基于APS与MES集成的车间生产计划和调度方法研究

第一篇：基于APS与MES集成的车间生产计划和调度方法研究

基于APS与MES集成的车间生产计划和调

度方法研究

摘要：介绍了 APS 和 MES 的基本概念，并在分析现行车间生产计划和调度方法的基础上，提出了基于APS 和 MES 集成的车间生产计划和调度方法。

关键词：高级计划与排程，制造执行系统，生产计划，生产调度

本次报告的内容可以分为以下三个部分：

1、APS和MES简介。

2、现行车间生产计划和调度方法分析。

3、基于 APS 和 MES 集成的车间生产计划和调度。、APS和MES简介

1.1、高级计划与排程（APS）

高级计划与排程系统是 20 世纪后 50 年发展起来的革命性管理技术。它是一种基于供应链管理和约束理论的先进计划与排程工具，包含了大量的数学模型、优化及模拟技术，其功能优势在于实时基于约束的重计划与报警功能。在计划与排程的过程中，APS 将企业内外的资源与能力约束都囊括在考虑范围之内，用复杂的智能化运算法则，做常驻内存的计算。APS 在提高企业经济效益方面的潜能是巨大的，它能及时响应客户要求，快速同步计划，提供精确的交货日期，减少在制品与成品库存，并发考虑供应链的所有约束，自动识别潜在瓶颈，提高资源利用率，从而改善企业的整体生产管理水平。

如图1 的 APS 计划层次模型所示，APS 覆盖了供应链管理战略层、战术层、操作层3 个计划层次。其中战略层包括供应链战略、供应链计划；战术层包括需求计划与预测、制造计划、操作计划、分销计划；操作层包括可承诺能力CTP（Capable to Promise）、车间作业排产、运输计划、承诺可供货量ATP（Availuable to Promise）。

对于车间内短期的生产计划制订，如安排一台机器上的多种产品的生产次序等，APS 常用约束规划CP（Constrained Programming）来解决。CP 将存在的每一个资源约束表示为一个变量，然后用约束变量之间的逻辑关系找到满足所有约束的解决方案。APS 根据大量精确数据的输入，对工作流程进行模拟，并提供实时监控功能。APS 可将模拟的排程结果以甘特图的形式输出到可视化的计划板上，根据既定规则进行拖放式调整，以求达到最优化。

1.2、制造执行系统（MES）

制造执行系统是美国管理界20世纪90 年代提出的新概念。MES 是处于计划层和车间层操作控制系统之间的执行层，在整个企业信息系统中起着承上启下的重要作用。MES 对生产过程进行实时监视、诊断和控制，完成生产单元整合和系统优化，在生产过程层进行物料平衡、制订生产计划、实时排程、优化调度，进而对生产过程物料、能量、质量、设备、资金，甚至人力资源统一进行监测、分析、控制和优化。当工厂里面有实时事件发生时，MES 能对此及时做出反应、报告，并用当前的准确数据对它们进行指导和处理。这种对状态变化的迅速响应使得MES 能够减少企业内部没有附加值的活动，有效地指导工厂的生产运作过程，从而使其既能提高工厂及时交货能力、改善物料的流通性能，又能提高生产回报率。

MESA 给出了MES 的11 个主要的功能模块，其一般功能模型如图 2 所示，而在实际MES 系统产品可能只包含其中一个或几个功能模块。

同时，MES也定义了当前MES 系统的技术模型，如图3 所示。

1.3、APS和MES的对比

我的观点是：

MES功能很多，几乎可以实现从订单下达到产品完成整个生产过程的优化管理，但是这么多的功能必定不可能每一项都很突出，而众所周知，优化排产在整个流程中起到了相当重要的作用，因此APS相当于对MES优化排产功能上的一个强化。（这种情况就好像手机和MP3的关系，手机上集成了众多功能，其中就包括了音乐的播放功能，而对于一些音乐发烧友，音质对于他们而言是非常重要的，因此选择MP3来实现他们对音乐播放这一项功能的需求。）

说到底，我觉得APS 的作用就是基于供应链及企业自身生产能力及不确定因素制定出最优方案，MES 则以监控反馈为主。

2、现行车间生产计划和调度方法分析

2.1、理论上的方法流程

作为产品加工的具体执行部门，车间生产管理涉及到产品生产过程的方方面面，如：生产过程监控、生产调度、现场设备管理、人员安排、消耗统计、工时统计、动态成本核算、物料管理、在制品管理以及产品数据管理，等等。一个典型的制造车间生产活动模型如图4所示。其主要工作流程是：首先将接收到的主生产计划进行任务分解，然后根据一定的规则，确定各子任务的加工设备，而任务单的开工时间则根据定单下达日期、任务单计划入库日期、相关的工艺信息以及各加工单元的当前加工计划来统一决定。在编制出理论计划以后，就形成了对各加工单元的负荷。接着，要在各加工设备上进行加工能力与工作负荷的平衡，制订派工计划和相关物料准备计划等。同时，根据物料、工装等条件及各加工单元的反馈信息，制订出正式作业计划，并开始派工。计划下达后，在实际生产过程中，还要不断根据各个参数的变化，进行实时的调度，确保主生产计划的顺利实现。

2.2、实际情况与理论的差别

现行的传统生产管理系统中，生产决策层与车间执行层，计划层、调度层与控制层是独立分开的，信息采集大多只能通过人工录入的方式进行，车间生产信息的反馈周期较长。造成在生产调度与控制过程中缺乏必要的现场信息，不能及时根据实际生产情况的变化进行重新调度，更谈不上实时修订生产计划了。并且当实际生产情况无法实现原有生产计划时，传统的生产管理系统也往往不能及时发现这些问题并加以解决，最终导致企业产品的交货期延误。

2.3、自己对现行车间生产计划和调度方法的总结

（1）费时费力不讨好。

（2）理论和实际存在巨大差距。

3、基于 APS 和 MES 集成的车间生产计划和调度

3.1、我的看法

将APS与MES集成更适合于复杂的实时性要求较强的车间生产计划和调度活动。MES：a、“监控摄像头”:对进行实时监控

b、“数据采集器”:收集生产过程的即时数据反馈给APS。APS：“高级计算器”：a、制定起初的最优方案。b、根据MES反馈的数据对现行的计划进行调整。

3.2、专业的看法

以企业的 ERP 系统作为信息基础，采用 APS 和 MES 集成的方法，由 MES 提供实时的车间生产进度、在制品信息和现场设备运行状况等，然后利用 APS 的先进优化算法，可以初步解决现行车间生产计划和调度的优化问题。

第二篇：生产计划与调度管理制度

生产计划与调度管理制度

1.目的：

提高生产效率,实现准时化生产,确保市场需要得到有效的反应,销售订单得到有效的执行,生产过程得到有效的控制,用户需求得到有效的满足。2.职责： 2.1销售部

2.1.1负责销售合同/订单的下达，市场数据的收集并将收集到的数据整理为月、季、年需求提供给生产部。2.1.2负责生产过程中与客户沟通信息的传递。2.2生产部

2.2.1负责生产计划的编制、报批和下达。2.2.2负责生产计划的组织实施及过程控制。

2.2.3负责根据销售部提供的需求数据，提供工装模具计划及生产所需材料计划给采购部。

2.2.4负责定期组织调度会和生产专题会。2.2.5负责年、月、周、日生产数据的统计及报出。

2.2.6负责公司内部设备或生产能力不能满足生产进度需求时的外协加工。

2.2.7负责未完成计划的考核提报。及生产原因造成未完成计划的原因分析、责任认定及纠正预防措施的制定。2.2.8负责厂区5S的检查。2.2.9负责生产流程的优化。

2.2.10负责协助和监督车间的管理工作。2.3采购部

2.3.1负责生产所需工装模具、原料、辅料等的供应，并保证生产不受影响。2.4技术部

2.4.1负责产品图纸的解释、相关工艺文件及产品图纸的编制、下发等。

2.4.2负责为生产部提供必要的技术信息，配合完成原材料计划和模具计划的编制。

2.4.3负责大型工装、附具的设计。

2.4.4负责新产品的试制过程以及试制计划的编制。2.4.5负责生产过程中技术、质量相关问题的解决。

2.4.6负责因技术问题造成未完成计划的责任认定及纠正预防措施的监督完成。2.5质量部

2.5.1负责质量管理工作及质量异议的处理。

2.5.2负责组织对不合格品进行分析，并提出解决方案。2.5.3负责质量管理体系的建立和维护工作 2.6装备部

2.6.1负责对全厂动力系统、机器设备的正常运行提供保障，根据实际情况和设备特点搞好能源、动力设备故障的预防、维修工作，组织实施设备的保养、点检、定修、大、中修理及特种设备的检查等工作。2.6.2负责调查、分析、处理生产过程中能源、动力系统、机器设备出现的各种故障，并在事后采取相应的改进及预防措施。

2.6.3负责因设备问题造成未完成计划的责任认定及纠正预防措施的监督完成。2.7各生产车间

2.7.1负责根据生产计划按时组织生产，并及时向生产部反馈计划完成情况。

2.7.2负责在规定时间内向生产部报送有关报表或单据。

2.7.3负责向有关部门及时反馈技术质量或设备问题并配合完成整改。3.具体内容：

3.1生产计划的编制、审批及发放

3.1.1月度生产由生产计划员根据月需求（每月18号之前由销售汇总完成并给生产部）、生产工期及设备能力、于每月20日前编制完成，经主管经理审批后于每月22日下发执行。

3.1.2周生产是由生产计划员根据月度生产计划，销售订单或需求，实际生产状况下达的指令性计划。于每周六下班前编制完成，经生产部长审批后下发，下周一开始执行。

3.1.3日生产由各生产车间根据周生产计划、实际生产状况于每日17点前编制完成。车间主任审核，报生产部计划员审批后下发，于下一工作日执行。3.1.4生产计划变更由生产计划员根据月度生产、紧急销售订单或需求，实际生产状况下达的指令性计划。于接到定单后2个工作日内编制完成，经生产部长审批后下发执行。

3.1.5工装需求计划由各生产车间根据月度生产、实际生产状况于每月25日前编制完成。车间负责人审核，报生产部长审批后下发执行。3.1.6模具计划、材料计划由材料计划员，模具计划员根据月度生产计划、实际生产状况于每月24日前编制完成。生产部长审核，报总经理/副总经理审批后下发执行。

3.1.7各类计划信息必须表达明确、清晰，指导性强。3.2生产计划的调整

3.2.1生产计划执行遇以下情况时需要调整生产计划 3.2.2订单的增加、减少或取消导致生产量变更。

3.2.3设备、人力或原材料、模具的配备无法配合生产任务如期完成。3.2.4生产过程及其他因素改变导致计划无法实施。3.2.5突发事故影响了生产计划的如期完成。3.3生产计划的调整流程及要求

3.3.1各项计划一旦确定，原则上不允许随意变动，确有异常情况需要调整生产计划时，按照需调整的生产计划的原审批程序进行。3.3.2如果其他部门，列如装备部、技术部、车间等在计划外加入其它任务而又不影响原有生产任务的按时完成，可由部门间协调安排，但需提前通报生产部。3.4生产进度控制 3.4.1生产部及各生产车间负责人应随时了解和掌握生产过程的实际情况及生产进度。如发现生产进度延误时，应督促相关部门改善并及时通报，以确保生产计划按时完成。

3.4.2对影响生产进度的问题，由生产部负责要求相关部门或车间整改，并落实具体责任人和具体整改日期。对于阻碍计划执行的问题，必须在既定的时间内由专人负责进行整改与跟进；对于整改协调过程中出现的争议，要及时报相关领导协调和解决。确保生产计划的严肃性和可执行性，以推动生产计划的按时完成。

3.4.3生产部负责公司总体生产计划的控制，负责对影响生产计划执行的部门和个人进行考核。3.5生产计划总结

3.5.1生产部根据生产计划完成情况，比较计划与实际情况的差距并进行相应的分析，进而提出改进意见与要求。

3.5.2生产部对生产计划各项指标进行分析，每周一小结，查找生产计划未达成的原因。将突出的重点问题发布至各相关部门，督促各部门对存在问题予以改善并检查改善效果，以不断提高生产计划完成率。

3.5.2.1调度日报表每日8点前报出

3.5.2.2车间统计员每天16:00上报各工序生产情况统计表到生产部计划员。

3.5.2.3周生产报表每周一15点前报出

3.5.2.4月生产报表每月1号报出（含成品库存、原料库存、在制品数量、各种辅料消耗品库存，运输费用等）。3.6考核细则

3.6.1生产车间考核规定: 3.6.1.1不经过生产部私自调整排产顺序的,每次考核责任单位100元;3.6.1.2因工作疏忽造成停机1小时以上的, 考核责任单位50元/小时;3.6.1.3造成当日计划延期完成的, 考核责任人单位50元/款;3.6.1.4每耽误其它工序生产考核责任单位25元/小时/批次;造成损失重大的加倍处罚，具体视情况而定。

3.6.1.5周生产计划完成率98%以上,每低1个百分点考核责任单位50元;前期生产负荷较低，可按照每延误一笔考核50元/单位。3.6.1.6无正当理由造成的出货延误，考核责任单位50元/笔/天，造成客户停线、索赔、流失等严重后果的视情况加倍考核。3.6.1.7不听从调度指令者罚款200元/人/次，情节严重者加倍处罚。3.6.1.8车间人员安排不合理，影响生产的按50元/次考核相关组长，车间主任20元/次，不改善或态度恶劣的加倍处罚。

3.6.1.9各生产单位无正当理由不接受生产计划（指令）或推诿扯皮的考核责任单位负责人500元/次。

3.6.1.10计划不能正常进行时，生产车间向生产部反馈不及时或不反馈，考核责任单位50元/每次。

3.6.1.11因生产组织不力而影响生产时,按本制度5.6.1.1考核。3.6.1.12“各工序生产完成情况统计表”要求及时上报（车间操作人员应于当天15:30之前将15:00之前完成产品的生产报表上报各车间统计员，15:00之后的报表第二天下午15:30之前上报车间统计员，各车间统计员在16:00之前将统计好的数据发送给生产部统计员，生产部统计员于下班之前将数据上报公司相关领导），未及时上报的按50元/次处罚相关责任人或责任单位，成品库存数据上报结点、时间等与车间相同，车间主任按20元/次考核。

3.6.1.13“各工序生产完成情况统计表”数据要求准确，误差控制在3‰以内，超出范围按20元/笔/人处罚车间统计员和相关责任人，车间主任按10元/笔考核。

3.6.1.14“各工序生产完成情况统计表”中重量栏不得包含桶重，如发现一笔处罚所在车间统计员20元/笔，车间主任10元/笔（此条自2015.2.25号期实施）。

3.6.1.15仓库数据必须做到帐、卡、物一致，如发现不一致按50元/次考核相关责任人，主管负管理责任，按20元/次处罚；仓库数据需按要求提供及时提供生产部，每延误一次考核相关责任人50元/次，主管负管理责任，按20元/次处罚。

3.6.1.16其他部门所需单据及数据的提供需按要求时间节点提供，数据要准确无误。出现延误按每次50元考核相关责任人，所属车间车间主任按照20元/次考核。

3.6.2相关部门影响生产计划考核规定：

3.6.2.1技术部应及时反馈技术准备完成情况,已下达生产技术准备完毕通知但仍不具备生产能力的,每次考核技术部100元。3.6.2.2因设备使用、维护、保养不当或维修不及时而影响生产，考核责任单位50元/次。影响重大的加倍考核。

3.6.2.3因产品质量达不到要求而影响生产及交货，考核责任单位50元/次。影响重大的加倍考核。

3.6.2.4技术、质量问题24小时不解决或推诿扯皮，每次考核相关部门50元/次；若影响生产，按本制度第3.6.1.1追加考核。3.6.2.5辅助部门人员调配不合理而影响生产，考核责任单位50元/人/次，情节严重的加倍处罚。

3.6.2.6外协件、自制件、模具、原材料、辅料供应，因质量问题或到位不及时而影响生产，按本制度3.6.1.1考核。

3.6.2.7由生产部和销售部因承担外协件或模具、原材料、辅料等的组织任务而被考核, 生产部与销售部能够提供充分证明已完全尽到组织职责,完全由供方自身原因造成,以上二部门可按公司有关规定提出对供应商的考核意见,本部门责任予以免除。

3.6.2.8不具备批量生产条件的产品以及不成熟的产品,将进行专项考核,不属本办法考核范围。

3.6.2.9在事实确认过程中,各单位一定实事求是,以吸收教训为主要目的,凡弄虚作假的一经查实,加倍考核。

3.6.2.10其他因相关单位工作质量造成设计、质量、试制等原因影响正常生产,将问题遗留到生产现场解决,按照5.6.1.1进行考核。3.6.2.11生产计划相关数据的提供必须按时间节点完成（具体参见5.1.1-5.1.7各条），延迟的按50元/次考核相关责任部门。3.6.2.12生产上用到的单据需按要求填写并签章，发现未按要求填写或相关人员未签字的，按20元/次考核，性质恶劣的加倍考核。3.6.2.13各生产工序生产前需检验员检查合格并签章后生产，检验员未签字或是盖章私自生产的按50元/笔考核相关责任人，车间主任按20元/笔考核。

3.6.3不落地计划考核规定：

3.6.3.1“不落地计划”完成后，由生产部在3天内提报未按时完成的责任部门，以及延误的具体时间。

3.6.3.2对因部门主观原因未按照“不落地计划”时间节点按时完成的考核办法做如下规定：

--1小时≦延误时间＜2小时 责任人 处罚100元

--2小时≦延误时间＜4小时 责任人 处罚200元

--4小时≦延误时间＜8小时 责任人 处罚300元

--超过8小时以上，责任人处罚 500元。3.6.4 模具报损或报废考核办法：

3.6.4.1 生产过程中，模具已超过使用寿命正常磨损报废的，操作员填模具报废申请单，由领导审核确认方可报废。

3.6.4.2 生产过程中发现有模具尺寸与产品图纸尺寸不符的，由技术部和车间判定是自修或退回模具供应商。如自修，费用应从模具款中扣除，并由采购部知会模具供应商。

3.6.4.3 生产过程中模具由质量原因没达到规定使用寿命的，由采购人员与模具供应商协调处理。

3.6.4.4 模具在使用过程由操作员调机不当或正常生产中责任心不强，疏忽大意造成模具损坏经维修达到原有功能的处罚责任人50元/次。

3.6.5.5 模具在使用过程中，人为原因损坏报废不能修复的模具使用率未达到50%的处罚责任人，模具总价的30%。模具使用率达到<50%,>80%的处罚模具总价的15%，使用率达到80%以上的处罚模具总价的5%。

3.6.6.6生产任务完成后未及时交库造成模具遗失的处罚责任人模具总价的100%。

3.6.5流程卡考核办法：

3.6.5.1 每批产品必须由流程卡，即每桶必须由流程卡。流程卡中的重量和数量由操作人员和统计员填写，个工序检验员对产品进行检验时，同时检查流程卡的填写是否规范，检查合格的流程卡上盖检验章，方可流转到下道工序。

3.6.5.2 流程卡必须填写规范、完整，保持文件清洁，对未按要求填写的，并输入ERP系统的，发现一次扣相关直接责任人20元，车间负责人扣10元。

3.6.5.3 如果检查员在标识不清或填写不完整的流程卡上签章，发现一次处罚20元。

3.6.5.4 对流程卡填写不完整、不清晰的、下道工序应拒收并退回上道工序进行处理，若接收了该桶产品，扣直接责任人20元，车间负责人10元。

3.6.5.5 同一炉号（卷号）的材料可连续生产，不同炉号（卷号）的成品丝，无论生产计划批量的大小，均必须更换“流程卡”及料桶，不能混批生产。发现混批次生产的，考核相关责任人200元/次。3.6.5.6 如果流程卡损坏或遗失，造成的可疑品处理，由质量部负责对已加工工序的全尺寸检查，合格后冷成型车间统计员补发流程卡。可疑品的责任人按200元/次考核。3.6.6本规定的确认与执行。

3.6.6.1本考核由生产部提出,采购、技术、质量，装备部门等部门分别确认责任后,上报档案室编号发行。

3.6.6.2生产部落实考核相关事宜并报综合管理部。

第三篇：炼化企业MES与ERP集成应用研究

炼化企业MES与ERP集成应用研究

中国石化以ERP为主线的信息化建设已取得突破性进展，所属的炼化企业已完成了ERP系统的建设，建立了以REP为核心的企业经营管理平台。同时，企业生产层面的信息系统建设得到进一步发展，在茂名石化等部分炼化企业实施了MES系统，形成了以MES为核心的炼化企业生产过程管理平台。ERP和MES的应用在生产及经营管理中发挥了重要作用。然而，随着ERP和MES系统的深化应用，这两个系统的应用集成的需求不断地显现出来，MES系统的生产过程管理的结果数据如何支撑ERP系统，通过MES和ERP系统的集成应用，在企业建立一个由预算、生产计划、调度排产、生产过程管理、评价和反馈等环节组成的企业生产和经营全过程闭环管理系统，是炼化企业信息化集成应用的主要内容。炼化企业信息化应用的层次

目前，炼化企业信息化应用的经营管理层、生产执行层、过程控制层的三层结构。

经营管理层：以ERP为核心，建立以财务管理为核心，以资金运作为主线，以销售管理为龙头，以计划和预算管理为依据，涵盖企业财务、资金、计划、供应、销售、设备检维修和人力资源等方面的业务管理，集物流、资金流、信息流三流合一的、规范的企业经营核算管理平台，实现企业各种资源的有效管理，为企业高管层提供决策性应用和信息的综合展示，提升企业经营管理水平，提高企业经济效益，增强市场竞争力及可持续发展能力。

生产执行层：以MES系统为核心，建立以生产物流动态管理为核心，以数据集成平台和核心数据库为支撑，集油品移动、罐区、仓储和装置操作、物料平衡、进出厂管理、公用工程等信息为—体的炼化企业生产过程管理平台。提高企业生产管理的精细化水平，提高企业的生产能力，为企业经营管理提供有效的生产物流数据和应用支撑。

过程控制层：以实时数据库系统为基础，建立企业生产过程实时数据采集平台，为先进控制和装置操作优化等生产过程控制的应用和生产过程管理提供及时、准确、有效的生产过程数据，全面提升企业生产过程的监控水平和装置“安稳长满优”的操作水平。MES和ERP的基本应用

ERP主要支撑经营业务管理，就是从原料采购、市场营销、财务资金入手，满足企业经营决策、重点解决企业人、财、物等资源的规划，使生产经营活动协调有序地进行。ERP系统作为企业经营管理的核心系统，共有FI(财务会计)、CO(成本控制)、TR(资金管理)、PP(生产计划)、MM(物料管理)、MRO(物资供应)、SD(销售分销)、PM(设备维护)和PS(项目管理)等功能模块，覆盖了企业财务与资金管理、生产计划与产成品库存管理、物资供应管理、产成品销售业务管理、设备检维修管理及工程项目管理等各经营核算业务。ERP的实施建立了一个以财务管理为核心，以资金运作为主线，以物流管理为基础，以销售管理为龙头，以计划管理为依据，以设备检维修管理为保障的管理信息平台。

MES则侧重于生产过程优化，就是以生产作业计划制定、加工流程方案选择、生产资源分配为核心，对整个生产过程进行动态优化管理，特别是解决生产过程中多变性和不确定性问题。MES系统通过装置校正、油品移动、统计平衡和公用工程等模快，全面、及时、准确地反映了生产物流各个环节的主要数据，以班组为单位提供了全厂生产信息，以天为单位提供全厂的物料平衡数据，每旬向ERP系统提供生产统计平衡数据进行旬确认，每月向ERP提供全厂生产统计平衡数据进行月结算。茂名石化的MES系统不仅依托国家“863”项目建立了数据集成平台、油品移动信息系统、罐区操作信息系统、公用工程信息系统等生产过程基本应用平台，而且通过集成DCS、PLC等系统产生的实时数据，生产调度管理系统、罐区和油品移动系统、物料平衡等系统产生的过程数据，建立了企业核心数据库系统，为ERP 提供生产计划完成信息、物料和公用工程平衡信息、生产能力、材料消耗、劳动力和生产线运行性能、油品库存状态、实际定单执行等涉及生产运行等数据，实现了上下计划层和控制层的信息交互。MES和ERP的集成应用

经营层ERP为生产层MES提供有关工厂维护，物料管理，质量管理，销售与分销管理，以及财务管理和人事管理的相关信息，并协调企业内外资源转化为近期生产计划，生产层MES则通过将ERP系统下达的计划转换成生产任务下达到生产环节，并生产过程中的执行结果反馈给经营管理部门，MES通过计划、生产与控制之间承上启下的“信息枢纽”，消除了企业计划与生产控制间信息“断层”，使企业真正“实时反应”起来。它们相互关联、互为补充，实现企业的连续信息流。ERP与MES间数据的连接与共享，实现了生产全过程的一体化，统一计划与物流调度，对现场的生产、质量的控制与管理的目的。这种将生产行为与管理行为集成的信息化层次架构，将促使管理以职能为中心向以过程为中心的转变，更易于集成和实现，进而解决信息系统在经营层和生产层之间脱节的现状。

ERP与MES之间的集成接口主要包括：

(1)生产计划信息。ERP根据企业生产组织、生产管理、经营决策等方面的优化，给出企业的产品策略和生产计划，并将生产计划信息传递给生产执行系统MES。包括产品种类、产品质量与产量以及原油原辅料采购，主要用于指导生产排产，优化生产方案。

(2)生产成本信息。生产执行层MES将相关生产计划优化数据，平衡后的生产数据，传递给经营管理层ERP的生产计划模块(PP)，包括装置投入产出、三剂及水电风汽消耗数据，主要用于核算生产成本，进行生产绩效分析，也为调整生产经营计划提供依据。

(3)物料库存信息。生产执行层MES将相关物料存量数据传递给ERP的物料模块(MM)，包括原(料)油、半成品和成品库存及交库数据，以便销售系统及时采取相应的销售方式，实现利润最大化。

(4)物料移动与计量信息。生产执行层MES将相关物料移动数据传递给ERP的销售模块(SD)，主要包括成品进出厂的种类、数量、时间、运输方式和对应订单的数据，以便销售系统及时进行发货过帐，加快货物流转和资金结算速度。

MES和ERP的集成应用就是从集中精力从优化生产过程、强化经营管理入手，强调通过精细排产、优化操作、先进控制等手段使过程实现优化生产，通过强化资源配置、降低经营成本等方法以获得最大的经济效益，实现了将经营目标转化成生产过程中的操作目标，并通过反馈执行结果，不断调整与优化，形成一个周期性的从生产经营到生产过程和过程控制的高效能闭环系统。

MES和ERP的集成应用主要体现在以下6个方面：

(1)企业基础规范的管理

ERP体现了现代化的企业管理理念，主要宗旨是将企业的各方面资源进行科学地计划、管理和控制，用先进的管理理念，通过合理、优化和规范的业务流程把相关联的业务紧密连接在一起。

实施ERP的过程实际上是对企业的业务流程、管理程序、经营效率、资源分布和利用等进行全面梳理和优化提升的过程。ERP和MES的实施，业务流程和管理程序将会得到规范和优化，基础数据得到全面的收集和整理，数据的完整性和真实性将有大幅度的提升；企业的内部资源通过集成化管理和统筹调配得到充分的利用，减少了重购重储造成的资金占用，促进降本增效；信息的传递效率大幅度提升，信息不对称的现象得到改变。通过ERP建设和应用，可以提高管理人员的综合素质，提升企业的管理水平，增强企业的核心竞争力，为企业变革提供动力，为规范管理创建条件，为堵塞漏洞提供手段，为信息共享提供平台，为辅助决策提供依据。

ERP和MES系统为财务、生产、销售、采购、库存、物资供应、设备维修、在建工程项目管理等各类信息提供了统一的管理决策信息平台，为进一步优化流程、提高效率、降本增效、促进生产精细化管理、帮助强化预算控制、增强企业核心竞争力提供了信息支持，为优化决策提供了信息依据。

(2)计划与生产的分析与控制

在公司的生产经营活动中，生产计划起着至关重要作用，生产计划指导实际的生产，而实际的生产结果又效验计划的准确性。目前，公司生产计划有PIMS，调度排产有ROION，生产管理有MES，销售和财务核算有ERP，如何用好这些系统，协助业务部门利用这些系统，加强对生产数据的分析，与生产计划的比对，实时根据生产完成情况，对物料成本和利润等进行预测，及时进行调整，使得每月生产计划和成本利润指标在控制范围内。

从ERP、PIMS、ORION到MES，计划越来越详细与具体、精度和准确性越来越高，这些应用系统的配合使用，可以解决中长期计划与短期生产作业计划的分离、计划与控制脱节的矛盾，在ERP系统产生的长期计划的指导下，PIMS完成月总加工量计划的优化，ORION细化生产现场操作计划，MES根据底层控制系统采集的与生产有关的实时数据，进行短期生产作业的计划调度、监控、资源配置和生产过程的优化等工作，MES作为计划、生产与控制之间承上启下的“实时信息枢纽”，通过消除企业计划与生产控制间信息“断层”，使企业真正“实时反应”起来。ERP、MES等应用系统相互关联、互为补充，实现企业的连续信息流，通过“事前计划、事中控制、事后核算”的实时集成功能，实现经营生产计划与控制的有机结合，提高生产计划的准确性。

ERP建立了一个以财务管理为核心，以资金运作为主线，以物流管理为基础，以销售管理为龙头，以计划管理为依据，以设备检维修管理为保障的管理信息平台，初步实现物流、资金流和信息流的“三流合一”，全面支撑企业经营管理核心业务，计划和控制能力明显加强，计划管理水平大幅度提高，尤其是为跨部门的计划整合提供了更强大的计划分析工具，及时、细化、全面和集成的信息提高了企业依据事实的制订计划的科学水平。

MES通过数据集成平台、装置校正、油品移动、统计平衡和公用工程等模快，特别是“2+1”核心数据平衡流程，全面、及时、准确地反映了生产物流各个环节的主要数据，以班组为单位提供了全厂生产信息，ADVISOR据此可以迅速出具物料投入产出、公用工程和三剂等旬、月平衡报表，并向ERP系统成本核算提供了某一产品、某一生产过程，某一生产装置乃至全厂的可靠的数据依据，通过计划与实际对比，可以准确地掌握各种原料和产品的流动、消耗和存储状态，提供优化的原料配置、合理地安排储运能力，为生产计划的滚动制订提供了依据。一个由计划、执行、评价和反馈等环节组成的闭环生产计划执行系统成效更为显著。

(3)生产过程的精细化管理

MES未实施前，许多生产数据，包括物流、能耗等数据，是通过人工报量实现的，数据频度低，范围窄，时间滞后，特别一些装置为考核目标，人为进行自我平衡后再报，严重影响了数据的真实性，通过MES系统的应用，大部分数据实现自动采集，并利用误差侦破和超差报警技术进行全厂联调，实现了各装置的数据校正和全厂物料平衡，数据的获取更加及时、准确和完整。MES系统的实施使得生产数据的覆盖范围更广、数据频度更高、数据粒度更细、数据准确性更高，从而为提升企业的精细化管理水平奠定了基础。MES为分公司各生产管理部门提供了一个统一的业务处理平台，涉及计划统计、生产调度、生产装置、油品储运、计量等多个业务部门的关键岗位，贯通了从生产装置、罐区到调度、再到统计的生产过程数据管理的全流程。

通过物流的全面可视化跟踪和管理及时掌握生产运行情况。MES以物流的移动为纽带，对原油进厂、到装置加工、油品调合、再到成品出厂，实现了物流全过程、全方位和全天候的可视化跟踪，跟踪生产作业计划的执行情况，保障企业安全平稳生产。

通过组分跟踪优化油品调合。MES系统实现了原油分品种及组分跟踪，为油品调合优化提供了数据支持。

通过数据校正，使得数据的获取更加及时、准确和完整，为生产管理业务部门提供了多方位的高效信息支撑和技术手段，为生产改进提供依据。通过MES系统的成功应用，消除了原有的信息孤岛，原始数据来源只有一个采集点，实现数据源的采集唯一性，避免了的一个数据源来自不同采集途径的不一致性，例如原来调度跟统计数据由于时间与数据途径不一致，存在着一定差异，通过MES系统的应用，实现了调度与统计数据的一致性，提升了企业精细化管理水平

通过误差侦破、超差报警及时发现问题，并纠正发生的操作失误，减少损失。通过MES系统的应用，许多生产数据，包括物流、能耗等大部分数据实现自动采集，全面、及时的数据，可以及时发现操作错误(如物流倒流现象)，进行纠正，保障企业的安全和平稳生产，将以前的事后评估，变为事中评估，及时发现问题，及时解决，提升了企业管理水平。

通过公用工程的有效管理，实现节能降耗。MES系统公用工程模块通过对全厂能源消耗数据的及时采集和管理，做到能耗数据“日跟踪、旬平衡、月结算”，从而极大提高了公司对于生产过程中能源消耗的准确计量与全厂能源消耗平衡计算分析的要求，大大的降低了公用工程统计平衡的时间，为企业节能降耗提供了数据支持。

MES的实施将极大促进企业生产过程的精细化管理，在MES的实施过程中，通过建立装置的模型、油品移动的模型，提高了对生产过程管理的能力，使业务人员和管理者尽可能地了解生产过程的真实状况。

通过MES与ERP的接口，实现了生产与经营过程的集成。MES以实时数据为依据、经过平衡处理后物料数据和公用工程数据为PP提供了投入产出信息，并为CO成本的精确计算提供了可能，更加正确及时地反映整个生产情况。

(4)装置安全经济运行的保障

公司提出了“强化管理、降本增效，装置要安全经济运行”的要求，这对装置的运行提出更高的要求，装置不单要确保安全稳定运行，而且要优化操作，降低能耗。目前，各生产装置的公用工程管理还是比较粗放的，ERP/MES上线运行，也暴露出了这方面的问题，主要表现为计量点少、准确性不够、实时性差，公用工程消耗分摊的依据不足。

装置经济运行一是依靠技术进步，严格控制和优化工艺指标，二是科学考核装置水、汽、风、电等消耗，MES公用工程模块可以实时、全面地提供全厂各计量点的真实数据，并为ERP成本核算提供了可靠的数据源，为进一步达到节能降耗、降本增效的目的，促进装置安全经济运行就要继续加大公用工程模块的应用力度，努力提高装置水、电、风、汽消耗数据的实时性、准确性和真实性，同时，在ERP/MES系统的基础上，利用ERP/MES全面、及时的运行和消耗信息，借助计算机高速运算的优势，开发和完善装置成本考核系统，通过科学、细化、量化的考核指标和考核要求，实现在线分析，及时调整、优化操作参数等方法，推行经济运行模式，逐步提高公司精细化管理水平，达到高产低耗的目标。

(5)经营管理的预测和分析

企业都有纷繁的数据，这些数据来自企业业务系统的订单、库存、交易账目、客户和供应商等，对信息进行增值分析，将对提高企业经营管理的预测和分析能力提供高效支持。茂名石化ERP系统已含盖了企业生产经营业务的各个方面，其中涉及经营管理的物资采购和产品销售两个主要的业务已全部在线上运行，在这方面，ERP系统提供了强大的分析和预测功能，比如在物资需求、库存和采购计划等环节提供了实时分析平衡的功能，可提高采购的准确性；在产品销售方面可实时地统计分析产品生产、库存和销售情况，迅速有效地了解和分析所经销商品的销售额、毛利率、销售成本、库存及客户、市场的状况，对于把握经营商机、做好经营预测和决策、确保市场占有率有极大的帮助。由于ERP上线时间不长，这方面的功能有待挖掘，下一步要协助有关业务部门，认真分析业务需求，逐步挖掘系统功能，作好相应的二次开发工作，使ERP系统得到进一步应用，提高经营管理的预测和分析能力。

(6)全面预算的强化管理

全面预算管理可对企业所有经营活动制定详细的工作计划，包括销售、成本及各种费用，这些预算可以根据历史数据的趋势预测获得，也可以直接录入或通过相互间的关系直接计算。预算值可以通过上下传递，最终确定一个执行预算金额。最终的预算值对企业所有业务起到控制作用，通过实际值与预算值的比较可以及时发现企业运行过程中问题。ERP和MES的集成支持从预算编制、预算跟踪控制、预算分析调整、业绩考核等预算管理的全过程。

ERP支持企业全面预算执行。ERP实施后，实现了物质统一采购、产品统一销售、资金统一调配，源头数据单点录入，压扁了信息传递层次。通过ERP系统内以资金统一筹划、集中管理为核心的资金管理功能模块，解决了在采购、库存、分销、成本核算等环节的财务资金信息时效性差、信息不及时、不对称和监督乏力、滞后的突出问题。通过ERP细分成本中心和MES生产过程信息的集成，动态实现对于单台设备的相关成本归集与评价，把成本控制的压力细化到、传递到基层，利用系统提供的成本费用的分配、分摊功能和各种内部订单，可以准确反映各责任成本主体的责任成本，满足了企业内部多层次经营责任制考核的需求。在生产过程中，物料消耗和产品入库可以同步过帐到总帐科目，可以监控所有与订单相关的成本，在系统中查看目标/计划/实际的成本信息，从而对整个生产活动进行控制。结论

ERP与MES的集成应用，实现了生产系统和业务系统的有机结合，将进一步推动企业建成以ERP/MES为核心的信息化框架，达到主要经营管理业务统一到ERP系统平台上进行，生产过程业务统一到MES系统平台上进行，实现公司上、下层物流、资金流、信息流三流合一，提高公司的决策水平，促使公司生产、经营、管理业务的全面优化。(作者何力健，何千里单位系中国石化茂名分公司信息中心)

第四篇：生产计划与调度搜集资料

JIT生产模式：

JIT生产是日本丰田汽车公司根据自身的特点，逐步创立的一种独特的多品种、小批量、高质量和低消耗制造模式的生产方式。JIT生产的基本原理来源于超级市场以需定供的管理方式，即供方依据订货传票（看板）的要求，在规定的时间将货品配送到需要的地点。也就是只在“需要的时间，供应所需要品质和数量的产品”，具体地说就是每一个阶段加工或供应产品的品质、数量和时间由下一阶段的需求确定。因此JIT生产是指在生产组织的各个层面上，采用通用性强、自动化程度高的机器设备，以不断降低成本、无废品和零库存为目标的一种生产方式。简而言之是在面对不断变化的市场，以尽可能低的成本，按照所需的数量，以完美的质量为顾客提供所需的产品和服务，最大程度地满足顾客需求。JIT生产的核心是消除一切浪费，其实现途径就是通过实现“标。

零库存”目混合遗传算法：

混合遗传算法就是将遗传算法与其他算法相混合，互取所长，互补所短。比如遗传算法与模拟退火算法的混合，就是将遗传算法的全局搜索能力与模拟退火算法的局部搜索能力结合起来，形成一种强大的算法。类似的还有：遗传算法与最速下降法的混合、蚁群算法与遗传算法的混合等。

遗传算法的基本运算过程如下：

a)初始化：设置进化代数计数器t=0，设置最大进化代数T，随机生成M个个体作为初始群体P(0)。

b)个体评价：计算群体P(t)中各个个体的适应度。

c)选择运算:将选择算子作用于群体。选择的目的是把优化的个体直接遗传到下一代或通过配对交叉产生新的个体再遗传到下一代。选择操作是建立在群体中个体的适应度评估基础上的。d)交叉运算：将交叉算子作用于群体。遗传算法中起核心作用的就是交叉算子。e)变异运算：将变异算子作用于群体。即是对群体中的个体串的某些基因座上的基因值作变动。

群体P(t)经过选择、交叉、变异运算之后得到下一代群体P(t+1)。

f)终止条件判断:若t=T,则以进化过程中所得到的具有最大适应度个体作为最优解输出，终止计算。

交叉算子：

变异算子：

轮盘赌的方法：

第五篇：生产计划与调度管理标准

佛山市顺德区华傲电子有限公司企业标准

QG/HD07.16-08

生产计划与调度管理标准

B版

2004年8月发布2004年8月实施

佛山市顺德区华傲电子有限公司发布

目录

1．范围

2．引用标准

3．术语及定义

4．管理职责

4.1生产物控部职责

4.2采购处职责

4.3市场部营销部

4.4技术部职责

4.5经营管理部职责

5．管理内容与要求

5.1生产计划

5.2月度生产计划

5.3生产计划的调整

5.4生产前准备

5.5生产计划调度

5.6月度生产计划完成情况的考核

6检查与考核

附录和附表

HG07.16-08表1生产计划

HG07.16-08表2月度生产计划

HG07.16-08表3月度生产计划调整（增补）

附加说明

为了制定正确、适宜的季度生产计划、月度生产计划，对各项计划的执行情况进行监控调度完成情况进行考核，确保计划的顺利完成，特制定本标准。

1．范围

本标准规定了生产计划管理的调度的职责、内容与要求。

本标准适用于本公司各有关部门。

2．引用标准

QG/HD07.16-09生产过程控制管理标准

QG/HD07.16-11仓库管理和物料控制管理标准

QZ/HD**.**-*****工作标准

3．术语及定义

（不需用）

4．管理职责

4.1生产物控部职责

a）负责与科龙集团内主机公司与其他外部客户的生产衔接；

b）负责生产能力的平衡及委外加工的组织；

c）负责根据主机公司的计划订单和市场营销部的生产订单编制本公司的生产计划；

d）负责生产计划、滚动计划和月度生产计划编制并组织实施同时对计划执行情况进行监控调度，并对计划完成情况进行考核。

e）负责采购和供应工作，保证物资能按计划需求按质、按量、按时供应。

4.2采购处职责

负责采购和供应工作，保证物资能按计划需求按质、按量、按时供应。

4.3市场部营销部

负责提供外部市场产品需求订单。

4.4技术部职责

负责提供新产品开发项目计划和月度新产品试制进度计划。

4.5经营管理部职责

负责根据生产物控部的意见对计划完成情况进行考核。

5．管理内容与要求

5.1生产计划

5.1.1生产计划编制的依据

a）市场部提供的系列产品需求预测；季度分月需求预测；主机公司提供的需求计划； b）技术部提供的新产品开发项目计划。

5.1.2生产计划的编制

5.1.2.1生产调度处在每年11~12月根据上述编制依据，经初步平衡，编制下一的“生产计划”（HG07.16-08表1），经生产物控部部长审核，生产副总批准后下发各有关部门并作为各相关单位编

制专项计划的依据。

5.2月度生产计划

5.2.1月度生产计划编制的依据

a)市场部提供的市场产品需求订单；

b）科龙集团空调公司提供的月度生产计划和出口计划；

c）科龙集团冰箱公司提供的月度冰箱控制器需求计划和出口计划；

d）技术部新产品试制计划；

5.2.2月度生产计划包括：

a）空调冰箱控制器月度生产计划(主计划)；

b）市场部需求月度生产计划；

c)电子车间总装配计划和制板线计划。

5.2.3月度生产计划管理

a)生产调度处每月在收到编制依据的1个工作日内，编制空调电控件冰箱电控件和市场部需求下月“月度生产计划”（HG07.16-08表2），主计划必须明确控制器生产型号、数量、交货日期、以及对应生产的单位名称（包括电子车间和委外的供方）。对委外供方的计划必须在同委外供方进行沟通和确认后按中标供方的份额和均衡生产的原则安排。月度生产计划经生产物控部生产调度处长审核，生产物控部部长签发后下发各部门实施。同时由生产调度处编制相应的物料采购计划作为采购处物料采购的依据。

b)月度生产计划下发后1个工作日内，各业务主办必须根据生产计划的进度安排完成成品委外采购订单的填写、审批和发到供货方。

c)采购处根据物料采购计划的要求编制元器件及结构件的采购订单，并进行采购。

d)主生产计划员负责对计划的执行动态进行跟踪检查，对影响主生产计划完成的因素要及时把握，协调处理，确保交付计划的顺利完成。

5.3生产计划的调整

5.3.1计划的调整应遵循尽可能满足市场需求的同时，兼顾本公司整体效益的原则；

5.3.2所有计划调整的要求都应以书面形式提出，并由主管部门领导批准后方可生效。

5.3.3生产计划调整的依据

a)市场部提供的销售需求调整书面文件或计划；

b)空调公司生产计划和冰箱公司控制器需求计划调整；

c)物料不能按时供应，无法满足生产的书面报告；

生产调度处依据5.3.3 a)、b)、c)，制订“月度生产计划调整（增补）”（HG07.16-08 表3），并下发各部门实施。

5.3.4因生产计划调整而造成的积压物资，由相关采购业务员以书面形式提出，数量在《采购物资期量标准》以内的由生产物控部协调消化处理，数量超出《采购物资期量标准》部分所造成的损失由责任部门按本部门的工作标准（QZ/HD**.**-**）实施考核。

5.4生产前准备

5.4.1和月度生产计划下发到各有关部门后，各部门应根据生产计划的要求进行相应的生产前准备工作（包括物料、人员、检验、技术、设备、工装等）。对不能满足生产计划要求的问题要及时反馈 生产调度处，统一协调处理。

5.4.2生产物控部负责对批量生产的产品设计更改进行跟踪，并落实新旧制件衔接与配套安排，同时将有关信息反馈各相关部门。

5.5生产计划调度

生产调度处是生产计划组织安排和调度指挥的责任部门。负责根据实际的生产组织情况、物料供应情况，工艺、技术准备等情况，结合顾客的需求，平衡生产能力，及时对生产计划做出相应的调度，以保证生产既满足顾客的需求又能最大限度地保持生产的连续性和有序性。

5.6月度生产计划完成情况的考核

5.6.1每月5号前由生产物控部生产调度处对月度生产计划的完成情况进行汇总、分析并上报部门领导。

5.6.2对影响月度生产计划执行的个人和部门，生产物控部提出处理意见，由责任部门会签，生产副总批准后，由经营部进行考核。

6检查与考核

6.1本标准由生产物控部组织实施；

6.2本标准由管理者代表组织质量管理部检查并考核。

附录和附表

HG07.16-08表1生产计划

HG07.16-08表2月度生产计划

HG07.16-08表3月度生产计划调整（增补）

附加说明

本标准由生产物控部起草并负责解释。

本标准起草人：罗伟坚

第一次修订人：罗伟坚

本标准审定人：