预定员岗位职责

第一篇：预定员岗位职责

预定员岗位职责

一、直接上司：预定领班

二、具体职责：

1、对客人提供礼貌服务，在客人面前保持友好、愉快、整洁的形象；

2、与楼面保持联系，做好宴席、散客的接待安排；

3、负责接听预定电话或接待客人订餐（将客人姓名、单位、联系电话、用餐人数、时间或其他要求，做好记录，保留并落实）

4、接受各种预订，将有关情况准确记录在预订在登记本上，以便采取进一步跟进措施；

5、对于任何有特殊要求的及特别重要的客人，应及时与前厅部等相关部门取得联系并通报情况；

6、每日检查当天来店用餐资料，并将其提供给各相关部门以做好准备工作；

7、整理及保管好各种预订资料；

8、熟知饭店各种菜式的特点、口味、价格，并了解饭店当天估清单、急推和特别介绍；

9、为宴会、VIP客人预定鲜花、生日蛋糕等（按实际情况或根据客人要求）并完成接待工作；

10、熟知饭店的买单方式、折扣政策及操作程序；

11、保持预订部工作区域的整洁；

12、做好交接班记录，以便相互沟通；

13、执行及有效地完成上级指派的其他工作。

四、任职条件：

1、具有高中以上学历；

2、熟悉预订程序及接待工作；

3、熟悉酒店各种菜点的价格、口味、特点及成本价；

4、爱岗敬业，工作细心，待客热情大方，服务意识强。

五、权力：

1、根据酒店的规章制度对属下员工有奖罚的权力；

2、根据工作情况对员工有排休和调班的权力。

第二篇：预定员年终总结

年终总结

时光飞逝，光阴荏苒。自2009年4月入职，不知不觉已在我们酒店工作了

8个多月了，在此期间，我在工作中学到了很多宝贵的经验。进入酒店以来，我的工作主要是负责IT设备、软件系统及网络的维护。在此期间特别感谢酒店领导和同仁对我工作的支持和帮助，特别是刚入职期间，自己对酒店环境及相关的设备软件的运行状况不熟悉，使自己不能有效及时得解决相关问题，在部门领导的悉心指导和帮助下，以及自己的不断学习过程中，尽快得适应了工作环境，进入了工作角色。

现将本的工作进行如下总结，：

计算机硬件及相关外设方面的工作。今年酒店扩大了运营规模，新开了

副楼A、B栋的假日酒店，酒店现有电脑设备85台，以及各类打印机40台，复印机4台以及其他一些相关设备。对管辖范围内的计算机、外设进行登记管理，每日抽查各岗点设备的运行状况，及时发现问题，解决问题；对服务器在每月的月初和月末，进行两次的系统性的检查和维护；对相关外设如打印机、复印机等

定期进行保养。保障酒店IT设备的运行。计算机系统、软件及ERP系统方面的工作。每日抽查各岗点的计算机系

统及相关软件运行状况，及时发现并解决问题；每日对汇锦软件系统（酒店ERP）的数据库进行手动备份，防止数据的丢失；严格按照酒店相关规定，开通岗点操作员的相应系统权限；收集相关部门、相关岗点对汇锦系统和剧院售票系统发现及提出的问题进行分析汇总，上报给领导确认后交付软件公司并督促其按时处理；对软件公司提供的系统更新程序进行测试，确保无误后再进行正式更新；对酒店其他的软件（如ADEAL门锁系统等）程序和数据进行维护和备份。

网络管理方面的工作。每月定期对酒店路由器、交换机及相关网络设备

进行检查维护；及时高效的解决酒店入住客人的网络故障问题；每日关注并记录网络的流量；严格按照酒店相关规定，给各岗点开通相应外网或内网权限。保障网络的畅通运行。

本工作中存在的不足：

在网络管理方面，由于酒店的网络工程虽已竣工多时，但还未验收交接。在相关网络问题故障的发生时，需要施工方的配合，因而在解决问题时有时候不能做到及时。

对汇锦软件管理方面，还存在一些不足，在今后工作中会努力学习，全面掌握。

机房里的酒店ERP系统由于是安装单服务器上，未作数据冗余以及灾难性恢复配置，一旦服务器出现故障，其酒店ERP系统将停止工作。因而存在较大安全隐患。

有时候遇到工作事情较多较杂，对工作安排不够合理，没能正确区分轻重缓急。以及在工作细心方面还要加强。

明年工作计划：

严格要求自己，遵守酒店各项工作制度，努力学习，提高自己业务方面的知识，更好的做好本职工作。

对客房部主管及领班定期进行计算机网络方面的基础培训，使其掌握相关基础知识，做到更及时有效得解决客人上网问题。

对酒店网络部分端口不标准的地方进行改造，使我部门能更有效、方便的管

理网络。

以上是我在电脑管理员岗位上2009工作总结及2010年工作计划。相信在新的一年里一定会有新的成就，同时在新的一年里感谢酒店领导对我的信任和支持，祝愿酒店在新的一年里业绩更上一层楼。

第三篇：计量检定员岗位职责

1.接受检定校准任务并依法执行检定、校准工作。

2.监督检查各部门、生产厂计量管理工作。

3.指导企业开展计量管理工作并提出改进意见。

4.负责企业最高计量标准的维护保养。

5.合理安排检定计划。

6.解决企业运行过程中提出的计量难题。

第四篇：办公室、销售部定员定岗及岗位职责

办公室销售部定员定岗及职责

总负责人： 总经理薛胜利 分管负责人： 副总经理赵秀侠

一、办公室

岗位设置 姓名 主要职责 兼任办公室主任会计兼内勤 出纳兼内勤 文秘兼内勤 赵秀侠 左春燕 宋宝英 张 婷 分管销售部、办公室、财务

方面的工作、领导交办的其他任务

会计业务、工资审核、往来

账务审核、报税业务、养老保险业务、领导交办的其他任务

出纳业务、产品库存账务业

务、包装盒接洽、工资核算、欠条管理、领导交办的其他任务

办公室文档资料管理、会议

记录、对外联络、参加相关会议、对外宣传、接待、办公室打字复印、办公用品的发放管理、领导交办的其他任务

司机 唐柱华 服务总经理、完成总经理及其

他领导交办的工作任务

二、销售部

岗位设置 姓名 主要职责 销售部经理 梁晓娥 全面负责销售部工作；销售部销售主办兼出窑销售主办兼出窑销售员兼出窑 销售员兼出窑 库管员 库管员兼出窑 库管员兼出窑 王亚娟 李小洁 赵 岚 宋蒙蒙 薛耀强 梁 婷 李 洁 办公室考勤；必要时代行使办公室主任职责

销售大厅账务管理、销售接

待、库房装货、领导交办的其他任务

辅助销售大厅账务管理、销售

接待、库房装货、领导交办的其他任务

出窑、销售接待、库房装货、领导交办的其他任务

出窑、销售接待、库房装货、领导交办的其他任务

库房管理

固定出窑、库房账务、库房管

理、领导交办的其他任务

散件小件库管理、固定出窑、领导交办的其他任务

库管员兼销售 杨海妮 套装产品库房管理、账务管

理、散件组装、领导交办的其他任务（顶班出窑）

附注：销售员分为两组，王亚娟、宋蒙蒙一组，李小洁、赵岚一组，每半个月轮流出窑和大厅销售。

三、提成分配办法

根据定员定岗的具体情况，经开会研究决定，暂按以下办法分配销售提成

销售经理：梁晓娥按总提成额12%计发。

王亚娟、李小洁、赵岚、宋蒙蒙、杨海妮、李洁、梁婷每人按总提成额8%计发。

办公室及后勤人员赵秀侠、宋宝英、左春燕、张婷、薛耀强、唐柱华、张磊按照4%计发。

当月出勤不足20天按天数计发提成。

每月余留4%的提成额，作为公用经费，用于销售部临时安排费用、特别奖励、办公室及销售部举办活动（员工生日、聚餐等），以加强团结，增加凝聚力。

耀州窑唐宋陶业有限公司 二0一二年十月十日

第五篇：如何定岗定员

企业定岗定编的方法和技巧

定岗定编是企业岗位管理中的一项基础性的工作。它涉及企业业务目标的落实、员工能力和数量的匹配，从而影响到企业运营成本的降低和效率的提高。在中国计划经济时代，定岗定编是由国家有关部门来承担的，随着企业面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为企业自身经营管理的重要内容。那么，定岗定编在新的经济环境中的内涵是什么？企业需要什么样的定岗定编？定岗定编的基本形式有哪些？

一、定岗定编的基本依据是企业的发展战略、业务目标

企业进行定岗定编的基本依据是什么？这在许多企业中并不十分明确，就事论事凭感觉或印象要某个或某些部门裁减岗位或人员，往往遇到很大的阻力

其实，定岗定编的基本依据是企业本身的发展战略或业务目标，企业在特定的时期内，要完成什么样的战略目标，构成了企业形成一切工作的中心，包括定岗定编。如果企业的战略目标不清楚，或者根本没有，企业里的一切工作都失去了方向和依据，包括定岗定编。这似乎是一个很浅显的道理，但在实际工作中，又会经常遇到类似的情况：企业业务目标不明确、或者明确但不科学，在这种状况下，定岗定编是无法进行的。勉强进行，也缺乏说服力。

定岗定编的目的是实现“人、岗、事”三者之间的合理匹配，以达到“人尽其才、才尽其用”的目标。这里最重要的是首先要弄清楚企业要做的“事”。有了工作目标，然后才需要相应的岗和人来做。当然，企业的战略目标，也就是“事”的确定，也不是一个简单的问题，它必然涉及企业一系列内外部的因素，如经济环境、市场竞争、技术变化、客户需求等各方面的影响。弄清楚企业战略目标是企业发展的前提条件。

二、定岗定编的具体依据是工作流程;

战略目标明确后，并不意味着定岗定编就可以自动进行了。定岗定编的具体设计，还需要先理顺工作流程。前面我们说到了“人、岗、事”之间的匹配，其中“事”是基础。但做同样的“事”采用的流程可以是很多的。不同的工作流程必然带来岗位设置的不同。优化的流程可以给出最有效的岗位设置，而陈旧的流程很容易造成岗位工作的低效率。因此，定岗定编必然涉及的一项前提性工作就是“流程优化”。一提到流程优化很容易被人们认为是一件复杂的工作。其实流程只不过是完成任务目标的方法和过程，它根据目标的繁简程度可采用的优化方法和程度也可以不同。涉及企业总体变化的流程重整是一种优化，局部流程的小改小革也是一种优化。只要新的流程能够使输出大于输出、是一个增值的过程，它就是一个优化的流程。我们把优化流程中的关键环节找出来，设置成岗位，赋予其职责，并根据该环节的工作量配置相应的员工数，定岗定编就能够做到是科学合理的。

三、定岗定编应从业务人员着手

企业的岗位数量有很多，特别是生产（或服务）流程复杂的大企业更是如此。在众多的岗位中如何进行定岗定编？事实上，在这些岗位中，最重要的是直接从事经营的岗位，它们是企业生存发展的核心部分，定岗定编应该首先把这些核心岗位搞清楚。其次，企业内各种岗位是具有一定比例关系的，定岗定编应把握这些基本的比例关系。一是直接与非直接经营部门之间的比例关系；二是直接与非直接经营部门内部各种岗位之间的比例关系；三是管理岗位与全部岗位之间的比例关系。各种非直接经营岗位的确定虽然要依据其各自优化的工作流程，但也必须考虑它们与直接经营岗位之间的比例关系。这些比例关系是众多的企业在长期的经营管理过程中逐步形成的，是大家工作流程不断优化的积累。有些发达国家的ZF部门经常对各行业的关键指标进行统计并公开发布，其中包括企业岗位情况的统计。我们的企业也可以取得这些数据进行参考比照。表中是美国劳工部2001年对美国银行业的有关岗位数据的统计。（编辑：汪华）

四、岗位设置的常用形式

定岗定编中的“定岗”也即是岗位设置工作，在具体设计中可用的形式有很多，归结起来常用的有三种：基于任务的岗位设置、基于能力的岗位设置和基于团队的岗位设置。

基于任务的岗位设置即是将明确的任务目标按照工作流程的特点层层分解，并用一定形式的岗位进行落实。这种做法的好处是岗位的工作目标和职责简单明了，易于操作，到岗者经过简单培训即可开始工作。同时，它也便于管理者实施监督管理，在一定时期内会有很高的效率。在这种形式下，企业内部的岗位管理主要是采用等级多而细的职等结构，员工只要在本岗位上做到一定的年限而不出大错就能被提级加薪。但这种岗位设置的缺点是只考虑任务的要求而往往忽视在岗者个人的特点，员工个人往往成为岗位的附庸。这种形式在机器化大工业时代显得十分突出：操作工在长长的流水线旁日复一日不停地重复同一种动作，时间一长，员工的积极性往往会一落千丈。此外，由于任务目标是可以量化的，所以这种岗位设置的具体编制也可以用人均劳动生产率（或人均利润）等量化指标具体地计算出来。

基于能力的岗位设置，是将明确的工作目标按照工作流程的特点层层分解到岗位。但区别在于岗位的任务种类是复合型的，职责也比较宽泛，相应的对员工的工作能力也要求要全面一些。这种设置的好处是岗位的工作目标和职责边界比较模糊，使员工不会拘泥于某个岗位设定的职责范围内，从而有发挥个人特长的余地，进而使企业具有应对市场变化的弹性。在这种形式下，企业内部的岗位管理常常采用的是“宽带”管理，即各岗位之间的等级越来越宽泛。目前许多美国企业内部从上到下只有6个等级，各等级内的各岗位其职责分工没有明确的界限，完全根据市场的变化来调整企业内部各岗位所承担的具体任务。由于员工个人的表现难以像基于任务的岗位设置那样简单明了，所以这种形式会要求赋予直接管理者更大的责任，由直接管理者对下属进行决断、监督和评估。但另一方面，它的缺点也会因为员工的灵活性加大而带来工作成果的不确定性上升。同时，由于对员工的能力要求高，劳动力成本和培训费用也会相应增加。这种形式在第三产业占主导的时代很显著：许多第三产业的行业是高度依赖于人的。在这些行业中，员工的能力和工作积极性对工作任务的完成有着很大的影响力，如金融、保险、咨询服务、超市零售等等。因为在这种服务性的行业中，具体岗位所承担的任务在许多情况下是要求完成一个过程、是难以量化的，所以这种岗位设置形式往往不规定一个具体的编制数，而是用一定的人力成本预算来进行控制。

基于团队的岗位设置，则是一种更加市场化、客户化的设置形式。它采用以为客户提供总体附加值（总体解决方案）为中心，把企业内部相关的各个岗位组合起来，形成团队进行工作。它的最大特点是能迅速回应客户、满足客户的各种要求。同时，又能克服企业内部各部门、各岗位自我封闭、各自为政的毛病。对在岗者来说，在一个由各种技能、各个层次的人组合起来的团队中工作，不仅可以利用集体的力量比较容易地完成任务，而且可以从中相互学到许多新的东西，也能经常保持良好的精神状态。显然，它是一种比较理想的岗位设置形式。但是，这种形式对企业内部的管理、协调能力要求很高，否则容易出现打乱仗。目前它的应用还不够普及，更多的是在那些“项目型”的公司中应用，如软件设计、系统集成、咨询服务、中介服务、项目设计、工程施工等等。这种岗位设置形式的人员确定往往也是采用根据客户要求特点进行组合的方式。在人力成本方面也往往采用预算控制法。

现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果造成人员总数越来越多，人力成本不断加大，但企业的效率却没有提高。因此，企业希望找到一种办法来有效地控制员工总数。企业往往是将这个任务交给人力资源部去负责。这种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。企业需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不仅仅是一套硬性的定岗定编的规定。

最后，定岗定编的硬约束是人力成本投入。企业的人力成本投入在一定时期内总是有限的。在投入有限的情况下，岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得任务目标、工作岗位和员工人数三者之间的最佳组合。