找到适合自己企业文化建设管理才是王道

第一篇：找到适合自己企业文化建设管理才是王道

找到适合自己企业文化建设管理才是王道

看到前段时间大家对企业文化建设管理的讨论，就想起来在这方面的经历，忙里偷闲，给大家分享一下我经历过的企业文化建设管理。

背景：楼主大学将要毕业的时候应聘一个公司的内刊编辑，幸运入职，且部门是党支部，部门主要工作就是负责企业文化建设管理的建设，希望能将曾经的这段企业文化建设管理的经历给大家分享。

蔺汉成——思维管理专家，研究思维技术15年！

职业背景：蔺汉成老师职业生涯精彩纷呈！18年全球500强（中美大都会）、大型国企（赛迪集团）、知名民企、国家机关（财政局）实战经历！

1、企业文化建设管理的范围

从走入这个公司的第一天开始，你就能瞬间感觉到这里的企业文化建设管理。进门的时候门卫是彬彬有礼的，很舒服的感觉。刚进企业大门，就能够看到生产车间墙上的大字：金诺人向祖国发问：“母亲，我们是不是您最优秀的儿女?母亲，我们是不是您最孝顺的儿女?”从人力资源部门到应聘的部门，各流程自然有序，最为关键的是，每个人给你的感觉都特别亲切，真的有一种家的感觉。这也是每个来到金诺的人都会有的感觉。没错，这里的企业文化建设管理也是围绕这些来打造的，爱国，爱家!这种企业文化建设管理的表现力能够体现在每一个细节，体现在公司绝大多数的人身上。

2、企业文化建设管理的中心

个人认为企业文化建设管理的形成一定是和公司领导人有着绝对的联系，他的个性魅力很大程度上决定企业文化建设管理的方向和发展。金诺有一个好老板，爱国，是他时刻向身边的人展示出来，时刻宣扬，并持之以恒来做的，爱家，是他对待自己的员工亲如子女的行动。每个人都知道领导表现的影响力，所以，在我们公司的内刊(每月一期)，宣传栏，电子屏，报纸《声音》等各种宣传的载体上都能够体现这些。每当九一八事变纪念日，七七事变，国家的重要事件的日期，公司电子屏和内刊上都会有相关体现，勿忘国耻，振兴中华。而家文化的表现则是一件件的小事儿积累出来的，公司不仅为员工负责，还关注员工的家人，比如说内刊会经常有一些文章或者活动是让员工家属一起写作完成的，在一些节日，公司在给员工发福利的时候会考虑应该给父母送怎样的东西，对于家里有学生的家庭，公司每学期都会定期给这些家庭不同程度的教育基金补助，无论在公司什么样的情况下，绝不拖欠员工工资等等一系列的方式，对待员工如家人的一样，员工同样会把公司当做自己的家来对待。

3、企业文化建设管理的历史性

很多人讨论说，企业文化建设管理只有大公司有，其实完全不是这样的。因为企业文化建设管理的形成也必须需要一个过程，从很少的人中逐渐影响到更多的人，没有一种文化是一蹴而就的。金诺到今年的时候是第十一年，但是爱国，爱家的文化是从公司成立的第一天就有的，当时公司很破，设备简陋，员工文化水平低，但是刘总一直给大家宣扬爱国的文化，破旧的厂房上一直飘扬着五星红旗，大家吃苦耐劳，积极工作，相互之间如亲人般的对待，这就是当时企业文化建设管理的表现，但破旧的环境和今天敞亮的工作环境相比，爱国爱家的文化中心是这十一年来一直不变的，所以说文化与企业的大小无关，更多的是企业领导人是否有着坚定不移的中心立场，并领导企业持之以恒的去做。为什么大家只说大公司的企业文化建设管理呢?它的媒体影响力当然也对他的文化表现力有了很高的促进。

4、企业文化建设管理的价值导向

任何一个公司所构建企业文化建设管理最终目的都是为了转化成为生产力，但是对于文化这种东西，很多人提到又都说太虚。但企业文化建设管理的共性则是在于正确的价值导向，当你的员工都是正确的人，积极的人，乐于为公司奉献的人，你的团队力，执行力绝对特别优秀。在金诺公司里面，“战斗力”最强的工区那些人，平均文化水平却是公司最低的，因为他们很多人都是随着公司成长起来的，对公司文化有着最纯粹绝对的认同。我记得《从优秀到卓越》这本书中说过，选正确的人上船，再决定船的方向，有着共同的价值取向，对企业的发展是至关重要的。

5、企业文化建设管理不断的改进

前面提过，任何一种文化都不是一蹴而就的。企业文化建设管理也是如此，它会在保持自身中心价值观念不变的情况下不断修复调整。比如说，金诺的家文化是无处不在的，但是近几年公司新鲜血液的流入，公司逐渐在变大的时候，文化的影响就不能只依靠公司领导人来表现，如何通过正确的方式稳定转型也是需要注意的，况且随着当今各种新颖的文化诱导，我们企业文化建设管理又能够以何种方式适合社会需求，这也是需要考虑的。没有任何一种文化是完美的，所以，在不同的环境变革中来保持文化的方向性，修复性，也是非常重要的。

虽然作为文化建设的部门，但是我们也是经常和人力资源部的接触，新员工走进公司最先接触的就是人力资源部门的人，公司文化影响力更多的也是从见到HR开始的，记得当时自己也想过企业文化建设管理与HR的联系，限于接触有限，一直未能理通它们需要如何更好的结合起来，而文化作为公司系统中的脉络，不是一个部门或某个部门就可以完成的，现如今，文化又会与行业有很大的相关性，互联网企业和传统企业的文化就有着很鲜明的对比，新与旧之间，行业与行业之间，地域与地域之间，当我们看到好的企业文化建设管理的时候，并不是盲目的学习，而要思考借鉴文化，找到适合自己企业的文化才是最重要的。

第二篇：如何找到适合自己的学习方法

亲爱的同学们：大家下午好！很荣幸我能站在这个讲台与各位一起分享我的学习经验。今天我的演讲题目是“找到适合自己的学习方法”。当看到前面那些学习高手取得了那么好的成绩，又能把自己学习的独到之处娓娓道来的时候，相信大家心里肯定很羡慕，于是也想把他们的学习方法尝试着用一下。但是这些学习高手的方法并一定适合你么？举个例子，我有一个表哥，现在在清华大学上学，父母也都是清华大学的教授。大家都知道，清华大学可以算得上是中国最一流的大学了。能考取清华大学的人，一定不是泛泛之辈。我表哥也不例外。他父母一向不怎么管他，给他自由的学习的空间，而他也没令他父母失望，他以北京第七的成绩上了清华。但是他的学习方法估计说出来会让大家气死，他每天在高三那么多的作业压迫下，人能每晚10点睡觉。而他做作业时是边打游戏边做作业，在高考前几周也是如此，还有越玩越疯的迹象，我姑姑看不下去，把他的电脑线给拔了，好让他专心复习，可第二天，他晚上开始边看电视边做作业。这一次我姑姑看在他几次考试都很好的面子上，让他以自己的方法学习，也承认了有的人就是可以一心两用。而我们的同学如果以我表哥的方法学习一定会成绩直线下降。所以我们学习经验交流会也不是让同学们照搬别人的学习经验和方法，而是要“借鉴”别人的学习经验，归纳总结出适合自己的学习方法。这就让我想到了“拿来主义”，就是所谓的取其精华，去其糟粕。

因此首先在这里提醒大家：把握好“拿来主义”，总结适合自己的学习经验。

同学们在总结学习方法的时候，首先要了解自己。这就要求我们，不仅要知道自己的强科是什么、弱科是什么，哪些科目提高的空间还很大；还需要了解自己的作息规律，比如有的同学适合早晨记忆，有的同学晚上记忆效果最好，在了解了自己的特点之后，我们才有可能做出更适合自己的学习计划。

其次，要总结以往的成功经验。无论成绩优秀的学生还是成绩不理想的学生，在以往的学习过程中，总有一些成功的学习经验，我们要多留意这些经验，运用到平日的学习中，把好的学习习惯坚持下来，只有这样，我们的学习才能保持上升的态势。比如说，你在上课时对哪一门课学得云里雾里的，就可以向一些擅长这门课的同学讨教经验，可以多问几个同学然后结合在一起。再比如，我的生物与数学一向是我不擅长的科目，所以在遇到今天这种学习经验报告会时，就应当注意听取他们的经验。注意记一些笔记。

另外，与同学、老师、家长及时沟通也很有必要。学习的时候我们难免会遇到很多困惑，比如说这种类型的题我怎么总会出错呢？或者我的学习效率为什么总是这么低，有什么可以提高的办法吗？这是就可以与你的家长或老师沟通一下，他们是最了解你的人。

最后给大家两点建议：首先是针对一时还找不到适合自己的学习方法的同学。咱们要树立必胜的信心，相信自己一定能找到适合自己的学习方法，也相信通过自己的勤奋努力一定会取得中考的胜利。只要自己持之以恒，就一定能取得最后的成功。另外建议那些找到好的学习方法的同学们：“贵在坚持！”习惯的养成要有一个过程，摒弃不好的学习习惯到坚持好的学习方法更要经历一个痛苦的过程，在这期间，希望大家能够咬紧牙坚持下来，当习惯成了自然，大家就能够体会好的学习方法让我们受益无穷。

最后祝大家能在考试中取得佳绩，也希望我们8班能再创一个辉煌，再创一个神话！

第三篇：苏宁电器：人才自己培养才是王道

苏宁电器是南京的龙头企业，也是全国家喻户晓的家电零售连锁巨头。苏宁去年便提出发展目标：赶超沃尔玛。这不是不可能，因为在“人力资源是第一资源”的今天，苏宁人已经在人才培养和储备上奠定了坚实基础。苏宁快速的发展得益于人才内部培养，提拔内部人的传统。从选人才到提拔人才，苏宁有着严格的规则，又有不拘一格的优选政策。

选人重在品质

苏宁秉持这样的人才观：“人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一。”

在苏宁，“人品优先”实际上包含三层含义：首先是指勤奋、诚实、正直等个人品质，这一点毋庸质疑，如果缺乏这些基本品质，这个人肯定是不能用的。其次是职业素养，也就是强调要有责任心、公私分明和敬业精神。第三方面是文化融入问题，也就是要考虑应聘者的价值观是否能和苏宁相融合，这就像男女谈恋爱，最终要考虑的是能否相互适合；这是一个很关键的问题，如果判定某人不能融入，苏宁就坚决不用。否则，对双方都是一种伤害。

对于苏宁的“能力适度”，外界不免会有疑问，如“苏宁是不是不用能人”。其实，“能力适度”并不是“能力适中”，更不是不重能力。在苏宁，能力是相对于岗位而言的，将一个合适的人放在合适的岗位上，充分发挥其价值和潜能，这样既满足了企业的需要，员工也会干得非常开心。

严把人才入口关

苏宁招人讲究“严进”，每个应聘苏宁的人，都要通过严格的笔试，并且至少要经过3至6位考官的两轮面试。第一轮面试主要由人力资源部门考察应聘者的基本情况和综合素质；第二轮的复试由人力资源部门与用人部门共同完成。比如苏宁在招聘营销人员时，首先由人力资源部对应聘者的人品、逻辑思维能力、职业意向和价值取向进行全面了解，然后考察应聘者相关专业背景和技能，并与用人部门探讨评估，达成基本共识。另外，有幸闯过面试关的人，还要接受严格的背景调查，有不良个人记录的人，将被挡在苏宁的大门外。总体来说，中层干部的录用率只有4%～6%，应届本科生的录用率只有5%～8%.不用职业经理人

苏宁的高层团队具有两个特点：一是没有创始人的亲属参与企业管理，二是没有所谓职业经理人的身影。从创业开始，苏宁就坚决摒弃家族制，现在已经实现了人才的社会化和多元化，比如目前苏宁的高管人员，70%都不是南京本地人；同时，苏宁也不提倡“职业经理人”的概念。

苏宁董事长张近东在十多年前就提出苏宁要培养“事业经理人”，即学生走出学校以后便进入苏宁电器，通过公司内部培养，从基层一步一步走向管理岗位。

“我们提出事业经理人，一方面是希望能立足于长远发展；另一方面也希望为企业付出的同时分享企业的成长，这是一种主人翁的价值观。”张近东认为，尽管苏宁还处于发展的阶段，尽管年轻的团队有很多不足之处，但他们体现出了对苏宁的主人翁意识。

他并不看好职业经理人的作用，“美国市场相对很成熟，发展平稳，一切都是按部就班，分工明确的，强调规范化、标准化。在这一阶段上，可能职业经理人的价值是会很大的。但在目前中国的发展阶段，个人的思想或者判断等，很多约束是靠自己的。职业经理人干一天是一天，干完了和这个企业也没什么关系，所以如果过度追捧职业经理人，很可能会给企业带来很多短视或者阶段性的问题。”

把培养人才当项目做

苏宁把人才培养计划按照项目来做，并成立了人才培养专项组。苏宁近几年陆续实施了1200梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划。以“1200工程”员工为例，大学毕业生进入公司经历为期1-全球品牌网-5天的新员工入职培训后，经历四大终端1到2个月的轮岗培训，再到部门岗位任职累积6～12个月，考核合格者可晋升为主管，在1到2年内干出优秀业绩者可晋升为部长，成为子公司部门负责人。

苏宁还在各部门设立总监办公室，派“1200工程”员工给高管人员当秘书，在高管人员的言传身教中迅速培养连锁经营管理综合素养、熟悉各种业务流程以及提升工作技巧。按照苏宁人内部的说法，“一个大学本科生，如果进苏宁两年还没当上部长，就只能算是个庸才”。

坑永远比萝卜多

张近东曾说过，没有激励就没有约束，在苏宁，“坑永远比萝卜多”。晋升机会多让苏宁的员工觉得自己与希望同行。近几年来，苏宁各级员工的晋升比例每年均达到了50%，这给一大批年轻的苏宁员工提供了一个广阔的展示舞台和不断提升自我的空间。但是，即便如此，目前苏宁部长级岗位缺编率仍高达25%，而且经理级、总监级等高层岗位的缺编率更高，但是苏宁并不急于从外面挖人，而是把这些岗位都留给年轻的员工。在对人员的任用上，苏宁从来不戴“有色眼镜”，主要不是看其现在的能力和经验，而是看其适应和胜任岗位的潜力；而且领导的认可也只是局限于人员对岗位的合适程度，更多的能力、管理、合作等方面的认可则来自于其所带领的团队。

第四篇：苏宁电器：人才自己培养才是王道

苏宁电器：人才自己培养才是王道——易友8月刊

文/姜朝霞

1.选人重在品质

苏宁秉持这样的人才观：“人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一。” 在苏宁，“人品优先”实际上包含三层含义：首先是指勤奋、诚实、正直等个人品质。其次是职业素养，也就是强调要有责任心、公私分明和敬业精神。第三方面是文化融入问题，也就是要考虑应聘者的价值观是否能和苏宁相融合，如果判定某人不能融入，苏宁就坚决不用。否则，对双方都是一种伤害。

在苏宁，能力是相对于岗位而言的，将一个合适的人放在合适的岗位上，充分发挥其价值和潜能，这样既满足了企业的需要，员工也会干得非常开心。

2.严把人才入口关

苏宁招人讲究“严进”，每个应聘苏宁的人，都要通过严格的笔试，并且至少要经过3至6位考官的两轮面试。第一轮面试主要由人力资源部门考察应聘者的基本情况和综合素质；第二轮复试由人力资源部门与用人部门共同完成。有幸闯过面试关的人，还要接受严格的背景调查，有不良个人记录的人，将被挡在苏宁的大门外。总体来说，中层干部的录用率只有4%?6%，应届本科生的录用率只有5%?8%。

3.培养“事业经理人”

苏宁的高层团队具有两个特点：一是没有创始人的亲属参与企业管理，二是没有所谓职业经理人的身影。从创业开始，苏宁就坚决摒弃家族制，现在已经实现了人才的社会化和多元化。

苏宁董事长张近东在十多年前就提出苏宁要培养“事业经理人”，即学生走出学校以后便进入苏宁电器，通过公司内部培养，从基层一步一步走向管理岗位。这样一方面是希望能立足于长远发展，另一方面也希望为企业付出的同时分享企业的成长，是一种主人翁的价值观。

4.把培养人才当项目做 苏宁把人才培养计划按照项目来做，并成立了人才培养专项组。苏宁近几年陆续实施了1200梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等十多项人才梯队计划。以“1200工程”员工为例，大学毕业生进入公司经历为期15天的新员工入职培训后，经历四大终端1到2个月的轮岗培训，再到部门岗位任职累计6?12个月，考核合格者可晋升为主管，在1到2年内干出优秀业绩者可晋升为部长，成为子公司部门负责人。

苏宁还在各部门设立总监办公室，派“1200工程”员工给高管人员当秘书，在高管人员的言传身教中迅速培养连锁经营管理综合素养、熟悉各种业务流程以及提升工作技巧。按照苏宁人内部的说法，“一个大学本科生，如果进苏宁两年还没当上部长，就只能算是个庸才”。

5.坑永远比萝卜多

张近东曾说过，没有激励就没有约束，在苏宁，“坑永远比萝卜多”。晋升机会多让苏宁的员工觉得自己与希望同行。近几年来，苏宁各级员工的晋升比例每年均达到了50%，这给一大批年轻的苏宁员工提供了一个广阔的展示舞台和不断提升自我的空间。即便如此，目前苏宁部长级岗位缺编率仍高达25%，而且经理级、总监级等高层岗位的缺编率更高，但是苏宁并不急于从外面挖人，而是把这些岗位都留给年轻的员工。在对人员的任用上，主要不是看其现在的能力和经验，而是看其适应和胜任岗位的潜力；而且领导的认可也只是局限于人员对岗位的合适程度，更多的能力、管理、合作等方面的认可则来自于其所带领的团队。

（摘自《才富》，湖南 钱哲雄 推荐）

第五篇：找到适合自己的求职方式

找到适合自己的求职方式-网络求职

网络信息浩如烟海，即使是十分突出的人才，也未必能够引起用人单位的充分重视；据统计，规模较大的企业一般每周要接收500份至1000份电子简历，其中的80％在管理者浏览不到30秒钟后就被删除了。要让别人在半分钟内通过一份电子邮件对你产生兴趣，其难度与跟用人单位直接见面相比要大得多。

根据个人的专业、爱好、特长，以及你对工作职位、工作地点以及报酬多少等等预先设计标准，然后据此排列符合条件的单位，有目标地向用人单位求职。在网上到处撒简历不仅浪费时间，而且没有什么实际效果。投递求职简历时，一定以最新发布的招聘信息为主，这样把握性要大一些。

不要向同一单位频繁发简历。网上的求职信息有效期一般是30到60天。用人单位在发布招聘后会积极准备后续工作，因此用人单位都有一定的运作周期。如果你发的简历一周没有回音的话，考虑到电子邮件收发的安全性，可以适当重发。但是，绝对不要三天两头给同一单位频繁发送求职简历和求职信，这样无疑会引起对方的讨厌。

不要向一家单位同时申请多个职位。在网络求职中，向一家单位同时申请多个职位的求职者不在少数。向一个单位同时申请多个职位，并不能表明你的能力超人，你是个多面手。相反，用人单位会认为你在求职时非常盲目，没有自己的既定目标，随意、不专业、缺少诚信。

最好不要用附件的形式发送简历。虽然以附件形式发送的简历看起来效果更好，但是由于病毒的威胁，越来越多单位的网站都要求求职者不要用附件发送简历。甚至有些单位把所有带附件的邮件全部删除，还有可能因为技术的原因，导致一些用人单位的电脑无法打开附件，而让大好的工作机会白白溜走。

在申请同一公司的不同职位时，最好能发两封不同的电子简历，因为有些求职网站的数据库软件能自动过滤掉第二封相同的信件，以免造成冗余。

要错过高峰期发送你的电子简历。上网高峰一般在中午至午夜，这段时间传递速度非常慢，而且还会出现错误信息，因此，要择机而动。

如果想让你的简历命中率更高些，可以花些时间，对较适合的岗位和用人单位，通过网页做些调研，然后在你的简历前面写几句量身定做的求职语句，表现出你对该行业、企业的了解，对该工作的重视，以及对收件人的尊重。邮件的“主题”栏里，最好写上简短的一句话，既表明求职岗位，又说明自己的应聘优势，这样入选的概率会大大提高。

网上参加招聘活动，要提高警惕（），小心受骗。网络是虚幻世界，相应地网上招聘也存在不少局限，求职者并不能全面了解用人单位的情况。因此，大学生网上求职应参加由学校、教育部门、人事部门组织的正规网上招聘活动，防止上当受骗。