客房定员一般方法

第一篇：客房定员一般方法

酒店的星级、档次、规模、体制，等，众多因素决定着酒店的部门如何划分、部门的组织结构如何设置、部门的人员如何编制。

一般来说，客房部是酒店的其中一个大部门，管辖区域宽，工作量很大，人员配备多，因此，如何做好人员编制，先保证有人干活，再保证把活干好，是首要解决的问题。

那么，客房部的人员编制怎么做呢？以下是常用的办法，供参考。

一、岗位定员。主要针对管理人员来设定人员，即常说得因岗设人，酒店的组织架构编制图上会显示。不同的酒店，客房部的管理人员配置也不同。一般来说，常见的有经理、副经理（助理）、秘书（文员），等。比如说，经理1名，副经理1名，秘书1名。这样，已经有3个人了。

二、楼层定员。这主要是配备主管、领班的人数会考虑使用的办法之一。比如，领班人数，按3班倒的来算，有的酒店根据全部客房所占有的楼层数来定，打个比方，客房共占了12层，计划是，早班1个领班管4个楼层，那么12个楼层就要3个早班领班；中班1个领班管6个楼层，那么就要2个中班领班；夜班1个领班管所有楼层，那么只要1个夜班领班；一天下来，需要6个领班。主管，只排行政班次的，假设1个主管管6个楼层，就要2个主管。这样，领班、主管共8个人。

三、比例定员。就是按照1个主管管几个领班、1个领班管几个员工的比例，来设定主管、领班的人数--比如这个比例是这样的：主管、领班，1：3；领班、员工，1：10。（这里有个前提，就是必须先编排员工数量后，才能配领班人数，再来配主管人数）。1个领班管10名员工，那么，在客房部已经编排员工60人的情况下，则领班需要6名；1个主管管3名领班，则需要2名主管。合计，主管领班需要8个人。

四、统筹定员。即综合定员、效率定员，等。这是常用于员工人数编排时最为复杂的方法，但是，也是必须参照的方法，这种方法的使用，考虑到了N多种因素。这些因素有：客房总数量、楼层分布、每层房数、预定每人做房数、预定领班查房数、值班台设置、客房年均预计出租率、酒店实行工作制（每周几天、每天几小时）、国家法定假日天数、年假天数、病事假天数、淡旺季规律，等，把这些因素弄清楚了，再来做员工编制，才有路可寻。

《客房服务与管理》课程教案

客房部的业务运转，服务和管理工作的有效组织是饭店正常经营活动的重要保障；从人

员来看，客房部是饭店各部门中所占员工数量比例较大的部门。因此，对于客房部来说，编制定员工作意义重大。

要保证编制定员工作行之有效，必须注意定员标准的先进性和合理性。所谓先进性，就是定员标准必须符合精简、高效、节约的原则。所谓合理性，即定员标准必须保障客

房部业务的正常运转，保障员工身心健康，并保持各类人员的合理比例和劳动定额的合

理标准，避免劳逸不均，窝工浪费等现象。

（二）编制定员的依据

饭店确定定员编制的通常作法是根据饭店客房数量，如按照1:1.5的比例，一家用

400 间客房规模的饭店确定饭店劳动编制定员为600 人。其实，这种简单的计算方法，不能完全说明问题，影响定员水平的因素有许多方面。客房部在具体编制定员工作时，同样要考虑多种影响因素。1．规模与档次

客房部的编制定员与客房部的业务范围成正比关系。规模大、档次高的饭店，客房

部业务分工更细，岗位更多，服务项目和服务标准上要求更高，因此，与小型饭店、低

档饭店的编制定员有很大不同。2．管理模式与业务范围 客房服务一般有两种模式，即楼层服务台和客房服务中心。不同的服务模式在用人

数量上存在很大的差异。楼层服务台岗位要求在每个楼层设置2-3班的值台服务人员，因此需要更多的定员编制。相反，客房服务中心人员编制就比较精简。此外，客房部管

理方式也影响着定员编制的确定，如饭店将公共区域卫生地面和镜面的清洁维护外包给

清洁公司，公共区域的人员编制相应就会减少。3．员工素质水平

工作效率的高低，与员工的素质有很大关系。客房部员工的年龄、性别、文化程度，以及工作态度、思想素质和专业水平等的差异都将影响工作定额的确定。了解和预测客

房员工未来可能达到的整体水平是制定工作量的重要标准。4．工作设施环境

工作环境包括饭店的外部环境，包括当地气候、空气质量、周围环境等，饭店内部

环境，包括饭店设计、布局、流线，装饰风格，以至接待客人的生活习惯和消费文明程

《客房服务与管理》课程教案

度等。如一家饭店重新改造后，客房面积比原来增加许多，房间内增添了多项设备，装

修材料上大量采用玻璃、镜子。这些硬件上的变化需要客房卫生操作的要求和工作的时

间定额相应进行调整。从而也会影响到客房部的编制定员。5．劳动工具

现代化的工作器具是质量和效率的保证。劳动手段越是现代化，工作定额就越高，用人就越少；反之，工作定额就应降低。6．工作量大小

饭店客房部工作量一般分三个部分：一是固定工作量，即指只要饭店开业就会存在，而且必须按时去完成的日常例行工作任务，如客房部的日常管理工作、房务中心、布草

房、公共区域卫生、日常清洁保养工作等。二是变动工作量，是指随着饭店业务量等因

素的改变而变化的工作量，主要表现在随客房出租率的变化而改变的那部分工作量，如

客房的日常清扫整理、对客服务、洗衣服务等。三是间断性工作量，通常是指那些时间

性、周期性较强，只需要定期或定时完成的非日常性工作量，如每周楼层申领补充客用

品，定期对所有棉织品进行盘点，定期或根据需要对饭店外墙、外窗、地毯进行清洗，地面或家具打蜡等。

（三）编制定员的方法

客房部在一定时期内需要配置的劳动力资源总数，取决于生产、服务、管理等方面 的工作量与各类人员的劳动效率。由于客房部人员差异性、工作性质的差异性，无法用

统一的计量单位综合反映他们的工作量和劳动效率。因此，必须根据不同的工作性质，采用不同的计算方法，分别确定各类人员。常用方法有以下几种。1． 历史分析法

是通过考察部门历史在位人员数量、质量、业务量、工作量等历史数据的关系，同

时，制定者根据以往经验进行分析来确定编制定员的方法。2． 现场观察法

也称实况分析法，即借助实地访谈、跟踪，通过现场观察、写实分析来确定部门编

制定员的方法。

3． 劳动效率定员法

劳动效率定员法是一种根据工作量、劳动效率、出勤率来计算定员的方法。主要适

用于实行劳动定额管理、以手工操作为主的工种。其计算公式为： 定员人数= 工作量

《客房服务与管理》课程教案

员工劳动效率×出勤率

例题：某五星级饭店拥有客房500间（套），年平均出租率为80%。客房服务员分早、中两个班次，早班每个客房清扫员每天的劳动定额为12间，晚班的48间，员工出勤率

一般为95%。该饭店实行每周5 天工作制，除固定休息日外，还享受每年7 天的有薪假

期（十天的法定休假日正常排班，根据劳动法进行加班补偿）。问客房部应该如何确定

客房服务员的定员人数。客房总数×年平均出租率

客房服务员劳动定额×客房服务员平均年出勤天数/365 其中：客房服务员平均年出勤天数=[365-（52×2）-7]×95%=241（天）早班客房服务员定员人数 =（500×80%）/（12×241÷365）=51（人）中班客房服务员定员人数=（500×80%）/（48×241÷365）=13（人）4． 岗位定员法

岗位定员法就是根据组织机构、服务设施等因素，确定需要人员工作的岗位数量，再根据岗位职责及业务特点，考虑各岗位的工作量、工作班次和出勤率的因素来确定人 员的方法。这种定编方法一般适用于饭店前厅部门、工程部和客房部的一些工作岗位，如门卫、行李员、值班电工、锅炉工、房务中心文员、布草收发员等。5． 比例定员法

按比例定员是指根据饭店的档次、规模按一定比例确定人员总量；同时，以某一类

人员在全员总数的比例和数量，来计算另一类人员数量的方法。这一方法是依据客房部

某类人员与饭店之间，或不同岗位人员之间客观上存在规律性的比例关系的规律决定 的。如客房人员约占饭店总人数的30%，楼层客房服务员与楼层客房领班的比例约1：6 等。当然，这种比例关系在确定编制时只是一个相对的依据，因为每个饭店的实际情况

不同，服务标准和管理目标也不同。6． 职责定员法

按职责定员是指按既定的组织机构及其职责范围，以及机构内部的业务分工作岗位

职责来确定人员的方法。它主要适用于确定管理人员的数量。7． 设施设备定员法

按设_______施设备定员是指按设施设备的数量，以及设备开动的班次和员工的看管定额来

计算定员人数的方法。客房卫生服务员定员的最主要依据就是根据客房设施的数量和状

况，一般高星级饭店客房服务人员与客房数的比例约为1：5 左右；饭店锅炉房、总机

房和客房部的洗衣房等部门的岗位定员常根据设备的数量和设备条件作为定员的依据。定 员 人

《客房服务与管理》课程教案

（四）劳动定额的制定

劳动定额是指在一定的生产技术和组织条件下，为生产一定数量的产品或完成一定

量的工作所规定的劳动消耗量的标准。劳动定额是现代饭店劳动生产的客观要求。饭店

员工一般只从事某一工序的工作，这种分工是以协作为条件的，怎样使这种分工在空间

和时间上紧密地协调起来，这就必须以工序为对象，规定在一定的时间内应该提供一定

数量的产品，或者规定生产一定产品所消耗的时间。否则，生产的节奏性就会遭到破坏，造成生产过程的混乱。对于饭店客房部，的是否能科学合理地制定劳动定额，影响着客

房部劳动生产的有效组织与管理，影响着员工的劳动生产率。1．劳动定额的表现形式

劳动定额的基本表现形式有两种：①时间定额：即生产单位产品消耗的时间；如完

成一间走客房的常规清洁工作需要40 分钟。②产量定额或工作量定额：即单位时间内

应当完成的合格产品的数量。如一个楼层领班一天（白班）需要对60 间客房的清洁卫

生质量进行检查。另外，还有一种看管定额，这是一个人或一组工人同时看管几台机器

设备。客房部采用什么形式的劳动定额，要根据不同的工作类型和工作特点、工作组织 的需要而定。

2．制定劳动定额的方法

（1）经验统计法

经验统计法包括两层含义：一是以本饭店历史上实际达到的指标为基础，结合现有 的设备条件、经营管理水平、员工的思想及业务状况、所需要达到的工作标准等，预测

工作效率可能提高的幅度，经过综合分析而制定定额。二是参照其它操作，所制定的定

额能够反映员工的实际工作效率，比较适合饭店工作的特点，但这种方法不够细致，定

额水平有时会偏向平均化。（2）技术测定法

就是能通过分析员工的操作技术，在挖掘潜力的基础上，对各部分工作所消耗的时

间进行测定、计算、综合分析，从而制定定额。这种方法包括工作写实、测试、分析和

计算分析等多个环节，操作比较复杂，但较为科学。需要注意的是，抽测的对象必须能

够客观、真实地反映多数员工的实际水平，测试的手段和方法必须比较先进、科学。• 案例：

果表现，培训可以减少73%左右的浪费。例如在以创建绿色饭店为主题的培训中，员工

掌握了更为科学、合理、高效、节能和安全的操作方法，节约能源、减少损耗的环保意

识加强，使饭店的经营成本降低。同时，经过培训，员工的操作技能、工作效率得到提

高，使劳动成本降低。

4．开发员工潜能、创造发展机会

现代饭店将培训与开发联系在一起。培训不仅定位于为了改善个体目前的工作技 能，实现企业的短期目标，更着眼于企业与个体的长期目标。一方面，员工不断地经过

培训—工作—再培训—再工作一个系统而持续的学习过程，使员工具有担任现职工作所

需的学识技能，以保证出色地完成本职工作；另一方面，通过培训，也使员工具备了将

来担任更重要职务所需的学识技能，为以后的晋升和个人发展创造了条件。5．提高员工忠诚度

饭店的培训与开发体系不仅有助于提高了员工的能力，创造了新的发展机会，也促

使员工在学习中不断感受到自己的成长对企业发展的重要性，更自觉地理解和认清饭店

在各个阶段的管理目标，不断调整自己去满足企业的需要。从而增强了员工对企业的使

命感、忠诚度和工作满意感，这也是饭店获得的来自员工的良好回报。

二、培训的特点

同样是学习过程，但培训与学校教育的目的、对象、_______形式和内容上都有所区别，有

着其特殊性。而饭店企业的培训与其它行业相比，由于行业特点、产品特性、工作环境

与工作要求的不同，也明显存在着不同。1．成人性

所谓成人性，是指成人无论生活和心理特征，较之其他教育对象，尤其是在校学生

有很大的不同。客房中只有从员工的实际特点和优势出发，遵循成人学习的规律才能收

到良好的学习效果。2．在职性

所谓在职性，是指培训的对象是有工作的、受多种因素影响和制约的在职职工。这

就有别于一般意义上的普通教育。普通教育对象没有工作压力，没有家庭负担，基本任

务就是学习。而职工教育的对象是以工作和劳动为主，学习必须服从于工作和劳动。这

就给职工教育提出了一些要求： 3．多样性

客房部工作特点决定了对于不同的培训对象、不同的工作内容，分为不同层次和采

用不同的方法进行培训。多样化的培训方式也符合在职性、成人性的特点和要求，能调

《客房服务与管理》课程教案

动培训对象的参与性，发挥他们的积极性、自主性和创造性，也能使学习成为一种愉快 的经历。

客房培训的多样性体现在三个方面：一是培训层次的多样性，即对不同需要、不同

水平、不同职位的员工设置不同的培训课程，采用不同的培训手段，安排不同的学习内

容。二是培训类型的多样性，即客房培训可以包括常规业务培训、提高培训、回炉培训、交叉培训及专题培训等等。三是培训形式的多样性。培训期限上可长可短；培训方式上

可采取脱产或在职培训；培训方法可以是一般的理论讲授，也可采取讨论、示范、案例

分析、实际操作、管理游戏、外出考察等。对培训的组织实施，既可通过内部培训也可

采取委托其它培训机构的外部培训。4．速成性

饭店经营可能会有淡、平、旺季，这是由饭店产品__________及客源市场的特点所决定的。饭

店接待工作的季节性特点也导致了客房员工培训的速成性特点。即在既定的时间内强化

培训内容，或充分利用工作间隔期、经营淡季开展培训，强调时效性。5．持续性

客房部的常规培训是一个长期的、持续的过程。这是因为一方面，客房服务环节、服务内容和服务标准繁多，一个细节上的错误就会影响服务质量，造成宾客的满意度下

降，这就需要通过培训不断地通过地强化服务规范，找出问题、纠正差错，改进服务。

另一方面，随着社会的发展，客房服务产品及服务功能必须不断地调整，以顺应市场的 发展变化，满足宾客越来越高的需求。这也意味着饭店服务质量的提高是无止境的。6．实用性

饭店培训工作的实用性强。员工参加培训学习的目的是为了获知识，提高技能，学

到先进的工作方法。因此，学以致用是饭店员工培训的出发点，培训过程与培训内容要

与实际工作相互渗透、有机结合，使员工通过培训，确实能将其所获得的知识转化为现

实生产力，使其工作更加出色。如果培训如实际工作脱节，被培训者学而无用，既给饭

店造成人力、物力、财力的浪费，也失去了培训的意义。

三、培训的类型

饭店员工培训的种类很多，依据不同，划分的类型也不同。1．按培训对象的不同层次划分

饭店培训是全员性的，不论是一般员工，还是中、高级管理人员都需要通过培训提

高三种技能，即概念技能、人际关系技能和劳动操作技能。概念技能指与观念、概念、《客房服务与管理》课程教案

思想意识有关的技能，主要是通过系统的理论学习获得和提高。人际关系技能是与人沟

通和影响他人的能力，主要通过长期的生活与社会实践中培养，劳动操作技能主要是指

动手能力，如清扫客房、餐饮摆台、办理订房手续等。主要通过不断的训练得到掌握。

不同层级的员工技能结构的要求不同，相对而言，高级管理人员需要具有更高的分析、判断、决策管理的能力，而基层员工更需要实际业务的操作能力。这就使饭店培训中划

分为高级管理人员培训、中级管理人员培训、基层或督导层培训、服务员及操作人员培 训。

2．按实施培训的不同阶段划分

按照实施培训的阶段不分类，大体上可分为职前培训、在职培训及非在职培训三种。

（1）职前培训

职前培训是员工正式获得职位，能胜任职位的工作要求之前所进行的系列培训。职前培训的最主要内容是新员工入职培训。它是指新员工进入饭店报到后，正式分

配部门工作前进行的各类培训活动，国外称为“导向培训”（Orientation Training）。

它也是饭店培训工作最基础、最重要的内容。入职培训的目的是帮助新员工树立饭店意

识，明确自己的角色定位，获取作为饭店工作人员必备的理论知识，以符合饭店工作人

员的基本要求。新员工入职培训由饭店人力资源部组织和实施，内容包括向新员工正式 介绍组织的基本情况和主要政策，并进行关于礼貌服务、消防安全、卫生防疫等基础性、公共性的饭店专业知识技能的培训。饭店还会带领新员工参观饭店。通过这些培训，使

新员工熟悉工作环境、工作的基本要求，并在一开始就重视培养新员工对组织的情感。

当入职培训结束并通过测试后，新员工被分配到部门报到，开始在部门进行岗位培

训。部门经理或部门培训师负责向新员工进行部门业务知识讲授，领班、师傅以传、帮、带的指导方式进行操作技能培训,见表12-1，目的是使新员工更快地熟悉工作岗位的任

务要求，掌握业务程序和规范，了解如果碰到困难和问题，应该通过什么渠道来解决。

表12-1 XXX饭店客房部新员工岗位培训内容 岗位：楼层服务员 序 号

项目培训内容 课 时

部门概况 介绍

1.部门组织机构，2.客房工作纪律 3.客房消防安全知识 4.电话接听规范 1 天

《客房服务与管理》课程教案

5.各类表单填写与操作 6.工作概况

7.内部成员介绍

8.部门参观与设施介绍 服务知识 1.敲门规范

2.中式铺床操作规范

3.整房操作规格及注意事项

4.VIP、散客、会议客人、访客接 待

5.洗衣服务规范 6.留言服务规范

7.小整服务、夜床服务规范 1 天

操作规程

1．整理房间（各类房型）2．工作车整理保养 3．对客服务 10 天

综合考核

走房整理、铺床、敲门进房、补备客用消 耗品、输送布草等 2课 时

培训时间总计 13天

（2）在职培训

在职培训是指饭店员工在工作岗位，完成生产任务过程中所接受的培训。其主要特

点是培训内容与岗位需要直接挂钩，目的在于帮助员工及时获得适应饭店发展所必需的

知识和技能，不断提高工作绩效，完备上岗任职资格。因此，在职培训是职前培训的继

续与延伸，是从初级水平或初级阶段向中级阶段发展的培训。在职培训主要定位于岗位业务培训，但形式内容多种多样。如回炉培训是指对已经

过上岗培训的员工进行的再培训，目的是使他们纠正工作中的错误与不足，巩固和强化

正确的操作技能。交叉培训，是指有计划地换岗、换部门进行业务培训，以使员工熟悉

不同部门或岗位的业务，具备多项专业技能，饭店常通过这种培训方式培养业务骨干和

储备干部，也有利于企业根据工作需要灵活而合理地调配人员。（3）非在职培训

非在职培训是指饭店企业的员工暂时离开现职岗位或部分脱离岗位，即脱产半脱产

到有关的教育机构参加为期较长的学习或进修。许多种情况下，饭店会安排部分员工进

行这种形式的培训，如因饭店面临全面更新改造，有精力充分考虑业务骨干的培养；又

《客房服务与管理》课程教案

比如员工工种变更、职位提升，需要_______进行系统的学习提高。

根据受训时间安排，受训员工脱产时间长短，职外培训可分为全日式、间日式与兼 时式培训。受训员工以全天时间脱产参加培训为全日式培训。为了避免影响工作，也可

采用间日式，即非连续进行培训，间日为之；兼时式培训为在职培训与职外培训均可采 用的方式，为避免影响工作或培训安排需要，受训员工每天仅接受若干小时的训练，其

余时间仍返回工作岗位继续工作。3．按实施培训的不同地点划分（1）店内培训

在饭店人力资源部或各部门统一计划安排下，利用饭店的培训教室、员工食堂等后

台设施场地，或利用闲置的空房，餐厅非营业时间，厨房两餐间的空档时间。（2）店外培训

主要指委托院校或培训机构组织实施的培训。其中包括选送员工到旅游饭店院校进

修、学习，参加培训机构为获得职业或岗位证书而组织的培训考核，去国内外相关饭店

参观、考察、实习等。

4．按培训组织的分工不同划分 一些饭店建立培训网络，对培训内容及组织实施过程进行的职责分工。如饭店一级

培训、部门二级培训，班组三级培训。一级培训是由饭店人力资源部计划和组织实施，主要针对全饭店各部门公共性的内容的培训，如外语、服务意识、礼节礼貌培训等。此

外，饭店人力资源部门还负责组织基层、中层管理人员的管理培训，是一种跨部门的培

训。二级培训则指各部门的业务知识、业务技能的培训，是更为具体的，根据岗位工作

任务的作业培训。三级培训是领班在日常工作穿插的工作细节的培训，如利用班前会进

行或工作间隙进行简短培训。

四、培训的内容

1．培训的内容

客房部的业务培训涉及不同部门、区域、岗位及工作任务，内容十分广泛。主要包

括几大方面。

（1）部门及岗位基础培训

客房部组织机构、岗位设置及分工 客房劳动纪律

《客房服务与管理》课程教案

岗位职责（2）对客服务 礼节礼貌礼仪规范

不同国家、地区宾客的习俗与特点 VIP接待与服务规范 客人投诉分析及处理

对叫开房门的客人身份的确认 房间有无客人的判断确认 敲门进入客房的规范 宾客茶水服务的注意事项 对特殊客人服务

电话接听规范及电话礼节 客衣送洗服务 擦鞋租借服务

应急事件的分析及处理

（3）客房区域卫生清洁与保养

各类房型房态的房间清洁程序和操作规范 加床服务、小整服务与夜床服务 杯具洗涤、消毒

工作车和配备、清洁与保养 灭虫工作

各项计划卫生操作标准与规范 客房设备维护保养（4）客房安全 钥匙的管理 消防安全 卫生防疫（5）PA业务

电梯、玻璃、镜面、金属类材料的清洁保养

《客房服务与管理》课程教案

大理石、花岗岩、木质地面及地毯的清洁保养 吊灯的清洁保养

各类清洁剂及清洁设备工具的使用（6）客房部督导管理

客房部与其他部门的沟通与协调 沟通技巧

如何开好班前会

如何进行有效激励员工 如何建立高效团队

五、培训的方法

1．讲授法

讲授法是由专人对参加人员用讲解传授的形式传播知识，是最常用的培训方法。这 种方法的效果很大程度上取决于教师。2．演示法

演示法也可称为示范法，是通过模拟工作现场或在真实的工作环境中利用设施、使

用实际设备及器具、用品进行操作、展示和讲解，这种培训方法比讲解法更为直观，多

用于技能培训和训练。3．个案分析法

个案分析是对现实工作中发生过的某个典型的事例进行分析、研讨，并提出看法或

对问题见解的一种培训方法。个案分析方法的特点是通过解决实际问题来学习，它始终

贯穿的主题是“你将怎么做?”和“为什么?”。学习者不仅可以熟练掌握和运用已学过 的概念、知识，而且可以发展自己的观__________点和技巧，甚至在此基础上产生新的概念、新的

思路。个案教学比看教科书更加生动、真实。它与传统的讲授教学形式也不同，后者是

教员作系统的讲解，学员则被动地听和记。而在个案教学中，学习主要是在相互讨论与

争辩的氛围中进行的，学员充当主角、中心和主动的学习者，教员则更似导演或教练，起着穿针引线，帮助学生相互沟通，启发学生自己去作分析判断的作用。4．角色扮演法

角色扮演是一种非正式的表演,它通过学员扮演各种实际工作中的角色，亲自参与

《客房服务与管理》课程教案

解决各种实际问题，通过别人的眼睛去看问题,去体验别人的事情,或者去体验别人在特

定的环境里会有什么样的反应和行为。角色扮演活动程序一定要首先是扮演者,其次是

观察者,最后是教员。学员在扮演角色时要能把自己融入进去,观察者在观察时要能集中

在整个表演过程中,并使自己沉浸在具体事例中,以便判断学员扮演角色的真实性。最后, 教员通过列举一些更加具体、细致表演的行为,总结出整个学习的要点。角色扮演要注

意的是:教员要严格控制时间进度，避免表演有余而实际问题解决不足的毛病，避免过

激行为。每个参与者都要积极参与,进入表演、观察、评说。角色扮演教学法的优点是:(1)可以使学员通过表演剧情中的各种角色来接触实际问题。(2)使学员能够了解别人的思 想、观点,而且能够评价这些思想和观点。5．小组讨论发言法

小组发言即指将全体学员分成3～6 人一组的若干小组，在规定的时间内讨论某一

特点问题，并将讨论结果由小组代表在全班做交流发言，最后再由教员做总结性发言的

培训方式。“小组发言”使,每个人都能充分参与、表述自己的观点,所以能在较短时间

内产生许多各种各样的思想及观__________点，有助于提高讨论问题的深度和广度，能提供给新的

思路。由于能在最短时间内让每个人充分参与，因而调动了学员学习的积极性，且使整

个学习显得轻松热烈、气氛活跃；3)对难点、热点等暂时无确定答案的问题。6．管理游戏法

管理游戏法是二十世纪中产生在美国的一种用于高级管理培训的方法。管理游戏法

具有生动、具体的特征。案例分析中，受培训员工在人为设计的理想条件下轻松地完成 决策，而管理游戏法则常因游戏的设计使学员在解决问题的过程中面临更多切合实际的 管理矛盾，决策成功或失败的可能性同时存在，需要受培训人员积极参与和训练，运用

有关的管理理论与原则、决策力与判断力对游戏中所设置的种种境遇进行分析研究，采

取必要的有效办法解决难题，争取游戏的胜利。

练习题：

作业：

1．编制定员的方法有哪些？它们分别适用于哪些部门和职位？ 2．客房部的培训的种类与内容有哪些？

3．客房部对新员工的培训包括哪些内容？采取怎样的方式？

《客房服务与管理》课程教案 __

第二篇：定岗定员方法及数据分析

绕城公司、高海公路公司 定岗定员方法及分析

目录

一、前言（人力资源战略）

二、定岗定员 1． 定义 2． 原则 3． 方法

4． 构建指标库体系

三、人力资源分析报告 1.组织结构 2．指标库体系分析（1）人员结构分析（2）人力资源异动分析（3）

3.SWOT分析

四．公司人力资源战略发展规划 1.影响人力资源的因素：

(1)内部:公司转型；车道收费技术的改良等(2)外部：限货政策；全国联网 2.预测的方法 3.我们采用的方法 五．定岗定员的规划

一、前言

随着经济形势和环境的变化，为适应企业战略的调整，进一步规范职位及人员配置标准，提升组织和个人工作效率，有效降低运行成本，防范企业经营风险，提升精细化管理水平，结合公司的实际情况——依托型管理体制（实行“两块牌子、一套管理人员”的管理体制，其优点：减少管理层次，精简机构，提高工作效率；缺点：工作量大，容易造成失误），并根据人力资源战略管理发展趋势及岗位胜任特征模型结构对定岗定编定员进行分析。

二、定岗定编定员

1．定义

定岗定员（以下简称“三定”）是根据一定的程序和方法确定组织中的岗位、岗位编制和岗位任职要求的合称。

定岗就是设计组织中承担具体工作的岗位。定编就是设计从事某个岗位的人员数量。定员则是设计从事某个岗位的人员素质。

企业的三定设计并不是一成不变的，它是一个动态的不断调整的过程，一般随企业的发展战略和目标的变化而变化。

2． 原则（1）因事设岗原则

公司定岗应保持岗位和人应是设置和配置的关系，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于公司现实，又要着眼于公司发展。

（2）整分合原则

公司应在组织结构整体规划实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的公司效能。

（3）最少岗位数原则

公司定岗应既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，提高公司运营效率和市场竞争力。

（4）规范化原则

岗位名称及职责范围应规范，岗位名称应反映岗位的主要职责并便于内外部交流，岗位职责应涵盖主要的工作任务，并留有余地。

（5）业务优先原则

为了保证公司业务发展，打造优化的主营业务链条，公司应为业务部门设定更为宽松的编制标准，并留有足够的备用编制以应对业务环境的不确定性。

（6）效率优先原则

公司定编应本着效率优先的原则，最大限度的挖掘员工的潜力，尽可能提高员工劳动生产率，进而提高公司运营效率。

（7）数量与质量并重原则

公司定编不仅要从数量上解决人力资源的配置，而且还要从质量上确定使用人员的标准，从素质结构上实现人力资源的合理配备。3．方法：

（1）组织分析法：这是一个广泛的岗位设计方法。首先从企业的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。

（2）标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。适用于对岗位设计要求不高的企业

（3）劳动效率定编法：根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。这种方法适用于实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位。（4）业务数据分析法：根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。这种方法又可以衍生出两种定编方法：一是根据企业的历史数据(业务数据/每人)及企业发展目标，确定企业短期、中期、长期的员工编制。二是根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制。这种方法适合于工作过程或工作结果可以量化的岗位。

（5）管理层、专家访谈法（德尔菲法）：通过管理层访谈，了解员工的工作量、流程的饱满性，管理层对员工编制调整建议，预测员工一段时间以后的流向，包括提升、轮岗、离职，统计各部门一段时间以后的员工数量。通过专家访谈，可以获取各种岗位类型人员结构信息，包括管理层次和管理幅度等信息。最后通过对管理层和专家访谈的结果分析，确定人员编制。定员的一般方法所谓定员，就是采取一定的程序和科学的方法，对确定的岗位进行各类人员的素质配备，即岗位任职要求。定员的一般方法就是编制岗位说明书，通过岗位说明书明确岗位任职要求。岗位说明书主要包括岗位名称、隶属部门、直接上级、直接下级、知识和技能要求、能力要求、年龄要求、性别要求、健康要求等。4．构建指标库体系

三、人力资源分析报告 1．组织结构 2．

（一）优化支持多元化发展的人力资源结构

根据公司十三五规划，优化支持多元化发展的人力资源结构，对于公司的多元化业务，最缺乏的是人才。因此，重点要优化目前的人力资源结构，构建公司在投融资人才方面的核心优势；弥补多元化业务人才短板，建立公司可持的人力资源管理体系。

1.制定人力资源发展战略规划，深入实施“人才强企”战略，建设一支素质高、业务精、技术尖的专业人才队伍。根据公司系统人力资源现状和未来业务发展需要，适时引进、吸收公司发展需要的人才，优化人力资源配置，确保人力资源的动态平衡和工作连续性。

2.拓宽和完善员工成长发展的平台。在平台广度方面，破除公司系统内部流动和发展的障碍，努力营造公司系统大家庭的氛围，按照公平、公开原则，改进和完善考核、评定、晋升等激励制度。在平台的深度方面，注重员工综合素质和专业知识的培训，增加培训投入，加大 培训力度，提高培训深度，使培训工作能更好的面对个体差异。

3.按照业绩优先、兼顾公平为原则，结合公司的业务考核工作，强化业绩在薪酬分配中的主导作用。

根据三定中业务数据分析法、德尔菲法建立相应指标库, 且结合公司实际情况，相应数据分析对应如下：（各种图表）

现在企业的困惑是各部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业的效率却没有真正 提高。因此，企业希望找到一种办法来控制这些部门的人数。事实上，这种只靠人力资源部 门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，企业需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性的定岗定编的规定。

三定设计没有一个固定的模式，企业要做好三定设计，应当根据三定设计的原理、结合自身的实际、灵活运用不同的方法来组织设计方案。对任何组织而言，三定设计没有最好，只有更好。

定岗程序

1.人力资源部根据调整后的组织结构启动定岗程序。2.根据岗位的影响、数量及涉及部门组建以人力资源部为基础，其他相关部门参与的定岗工作小组，并确定内部职责分工。

3.定岗工作小组开展岗位调查了解对现有岗位产生影响的各种因素以及新的岗位需求与现状之间的差距等。

4.与公司领导及相关部门负责人进行交流，广泛征求意见，并根据意见对原有方案进行修改。5．将岗位设置方案修改稿报公司总经理审核，并经党政联席会审议最后报集团公司审批。

6．人力资源部对相关部门提交岗位说明书进行初步审核，不合格退回相关部门重新修改，合格的予以汇总形成或更新公司岗位说明书库。

7．通过定岗应形成各岗位的岗位说明书文本，岗位说明书应至少包括以下内容:（1）岗位背景：岗位名称、所在部门、直接上下级等。（2）岗位设置目的：设置该岗位所要达成的目标。（3）岗位职责：岗位主要职责领域及工作任务。（4）岗位特征：汇报关系、权限、协调关系等。（5）岗位任职资格：学历与经验要求、知识与技能、能力素质要求等。

（6）其他相关内容。

第三篇：定岗定员的方法及要求

在部门职能划分完成后，岗位设置就成为关键的工作。此项工作涉及个人利益，关系组织效率，非常敏感，也非常重要。岗位设置

1、设置岗位之前，应该对企业的各种岗位名称进行规范，并写出“规范岗位名称一览表”；

2、岗位设置中可能会遇到以下几种情况：A岗位工作重要性大（注：岗位工作重要性是指岗位工作与本部门的核心职能的接近

程度。下同），工作负荷大；B岗位工作重要性大，工作负荷小；C岗位工作重要性小，工作负荷大；D岗位工作重要性小，工作负荷小。

3、当然，严格讲，制定定员一般是以工作日写实为基础依据。研究者（专家组或企业项目组成员）对职务操作现场进行实地观察、记录，进行工作日写实。根据工作日写实资料，计算每一个岗位的工时有效利用率。一般标准是：工时利用率在80以上，岗位基本满负荷，应该维持现有工作负荷；50—80，应该增加工作职责和工作内容；30—50应该考虑兼任另一岗位工作；30以下，应该考虑撤消，工作由其他岗位兼任。对特殊岗位，做专门处理。这种方法虽然科学，但是，需要的工作量极大，需要耗费大量的人力物力。

4、介绍一种较为简单的方法

（1）由最熟悉各岗位工作的人员组成研究小组，按照部门职能划分方案，将部门的所有职能分为核心职能、比较重要职能、一般职能；

（2）列出完成这些职能需要做什么工作，完成这些工作应该设什么岗位，列出可能有的岗位清单；

（3）对这些岗位的工作负荷进行估计，并将这些岗位按照A、B、C、D类进行分类；

（4）做出岗位设置与定员草案，报研究组组长；

（5）研究组组长根据行业特点、同类其他企业情况、自己企业的情况、自己的经验，对草案做出相应修改，交项目组；

（6）项目组将各研究小组的方案汇总，交领导小组；

（7）领导小组讨论、修改、定稿。

（8）将岗位设置与定员方案在全公司公布。

（9）职务说明书编写的培训。

5、注意问题

（1）“精干、高效”是岗位设置的首要原则，研究组有关人员应该以严肃、负责的精神严格要求自己；

（2）初次定下的岗位设置与定员方案肯定带有草案性质，运行半年后，要进行调整，为给下次调整提供依据，在第二年拟实行“工作日写实”制度，具体实行方法如下：

由专家组进行工作日写实方法的培训，并提供工作日写实的标准格式；

给每一位员工发放工作日写实日记本，并在工作现场设置工作日写实挂版；

规定每两个小时记录一次。记录内容为这两个小时内从事工作的内容、工作任务的来源、工作地点、服务对象或协作者姓名、工作成果形式、成果认定者姓名等；

确因工作原因不能及时记录的，在事后尽短时间内补记；

记录后，一律把写实本挂在挂版上，供任何人翻阅；

项目组成员进行巡回检查，并对每一个写实信息进行真实性评价，必要时进行调查核实；

每个月评价一次，将写实记录本收齐，由项目组进行综合评价，计算出每一个职务的工时有效利用率；

将计算出的工时利用率张榜公布，接受员工的咨询与质疑，由项目组进行答疑；

计算自实行开始4个月或5个月的平均工时利用率，以此为依据，进行岗位设置与定员的调整。

（3）如果某个系统中，个别部门的岗位设置和定员，需要进行调整，例如，有的岗位需要撤消，或定员需要减少，则，由人力资源部提出指标，由各系统负责人完成本系统的裁员方案。并负责裁员方案的实施。（人力资源部根据实际测定资料确定裁员数量，系统负责人确定撤消什么岗位、合并什么岗位、谁应该离开岗位）

（4）显然，如果现在估计不准，或者一味地要求增加岗位，到时可能有很大压力，所以，各部门负责人要严格把关。

第四篇：如何定岗定员

企业定岗定编的方法和技巧

定岗定编是企业岗位管理中的一项基础性的工作。它涉及企业业务目标的落实、员工能力和数量的匹配，从而影响到企业运营成本的降低和效率的提高。在中国计划经济时代，定岗定编是由国家有关部门来承担的，随着企业面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为企业自身经营管理的重要内容。那么，定岗定编在新的经济环境中的内涵是什么？企业需要什么样的定岗定编？定岗定编的基本形式有哪些？

一、定岗定编的基本依据是企业的发展战略、业务目标

企业进行定岗定编的基本依据是什么？这在许多企业中并不十分明确，就事论事凭感觉或印象要某个或某些部门裁减岗位或人员，往往遇到很大的阻力

其实，定岗定编的基本依据是企业本身的发展战略或业务目标，企业在特定的时期内，要完成什么样的战略目标，构成了企业形成一切工作的中心，包括定岗定编。如果企业的战略目标不清楚，或者根本没有，企业里的一切工作都失去了方向和依据，包括定岗定编。这似乎是一个很浅显的道理，但在实际工作中，又会经常遇到类似的情况：企业业务目标不明确、或者明确但不科学，在这种状况下，定岗定编是无法进行的。勉强进行，也缺乏说服力。

定岗定编的目的是实现“人、岗、事”三者之间的合理匹配，以达到“人尽其才、才尽其用”的目标。这里最重要的是首先要弄清楚企业要做的“事”。有了工作目标，然后才需要相应的岗和人来做。当然，企业的战略目标，也就是“事”的确定，也不是一个简单的问题，它必然涉及企业一系列内外部的因素，如经济环境、市场竞争、技术变化、客户需求等各方面的影响。弄清楚企业战略目标是企业发展的前提条件。

二、定岗定编的具体依据是工作流程;

战略目标明确后，并不意味着定岗定编就可以自动进行了。定岗定编的具体设计，还需要先理顺工作流程。前面我们说到了“人、岗、事”之间的匹配，其中“事”是基础。但做同样的“事”采用的流程可以是很多的。不同的工作流程必然带来岗位设置的不同。优化的流程可以给出最有效的岗位设置，而陈旧的流程很容易造成岗位工作的低效率。因此，定岗定编必然涉及的一项前提性工作就是“流程优化”。一提到流程优化很容易被人们认为是一件复杂的工作。其实流程只不过是完成任务目标的方法和过程，它根据目标的繁简程度可采用的优化方法和程度也可以不同。涉及企业总体变化的流程重整是一种优化，局部流程的小改小革也是一种优化。只要新的流程能够使输出大于输出、是一个增值的过程，它就是一个优化的流程。我们把优化流程中的关键环节找出来，设置成岗位，赋予其职责，并根据该环节的工作量配置相应的员工数，定岗定编就能够做到是科学合理的。

三、定岗定编应从业务人员着手

企业的岗位数量有很多，特别是生产（或服务）流程复杂的大企业更是如此。在众多的岗位中如何进行定岗定编？事实上，在这些岗位中，最重要的是直接从事经营的岗位，它们是企业生存发展的核心部分，定岗定编应该首先把这些核心岗位搞清楚。其次，企业内各种岗位是具有一定比例关系的，定岗定编应把握这些基本的比例关系。一是直接与非直接经营部门之间的比例关系；二是直接与非直接经营部门内部各种岗位之间的比例关系；三是管理岗位与全部岗位之间的比例关系。各种非直接经营岗位的确定虽然要依据其各自优化的工作流程，但也必须考虑它们与直接经营岗位之间的比例关系。这些比例关系是众多的企业在长期的经营管理过程中逐步形成的，是大家工作流程不断优化的积累。有些发达国家的ZF部门经常对各行业的关键指标进行统计并公开发布，其中包括企业岗位情况的统计。我们的企业也可以取得这些数据进行参考比照。表中是美国劳工部2001年对美国银行业的有关岗位数据的统计。（编辑：汪华）

四、岗位设置的常用形式

定岗定编中的“定岗”也即是岗位设置工作，在具体设计中可用的形式有很多，归结起来常用的有三种：基于任务的岗位设置、基于能力的岗位设置和基于团队的岗位设置。

基于任务的岗位设置即是将明确的任务目标按照工作流程的特点层层分解，并用一定形式的岗位进行落实。这种做法的好处是岗位的工作目标和职责简单明了，易于操作，到岗者经过简单培训即可开始工作。同时，它也便于管理者实施监督管理，在一定时期内会有很高的效率。在这种形式下，企业内部的岗位管理主要是采用等级多而细的职等结构，员工只要在本岗位上做到一定的年限而不出大错就能被提级加薪。但这种岗位设置的缺点是只考虑任务的要求而往往忽视在岗者个人的特点，员工个人往往成为岗位的附庸。这种形式在机器化大工业时代显得十分突出：操作工在长长的流水线旁日复一日不停地重复同一种动作，时间一长，员工的积极性往往会一落千丈。此外，由于任务目标是可以量化的，所以这种岗位设置的具体编制也可以用人均劳动生产率（或人均利润）等量化指标具体地计算出来。

基于能力的岗位设置，是将明确的工作目标按照工作流程的特点层层分解到岗位。但区别在于岗位的任务种类是复合型的，职责也比较宽泛，相应的对员工的工作能力也要求要全面一些。这种设置的好处是岗位的工作目标和职责边界比较模糊，使员工不会拘泥于某个岗位设定的职责范围内，从而有发挥个人特长的余地，进而使企业具有应对市场变化的弹性。在这种形式下，企业内部的岗位管理常常采用的是“宽带”管理，即各岗位之间的等级越来越宽泛。目前许多美国企业内部从上到下只有6个等级，各等级内的各岗位其职责分工没有明确的界限，完全根据市场的变化来调整企业内部各岗位所承担的具体任务。由于员工个人的表现难以像基于任务的岗位设置那样简单明了，所以这种形式会要求赋予直接管理者更大的责任，由直接管理者对下属进行决断、监督和评估。但另一方面，它的缺点也会因为员工的灵活性加大而带来工作成果的不确定性上升。同时，由于对员工的能力要求高，劳动力成本和培训费用也会相应增加。这种形式在第三产业占主导的时代很显著：许多第三产业的行业是高度依赖于人的。在这些行业中，员工的能力和工作积极性对工作任务的完成有着很大的影响力，如金融、保险、咨询服务、超市零售等等。因为在这种服务性的行业中，具体岗位所承担的任务在许多情况下是要求完成一个过程、是难以量化的，所以这种岗位设置形式往往不规定一个具体的编制数，而是用一定的人力成本预算来进行控制。

基于团队的岗位设置，则是一种更加市场化、客户化的设置形式。它采用以为客户提供总体附加值（总体解决方案）为中心，把企业内部相关的各个岗位组合起来，形成团队进行工作。它的最大特点是能迅速回应客户、满足客户的各种要求。同时，又能克服企业内部各部门、各岗位自我封闭、各自为政的毛病。对在岗者来说，在一个由各种技能、各个层次的人组合起来的团队中工作，不仅可以利用集体的力量比较容易地完成任务，而且可以从中相互学到许多新的东西，也能经常保持良好的精神状态。显然，它是一种比较理想的岗位设置形式。但是，这种形式对企业内部的管理、协调能力要求很高，否则容易出现打乱仗。目前它的应用还不够普及，更多的是在那些“项目型”的公司中应用，如软件设计、系统集成、咨询服务、中介服务、项目设计、工程施工等等。这种岗位设置形式的人员确定往往也是采用根据客户要求特点进行组合的方式。在人力成本方面也往往采用预算控制法。

现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果造成人员总数越来越多，人力成本不断加大，但企业的效率却没有提高。因此，企业希望找到一种办法来有效地控制员工总数。企业往往是将这个任务交给人力资源部去负责。这种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。企业需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不仅仅是一套硬性的定岗定编的规定。

最后，定岗定编的硬约束是人力成本投入。企业的人力成本投入在一定时期内总是有限的。在投入有限的情况下，岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得任务目标、工作岗位和员工人数三者之间的最佳组合。

第五篇：2018定岗定员

望云煤矿分公司定岗定员管理办法

第一条:为科学核定各部门岗位、人员编制标准，有效挖掘员工工作潜力，降低人工成本，特制定本办法。

第二条:定岗是指结合各部门工作职责和岗位流程需要确定的岗位数量；定员是指根据岗位职责的要求确定人员的编制。

第三条:成立定岗定员管理委员会，主要负责分公司定岗定员工作的指导和管控。

组 长：分公司经理

成 员：分公司副经理 人事劳资科 调度室 生产科企业科等相关部门负责人

定岗定员管理委员会下设办公室，办公室设在人事劳资科，主要负责定岗定员的日常管理工作。

第四条:定岗

1．岗(职)位设置的原则 ①明确任务目标的原则； ②合理分工协作的原则； ③责权利相对应的原则。2.岗（职）位说明书的内容

①岗位名称；②岗位关系；③岗位人员所需具备的学历、工作经验、专业知识和技能等任职资格要求；④岗位职责和标准；⑤岗位权限；⑥岗位地点、工作时间和工作状况。

第五条:定员 1.定员原则

①必须以企业的安全生产为前提； ②必须以企业生产经营目标为依据； ③必须以精简、高效、节约为目标。2.定员方法

采取按劳动效率定员、按设备定员、按岗位定员等方法。第六条:机关、后勤、销售等部门定岗定员，由本部门根据工作职责及定岗定员情况，编制《岗（职）位说明书》和《定岗定员计划表》，经部门负责人、分管领导审批后报人事劳资科，由人事劳资科、企业科组织各部门进行审核，初步核定定员人数。

生产系统各部门定岗定员，由本部门根据工作职责及定岗定员情况，编制《岗（职）位说明书》和《定岗定员计划表》，经部门负责人、分管领导审批后报生产科，由生产科根据生产工艺流程等相关规定，组织调度室和各部门进行审核，初步核定定员人数后报送人事劳资科。

第七条:人事劳资科组织定岗定员管理委员会成员对各部门上报的《岗（职）位说明书》和《定岗定员计划表》进行审议，并根据审议意见进行调整，编制《望云煤矿分公司定岗定员表》，经定岗定员管理委员会成员签字确认并报分公司经理批准后，下发到各部门执行。

第八条:定岗定员发生变化时，由主责部门编制《岗（职）位说明书》，并填写《定岗定员计划变更审批表》，经部门负责人、分管领导审批后，报人事劳资科，由人事劳资科组织定岗定员管理委员会成员进行审议并签字确认后，报分公司经理批准执行。

第九条:人事劳资科每年12月底根据全矿人员变动、退休等情况，建立《望云煤矿分公司XXXX年各部门人员配置情况汇总表》。

第十条:本办法从发布之日起执行。