看，特别是在2011年理财市场大爆发的背景下看，建行具有很强的前瞻性和预见性。我们的住房金融与个人信贷部专门做个人零售贷款，包括个人消费类贷款和个人房贷(住房按揭贷款、二手房贷款、转按揭贷款)。小企业业务部主要负责小企业信贷，这样建行做零售贷款主要有三个部门：住房金融与个人信贷部、小企业业务部和信用卡中心。作为中后台的产品与质量管理部主要是做业务流程和产品的创新，还有整个服务质量的管控。

《银行家》：目前建行零售银行业务已经在金融同业中处于领先位置，请您介绍一下贵行零售业务的基本情况，以及未来的战略发展规划。

康义：自1986年开办储蓄业务以来，建设银行零售业务已走过25年的历史。建行始终坚持“以客户为中心”、不断提高服务质量，多项工作开创同业先河，主要业绩指标快速增长，正朝着“建设国际一流零售银行”的目标奋斗。目前，建行零售银行条线中间业务产品种类较为齐全，市场竞争力强，能够较好地涵盖满足客户各类金融需要。主要的产品有：银行卡支付、结算，如龙卡通、理财卡和各类信用卡等；基金、保险等投资理财产品代销；自主设计销售的投资理财产品，如“乾元”、“利得盈”和“建行金”等。此外，还有网银、手机银行等电子银行支付结算产品。

截至2011年6月末，建行个人存款余额达4.42万亿元，五年时间翻了一番。个人住房贷款1.32万亿元、不良率0.23%，规模和资产质量均同业领先。累计发行银行卡3.60亿张，上半年消费交易额突破1万亿元。高端客户快速增长，金融资产300万元以上客户上半年增长17%。小企业贷款余额8259亿元，上半年增长13%，比公司贷款增速高5.8个百分点，服务客户近7万户。

2010年以来，结合国民经济和社会发展“十二五规划”，建行开始制订自身业务发展的“五年规划”。建行零售业务将紧扣规划主题，“以客户为中心、以市场为导向”，改革创新、加快转型，着力打造零售业务可持续发展能力。具体而言，一是要以客户为中心提升服务水平，增强建行差别化服务和综合金融解决能力；二是要加强产品创新和组合营销，大力发展小企业贷款、消费金融等重点业务；三是要优化布局，加强专业化机构和电子渠道建设，促进各类渠道协调发展。总体而言，要从客户、产品和渠道等多维度多策并举，推动建行零售银行业务健康、可持续发展。

《银行家》：资产业务在零售银行业务中一直是优质业务，尤其“龙卡汽车卡”业务发展迅速，请问贵行在目前宏观经济紧缩下如何开展零售资产业务？如何进行资产结构的合理调整以实现业务效益的最大化？

康义：“龙卡汽车卡”是建设银行为私家车主量身定制的、国内首张Life Style(生活概念)卡，为客户提供多项专属礼遇服务。目前，已有近300万客户成为汽车卡的忠实拥有者，被VISA国际组织授予“最佳生活概念奖”。

在当前形势下，建行零售资产业务发展将重点关注以下几个方面：首先是积极响应国家有关支持中小企业金融服务的相关要求，加大信贷资源投入；资源要向重点行倾斜，保持贷款定价的合理水平。第二是重点支持居民购买自住房的贷款需求，加快二手房贷款业务发展。第三是以“优质客户+有效个人资产抵押”为主，加快推进个人助业贷款的发展。第四是稳健发展个人消费类贷款，满足客户真实消费融资需求。《银行家》：消费信贷业务是未来零售业务发展的重要板块，各家银行也在这一领域进行了不少尝试，请问贵行有什么先进做法和战略部署？

康义：“十二五规划”提出，未来五年要提升服务业GDP占比，不断扩大内需，保持居民收入较快增长，持续提升消费率。因此，消费信贷业务将迎来黄金发展时期，建设银行也在大力推动这项业务发展。

第一是创新信用卡消费信贷功能，发展的重点是分期业务，比如购车、家装、商场、邮购和账单的分期。2011年上半年，全国每1000辆家用车中就有近30辆由建行购车分期业务提供支持。下一步还要加快在互联网、手机支付等新技术平台的应用，打造信用卡汽车金融和个人消费信贷平台。第二是稳步发展个人消费类贷款，要加大信贷资源投入，围绕优质客户、重点产品和质量高、效益好区域发展业务。个人助业贷款要依托专业市场、产业集群和行业协会，探索、完善联保联贷等担保模式。要发展个人支农贷款积极支持“三农”事业，选择农业大省和特色区域，实现经济效益和社会效益“双丰收”。

《银行家》：我们注意到贵行最近陆续推出了一系列理财产品，例如“利得盈”、“汇得盈”、“大丰收”、“乾元—日鑫月溢”等。请您谈谈贵行零售业务的理财产品创新经验。

康义：零售银行业务金融需求种类繁多，变化非常快，新技术和经济趋势变化很容易延伸出新的产品和服务需求，产品创新的机遇广阔，难度也很大。

首先要深入研究客户需求，比如上述理财产品就是建行在不同时期针对不同热点需求推出的产品，2006年银行理财开始起步，建行发行“利得盈”满足客户固定期限理财需求；“大丰收”有效满足了2009年以来客户高流动性理财需求；2010年以来，建行推出“乾元”系列产品满足客户不同收益和期限的综合理财需求。

其次要紧密把握政策导向，比如金融IC卡、消费信贷等产品就要深入研究、大力投入，积极响应国家相关政策，抢抓市场先机，承担国企社会责任。

最后是要充分借助“外脑”，银行的客户和渠道优势是证券、保险等行业无法比拟的，可以积极引入基金、保险、信托等行外产品，通过代销满足客户需求。

《银行家》：贵行在对私客户关系管理方面，如何制定战略措施以培养客户的忠诚度，如何贯彻差异化策略来提高客户满意度？

康义：客户关系管理，对于零售银行业务有着重要意义。首先是银行经营特性决定的，零售银行提供的产品种类多、风险程度不同，产品选择对客户意义重大。与客户保持密切、稳定、相互信任的关系，将有效推动精细化营销和客户维护。其次是零售业务特性决定的，建设银行个人客户超过2亿人，必须改变过往粗放、被动的关系管理模式，依托先进理念和技术，实施科学、精细管理。最后是市场竞争决定的，当前各家银行对客户的竞争日趋白热化，“同质化”和“价格战”现象普遍，要提升客户关系管理水平，打造零售业务可持续竞争力。通过客户关系管理培养客户忠诚度，在战略上应关注以下三方面：

一是要牢固树立“以客户为中心”的理念。要将客户满意、客户放心作为各项工作的出发点和落脚点，客户服务、产品推出、渠道布放等都要围绕客户开展工作。这一理念的树立不仅要在制度和流程上贯彻、体现，更要在企业文化和员工教育上形成共识。二是要与客户建立长期、稳定的业务关系。客户的认可、满意直至忠诚，必须以一系列产品和服务的有效提供为“载体”。建立长期、稳定的业务关系，一方面，要重视老客户的维护，将好的产品、优质的服务和优惠的价格优先提供给现有客户，提高其对银行的价值贡献；另一方面，要重视产品交叉组合销售，为客户提供综合解决方案，满足其结算、理财等个人金融需求。三是要建立强大的科技平台，零售银行与批发银行的一个显著区别，就是面对海量的个人客户。要高度重视各类管理、营销系统的建设，培育客户数据搜集、挖掘和分析能力，提高精细化和差别化营销水平，以此提升客户满意度和忠诚度。

“贯彻差异化策略提高客户满意度”中的“差异化”，应有两个概念：

与同业相比有独特、领先的客户服务能力。所谓与同业相比有独特、领先的客户服务能力，就是要摆脱当前银行服务“同质化”的问题，形成特有的竞争力。就零售银行业务而言，可以从品牌、产品组合和员工能力等几个方面入手。品牌是银行给客户的“第一印象”，打造有自身特点的品牌十分重要。比如“要买房，找建行”就是建行住房金融业务一个很好的品牌，向广大老百姓简单、准确地传递了建行住房金融服务的特质。产品组合就是要根据客户需求，将现有的产品进行有机组合，为客户提供综合金融解决方案。把需求从“一个个产品的需求”发展为“不同类型客户的需求”，并着力满足。员工能力是银行服务能力和竞争力的根本基础，是差异化竞争力的来源。有“独特”的员工，才会有“独特”的服务。要加大人员培训力度，当前重点是要增加具有理财规划资质的客户经理和专家等。

为不同客户群体提供差别化服务。所谓为不同客户群体提供差别化的服务，就是要根据客户不同的金融需求，有针对性的提供产品和服务。比如以结算支付为主要需求的客户，要重点向他们推广电子渠道，提高业务办理效率，为客户节省时间和交易费用；有投资理财需求的客户，要运用理财中心、私人银行等专业渠道，提供满足其收益风险需求的产品，以及投资理财规划服务。要在产品和渠道等各方面形成一个全覆盖、有差别和有阶梯的体系，不同需求的客户都能从中找到适合自己的服务。《银行家》：新时期发展零售银行业务对传统营销渠道提出了很高的要求，贵行如何处理不同渠道之间的协同发展关系，有何先进经验？

康义：近年来，建行的物理网点、自助设备和电子银行三大渠道呈现良好发展势头，物理网点传统渠道实现了由“交易核算型”向“服务销售型”的转变，服务效率显著提升。自助和电子渠道的交易分流效果显著，2011年上半年全行75.3%的账务性交易是通过上述新兴渠道完成的，大部分产品均实现了电子渠道的同步布放。

处理不同渠道的协同发展，关键是把握信息化、居民理财观念日趋成熟等新趋势：

信息化是推动电子渠道快速发展的强大动力。上世纪90年代以来，互联网、计算机和各类移动设备的发展“一日千里”，其对银行经营特别是零售业务经营的影响日趋明显。通过网络、手机等媒介提供结算、支付等个人金融服务的成本大大降低、效率则几何式提高。商业银行要顺应并引领这一趋势，加大电子渠道建设力度，运用电子渠道为客户提供结算、支付和产品销售等高效、低价服务，实现银行与客户的“共赢”。

居民理财观念成熟是实现传统渠道转型的必然要求。随着居民收入的快速增长、其投资理财观念日趋成熟，金融需求已不仅局限于传统产品。因此，传统的零售网点要改变过往“存、贷、汇”为主的业务模式，丰富品种、提高附加值，满足广大客户的金融需求，同时也有效控制不断上升的经营成本。2007年以来，建行零售网点先后实现了两次转型。“一代转型”实现了网点服务的标准化，网点服务效率大为提升。“二代转型”通过建设理财中心和培养客户经理，为客户提供全面理财服务，有效满足了居民日益增长的理财需求。《银行家》：贵行如何处理零售产品的贡献度与资源配置之间的关系，请介绍宝贵经验。

康义：银行业经营与经济社会发展趋势密切相关，资源配置方式要符合社会经济资源的流动方向。随着服务业在GDP中占比的提升，居民收入的稳定增长以及消费业的快速发展，我国社会经济资源将不断向零售银行领域集聚。因此，商业银行应加大零售银行的资源配置力度。此外，提升零售业务对银行经营的利润和价值贡献，是树立零售业务支柱地位的前提。只有业务贡献提升了，社会各界、银行经营者才会更加重视、发展零售业务。近年来，建行在零售产品资源配置工作上也做了一些探索：

一是加大信贷资源在零售业务的倾斜力度。2011年上半年，建行零售贷款(含小企业)新增2671亿元，占全行客户贷款新增总额的56.7%，比余额占比高18.1个百分点。小企业、消费金融等业务风险权重低、资本占用少、收益水平稳定，符合当前经济转型和银行监管趋势，对商业银行未来经营的贡献将愈发显著，应加大资源配置力度。

二是不断优化销售激励模式。2007年以来，建行加大了重点产品销售的激励力度，一方面“按劳分配”，为广大辛苦工作、业务贡献大的一线员工适当提高了收入；另一方面，有效推动了银行卡、代销基金等收入贡献大的零售产品销售，全行收入贡献稳步提升。2010年以来，建行根据新形势对这一资源配置方式进行优化，加大客户和账户发展等基础工作的激励力度，促进业务可持续发展。

三是重视未来贡献潜力大的战略性业务。资源投入不仅应着眼于当前贡献水平，还要树立战略眼光，保持对未来贡献潜力大的产品的资源投入。例如信用卡、网上银行、手机银行客户，建行近年来的资源投入力度都在不断加大。《银行家》：我们知道贵行已推出“中小企业助保金贷款”创新业务，而银监会不久前发布了推动商业银行支持和改进小企业金融服务的有关文件，允许满足条件的银行将单户500万元以下的小企业贷款视为零售贷款。请问该文件对于贵行发展小企业零售业务有何启示？

康义：2011年5月，银监会发布了《关于支持商业银行进一步改进小企业金融服务的通知》，提出将单户500万元(含)以下的小企业贷款视同零售贷款处理，这一创新举措还原了小企业零售业务的特征。建设银行十分重视小企业业务的发展，积极落实监管部门的各项要求。2011年年初，将小企业业务纳入零售业务条线管理，从战略上进一步明确管理模式和经营定位，确立了其零售化和社区化的发展策略，具体的举措有：

首先，积极服务微小企业客户。逐步建立、完善适应零售业务特征的管理机制，建立以城市为中心的经营体系，将营销终端落脚到网点。重点发展500万元以下的小额贷款和期限一年以内的短期贷款。小企业经营要实现“六个转变”：从各区域同步发展向重点地区优先发展转变，从单一经营信贷向综合经营客户转变，从单户分散营销向围绕“社区”批量营销转变，从主要服务中小型客户向小型、微小型客户转变，从传统渠道向电子渠道转变，从注重增量和有贷户向“增量与存量并重、有贷户与无贷户并举”转变。

其次，优化资源配置。加大增量资源配置，对公贷款新增规模的40%用于小企业业务；优化存量资源管理，主动释放存量贷款资源，从中长期贷款存量中拿出一部分规模用于支持小企业业务发展；新增资源的70%～80%投向重点行，确保小企业贷款增速不低于各项贷款平均增速。

第三，推广“社区金融”理念。运用产业集群、工业园区、专业市场等社区营销服务平台，制定“社区金融服务方案”。深入推进与工信部、工商联等部门合作，联合第三方进行批量服务。创新、推进小额贷款产品，积极研发信用贷款、债权类集合型理财等小企业产品，大力推进信贷电子化，提高服务效率，为小企业提供全方位综合化金融服务。《银行家》：建行在和美国银行战略合作时，其管理理念对于建行零售业务发展有无贡献？

康义：美国银行的一些管理理念确实被我们吸收进来了，和美国银行的战略合作对建行零售业务发展贡献巨大。现在整个建行零售网点全部是统一的标识，内部的结构、公共区域都一样，我们叫蓝色银行。同时客户在我们任何网点的服务体验都大致相同。服务体验、业务流程全部要求标准化，不能说从北京跑到三亚感觉不一样。建行率先在营业网点做功能的分区，首先进去是自助设备区；另外一个就是客户等候区；除保留高柜办理区，还有低柜面对面式的办理区；电子银行的体验区使得客户去体验、去操作，还有客户经理、大堂经理指导；最后就是理财区。这样一个零售网点功能性区域就很清晰。当然网点里面还有一个很重要的角色——大堂经理，其在大堂里面来回穿梭，引导客户，分流客户等，建行目前13000多个网点里面，都已经按照此模式运转。人员培训也是跟美国银行合作作为战略合作一个重要内容。通过制订系统性的培训计划将零售银行的理念落实到每一名员工。为此我们加大培训力度，必须要员工改变让过去的单业务的思维模式，在要求每个员工每年至少要有几天的脱产培训的时间。建行大堂经理，高柜柜员、低柜柜员，还有业务顾问、理财师、客户经理、网点经理的设置，都是有不同的岗位要求和岗位作业标准，这些全部需要组织新的培训。

第二篇：探寻中国零售银行发展之路[模版]

探寻中国零售银行发展之路 2011-07-06

仲夏的古都西安，因为世界园艺博览会的举办而成为众人瞩目的焦点。同样是在西安，一场汇聚了诸多金融行业精英的思想碰撞也在热烈的进行。由《金融时报》与神州数码融信软件公司共同主办的“2011中国零售银行发展与CRM应用论坛”，将零售银行这一行业热点话题再度升级。如何看待零售银行的发展前景与未来走向？如何构建以客户为中心的零售银行服务体系？IT技术在零售银行发展中可以有哪些创新应用？围绕这些话题，国内外近百位银行高管和专家进行了广泛、深入的沟通。通过理念的梳理、经验的交流、案例的分析，为中国零售银行业的发展带来了可兹借鉴的经验和启示。

最弱的短板最大的机遇

——我国零售银行的发展前景与挑战

在国际银行业，零售银行已经有近百年的发展历史，来自于零售银行业务的利润是商业银行利润的重要组成部分。无论大中小型商业银行，无论全球性银行还是地区性银行，也无论专业性银行还是综合性银行，没有一家商业银行不开展零售业务。美国私人银行业务的利润率高达35%～40%，花旗银行、恒生银行、德意志银行、汇丰控股的零售银行业务利润贡献，分别占到了总利润的69%、51.25%、54.4%和46%。上述数字表明，零售银行业务已成为外资银行的核心竞争力。

近年来，我国居民金融服务需求的多样化对商业银行提出了更高的要求，而金融监管的变化、资本市场的蓬勃发展也挑战着银行传统的盈利模式，使我国银行业从传统的批发业务开始向零售银行转型。著名咨询机构麦肯锡公司分析指出，未来十年，零售银行业务将成为银行收入与利润的更重要的来源。目前，国内银行80%以上的利润来自商业贷款与储蓄。未来十年，资本市场的发展将削减约1/3银行借贷业务，迫使银行拓展其他盈利方式。随着金融市场多元化以及对风险管理的强化，公司银行业务、存贷款业务占银行的营收比重和利润率将不断下降，零售银行业务已成为银行新的业务发展重点，在银行的未来战略中占有越来越重要的地位。

国际经验充分表明，随着商业银行发展重心向零售业务转移，银行在管理模式、服务模式等方面将发生深刻的变化。近年来，我国商业银行零售业务的起步和发展，使如何进一步把握零售市场快速增长的机遇，如何优化零售业务的盈利模式，如何建立有效的客户关系管理体系，已成为我国银行业面临的紧迫课题。

曾有专家预言，中国银行业最大的发展机遇在零售银行，而原有体系中最弱的也是零售银行业务。我国零售银行的发展尚处于起步阶段，与国际银行同业相比还有相当的差距。把

握市场机遇，快速实现向零售银行的战略转型，如今已成为中国银行业的一场“集体突围战”。中国银行业的经营管理体系乃至金融体系的主体架构，正在这样一场普遍的转型中酝酿着变革和突破。而这样的变革对于中国银行业的未来、对于中国金融服务的市场格局，将产生深刻而持久的影响。

提升客户价值构筑忠诚壁垒

——CRM在零售银行业务中的创新应用

随着零售银行业务的发展，在可预见的未来，我国银行业的竞争将日趋激烈，推动银行业务发展的主导因素也将从金融产品价值转向客户需求，客户将成为银行的核心资源和竞争力。而在数量众多的零售客户中，如何运用先进的方法和工具，选择高回报的客户群体并为之提供优质、多样化的服务，以增加对客户的吸引力，建立持久赢利的客户关系和较高的客户忠诚度，这些将是我国商业银行在激烈的零售市场竞争中获胜的关键。客户关系管理(CRM)是公认的、成熟有效的经营策略，对银行掌握客户资源、加强市场营销和服务、提升客户忠诚度等具有重要的影响和作用，在国外银行的零售业务发展中已被广泛地运用于日常管理和运作，并取得了可观的经济效益。尤其是财富管理和客户忠诚度管理这两大零售银行的主要业务内容，导入CRM的管理理念、方法和工具，对于银行提升客户价值，构筑忠诚壁垒具有重要的意义。

对于零售银行业务来说，二八理论更加适用，少数高端客户往往是其利润的最主要来源。这些高端客户对于银行服务的个性化(差异化)、专业化和投资回报要求更高，简单的理财服务往往不能满足他们的需求，要保留住这部分高价值客户并持续发掘客户的价值，就必须要依靠现代化的信息技术的帮助，来系统地提高银行财富管理和私人银行的服务能力。据中国银行总行个人金融部专家王颖女士介绍，我国银行业财富管理应用的发展趋势是：从单一银行业务平台向综合理财业务平台、从单一网点服务向多渠道服务、从同质化服务向品牌化服务、从大众化服务向个性化服务、从无偿服务逐步向收费服务进行转变，银行在此基础上将实现财富业务完整的前中后台销售规划与管理，积累完备的客户信息，建立全方位的理财平台、完善的投资组织管理体系和先进的理财专员绩效考评机制，从而为银行财富管理业务的健康发展奠定坚实的基础。

中国银行的零售业务发展很快，特别是在高端客户的全球化投资理财服务方面，已走在国内同行的前列。为进一步提高财富管理服务能力，中国银行和神州数码融信软件一起规划建设了新的财富管理系统，目前已在该行国内各分支机构上线使用。该系统具有丰富的客户数据和数据模型，将财富管理所涉及到的资源、产品和数据都纳入其中，为前台的理财客户经理以及中后台的管理人员提供了高效的服务平台，形成了标准化的作业流程和多条线、跨

部门的服务管理模式，为中国银行财富管理业务的发展提供了有力的支撑。

发展零售银行意味着过去以产品为中心的经营模式要逐步转变成以客户为中心，因此提高客户对银行的忠诚度也就变得特别重要。近年来，我国各大银行发行的借记卡和贷记卡数量庞大、不断普及，银行的持卡用户及理财客户以每年翻倍的数量在增长，但基于银行卡和客户积分的忠诚度管理在银行的营销管理中却略显薄弱。而从国际经验来看，基于客户积分进行丰富和有吸引力的积分兑换和营销活动，是银行提升服务满意度和客户忠诚度的有效方法。目前，我国大多数银行都意识到了客户忠诚度管理的重要性，并且都想通过一些工具、手段、业务形态来提高客户的忠诚度、降低客户的流失率。而且银行业务人员普遍希望“客户所使用的产品和服务越多，积分累计和消费的速度就越快。这些分数可以根据客户的希望兑换各种礼品”。但大多数银行的客户忠诚度管理沿用的还是原有卡系统中附带的简单客户积分方式，是卡片级的初级积分管理，对客户的吸引力很低，距离国际通行的企业级客户统一积分管理和跨业综合积分应用还有相当的差距。

针对这一现状，神州数码融信的客户忠诚度应用专家王敬义，在论坛上介绍了该公司引入国际先进理念研发的的银行客户综合积分管理解决方案。该解决方案旨在帮助银行建立一个开放的客户积分管理平台，通过整合银行、客户和商户三方面的资源，使各方都能积极参与到整个积分应用中来，赢得最大的客户忠诚度与商户益利。该解决方案能帮忙银行加强客户了解，针对不同的客户群提供差异化的产品和服务，形成有效的客户奖励和保留机制，从而增强客户的忠诚度，降低银行客户的流失率。目前该解决方案已经在光大银行、东亚(中国)银行、邮政储蓄银行、深圳发展银行、齐鲁银行、重庆农商行、晋中商行以及台湾的20多家发卡行成功应用，有力的促进了这些银行零售业务的发展和客户忠诚度的提升。区隔与交叉

——零售银行业务拓展的辩证法

曾几何时，招商银行用一张小小的卡片创下我国零售银行业务的神话，“一卡通”从9万张起步到3000多万张。招商银行先后推出的“一卡通”和“金葵花”等零售服务品牌，成功打造出了面向高、中、低端客户的完整的零售服务体系，并由此成为我国零售银行发展和创新的典范。类似招商银行的故事仍在继续，但时下银行零售业务发展的重点已不仅仅是客户数量的增长，更重要的是如何在庞大的零售客户群中发掘最有价值的客户。

“作为消费者，很多人都不希望自己只被当成一般的消费族群。”论坛上台湾鼎鼎联合行销的总经理梁锦琳女士说，“为什么客户的区隔在行销引领上是重要的，原因就是要让消费者觉得被重视了，你所提供的服务正是他所需要的。”当前各大银行守着海量的客户信息，如何从中精准地分析和识别客户，为其提供有针对性的服务，对于零售银行业务而言还是很

困难的事情。对此，梁锦琳女士的建议是，“只有对数据进行分类，不断地定时更新，才能知道你的客户的最新情况，知道他的喜好是什么，他需要什么样的服务。”

提到区隔客户，国外银行在这方面早已做到炉火纯青，可以给我国的零售银行发展带来很多借鉴。“国外银行在客户的分群方面，私人银行和财富管理高端客户的特质不在于如何筛选，在银行运作过程中已经自然会分到这个地步。”原UBS高管郑明祈在论坛上表示。“已经成为财富管理高端客户或者私人银行客户的这些客户群，有一个很重要的特色，就是都是有钱人，也需要进一步做客户细分。他们会有不同的交易习性，有的交易比较活跃，比如更倾向于在证券交易；他也可能需要融资，为了单一交易做融资，除了信用的评选外，还要给他更多有关标的物的咨询。另外，他们对于风险的偏好可能有很大不同，有的要保存家族资产，有的可能需要进行资产转移，在服务的过程中需要为这些不同的客户提供不同的理财计划。第三，有的需要家庭性的特殊服务，比如帐单不能寄到家里等等。”灵活的操作使国外银行的零售服务充满了魅力，而且支撑国外银行形成这些独特竞争优势的要素，却远非想像中那么简单。

来自中国银行的专家王颖则说，现在各大银行所采用的以客户金融资产规模来区隔客户的方式，只是银行区隔客户的一种方式而已。“很多银行在分隔客户时不一定要特别注重客户资产的数量，客户的质量同样重要，因为高资产客户所占用的银行资源也很多，并不一定都能给银行带来高收益。”王颖强调。

那么银行究竟如何从客户区隔中创造更多价值呢？郑明祈对此给出的答案是——交叉销售，这种做法在外资银行中比较通行，而且效果非常显而易见。郑明祈举了一个例子，在财富管理或者高端客户中，有些人其实并不像我们想象中那样对于冒风险那么有兴趣，他们的财富很可能是静态的。“如果他的资产是静态的，银行可以用同样属性的交易为他提供服务。比如，可以建议他把财产用境外保单的方式做趸交，这样的利润会比普通保单要高；而把趸交的保单拿回来做质押的时候又可以收他的利息收入，这就可以在不同的产品之间做交叉销售。”

以客户为中心塑零售银行之根本

“以客户为中心”已经成为我国银行业的共识，但正如有的专家所言，“目前，我国银行业在产品服务上，„以客户为中心‟的理念还没得到真正的落实，以客户为导向的专业化服务能力还需要进一步提高，尤其是以客户为中心的零售银行服务体系仍有待完善。”论坛上，神州数码融信的多位咨询专家分别从客户识别、服务流程优化、核心系统支撑等维度，为零售银行的发展提供了专业的意见和建议。

在银行加强客户识别方面，神州数码融信的专家石杰认为，零售银行要提高客户拓展能

力和客户价值，可以从三个方面入手，即细分客户、提升客户满意度和忠诚度、促进交叉销售。而这三方面工作的开展，要依赖于一套科学、完善的客户识别体系(ECIF)。可以说，客户识别体系是零售银行业务发展的基石，没有它，以客户为中心只能是一句空话。当前，银行迫切需要实时地获得客户在不同业务中的一致的、完整的、连贯的信息，而银行的成功销售取决于信息的准确性和及时性。而银行的每一项业务都有不同的系统在支持，客户的信息被分割在这些不同的系统中，而且每个系统中同一个客户的信息往往还不一致，这使得银行很难获得完整的客户信息列表，没有客户的完整视图。银行客户信息的分散、质量的低下，则必然导致营销工作的重复和低效。

石杰表示，由于客户识别体系需要服务并依赖于银行的业务，而每家银行的业务系统和业务模式各有差异，所以客户识别体系的建立需要在真正理解银行业务和流程的基础上进行开发，其成功的关键是深厚的银行业务积累和成熟的数据模型经验，在这方面神州数码融信拥有丰富的服务经验和一流的咨询专家团队。

近几年，流程银行的发展理念在我国银行业日益深入人心，是银行发展零售业务、改善客户服务的重要基础。而流程银行的建立，需要依靠良好的客户服务流程。此次论坛上，神州数码融信的专家王孝东，则从服务流程优化的角度提出了零售银行转型的全新观点。他认为，银行关注以客户为中心，除了客户、渠道、产品、服务这些基本要素外，更重要的就是银行是否建立了以客户为中心的战略，管理上是否建立了以客户为中心的组织架构，是否优化了客户服务的流程，是否将以客户为中心的服务意识融入到了银行的血脉。在优化服务流程方面，王孝东认为操作型CRM(OCRM)能给银行带来很大的帮助，对于零售银行业务优化客户服务流程具有重要作用。OCRM的重点是与客户的交互接触，它基于银行基本的客户信息，通过客户经理与顾客进一步的沟通和交互，更好为客户提供服务。OCRM为银行的业务整合、客户服务和营销等各个环节提供综合的服务平台，使银行提供的产品更有针对性，将银行最重要的资源集中在重点客户上，获得事半功倍的经营效益。此外，OCRM还能优化银行市场的价格链条，为银行各业务部门提供共同参与、共同分享的信息平台，对于降低银行的运营成本，规避经营风险也能带来切实的补益。

此外，零售业务的发展与银行最重要的核心系统的支持能力也有很大关系。要做到以客户为中心，核心系统作为银行各项业务的运作基础，也需要提供很多的支持和保障。神州数码融信核心解决方案部的总经理牛晓莉认为，“以客户为中心”的新一代核心系统，需要建立以业务条线为模式的应用体系，提供丰富的金融产品和快速创新能力，建立涵盖相关业务领域的客户、额度、风险等一体化管理与控制。为此，核心系统从产品、服务到核算体系都要紧紧围绕客户来进行，需全面支持灵活的金融参数配置，应采用产品驱动的设计思路，要具

备灵活的核算体系，全面支持新会计准则，应具备贯穿整个系统的安全控管和风险预警能力，并支持高效的直通式处理和业务集中处理，并满足全国统一监管报送的要求。只有这样，核心系统才能为银行零售业务的快速发展保驾护航。

2011中国零售银行发展与CRM应用论坛已胜利闭幕，而论坛上各位专家所揭示出的我国银行业面向零售银行转型所面临的问题和可能的对策犹在耳边。我国零售银行的发展已如箭在弦上，成为银行机构调整经营结构、改善经营绩效、参与国际竞争的重要突破方向。这些理念和意识各类银行均已形成共识，未来的成败就要看谁的行动更迅速、更有效。而利用先进的CRM管理理念和IT技术，优化客户服务体系，将“以客户为中心”落到实处，则将是我国零售银行发展的重要基础。在这方面勇于尝试的银行，必将在未来的市场竞争中把握机遇、赢得主动。

第三篇：建行产品成长之路

成长之路

“成长之路”业务

“成长之路”业务是指建设银行对于信息较充分、信用记录较好、持续发展能力较强的成长型小企业，在进行客户信用等级评定并经授信后办理的信贷业务。

产品特点

（一）评级、授信、支用可“三位一体”操作，简便快捷；

（二）授信可涵盖贷款、商业汇票承兑、保证、信用证等表内外信贷产品。申请条件

（一）经工商行政管理部门核准登记，且年检合格；

（二）有必要的组织机构、经营管理制度和财务管理制度；

（三）持有人民银行核发的贷款证(卡)；

（四）信誉良好，具备履行合同、偿还债务的能力，还款意愿良好；

（五）有固定住所和经营场所，合法经营，产品有市场、有效益；

（六）在建设银行开立基本结算账户或一般结算账户，生产经营资金全部或大部分通过建设银行办理结算；

（七）能满足建设银行规定的担保条件，担保方式以抵（质）押担保为主，也可以由建设银行认可的担保机构在核定担保额度之内承担全额连带责任保证，或采取经建设银行认定的信用等级客户提供的第三方连带责任保证；

（八）中国人民银行征信报告中显示企业不存在未结算不良贷款、已结清不良贷款及欠息等不良信用记录；

（九）企业主或实际控制人在中国人民银行征信系统中近两年内逾期30天的次数不超过2次，且近两年内不存在逾期60天以上的信用记录;

（十）建设银行认为必要的其他条件。

贷款额度

依据生产经营情况、实际需求和建设银行的现行政策规定。

贷款期限

依据生产经营情况、实际需求和建设银行的现行政策规定。

申请材料

（一）营业执照、组织机构代码证、贷款卡、税务登记证、企业章程或经营协议、验资报告、连续一年的缴税凭证；

（二）法定代表人身份证明；

（三）上两年报和最近一期财务报表；

（四）企业董事会（股东会）同意借款决议书(原件)；

（五）盖有企业公章的企业董事会成员和主要负责人、财务负责人名单和签字样本(原件)；

（六）抵（质）押物清单与权属凭证（原件和复印件）；

（七）采取第三方保证担保方式的，还应提供保证人有关资料；

（八）建设银行认为必要的其他材料。

第四篇：建行零售网点转型启示

建行零售网点转型启示

市分行电子银行部

建行零售网点转型始于其与美国银行的合作项目。建行零售网点转型就是通过运用“六西格玛”管理技术测量分析网点业务流程中影响客户满意和产品销售的主要原因，以此重新定位网点岗位职责、优化业务操作流程、塑造网点精神、改善网点环境等，实现零售网点功能由核算交易主导型向营销服务主导型转变，从而实现网点改善服务效率、增强销售能力、提升客户满意度、提升市场竞争能力的目标。从建行部分网点成功转型分析，有以下四点启示：

一、把握关键，再造流程

建行通过与战略投资者合作，采用“六西格玛”方法，严格按照步骤实施项目，并充分做到了“基于事实和数据”对现有模式进行严格的数据分析，了解并破解现有模式的弊端，提出新的业务流程。问题的核心是要以客户为中心打造标准化的业务流程，实施整体流程改进，提升网点服务和销售能力，提高客户满意度。为此，通过对网点进行功能分区、新设个人业务顾问、区分普通及复杂业务、实行弹性排班等措施，大大提升了客户满意度，同时使网点的服务效率显著提高。具体如下：

将营业大厅分成了大堂经理工作区、客户填单区、自助设备区、客户等候区、现金柜员区、开放式柜台区、客户体验区、理财中心等区域。通过分区，改变了原先柜台功能定位雷同、客户随机分布在各柜台办理业务的相对无序状况，从总体上改善了客户等待时间的分布，提高了服务效率，提升了客户满意度。

客户一上门，就有大堂经理上前了解客户的需求，然后将客户交易分类为简单交易和复杂交易。一般存取款、缴费等属于简单交易，由普通柜员负责；涉及签约、理财和挂失等的业务为复杂交易，由高级柜员负责。具体来说：大堂经理指挥协调网点各项工作，同时直接服务客户，有针对性的根据客户个体差异为客户提供最合适的方案以解决客户的问题,并寻找销售机会。个人业务顾问是建行为发展一流的零售业务而创新设置的，可为客户提供更为专业的服务，赖心细致地为客户讲解各类专业知识，可以发现销售机会并及时推销建行的各类理财产品，正确引导客户,让他们意识到建行不仅是能帮助他们解决种种问题提供方便，更是他们值得信赖的专业理财专家。高级柜员主要处理一些比较复杂的柜面问题,需要更加专业的业务能力。普通柜员则快速、高效、准确地完成简单业务以保证网点的正常运营。

在柜面窗口供应量、岗位设置、环境设施等方面进行了改进。如排班制度改为弹性制。过去，无论客流量多少，柜面窗口的开设量都是固定不变的，现在柜面的开窗数量根据客流量与高峰低谷时间进行弹性调整。

二、软硬兼施，上行下效

全面实施视觉形象建设工程。网点的营业大厅以建行的企业色---蓝色为主基调，通过蓝色模块的组合，分隔出不同的区域：引导区、等候区、封闭式柜台、开放式柜台、个人理财中心和自助银行等。在显眼的地方悬挂各种功能分区指引、各项业务办理流程以及各式单据填写方法的图示。整个网点面貌就如目前建设银行电视广告的宣传语“善建者行，善者建行！”建行网点转型的新面貌结合其品牌内涵，一下子将建设银行的形象昭之于众，能让人产生较深的印象，并有效识别了建设银行与其它银行的差异。

加大网点和自助设备的建设投入力度。进一步拓展电子银行功能，使大部分网点非现金和票据业务能够通过电话银行、网上银行等电子银行手段完成。

根据网点需要合理设置服务人员。在可能的基础上，组建了专门业务团队（财富管理中心），在深入理解客户经营状况、财务状况等的基础上，为客户提供综合性的专业金融服务方案，并以此带动业务逐步从“吃利差”向利差和中间业务收入并重转变。

在软环境建设上，建行从领导者开始重视，致力于“以客户为中心”经营理念的宣传与实践，除出台了许多措施外，党委成员“从自己做起，从小事做起”更成为全行员工的示范。认真推进服务文化建设，在诠释、宣传经营理念，强化员工服务意识，指导和规范员工服务行为方面做了大量细致的工作。同时重视培养员工的责任心，一方面通过营造“客户服务无小事”的工作氛围，对不同岗位不同业务处理环节提出具体的责任要求；另一方面，通过问责处罚，以“切肤”之“痛”来强化员工的责任心。

三、互动服务，办理迅速

首先是“互动派号”。当客户走进网点，大堂经理便主动迎候，了解客户需求。如果客户只是来网点办理存取款或缴费业务，对于小额存取款和缴费，就指导其到自助设备办理；大额的存取款，就指导客户刷存折取号。对于来网点办理复杂业务的客户，大堂经理审核后便代客户分类取号；若是VIP客户，则刷特制卡而为其取优先号；若是普通客户，则根据其业务种类（现金、非现金、公积金以及挂失等），派给客户不同的号。客户拿到号，就会按叫号机的指引到相关窗口办理业务。“互动派号”使业务分类与柜员分级很好结合，普通柜员办理简单业务速度快，高级柜员处理复杂业务也驾轻就熟。

其次是“事先填单”。在了解客户来网点办理业务的具体需求后，由大堂经理给办理复杂业务的客户分类派号，然后指导客户在排队等待过程中，按照该业务的要求，事先填写相关单证。客户按照大堂经理提供的填单样式，仿照填写相同的单证，填好后由大堂经理审核，错了就改，到窗口办理业务时，就不会因临时填单而延误时间，还能一次通过。

最后是“自助办理”。将客户体验区由原来的贵宾区移到营业大厅，由大堂经理引导更多的大众客户上机操作，体验通过电子渠道办理业务的快捷和方便。现场的体验，加上大堂经理的推销，一些客户开始接受并使用电子银行和自助设备。此外，将自助服务区和营业大厅打通，连成一片，从而方便大堂经理“眼观六路”。只要客户在使用自助设备时出现“故障”，大堂经理则马上过去指导。这样，客户用起来，也就得心应手。

四、实施具体，转型到位

网点转型是一个系统工程，涉及诸多因素，会遇到许多困难和阻力，因而组织领导、分层培训和具体措施必须到位。

建行有关省行分管领导亲自挂帅。领导小组具体负责与总行的沟通、对网点转型过程中重大问题进行决策和安排，对转型工作进行具体指导。领导小组除了听取实施小组在各个阶段的工作汇报外，还经常到现场，指导解决转型中的具体问题。

积极进行专题培训是网点转型顺利推进的基础。对员工进行培训，并根据培训对象的不同在培训时间、形式、内容等方面区别对待。除了采用课堂授课、流程演练与现场观摩等形式外，还把员工分成若干小组，模拟客户，针对转型后可能会遇到的问题，进行情景演练，效果很好。培训到位，员工对转型的认识就到位，能按照转型要求进行角色定位，提高业务技能。

此外，出台配套措施，如合理倾斜人、财、物资源，对各个岗位转型前后的变化情况进行具体描述，以帮助员工更好理解转型要求；细化网点服务标准，规范员工服务言行等。这些措施的实施，为成功转型奠定了坚实基础。

[备注] 六西格玛(Six Sigma)概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔〃史密斯提出，此概念属于品质管理范畴，西格玛（Σ，σ）指统计学中的标准差。旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。

零缺陷、六西格玛管理是一套系统的经营哲学和管理方法，其核心思想是以客户为中心，围绕客户的满意和六西格玛目标，改变人们做人做事的态度，引导人们“第一次把正确的事做正确”；关注消除不增值的活动，减少浪费，降低成本；指导员工如何科学的、根本地改善经营方法，目的是提高客户的满意率，提高企业的净利润。它既是一个衡量业务流程能力的标准，也是一套业务流程不断优化的方法，更是一种卓越的管理哲学。

第五篇：邹平发展之路

春节刚过,邹平县连出实招:一是将四级干部会议由往年一天时间压缩为半天,而且将大部分发言时间留给企业和基层干部；二是连续下发十个文件,内容涉及重大项目、工业转型升级、现代农业、干部作风和机关效能、文化事业和产业发展、社会管理、党的建设等内容,每一个文件都短小精悍,没有了官话、套话,措施得力,奖惩分明,指导性强。邹平县委书记、县人大常委会主任王传民表示:新时期、新考验,需要新状态、新作为。今年是跨入全国前十强的冲刺之年,全县上下将切实统一“三大认识”,始终保持“五种状态”,积极增创“七大优势”,确保全年完成地区生产总值750亿元,财政总收入110亿元,其中地方财政收入53亿元。

“五大工程”强力推进邹平率先发展

2011年,邹平县围绕“奋战两年,跨入全国县域经济前十强”的奋斗目标,牢牢把握“黄蓝”两区开发建设的大好机遇,深化弘扬“三敢”精神,切实强化“十大意识”,扎实推进“工业转型、农业提升、城乡一体、全民创业、实事惠民”五大工程,全县经济社会实现了科学发展、转型发展、率先发展。

综合实力显著增强。全年完成地区生产总值630亿元,实现财政总收入86.1亿元,其中地方财政收入44.6亿元,同比分别增长16.7%、14.8%和21.9%。实现规模以上工业总产值2410亿元、增加值426亿元、利税219亿元,同比分别增长30.3%、9.4%和27.3%；利税过千万元企业达到70家、过亿元15家,魏桥创业集团销售收入突破1600亿元,有望跻身世界500强。完成固定资产投资183.2亿元。全国县域经济基本竞争力百强排名第15位,全国中小城市科学发展百强排名第11位。

发展质量稳步提升。完成高新技术产业产值510亿元,同比增长58.9%；省级以上技术创新平台达到16个,科技创新型企业达到172家,3个项目被列入省级战略性新兴产业项目,成功入选首批山东省高端装备制造产业园区。农产品“三品”认证达到62个,标准化基地42万亩,被评为全国粮食生产先进县。实现服务业增加值184.6亿元,占GDP比重提高0.3个百分点。被评为全国十佳“两型”中小城市。

城乡面貌持续改善。黛溪河综合治理等“十三大工程”进展顺利,城市功能加快完善,城市形象不断提升。全县城镇化水平达到62%。被评为中国宜居宜业典范县。

幸福指数大幅攀升。城镇居民人均可支配收入达到21763元,农民人均纯收入突破1万元。完成教育总投入9.6亿元。全面完成基层医疗卫生机构改革,新农合参合率保持在100%,被评为全国最具创新力医改示范县。各类参保人数达到95.2万人次,领取社会养老金的60周岁以上老人突破10万人。大力加强文化强县建设,成功创建为全国文明县城。

统一“三大认识” 是“十强之争”的思想保证

王传民说:“十强之争”到底是场怎样的较量?在基数不断增大的前提下能否实现新的提升?在整个县域发展大坐标中我们又处于怎样的位置?只有完成了这些从微观到宏观、从个体到整体的审视,我们才能确立更加科学的发展定位,才能持续推动邹平在更高层次上实现更好更快发展。因此,首先要统一对当前经济形势科学判断的认识,统一对当前邹平发展方位的认识,统一对发展是第一要务,坚持生态第一追求,坚持项目第一生命等几个重大问题的认识。始终保持奋发有为、知难奋进、务求实效、同心同德、万众一心的“五种状态”。

统一对当前经济形势科学判断的认识。在看到挑战、强化忧患意识的同时,更要看到机遇、增强发展信心:一是中央明确“稳中求进”的总基调,核心还是要保持经济的平稳较快发展,我国经济长期向好的基本面不会改变。二是中央确定了重视发展实体经济的政策导向,为广大企业争取政策支持、破除资金制约提供了新的契机。三是国际和东南沿海地区产业加速梯度转移,央企等大型骨干企业持续扩张,为吸引外来投资、加快结构调整带来了重大机遇。四是邹平发展方式不断优化,增长动力由原来的要素驱动、开放带动向创新驱动、转型推动转变,产业发展由制造业为主向服务经济、新兴产业并重转变,城乡结构由二元分割向城乡一体转变,经济发展的后发优势日益显现。

统一对当前邹平发展方位的认识。在发展基数持续增大、制约因素不断增多的形势下,能否保持一个更快的发展速度,成为关系邹平入围前十强的关键性问题。面对前有标兵后有

追兵的严峻形势,邹平广大干部群众清醒地认识到,强者之争必将异常艰险,高手对决肯定充满变数,只有咬紧牙关、不畏艰难,分秒必争、全力突破,跨入全国前十强的目标才能如期实现。

统一对当前几个重大问题的认识。必须坚持发展第一要务,不断提升发展层次；必须坚持生态第一追求,更加注重生态建设；必须坚持项目第一生命,强力推进重大项目建设。

王传民说:凝聚合力靠的是思想认识的高度统一,奋进赶超需要保持良好的精神状态。近十年来邹平从全国百强之外、全省中游水平,跃居全国前列、全省前茅,靠的就是一种精神、一种气势、一种作风。这也是办成一系列大事、办妥一系列难事的根本优势和力量源泉。全县广大干部群众要继续发扬干事创业的优良作风,始终保持“五种状态”:倍加真抓实干,始终保持奋发有为的状态；倍加激扬斗志,始终保持知难奋进的状态；倍加注重落实,始终保持务求实效的状态；倍加珍视团结,始终保持同心同德的状态；倍加维护大局,始终保持万众一心的状态。只有这样,才能推动邹平在更高层次上实现科学发展、率先发展。

增创“七大优势”剑指全国前十强

今年是邹平跨入全国前十强、建成全面小康邹平的冲刺之年。王传民说:我们必须强力推进产业结构、生产方式、城市发展、社会管理、文化建设“五大转型”,通过全力打造新型工业名城、创新创业名城、现代宜居名城“三大名城”,增创发展新优势。

突出转型升级,在推进内生增长上增创新优势。牢牢把握又好又快发展方向,更加注重科学投入,更加注重内生增长,更加注重质量提升,坚持走内涵发展之路,不断增强经济发展的稳定性、协调性和可持续性。一是强力推进项目建设,切实提供转型支撑。大力实施“重大项目建设推进年”活动,重点抓好60个重大项目,确保年内完成全社会固定资产投资200亿元。加大对优势产业和关键领域的招商引资力度,积极争取科技型、规模型、环保型、效益型龙头项目落户,力争年内引进县外资金135亿元。二是强力推进园区升级,不断优化转型平台。加快县经济技术开发区总体规划编制,积极筹建高科技产业园和保税物流园区,确

保年内完成投资90亿元,实现工业产值2000亿元、增加值400亿元。突出高科技产业园对全县产业提升的引领地位,全力打造集科研开发、企业孵化、现代办公于一体,高端人才汇聚、先进技术聚集、高新企业密布的发展高地。三是强力推进自主创新,持续增强转型动力。积极探索“产学研资”合作方式,着力打造从研发、集成到成果转化的技术创新链。推动创新资源向企业集聚、创新人才向企业流动、创新政策向企业倾斜,培育一批拥有自主知识产权和自有品牌的创新型企业。

突出结构调整,在现代产业发展上增创新优势。一是更高层次做强主导产业。坚持用高新技术、先进适用技术和现代信息技术改造提升纺织服装、食品医药等六大主导产业。加快实施规模企业培育工程和中小企业成长工程,鼓励大企业集约化、资本化、集团化扩张,中小企业专业化、品牌化、精细化发展,努力形成大中小企业协作配套、上下游产品协调发展的产业集群。二是更快速度壮大新兴产业。重点培育新能源、新材料、电子信息、生物工程、节能环保、高端设备制造六大产业,尽快形成规模优势和领先优势。积极引导传统产业通过产品技术换代升级、延伸产业链进入新兴产业领域,实现传统产业与新兴产业的互动发展。三是更大力度繁荣现代服务业。重点发展生产性服务业,提升发展生活性服务业,着力打造区域性旅游、物流、金融三大中心。四是更高水平提升现代农业。深入实施“一村一品”工程,积极有序推进农村土地流转,不断加大财政、金融支农力度,加快实现优势特色产业区域化布局、板块式发展。

突出品质提升,在城乡融合发展上增创新优势。以高起点规划引领城市发展,坚持产业规划、城镇规划、土地规划“三规合一”,推进产业、土地、城镇、人口有机协调。以高标准建管提升城市功能,加快重大城建项目建设,健全完善专业化管理、社会化参与、常态化维护机制,全面提升邹平现代化新兴大城市的人性化、智能化、精细化管理水平。以高水平统筹加快城乡融合,把新型城镇作为城乡融合的重要节点,加快推进与县城的全面对接。把新农村建设作为城乡融合的重要内容,完善以工促农、以城带乡长效机制,加快推进农村生活方式、聚落形态、公共服务的同步提升。把道路建设作为城乡融合的重要载体,加快实施公交一体化工程,力争年内实现镇村公交全覆盖。

突出低碳发展,在生态环境优化上增创新优势。牢固树立“环境就是资源、生态就是民生”的理念,努力建设污染控制、环境整治、生态修复“三位一体”的生态文明,全力打造山青、水碧、天蓝、城绿的“人居福地”。严把项目准入门槛,对不符合排放标准、不符合生态优先原则的项目坚决不予审批,严格控制新污染源的产生。优化网格化环境监管模式,建设环境质量预警监控中心,实现对环境质量24小时无缝隙管控。严格落实环境保护“三个一”制度,探索建立“谁污染谁治理、谁开发谁保护、谁破坏谁恢复”的生态补偿机制,倒逼推进资源节约型、环境友好型城市建设。积极鼓励清洁能源使用,大力推广低碳节能技术,扶持发展资源再生产业。大力实施“水体功能提升”工程、“空气清新”工程和“环境优美”工程,努力形成“一个村庄一座绿岛,一座城市一片森林”的生态风貌。

突出民生导向,在凝聚民心民力上增创新优势。不断完善富民、惠民、利民、安民的长效机制,让发展成果更多地体现在满足群众多元需求上、体现在提升市民生活品质上、体现在促进人的全面发展上。一是多渠道促进富民增收。把居民增收作为最大的民生实事,拓宽就业增收、创业增收、投资增收、社保增收、帮扶增收“五大渠道”。二是优质化推动公共事业。坚持教育优先发展战略,加大教育投入,提高教育水平。大力发展医疗卫生事业,稳步推进公立医院改革,实施卫生信息化工程,巩固发展新农合制度。三是广覆盖推进社会保障。以骨干企业、非公有制经济组织从业人员和个体工商户、灵活就业人员为重点,不断拓展社保覆盖范围。继续实施“安居工程”,大力加强养老服务,鼓励发展城市社区老年人日间照料中心,动员社会力量兴办养老服务机构,真正实现老有所养、老有颐养。

突出社会管理,在维护安定环境上增创新优势。积极创新社会管理,深入开展“群众信任我,我让群众满意”主题活动,最大限度增加和谐因素,最大限度减少不和谐因素,努力维护平安和谐、安定有序的社会环境。积极构筑现代化的科技防控网络和立体式的群防群治体系,最大限度预防和减少各类案件发生。同时按照“抓早、抓小、抓苗头”的要求,积极完善社会稳定风险评估和矛盾纠纷定期排查机制,不断优化“三调联动、多调对接”的大调解体系,努力把矛盾控制在源头、纠纷化解在基层、问题解决在一线。另外,牢固树立“以

人为本、安全发展”的理念,加强对重点领域、重点部位、重点环节安全隐患的排查治理,进一步健全应急预案体系,加强应急平台、应急队伍建设,提高对突发事件的处置能力。

突出文化建设,在涵养社会文明上增创新优势。坚持把文化建设作为提升城市综合实力的重大战略,更加注重提高市民文明素质、社会文明程度,更加注重发展文化事业、文化产业,更加注重传承历史、塑造特色,全力打造现代文明城市。一是全力建设文明邹平。扎实推进社会主义核心价值体系建设,深入实施公民文明素质提升工程,不断推动思想道德建设向深度广度发展。二是积极推进文化繁荣。不断加大文化事业投入,积极推进文化资源向农村和基层倾斜,做好“两馆一站”(图书馆、文化馆和镇办综合文化站)免费开放工作,努力办好读书文化节、农民艺术节等品牌文化活动,让全县人民享受到更多更好的文化成果。编制文化产业发展规划,实施文化项目带动战略,搭建文化发展载体,推进文化与科技、旅游、金融、市场的深度融合,逐步形成区域性特色文化产业群。三是加快打造地域文化品牌。进一步叫响“范公故里·山水邹平”城市名片。实施文化精品战略,加强文化人才队伍建设,创作一批既有浓郁地方特色、又有鲜明时代意义的文艺作品。