铁路安全管理的问题与对策

第一篇：铁路安全管理的问题与对策

铁路安全管理的问题与对策 铁路安全管理存在的问题

(1)安全管理“严起来、落下去”存在脱节现象。一些站段的逐级负责制没有完全落实到班组。各级主要领导对安全重要性的认识比较高，安全检查考核也要求得比较严，但是，基层的一些管理干部实际工作中主动“落下去”的不够，处理问题仍然是大事化小、小事化了.如为了提高调车效率，接发列车时仍然会违章抢钩：调车推送作业时，调车人员不出现，违反防溜规定等现象仍时有发生。上级“严了起来”，班组却“落不下去”。究其原因是没有“强激励、硬约束”机制及作业标准过程控制机制。

(2)部分规章制度繁琐、内容陈旧。对基层站段有时会出现按章作业效率低，追求效率就违章的情况。很多规章制度只考虑了安全，却忽视了生产需要，没有从企业追求效益最大化的目标出发，单纯为了安全而制定制度。并且在高科技设备大量投入、减员和生产力布局调整的同时，相应的规章没有及时修改，造成部分规章内容过时，甚至与《铁路技术管理规程》(以下简称《技规》)抵触。例如，《技规》第260条“禁止相对方向同时接车和同方向同时发接列车”的规定，随着主要干线机车三大件设备的普及，不论是停车还是通过的列车，机车的自停装置都能够保证列车在红色信号前50m安全距离外停车，在设备配备齐全的主要干线，可不执行此条；《行车组织规则》第60条的停留车防溜规定重新修改后，＿些车站原不防溜的旅客列车车底现要以铁鞋牢靠固定，15‰的上坡道线路也要用铁鞋牢靠固定，增加了人员配备和费用支出，降低了调车效率，使列车和调车车组防止“拉鞋”成了新的安全控制关键。一些车站的《车站行车工作细则》，对停止影响接发列车进路上调车作业时机，不切实际地不断延长，有时不得不人为违反规定而抢钩作业等。说明规章制度还有待依据科学方法，结合现场实际，进行必要的修改，不然就会限制铁路企业劳动生产率的提高，影响铁路企业追求效益最大化的目的。

(3)干部职工的责任意识和敬业精神有待提高，班组管理亟待加强。个别干部管理思路不清，创新意识不足，不少职工文化素质低，遵章守纪自觉性不够。班组长作用没有充分发挥，造成安全管理在车间与班组长间、班组长与职工间产生断层，班组自控能力相对薄弱，人的过硬素质是安全管理，乃至责任意识、创新意识和管理能力的关键。

(4)行车主要设备投资及维修保养的质量存在不足。﹁些行车设备失修，维修费用不到位，新设备缺乏完善的修、管、用制度，责任制没有落实，对设备的保障程度缺乏评估定性和相应措施，在对机车途停、信号故障、线路胀轨、列车脱钩及制动梁脱落断裂等事故进行分析时，往往停留在表面的原因上，而对其发生的根本原因及原因间的内在联系缺乏深入分析，就急于定性定责，忙于经济处罚，“三不放过”分析中缺乏对设备原因的分析，更缺少解决设备投入、更新、改造的实施措施。安全管理的对策探讨

(1)以长效机制为切入点，强激励、硬约束。如果没有一个严格的激励、约束机制良性运作，各项规章制度就会在贯彻执行中大打折扣，甚至失去应有的作用。为使铁路各部门在安全管理工作中切实做到有章可循、有法可依，必须在各项管理工作落实机制的基础上，建立安全长效激励、约束机制，去繁求精，修建补废，完善健全，重点是对干部，职工和班组的机制。要对已有机制进行总结和筛选，研究和制定实事求是的运作办法和实施措施，实现安全职责清楚、措施明确、控制超前的局面。同时抓好安全长效机制的落实，务实重效，严细实恒，重点是对干部的评价、竞聘，对职工的考核、奖惩，发挥班组长的作用，调动成员的主观能动性，提高班组的自控能力。围绕“干部尽其责，职工尽其职”，制定、完善和落实机制，达到作业过程控制的目的。

在机制中对班组管理，尤其是对班组长的选拔、任用和考核通过有突破性的机制运作进行规范。单设班组长管理奖，这个管理奖按脏苦累险程度将原有的奖励合并使用。要求车站、车间加强对班组长作用的考核和定性定量分析，通过优胜劣汰，逐步使所有班组长能够称职，发挥班组长对安全生产管理的作用。

(2)以完善规章制度为基本点。健全的规章制度和严格按章作业是保证安全的基础和前提。任何企业都要有岗位标准、作业程序和技术要求，应按4方面进行落实。①各铁路局、铁路分局和站段要在准确掌握有关行车设备、作业程序、岗位性质的基础上，反复调查研究各项作业规定，编制出符合实际的规章制度。②在学好有关国标的基础上，结合铁路特点，以安全为根本、效率为前提、效益为目的，根据设备变化、现场实际和观念更新，及时修改完善有关规章制度。③将所有规章制度办法按类别、工种、过程分解到各岗位，将关键的规章制度纳入各工种岗位作业标准的每一项作业程序中。④各级管理干部按照规章制度和作业标准技术要求的规定，对职工进行监督、指导和考核，把规章、标准落实到班组，安全才能真正稳定。

(3)以提高人员素质为关键点。职工违章、违纪产生的主要原·因，是由于技术业务水平不高，盲目图快，违章乱干。某些干部对作业规章不能熟练掌握，对安全管理缺乏锐意进取的创新思路和有效的预想措施。因此对干部应加强先进的管理经验、科学文化和技术业务的学习，使之具备下去检查、指导和考核的必要条件。对职工要加强爱岗敬业精神的教育，激发遵章守纪的自觉性，提高作业质量和标准，牢固树立“安全第一”的思想。

(4)以强化设备质量为根本点。设备是安全的物质基础和保障前提。加大设备科技含量，增加设备投入，强化设备整治是安全生产必须长期坚持的方针。

第二篇：浅议铁路中间站安全风险管理存在的问题与对策

浅议铁路中间站安全风险管理存在的问题与对策

中间站是铁路路网的重要组成部分，是铁路运输安全生产的最基层的生产组织单元，承担着安全风险管理的最后着力点和确保铁路运输安全的第一道防线。而中间站分布在铁路沿线，点多线长、交通不便、远离本部等特点，再加上行车密度、设备数量、职工人数的增加，新技术、新设备的投入运用，新的安全风险问题不断出现，基层站段对中间站的安全管理越来越跟不上铁路运输安全的需要。面对铁路快速发展和改革不断深入的的新形势，坚持严管厚爱、实干兴局，落实“严、实、细、和、创”的工作方针，共建内实外美、平安和谐西铁的过程当中，如何进一步提高中间站的管理水平，增强安全风险管控能力，确保安全畅通，是当前铁路运输安全亟待解决的问题。

一、当前中间站安全风险管理存在的问题

1.职工素质急待提高。一是安全风险意识淡薄，责任心不强。部分职工没有树立“安全第一，预防为主”的思想，人在心不在，表面上有板有眼，实际上不确认设备状态，精力旁顾，不在状态。还有个别职工心存侥幸，对违章违纪不以为然，遵章守纪自觉性较差，简化作业过程，降低作业标准，形成一种不良的作业习惯；二是现场职工应急应变能力不强。一些职工正常情况下尚可应付有余，但心理素质不过硬，在非正常情况下缺乏超前防范意识和对事件的动态掌握能

力，再加上新设备、新技术，遇突发情况手忙脚乱，一些基本操作也会出现不知所措的现象；三是日常业务学习不到位。管理人员组织业务学习时，没有从提高职工安全风险意识和责任心出发，提升阻断安全风险的能力，特别是面对“三新”知识的运用，重理论轻实际，脱离现场实际，缺乏针对性和实用性，形式多效果差，为了技能业务大赛注重培养一些“尖子”和“能手”，忽视了提高职工队伍的整体业务技能。

2.安全风险管理制度尚待与时俱进。一是随着大量新技术、新设备的投入运用，列车运行速度和载重量的增加，新的安全风险问题不断出现，一些中间站管理人员对如何识别、防控新的安全风险措施不到位，往往是“亡羊补牢”，事后防范。二是一些“突发、冷门”的高度安全风险问题时有发生，特别是综合治理引起的路外伤亡事故、道口安全以及天气变化等不可抗力的问题，预防不足，认识不到位，管理制度和办法不能及时跟进，不能根据现场实际情况做到动态更新和无缝对接，存在安全管理漏洞。三是个别车站制定的安全风险管理办法和规章制度不细不实，没有针对性和可操作性，存在照搬照抄、等、靠思想，没有从本站的实际出发，根据新设备、新技术运用情况，及时制定切实有效的安全风险防范措施。

3.管理人员的安全风险管理能力不强。中间站安全风险防控的好坏，关键因素取决于车站的管理人员。当前一些中间站管理人员存在的问题主要表现在：一是安全风险管理意识不强。面对车站日常管理

工作，个别管理人员工作缺乏主动性，眉毛胡子一把抓，突不出重点，抓不住关键，不能深入思考安全生产过程中存在的各种安全风险和管理漏洞，对安全风险问题不能做到超前防范，失去了主动控制和消除安全风险的能力；二是业务技能有待提高。新技术、新设备大量投入运用，有些中间站管理人员不注重自身业务的学习和提高，尽快掌握新技术和新设备的性能和操作规程，对一些问题一知半解，不能及时识别存在的安全风险问题，尽快消除现场作业过程中的安全隐患；三是安全风险管理方法简单。一些中间站管理人员为了完成“两违”的指标，以处罚、训斥代替管理，忽视了对职工的思想教育与沟通，致使干群关系紧张，职工产生抵触情绪，造成风险没有阻断，又出现新的不安全因素，影响管理效果。四是抓落实作风不扎实。部分管理人员存在短期行为，抓落实停留在会议上、文件上、口头上，缺乏踏踏实实的工作作风和认真负责的工作态度，凡事避重就轻，不能形成闭环式安全风险管理机制，浮在问题的表面得过且过，甚至出现断层。五是本位主义严重。个别管理人员不能正确对待存在的问题，不愿揭露深层次的安全隐患，缺乏抓小防大的意识，对待安全隐患或上级检查发现的问题，不是眼睛向查原因、深分析，而是推脱抵赖，寻找客观理由，导致安全隐患和问题越积越多。

4.安全风险和隐患相对突出。一是“两违”问题比较突出，构成了铁路运输安全最大的安全隐患，主要表现在有章不循、当班睡觉、简化作业和错误操作等高度安全风险问题还时常发生。可以说，“两违”现象的存在，为事故的发生提供了土壤。二是防控安全风险措施

不到位。遇非正常情况下或突发问题时，关键岗位人员处理流程不熟练，个别盯岗人员在岗不作为，在关键作业过程中未起到把关作用，导致事故的发生。三是行车设备安全隐患问题较多，严重威胁行车安全，主要表现在机车故障、信号设备故障、行车设备使用不良等方面的问题仍然大量存在，为安全埋下了隐患。

二、加强中间站安全风险管理的对策

1.着力提高职工整体素质。安全风险管理必须紧紧抓住职工素质这个根本，有针对性地提升职工的安全风险意识、责任意识和业务能力，从根本上夯实安全管理基础。一是要增强职工的安全责任和风险意识。要抓好入路教育，以先入为主的第一印象给新职工打下“安全第一、预防为主”的思想，明确工作是有风险的，不是一帆风顺的，初步认识和树立风险意识。要以全路、全局、全段的典型事故案例对职工进行警示教育，结合岗位安全风险有针对性的开展安全大讨论、大反思活动，用活生生的事实影响职工、警示职工。同时还要结合本单位发生的典型违章违纪和本站发生的严重问题，通过责任人现身说法等方式，引导职工反思安全风险的深层次原因，明确如何消除和防范安全风险，充分认识事故、险情以及违章违纪带来的危害。二是要以非正常情况应急处臵为重点，提高职工应变能力。中间站要根据非正常作业时遇到的普遍问题，及时总结和归纳，有针对性地开展技术演练活动，让作业人员知道应急处臵过程中本岗位的作业内容、作业流程和安全风险关键点及阻断措施；对关键岗位和关键职工要重点讲

解，“清除”职工思想上的“模糊概念”，突出掌握本岗位的作业流程和安全关键风险点。三是要以实用性为重点，加强日常业务培训。要摒弃重理论、轻实作的理念和做法，坚持“有效、实用”的原则，着力提高职工的动手能力，以岗位风险源、点为基础，不求“大而全”，只求“少而精”，学以致用，让职工在作业过程中干有标准、控有重点，解决职工清楚干什么、如何干的问题，使每一名职工都成为岗位上的“放心人”。

2.配齐配强中间站管理人员。一是要充分认识到“问题在现场、原因在管理、根子在干部”的深刻含义，解决好中间站站长“会不会干、愿不愿干”以及“管理人员工作合力发挥好坏”等问题，及时将现场作业过程中的“放心人”和“技术能力”变成抓安全、抓落实的安全管理人员，不断提升安全风险的管控能力。二是选拔调配中间站管理人员时，要把有较强的现场指挥能力，有丰富的实践经验和综合管理水平，善于处理矛盾和解决问题的能人放在中间站主要领导岗位上，充分发挥现场管理第一责任人的作用；三是要舍得把机关中思想品德好、政治觉悟高、工作作风实、技术业务精的“得力干将”放到中间站进行历练，解决现场管理人员综合能力不强的问题。

3.提升中间站安全风险管控能力。一是提升中间站管理人员的保安能力。建立以站长为首的中间站安全风险管理办法，明确考核内容和考核指标，将站长收入与中间站的安全风险考评、客货营销、规范化管理、标准化作业等安全经营管理业绩直接挂钩，对于特别优秀的中间站站长，创造机会通过竞聘等方式来吸纳其进入站段的管理层或

条件更好的车站，调动站长履责的主动性。同时执行岗位负责、分工负责、合力共责的中间站管理人员工作机制，制定站长、党总支书记、副站长、安全员等岗位职责指导书，按照专业化管理要求，根据工作范围进行具体的、明确的责任分工，把管理职能分解、细化到每个管理岗位，做到各负其责、各司其职、相互补缺，达到事有人管、管有重点、卡有关键、干有记录的目的，防止出现管理漏洞。二是提升现场职工的保安能力。以岗位基本作业流程为基础，坚持“有效、实用”的原则，编制《职工作业指导书》，突出各岗位作业的安全关键，编制《安全风险控制表》和《岗位安全风险控制卡》，让职工作业干有标准、控有重点。对有互控人员的岗位，明确“谁和谁互控、控什么、怎么控”的互控机制，按照“对直接责任者从严、对互控责任者从严”的原则进行考核，让岗位互控成为行为习惯。同时积极推进职工技能、业绩、使用与待遇“一体化”考评工作，与职工的工作绩效挂钩，实施动态管理，有效增强职工的安全责任心和消除安全风险的能力。根据业务技能、年龄结构、工作责任心等方面，对班组人员进行优化配臵和组合，使各岗位、作业环节之间形成“你错我防，我违你纠”的互控格局，积极提升现场作业人员的安全风险防控能力。

4.加强中间站现场作业安全风险控制。一是坚持“删繁就简，管用实际”的原则，逐步缩减臃肿的基础台帐，改变管理人员整天忙于补台帐应付检查、少有精力抓现场安全的现象，为中间站管理“松绑”“减负”，让管理人员有更多的时间盯控现场作业过程，阻断作业过程中可能出现的安全隐患。二是认真落实干部盯控监控办法。对于施工维修、设备故障、调车作业等作业过程，管理人员要对安全风险关键点进行重点控制，做到超前防范，防患于未然。对新设备投入使用、新作业办法实施过渡期，管理人员要深入关键岗位进行巡视检查，及时解决现场作业过程中存在的新问题，制定针对性的防范措施，及时向段专业管理人员进行沟通，积极消除出现的安全风险问题。三是要做好跟班作业。利用现有视频监控设备进行实时跟班检查，发挥“第三只眼”的作用，特别是单岗作业人员以及自觉性差、业务素质低的关键人和关键班组，进行重点跟班帮促，做到定期和不定期、在场和不在场的巡视和检查，既要突出重点和关键，又要全面兼顾，确保现场作业过程全面受控。四是执行干部日常工作写实制度。中间站管理人员要严格执行一日工作标准，按照岗位职责范围，认真填记《工班长工作手册》或《安全检查手册》，每天必须详细记录必查和抽查项目的巡视检查情况，对发现的“两违”问题，坚持“四不放过”原则，件件分析处理，紧盯整改落实，做到“情法并重”，刚柔相济，不断提高安全风险管理规范化、作业标准化水平。

5.严格中间站安全风险绩效考评。一是加强中间站管理人员考核力度。明确每位干部日、周、旬、月、季、年工作重点和考核内容，使干部清楚应该管什么、怎样管、管到什么程度、管不好应承担什么责任。每月对干部量化指标完成情况、作用发挥情况、工作成效情况进行分析考评，考评结果与干部工效挂钩，真正形成“有岗必有责、有责必履责、失责必追究”的严格攻坚氛围。二是严格职工“两违”考核。针对安全管理上出现的“干惯了、看惯了、习惯了”的惯性违章，建立严格的考核机制，克服好人主义，真正做到“人不精岗、心不在岗则岗不留人”。同时进一步完善工资分配办法，把职工安全业

绩、干部管理业绩同个人收入紧密挂钩，充分调动干部职工的积极性。三是积极开展绩效考评活动。坚持过程控制和结果考评相结合的原则，建立月度、季度（百日）、安全风险绩效考评机制，充分体现“谁安全、谁受奖；谁出事、谁受罚”，使干部职工认识到“安全不稳，站无宁日”，“隐患不除，事故不断”的道理，同时，将考评结果作为管理人员提升和职工晋级的依据，增强一线干部职工的安全责任意识和进取精神，促使各中间站自我加压，夯实安全基础，规范安全风险管理，不断提升管理水平，确保安全畅通。

第三篇：铁路企业工程项目管理的问题与对策

铁路施工企业工程项目管理的薄弱环节及

改进措施与对策

工程项目是施工企业组成的基本细胞单元，也是企业管理的核心和创效的源头，工程项目管理的好坏，直接关系到企业的生存和发展。目前铁路施工企业在建工程项目多、管理跨度大，研究当前工程项目管理中存在的薄弱环节和主要问题，挖掘分析其背后的深层次原因，探索解决问题的途径、方法及对策措施，对提高项目管理水平，维护企业信誉，最终实现做盈项目、做强、做优公司的总体目标有着非常重要的现实意义。

一、当前工程项目管理中存在的薄弱环节及主要矛盾

1、管理制度不健全，缺乏针对性和操作性。目前不管是局管项目还是托管项目，均不同程度的存在管理制度不健全和冗赘繁杂同时并存局面，主要体现在：一是大部分项目管理制度的制定照搬套抄的多，没有根据自身特点和所处环境制定符合本项目实际情况的规章制度；二是部分规章制度过于笼统，对涉及项目管理核心的成本、进度、安全、质量等缺乏明确的实施、监督、反馈、考核和奖罚机制，制度的制定缺乏针对性和可操作性；三是大部分项目规章制度虽然涉及到了项目管理的各个方面，但是文字表述冗长繁杂，逻辑不严，条理不清楚，有的甚至还出现重复规定和自相矛盾的地方。

2、项目执行能力差，规章制度落实不到位。执行力是衡量

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现代企业运行效率的一个重要指标，当前部分项目规章制度落实不到位、执行力不强。主要体现在：一是制度制定完成之后就束之高阁，仅仅作为一个应付检查的工具，在项目管理过程中人浮于事，有的项目经理独断专行，基本不按制度执行或者在执行过程中大打折扣，趋“利”避害，为私利让路，严重削弱了规章制度的权威性和指导性；二是项目责任体系不健全，项目主要领导、部门权责不清、考评不细、奖惩不严，干好干坏一个样，导致项目管理人员在执行上级决策及规章制度的过程中积极性不高，大大降低了项目部的执行力；三是对集团公司出台的重要政策和文件，项目部普遍存在重宣传、轻落实、搞形式、走过场的现象，并且呈现出重视程度逐级递减的趋势，最终落到实处的很少，无法实现企业决策者的初衷。

3、责权利益关系不清，企业效益流失严重。一是部分局管项目集团公司与各子分公司之间的责权利关系不明确，局指挥部和各工区之间经常在承包单价、管理提点、物资采购、计价拨款、队伍选用、变更调差、成本核算等方面发生扯皮和纠纷，少数项目相互之间协调差、沟通少、推诿多，个别项目甚至互不信任、相互攻击，严重消耗了企业内部资源，分散了工作精力，降低了工作效率，增大了成本支出，造成了不必要的损失。二是项目经理的“责权利”不对等，普遍存在权力大、责任小的情况，没有形成有效的监督和考评机制，项目管理的好坏在很大程度上取决于项目经理的个人素质，致使很多项目大赢变

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小赢、小赢变持平、持平变亏损，企业效益流失严重。

4、架子队建设不彻底，关键时刻受制于人。在劳务管理方面，真正意义上的架子队并不多，并且其组建质量也参差不齐，难以满足当前施工生产的需求，有些架子队完全是为了应付上级检查，编造了组建资料，改换了称谓，其实质就是包工队，致使项目管理中以包代管、包而不管的现象常有发生。由于对包工队缺乏切实有效的约束机制，因此经常出现到节点工期、关键工序、重要检查时，外包队伍故意扯皮闹事，漫天要价，甚至以停工相要挟，给公司的经济效益和企业信誉均造成了巨大损失。

5、变更调差机制僵化，二次经营效果不明显。变更调差是二次经营工作的核心，直接关系工程项目的盈亏水平，部分项目变更调差工作机制僵化。主要体现在以下几个方面：一是缺乏超前意识，对存在有利变更可能的工程没有提前做好铺垫、埋下伏笔，特别是没有做好施工图纸出图之前的工作；二是变更工作主体不明确，部分项目指挥部和工区协同沟通少，相互埋怨多，各自分散跑变更，不能形成合力，不能将有效的资源用到刀刃上，甚至出现“小山头，大攻击；大山头，无兵力”等因小失大的混乱“作战”局面；三是激励及分配制度不灵活，变更多的没有奖励，变更少的也没有问责，不能有效调动变更调差参与者的积极性；四是外部关系不顺，没有想方设法搞好与业主、设计、政府部门等方面的关系，影响了二次经营的效

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果。

6、标准化建设不深入，舍本逐末注重形式。当前部分项目对 “四个标准化”管理认识不深、理解不透，没有真正领会到推行标准管理的精髓，以为标准化就是统一标识、统一布局、统一服装、多做牌子、多贴标语、多硬化场地，过分注重现场表观和形式，忽略了本应该作为核心的施工过程控制。投入大收益小，舍本逐末，管理粗放。

7、安全质量监控不严，各类隐患杜而不绝。安全质量直接关系到企业的生死存亡，成败只在一念间，很多项目在安全质量管理上都存在监控不严的现象。一是重视程度不够，心存侥幸，规章制度写在纸上、挂在墙上，但是没有落到实处，认为事故不会发生在自己头上；二是过分追求眼前利益，盲目赶进度抓效益，个别项目甚至以单价低怕亏损为由，牺牲安全和质量；三是安质管理人员配备不到位，不能及时发现现场存在的隐患，现场监控形同虚设，安全质量管理体系运行不畅；四是现场检查流于形式，形成的记录纯属应付，正真意义上的检查频率不足，工作不细，不能解决现场存在的问题；五是违规操作、违章指挥、野蛮施工、偷工减料现象时有发生，各类安全质量隐患杜而不绝。

二、解决问题和矛盾需要采取的对策措施

（一）整章建制，规范管理，全力做好制度保障 制度管事是现代企业的一个基本特征，先进合理的制度是

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工程项目有效运行的基础和前提，他理顺的是各种关系，确定是各种原则，解决的是如何干的问题。

1、强化项目制度建设，规范项目管理行为。科学合理的制度是规范项目管理的基础和前提，各项目应结合标准工地建设、业主要求及自身特点，对现有的管理制度进行一次全面梳理，确保相关规定符合项目实际。对冗长繁杂、重复交叉的制度要删繁化简，统一规定，及时废止和修订不适用的规章制度，去掉不必要的章节和内容，以便于实施为准则；对于规定不细、执行程序含糊不清的规章制度要加以细化，彻底摒弃“写在纸上为检查，挂到墙上图好看”的错误观念，特别是涉及到成本、进度、安全、质量的相关内容要制定出明确可行的实施、监督、考核及奖惩办法，全面提升项目管理规章制度的实效性和可操作性，切实规范项目管理行为。

2、健全项目责任体系，提升项目执行能力。执行力是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键，项目执行力差的根本原因就在于责任不明确、利益不相关。提高执行力，责任是关键。要解决这个问题首先要明确项目各级领导、各个部门、各个岗位的职责，包括成本控制、安全质量、施工进度等各个方面；其次要加强项目管理人员的管理问责，着力解决“严格不起来、落实不下去”的问题，对只想做好人，不想干成事，敷衍塞责、迁就应付的项目管理人员，要坚决进行调整和撤换，用灵活的进退机制提升执行意识；三是

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要推行“项目公开”,增强项目经营管理的透明度,发挥广大职工民主监督的作用。四是要旗臶鲜明的提倡“抓落实就是抓管理，抓落实就是抓效益”、“不做事就是失职，不落实就是渎职”的理念，切实提高项目管理人员落实规章制度及上级决策的主观能动性。

3、理顺责权利益关系，化解内部矛盾。在对工程项目进行内部成本测算时，要深入现场调查论证，全面了解当地材料供应、交通运输、设备租赁、施工环境等状况，在实事求是的基础上准确测算施工成本，坚持静态评估与动态调整相结合，并本着客观、公正、透明、互利的原则，在承包单价、项目管理、变更调差、计价拨款、责任追究等方面努力达成共识，及时签订内部承包合同，合理确定利益分配及风险承担比例，理顺公司与工程项目之间的责权利益关系，全力化解内部利益矛盾，防止施工过程中出现推诿扯皮、打内耗的现象。

4、完善绩效考核机制，强化项目经理责任。一是在各工程项目全力推行“经理负责、全员管理、标价分离、指标考核、项目核算、确保上缴、超额奖励”的复合性指标考核责任制, 通过强化项目经理的责任、权力、利益和风险，确保工程工期、成本、质量、安全等各项目标的实现。二是分阶段适时考核，将项目划成若干个考核期，制定阶段性考核目标，组织考核组对项目进行过程审计，通过过程审计和阶段性考核，对项目管理情况进行评估，改变事后算账的常规做法，及早发现和解决

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问题，防微杜渐。三是改变以财务指标为主的考核模式，同时并重考核安全、质量、进度、信用评价等非财务考核指标。四是严肃追究因项目经理管理原因造成的大赢变小赢、小赢变持平、持平变亏损的责任，决不能姑息迁就。

（二）强基固本，狠抓落实，全面提升管控能力 基础不牢，地动山摇。要想做盈工程项目就必须努力夯实项目管理的基础，特别是要抓好施工队伍、变更调差、标准工地、安全质量等关键环节，重在落实，注重实效，全面提升项目管控能力。

1、加强劳务用工管理，推进架子队伍建设。劳务队伍选用前必须对其资质信誉、施工能力、人员素质、设备配臵、工程业绩等情况进行调查，不符合要求的坚决不予录用。签订劳务合同时，工程项目必须组织相关人员进行合同评审，确保合同条款科学合理、严密合法，满足施工要求。继续深入推进架子队建设，全力培养自己的队长、工班长和操作工人，配齐配强“九大员”。

2、落实二次经营方略，激活激励分配机制。区域工程指挥部、子分公司和各项目部要通力合作，在项目投标阶段及上场之初就要提前谋划，专门组织、专人负责。对于合同总价包干的项目，要尽可能从跟踪投标时就开始将蛋糕做大，在施工图未出之前，尽量增加新增工程项目，使合同承包总额形成负量差；对于合同单价包干的项目，要尽量减少单价低、潜亏的工

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程项目，同时又要设法增加单价高、能盈利的工程项目。二次经营工作要明确职责分工，对设计院、业主和政府部门的工作要细化到人，变更调差资料要及时、完备、有理有据、手续齐全。在激励机制上要建立奖励基金，规范奖惩办法，严格奖惩兑现，重大变更索赔要实行一事一兑现。局管项目要进一步明确与各子分公司的经济利益关系，合理界定变更调差利益分配比例，充分调动各子分公司二次经营工作的积极性和主动性。局指挥部要成立专门的领导小组，整合利用各类资源，统一协调二次经营工作，确保能够形成合力，取得最大实效。

3、深化标准工地建设，提高项目管理水平。在当前市场条件下，“四个标准化”是集中反映工程项目管理水平的有效载体，其建设成败直接关系到企业声誉和效益。各项目首先要深刻理解其内涵，清楚的认识到标准化不是简单的提高标准盖房子、挂牌子、搞形式，其内容还包括科学合理的规章制度，分工明确的人员配臵，规范细化的过程管控以及 “六位一体”的协同管理，并且其灵魂和核心要落到“过程控制标准化”上。工程项目推进标准化建设要以过程控制为切入点，全面完善作业标准，优化、细化工艺流程，编制详实可行的作业指导书，按图纸施工，按规程操作，按标准检验，制定并实施有效的监督监控办法，明确相关责任人，实现全方位、全过程监控。在标准化工地建设过程中，项目部可以通过召开现场观摩会，实施样板引路，发挥榜样作用，实现以点带面，全面推进标准化工地

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建设，切实提高项目管理水平。

4、严格安全质量监控，严厉事故责任追究。各项目要牢固树立安全质量是企业生命的观念，强化职工的安全质量意识，建立健全安全质量保证体系。一是要将项目主要领导的薪金收入、责任追究、职务任免与安全质量事故挂钩，强化项目主要领导的安全质量意识，打击心存侥幸和麻木不仁的行为。二是要严肃奖惩制度，建立健全安全质量经济岗位责任制，各项目均要制定符合自身特点的奖罚措施，将每道工序的工程质量、施工安全与工人工资效益挂钩，严格考核，对反复出现的隐患、问题和事故要进行明确的处罚和问责，不能姑息。三是按照规定和需要配齐配足安全质量管理人员，确保现场得到有效监控。四是注重现场检查和监控，重点部位、关键过程必须有人全天候旁站监督，及时处理出现的紧急情况，全面落实安全履责监控办法，要定期和不定期的组织开展安全质量隐患大排查，及时发现问题，及时整改消项。五是要强化重大危险源的识别和管理，继续搞好安全风险分级监控，对长隧、高桥、深坑、既有线、大型模架等高风险工程要实施重点监控。六是要加强农民工的教育培训，对新上岗的工人一定要进行必要的“三级”安全教育和技能考核，告知岗位隐患和应对措施，熟练操作技能，绝不能敷衍了事。

当然，工程项目管理中存在的问题除了上面提到的几点之外还有很多，诸如政令不畅、标准不高、核算不实、队伍不稳、－9－

资源不足、费用过大等，它是一个不断变化的动态过程，对这些问题的研究和分析,可以让我们深思表象背后的根源，有利于我们及时采取措施堵塞漏洞，切实提高工程项目的管理水平和盈利能力，为做盈工程项目打下良好的基础。

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第四篇：铁路企业工程项目管理的问题与对策

铁路施工企业工程项目管理的薄弱环节及

改进措施与对策

工程项目是施工企业组成的基本细胞单元，也是企业管理的核心和创效的源头，工程项目管理的好坏，直接关系到企业的生存和发展。目前铁路施工企业在建工程项目多、管理跨度大，研究当前工程项目管理中存在的薄弱环节和主要问题，挖掘分析其背后的深层次原因，探索解决问题的途径、方法及对策措施，对提高项目管理水平，维护企业信誉，最终实现做盈项目、做强、做优公司的总体目标有着非常重要的现实意义。

一、当前工程项目管理中存在的薄弱环节及主要矛盾

1、管理制度不健全，缺乏针对性和操作性。目前不管是局管项目还是托管项目，均不同程度的存在管理制度不健全和冗赘繁杂同时并存局面，主要体现在：一是大部分项目管理制度的制定照搬套抄的多，没有根据自身特点和所处环境制定符合本项目实际情况的规章制度；二是部分规章制度过于笼统，对涉及项目管理核心的成本、进度、安全、质量等缺乏明确的实施、监督、反馈、考核和奖罚机制，制度的制定缺乏针对性和可操作性；三是大部分项目规章制度虽然涉及到了项目管理的各个方面，但是文字表述冗长繁杂，逻辑不严，条理不清楚，有的甚至还出现重复规定和自相矛盾的地方。

2、项目执行能力差，规章制度落实不到位。执行力是衡量

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现代企业运行效率的一个重要指标，当前部分项目规章制度落实不到位、执行力不强。主要体现在：一是制度制定完成之后就束之高阁，仅仅作为一个应付检查的工具，在项目管理过程中人浮于事，有的项目经理独断专行，基本不按制度执行或者在执行过程中大打折扣，趋“利”避害，为私利让路，严重削弱了规章制度的权威性和指导性；二是项目责任体系不健全，项目主要领导、部门权责不清、考评不细、奖惩不严，干好干坏一个样，导致项目管理人员在执行上级决策及规章制度的过程中积极性不高，大大降低了项目部的执行力；三是对集团公司出台的重要政策和文件，项目部普遍存在重宣传、轻落实、搞形式、走过场的现象，并且呈现出重视程度逐级递减的趋势，最终落到实处的很少，无法实现企业决策者的初衷。

3、责权利益关系不清，企业效益流失严重。一是部分局管项目集团公司与各子分公司之间的责权利关系不明确，局指挥部和各工区之间经常在承包单价、管理提点、物资采购、计价拨款、队伍选用、变更调差、成本核算等方面发生扯皮和纠纷，少数项目相互之间协调差、沟通少、推诿多，个别项目甚至互不信任、相互攻击，严重消耗了企业内部资源，分散了工作精力，降低了工作效率，增大了成本支出，造成了不必要的损失。二是项目经理的“责权利”不对等，普遍存在权力大、责任小的情况，没有形成有效的监督和考评机制，项目管理的好坏在很大程度上取决于项目经理的个人素质，致使很多项目大赢变

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小赢、小赢变持平、持平变亏损，企业效益流失严重。

4、架子队建设不彻底，关键时刻受制于人。在工程公司劳务管理方面，真正意义上的架子队并不多，并且其组建质量也参差不齐，难以满足当前施工生产的需求，有些架子队完全是为了应付上级检查，编造了组建资料，改换了称谓，其实质就是包工队，致使项目管理中以包代管、包而不管的现象常有发生。由于对包工队缺乏切实有效的约束机制，因此经常出现到节点工期、关键工序、重要检查时，外包队伍故意扯皮闹事，漫天要价，甚至以停工相要挟，给公司的经济效益和企业信誉均造成了巨大损失。

5、变更调差机制僵化，二次经营效果不明显。变更调差是二次经营工作的核心，直接关系工程项目的盈亏水平，部分项目变更调差工作机制僵化。主要体现在以下几个方面：一是缺乏超前意识，对存在有利变更可能的工程没有提前做好铺垫、埋下伏笔，特别是没有做好施工图纸出图之前的工作；二是变更工作主体不明确，部分项目指挥部和工区协同沟通少，相互埋怨多，各自分散跑变更，不能形成合力，不能将有效的资源用到刀刃上，甚至出现“小山头，大攻击；大山头，无兵力”等因小失大的混乱“作战”局面；三是激励及分配制度不灵活，变更多的没有奖励，变更少的也没有问责，不能有效调动变更调差参与者的积极性；四是外部关系不顺，没有想方设法搞好与业主、设计、政府部门等方面的关系，影响了二次经营的效

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果。

6、标准化建设不深入，舍本逐末注重形式。当前部分项目对 “四个标准化”管理认识不深、理解不透，没有真正领会到推行标准管理的精髓，以为标准化就是统一标识、统一布局、统一服装、多做牌子、多贴标语、多硬化场地，过分注重现场表观和形式，忽略了本应该作为核心的施工过程控制。投入大收益小，舍本逐末，管理粗放。

7、安全质量监控不严，各类隐患杜而不绝。安全质量直接关系到企业的生死存亡，成败只在一念间，很多项目在安全质量管理上都存在监控不严的现象。一是重视程度不够，心存侥幸，规章制度写在纸上、挂在墙上，但是没有落到实处，认为事故不会发生在自己头上；二是过分追求眼前利益，盲目赶进度抓效益，个别项目甚至以单价低怕亏损为由，牺牲安全和质量；三是安质管理人员配备不到位，不能及时发现现场存在的隐患，现场监控形同虚设，安全质量管理体系运行不畅；四是现场检查流于形式，形成的记录纯属应付，正真意义上的检查频率不足，工作不细，不能解决现场存在的问题；五是违规操作、违章指挥、野蛮施工、偷工减料现象时有发生，各类安全质量隐患杜而不绝。

二、解决问题和矛盾需要采取的对策措施

（一）整章建制，规范管理，全力做好制度保障 制度管事是现代企业的一个基本特征，先进合理的制度是

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工程项目有效运行的基础和前提，他理顺的是各种关系，确定是各种原则，解决的是如何干的问题。

1、强化项目制度建设，规范项目管理行为。科学合理的制度是规范项目管理的基础和前提，各项目应该根据公司颁布的《管理制度汇编》、《一体化管理体系手册》及各项政策性文件，结合标准工地建设、业主要求及自身特点，对现有的管理制度进行一次全面梳理，确保相关规定符合项目实际。对冗长繁杂、重复交叉的制度要删繁化简，统一规定，及时废止和修订不适用的规章制度，去掉不必要的章节和内容，以便于实施为准则；对于规定不细、执行程序含糊不清的规章制度要加以细化，彻底摒弃“写在纸上为检查，挂到墙上图好看”的错误观念，特别是涉及到成本、进度、安全、质量的相关内容要制定出明确可行的实施、监督、考核及奖惩办法，全面提升项目管理规章制度的实效性和可操作性，切实规范项目管理行为。

2、健全项目责任体系，提升项目执行能力。执行力是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键，项目执行力差的根本原因就在于责任不明确、利益不相关。提高执行力，责任是关键。要解决这个问题首先要明确各个岗位、各个部门、各级领导的职责，包括成本控制、安全质量、施工进度等各个方面；其次要加强项目管理人员的管理问责，着力解决“严格不起来、落实不下去”的问题，对只想做好人，不想干成事，敷衍塞责、迁就应付的项目管理人员，要坚决进

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行调整和撤换，用灵活的进退机制提升执行意识；三是要落实“重大问题集体讨论、重要情况通报和重大问题请示报告”的制度；四是要推行“项目公开”,增强项目经营管理的透明度,发挥广大职工民主监督的作用。五是要旗臶鲜明的提倡“抓落实就是抓管理，抓落实就是抓效益”、“不做事就是失职，不落实就是渎职”的理念，切实提高项目管理人员落实规章制度及上级决策的主观能动性。

3、理顺责权利益关系，化解企业内部矛盾。在对工程项目进行内部成本测算时，公司要成立相应的专家组深入现场调查论证，全面了解当地材料供应、交通运输、设备租赁、施工环境等状况，并充分听取子分公司和项目部的建议和意见，在实事求是的基础上准确测算施工成本，坚持静态评估与动态调整相结合，并本着客观、公正、透明、互利的原则，在承包单价、项目管理、变更调差、计价拨款、责任追究等方面努力达成共识，及时签订内部承包合同，合理确定利益分配及风险承担比例，理顺集团公司与各子分公司、工程项目之间的责权利益关系，全力化解企业内部利益矛盾，防止施工过程中出现推诿扯皮、打内耗的现象。

4、完善绩效考核机制，强化项目经理责任。一是在各工程项目全力推行“经理负责、全员管理、标价分离、指标考核、项目核算、确保上缴、超额奖励”的复合性指标考核责任制, 通过强化项目经理的责任、权力、利益和风险，确保工程工期、－6－

成本、质量、安全等各项目标的实现。二是分阶段适时考核，将项目划成若干个考核期，制定阶段性考核目标，组织考核组对项目进行过程审计，通过过程审计和阶段性考核，对项目管理情况进行评估，改变事后算账的常规做法，及早发现和解决问题，防微杜渐。三是改变以财务指标为主的考核模式，同时并重考核安全、质量、进度、信用评价等非财务考核指标。四是严肃追究因项目经理管理原因造成的大赢变小赢、小赢变持平、持平变亏损的责任，决不能姑息迁就。

（二）强基固本，狠抓落实，全面提升管控能力 基础不牢，地动山摇。要想做盈工程项目就必须努力夯实项目管理的基础，特别是要抓好施工队伍、变更调差、标准工地、安全质量等关键环节，重在落实，注重实效，全面提升项目管控能力。

1、加强劳务用工管理，推进架子队伍建设。劳务队伍选用前必须对其资质信誉、施工能力、人员素质、设备配臵、工程业绩等情况进行调查，建立并发布公司内部的合格劳务分包商名录，不符合要求的坚决不予录用。签订劳务合同时，工程项目必须组织相关人员进行合同评审，确保合同条款科学合理、严密合法，满足施工要求。继续深入推进架子队建设，全力培养公司自己的队长、工班长和操作工人，配齐配强“九大员”。尽快建立劳务用工基地，成立劳务公司，解决好劳务工来源和管理问题，确保每个控制性工程均有架子队参与施工，杜绝成－7－

建制使用劳务队，降低企业用工风险。

2、落实二次经营方略，激活激励分配机制。区域工程指挥部、子分公司和各项目部要通力合作，切实落实“超前谋划、精心组织、责任连锁、效益唯大”的十六字创效方略，在项目投标阶段及上场之初就要提前谋划，专门组织、专人负责。对于合同总价包干的项目，要尽可能从跟踪投标时就开始将蛋糕做大，在施工图未出之前，尽量增加新增工程项目，使合同承包总额形成负量差；对于合同单价包干的项目，要尽量减少单价低、潜亏的工程项目，同时又要设法增加单价高、能盈利的工程项目。二次经营工作要明确职责分工，对设计院、业主和政府部门的工作要细化到人，变更调差资料要及时、完备、有理有据、手续齐全。在激励机制上要建立奖励基金，规范奖惩办法，严格奖惩兑现，重大变更索赔要实行一事一兑现。局管项目要进一步明确与各子分公司的经济利益关系，合理界定变更调差利益分配比例，充分调动各子分公司二次经营工作的积极性和主动性。局指挥部要成立专门的领导小组，整合利用各类资源，统一协调二次经营工作，确保能够形成合力，取得最大实效。

3、深化标准工地建设，提高项目管理水平。在当前市场条件下，“四个标准化”是集中反映工程项目管理水平的有效载体，其建设成败直接关系到企业声誉和效益。各项目首先要深刻理解其内涵，清楚的认识到标准化不是简单的提高标准盖房子、－8－

挂牌子、搞形式，其内容还包括科学合理的规章制度，分工明确的人员配臵，规范细化的过程管控以及 “六位一体”的协同管理，并且其灵魂和核心要落到“过程控制标准化”上。工程项目推进标准化建设要以过程控制为切入点，全面完善作业标准，优化、细化工艺流程，编制详实可行的作业指导书，按图纸施工，按规程操作，按标准检验，制定并实施有效的监督监控办法，明确相关责任人，实现全方位、全过程监控。在标准化工地建设过程中，项目部可以通过召开现场观摩会，实施样板引路，发挥榜样作用，实现以点带面，全面推进标准化工地建设，切实提高项目管理水平。

4、严格安全质量监控，严厉事故责任追究。各项目要牢固树立安全质量是企业生命的观念，强化职工的安全质量意识，建立健全安全质量保证体系。一是要将项目主要领导的薪金收入、责任追究、职务任免与安全质量事故挂钩，强化项目主要领导的安全质量意识，打击心存侥幸和麻木不仁的行为。二是要严肃奖惩制度，建立健全安全质量经济岗位责任制，各项目均要制定符合自身特点的奖罚措施，将每道工序的工程质量、施工安全与工人工资效益挂钩，严格考核，对反复出现的隐患、问题和事故要进行明确的处罚和问责，不能姑息。三是按照规定和需要配齐配足安全质量管理人员，确保现场得到有效监控。四是注重现场检查和监控，重点部位、关键过程必须有人全天候旁站监督，及时处理出现的紧急情况，全面落实安全履责监

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控办法，要定期和不定期的组织开展安全质量隐患大排查，及时发现问题，及时整改消项。五是要强化重大危险源的识别和管理，继续搞好安全风险分级监控，对长隧、高桥、深坑、既有线、大型模架等高风险工程要实施重点监控。六是要加强农民工的教育培训，对新上岗的工人一定要进行必要的“三级”安全教育和技能考核，告知岗位隐患和应对措施，熟练操作技能，绝不能敷衍了事。

当然，工程项目管理中存在的问题除了上面提到的几点之外还有很多，诸如政令不畅、标准不高、核算不实、队伍不稳、资源不足、费用过大等，它是一个不断变化的动态过程，对这些问题的研究和分析,可以让我们深思表象背后的根源，有利于我们及时采取措施堵塞漏洞，切实提高工程项目的管理水平和盈利能力，为做盈工程项目、做强工程公司、做优集团公司打下良好的基础。

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第五篇：铁路施工安全管理中存在的问题及对策

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铁路施工安全管理中存在的问题及对策

铁路施工安全管理中存在的问题及对策

摘 要:随着建设的发展和技术的进一步分工，其中一些工程逐渐形成为独立的学科，如机车工程、车辆工程、信号工程；另外一些工程逐渐归入各自的本门学科,如桥梁工程,隧道工程。现在铁路工程一词已仅狭义地指：铁路选线、铁路轨道、路基和铁路站场及枢纽，其中站场设计在中国和苏联的有关学院虽已归入“运输”专业，但在欧、美各国仍列入“铁路工程”中。站场设计乃是运输与工程两专业人员均需具备的知识，而站场工程则是铁路工程的重要部分。

关键词:铁路施工安全管理存在的问题对策

中图分类号： TU714 文献标识码： A

一．引言

由于铁路施工所涉及的部门较多，而每个部门的管理人员和施工人员很难做到对更改的施工计划清楚了解，信息比较滞后，而且又加上有的项目工期很紧，会临时增加一些施工任务，这样就会带来很多的不安全因素，使得施工管理人员很难在短时间内做出更安全的管理措施，从而导致在施工过程中忽视了一些比较关键的程序，进而严重影响施工安全，给国家和人们造成不可预知的事故。

二.铁路施工安全管理中存在的问题。

1.违章指挥、违章作业、违反劳动记录的“三违”行为在施工过程中层出不穷。纵观所有铁路施工中的安全事故，特别是邻近营业线施工事故，经分析后发现，大部分事故都有着基本相同的原因：施工管理人员和作业人员违反规章制度，没有熟练掌握操作技术和方法，直接引起了事故的发生；各级领导盯控不严，导安全管理人员卡控不到位，没有及时发现安全隐患并及时治理，从而没有有效防止安全事故的发生。

2.涉及施工的部门准备工作不足，且之间配合较差。由于铁路施工，特别是营业线施工是一项复杂的工作，涉及的单位非常多，任何一个单位和部门的管理准备工作没有做到位，都会影响到整个安全

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施工的顺利进行。往往一个环节出错，都会误导之后所有的环节，影响工作进程，给施工安全带来了隐患。这就需要制定周密的工作计划，保证施工的顺利进行，不能只管分配任务，更重要的是必须明确责任人、监控人，发挥好业务骨干的作用。如果由于个别单位疏于管理，不严格要求，准备工作应付差事，存在侥幸心理，主管领导和人员在施工之前不亲临现场，对设备质量、型号、数量没做到心知肚明，进而使进路没有按规定要求进行准备，就会给以后发生事故埋下隐患。因此就需要涉及施工的各个部门不但要做好、做足自己的准备工作，肩负起应有的责任，还应该和其他部门做好协调配合工作。如果本部门的工作不能按质按量准时完成，必然挤占下一道工序和其他部门的作业时间，最终影响整个施工进度和质量，影响正常的运输秩序。因此，施工单位要提高整体配合意识，形成默契，统一做好周密严谨的部署工作，才能确保施工安全。

4.缺乏实用可行的应急预案。在例行管理中，各级管理部门对铁路营业线施工的施工方法、作业流程、人员安排、机械组织、影响范围、行车办法等常规程序上做的比较仔细、认真，也很有经验。对一般常见的突发状况也能做到及时恰当的处理，但是应急预案比较格式化、不灵活，缺乏具体的可操作性，一旦出现特殊情况，这种一般的紧急预案就起不到应有的作用，只能眼睁睁看着事故的发生而束手无策。

5.由于一些现场监管人员对业务陌生以及缺乏责任心，而导致了对铁路施工现场的监管力度严重不足。有的监管人员并没有按照规定在施工现场与施工人员进行有效配合，也导致一些安全隐患的出现。另外，有些现场监管人员对基本防范事故的知识没能完全掌握，加上每个施工技术人员的技术水平也各有高低，而现场的监管力度又不够，使得一些技术问题得不到及时的解决，最终导致安全事故的发生。

6.现如今，一些施工单位的基础管理及施工组织还比较薄弱。虽然近几年来，我国也对施工单位的基础管理和职工素质管理方面有了更高的要求，而且投入也很多，但是施工的基础管理、施工方案等仍然比较薄弱，甚至有些单位还出现了很多影响施工安全的问题，比

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如：施工机械故障率较高、施工人员素质偏低、施工方案差等。并且对施工进行管理时，也没有对施工方法、机械组织、施工人员等进行有效的协调，从而导致在遇到一般突发事件时，不能及时的进行处理，给运输安全与畅通带来影响。

三．解决铁路施工安全管理问题的对策。

可以说，铁路施工安全已成为制约铁路运输发展的制约性因素。对此，要针对铁路施工安全管理中存在着一系列问题，采取相应的对策来解决。.严格做好施工前的准备工作。做好施工前的准备工作是确保一项施工任务能否顺利进行的前提。任何一个单位和部门的施工前准备工作没有做到位，都会在一定程度上影响整个安全施工的顺利进行。在施工前，施工方、运输部门、设备接管运营方等都要做好充分的准备，认真对施工中可能存在的进行各种风险和危险因数进行辨识、排查，并制定专项应对方案和措施；详细检查施工前各项准备情况和有关要求的落实情况。并且要对所有参加工程施工的相关人员进行专业培训、考核，使每个施工人员对整个施工过程非常熟悉，了解作业中可能存在的各种不安全因素和各项安全管理、技术措施，进而在施工过程中不留疑点，努力认真的做好每一道工序的工作，从而杜绝一切安全隐患。此外，也要涉及施工生产的其他单位和各个部门做好协调配合工作，提高整体配合意识，确保整个施工进度和质量，确保施工安全。

2.施工中各级领导要层层把好关。施工安全监管的重要环节是严格加强现场控制。铁路施工单位领导应当做到：首先要组织层层审查施工方案，如果施工危险性较大，则需要召开专家论证会，并按照专家会意见完善施工方案；对所有参与施工作业人员进行技术交底和安全技术交底；召开施工安全预备会，根据施工等级的不同，主管领导要亲自主持施工预备会，所有作业人员都要参加。其次要严把施工命令关，命令包括施工开始和结束时间，施工项目及具体内容，产生的各种非正常行车的办理方式及相关注意事项。最后是亲自监控作业关键环节作业，详细了解和掌握施工的进度，亲自处理施工过程中的各种突发事件，严格遵守施工纪律，协调各工种、各岗位、各环节的最新【精品】范文 参考文献

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作业，创造一个良好安全的施工环境。

3.加强设备管理。提高设备完好率和严格按照安全操作规范作业是加强安全管理的又一重要措施。相关部门在施工过程中一定要做好设备的检查工作，以便及时的进行维修；作业人员持证上岗、严格按照安全操作规范作业是施工安全的重要保证错；同时，使用一些高科技的设备，这样可以提高施工的效率和安全度，确保在发生故障时能够及时的处理。

4.采用科学合理的施工组织形式。施工计划和组织是确保施工进度与施工质量的重要保障，因此，各个部门和工作人员必须要给予高度重视：一是要认真学习、研究安全协议与施工方案，并要以此为基础结合实际情况的特殊性来编制施工计划。只有这样才能够从根本上做好各项施工组织工作。二是要重视施工安全交底制度。施工前，要召集工作人员开展施工预备会，全面考虑可能会出现的各类情况，完善各类施工安全预案。施工时，要强化对施工现场的监控力度，认真落实各项规章制度和操作流程规范。施工后，要注意总结安全管理的经验，对预案不完善之处进行修订。三是要尽量避免出现施工临时变更的情况，更要杜绝频繁变更施工计划的情况。如果一定要变更施工计划，要确保所有施工人员、管理人员都能够在第一时间获知施工计划的变更情况，针对施工计划的变更情况及时的调整安全措施，避免出现遗漏。

5.建立健全奖惩制度。为了使铁路施工的安全得到更好的保障，各施工单位之间应签订一份安全协议，单位内部应层层签订安全质量承诺书，单位内部应制定完善的管理制度和奖惩制度。通过安全协议，可以很好的约束各单位的行为，有效约束各方，一旦发生由于违反协议而造成隐患甚至事故的问题，必须由相应的一方承担责任，并对其做出相应的惩罚。通过管理制度和奖惩制度，在施工中，可以在施工单位内部形成层层落实到人的安全责任，对事故作业中“三违”人员和单位进行处罚，对在施工过程中严格按照规范、制度进行施工作业并有突出表现的单位和人员，要给予相应的奖励。大力推进铁路施工标准化作业，保证施工安全。

五．结束语

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综上所述，需要涉及施工的各单位和部门不但要做好、做足自己的准备工作，严格设计和规范要求组织施工作业，大力推进施工安全标准化作业，还应该和其他部门做好协调配合工作。如果本部门的工作不能按质按量准时完成，必然挤占下一道工序和其他部门的作业时间，最终影响整个施工进度和质量，影响正常的运输秩序。因此，施工单位要提高整体配合意识，形成默契，统一做好周密严谨的部署工作，才能确保施工安全。

参考文献：

[1] 尹新庆 论铁路施工安全管理中存在的问题及对策 [期刊论文] 《经济师》-2011年1期

[2] 雷来源 略论铁路施工安全管理中存在的问题及对策 [期刊论文] 《城市建设理论研究（电子版）》-2011年26期

[3] 闰少辉 王海燕铁路营业线施工安全存在的问题及对策 [会议论文]2008-2008年全国轨道交通建设与运营安全研讨会

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