如何发挥财务管理在企业管理中的核心作用-油田企业

第一篇：如何发挥财务管理在企业管理中的核心作用-油田企业

如何发挥财务管理在企业管理中 的核心作用

-XX采油厂讨论报告

2016年5月12日，XX采油厂计划财务科在厂办公楼三楼会议室组织召开了“如何发挥财务管理在企业管理中的核心作用”讨论会。会议以PPT形式深入学习集团公司领导在财务工作会上的讲话，并针对采油厂如何实现由会计核算型向价值管理转变、财务管理在采油厂及局、分公司管理方面如何发挥核心作用开展了讨论，现将讨论报告总结如下：

一、如何在采油厂持续推进“挖潜增效”工作

（一）构建管理网络，责任落实到位。

采油厂应根据内部组织机构及不同层次责任主体的控制能力，逐级落实责任主体，将管理责任细化落实到部门、单位、岗位，最大限度地发掘全员参与成本管理的潜能。

1、落实管理部门管理责任。管理部门主要负责全厂各个成本要素的控制，按照分解的成本要素分别落实到不同的管理部门。如开发研究所通过调整优化新井、测井测试工作量等方法控制费用。生产科负责现场作业、运输费、井场维护等的统筹部署，在保证生产的高效运行的同时控制与生产相关的成本费用。

（2）落实采油气管理区管理责任。针对下放到采油气管 理区的费用，采油气管理区自行控制相关费用，确保实现管理产量目标和操作成本目标；生产辅助单位负责生产辅助业务，确保实现产值利润目标和成本控制目标；基层班（站）负责单井、井组注采管理、生产维护，确保实现单井、井组产量目标及节点成本控制目标。当目标的控制措施涉及到不同控制主体时，按照责任与能力相匹配的原则细分目标，设立分目标或单项目标，以便于有关联的单位承担相应的任。

（3）落实各级人员管理责任。厂领导按分工负责技术决策、经营决策的审定把关，承担分管系统的产量、成本、内部利润；厂中层干部承担本单位（部门）的产量、成本、效益目标，单位副职承担分管业务专项目标，技术管理人员承担油气开发项目组责任目标和方案决策管理目标；专业技术研究人员承担油气井措施效益、管理产量和可持续发展目标；岗位工人按标准完成好各项工作，落实分解后的产量和单项成本管理责任，实现全员全过程成本管理。

2、细化指标设置，目标管理到位。

准确测算指标，优化设置目标，建立与能力相匹配、与责任相统一的目标管理体系，是落实全员成本目标管理责任、实现降本增效的基础。

（1）构建操作成本压降指标。一是细化厂机关独立控制成本指标。结合各分管业务部门管理职责，将基层单位无控制能力或控制能力弱的成本要素，落实到厂机关职能科室控 制。二是细化厂机关及采油气管理区双重控制成本指标。将基层单位有一定控制能力、需捆绑控制成本要素，如部分修理费、部分材料费等落实到采油气管理区控制。三是细化采油气管理区控制成本指标。按照采油气管理区内部组织机构设置及不同层次责任主体控制能力细分控制。四是逐步细化基层班组成本指标。基层班组结合先进的单耗指标、当前设备、人员运行状况等因素，细化分解各项费用组成要素，分解到班组。

（2）构建新井、措施井效益指标。由于措施成本投入具有数量大、风险大、科技含量高和决策集中等特点，把措施产量和措施成本整合形成措施效益目标，管理责任落实到科研部门和专业技术人员。设置重大措施决策符合率、措施增油预测符合率、措施投入产出效益、油气井措施有效率等指标，确保调整挖潜措施效益最佳。一是创建措施效益跟踪评价办法。以投入产出比为主要评价指标，对新井和措施井效益目标连续跟踪评价，每季度对提出人量化排名考核兑现。

3、强化过程控制，精细管理到位。

建立“四项机制”，最大程度地降低技术决策的机会成本、生产组织的运行成本和管理过程的经营成本，确保全员成本目标管理规范运行，实现油气开发效益最优化和持续发展两大目标。

（1）把握关键点，构建技术分析与技术决策机制。一是 突出重点，完善技术分析机制。从技术分析源头抓制定油水井资料管理考核办法。为确保油水井资料录取工作做到全面准确及时，提高油水井资料的准确率，规范油水井资料的管理。二是强化责任，落实技术决策机制。制定新井进入决策的前提条件技术要求，制定主要措施进入决策的基本条件技术要求。从油藏整体出发，调整注水结构和产液结构。技术决策运行不断规范化，决策登记制度常态化。三是健全跟踪评价办法。以投入产出比为主要评价指标，对新井和措施井效益目标连续跟踪评价，促进提高措施决策水平。

（2）强化控制点，构建经营预算和决策优化机制。一是加强预算管理工作。树立“投资成本一体化”理念，坚持自下而上层层上报、自上而下逐级审批的原则。将预算指标落实到科室、管理区、班组，由各基层班组做起，从单台设备、处理站、层层预算，实现千斤重担人人挑。二是完善预算管理办法。预算覆盖面进一步扩大，预算方法更加灵活准确。单项成本费用预算坚持“月度调整、季度平衡、年度不超”的原则。优化编制年度油气开发经营管理方案，以开发技术、单项工程和生产管理三大方案为依据，以部署工作量、实测单耗指标、先进指标为基础，针对不同的费用采取了不同的测算办法，做到“有保有压、有急有缓”，提高预算准确度。

4、全员量化考核，激励约束到位。

建立科学规范的全员绩效考核体系，分系统强化成本指 标考核，营造以绩效评价结果为依据的竞争机制和激励机制，充分挖掘管理潜能，提高全员管控能力的源动力。

（1）管理部门考核——工作水平。一是对管理部门的考核。对于管理部门而言，依据岗位职责与工作性质的差异，挂钩考核反映经济效益优劣的综合指标，是全员成本目标管理的关键。为此，管理部门首先重点考核分项成本目标。根据可控程度大小确定不同考核比例，从月度预算运行计划与实际发生额对比和累计运行计划与累计发生额对比两个层面进行考核；其次是注重考核个性管理指标。根据机关科室工作性质、管理职能、业务范围的差异，考核能反映科室主要工作效果的个性管理指标。二是对管理人员评价考核。主要根据单位生产、经营、管理长远目标和年度生产经营指标，结合其分管业务工作，考核其个人业绩指标。对厂领导，主要根据年度生产经营指标，结合分管的业务工作，考核分管资金（成本）指标、分管单位（部门）效益等指标；对基层党政正职、机关科室长，实施第一责任人考核制度，主要考核本单位（科室）整体指标完成情况；对单位副职、机关副组室长，主要考核其分管工作的分项控制指标，对一般管理人员，主要根据单位生产经营指标，结合其分管具体工作进行考核。

（2）技术部门考核——决策效益。一是对技术人员评价考核。针对技术决策投入高、风险大、措施见效周期长、效果评价难等现状，对技术人员的评价考核更注重全周期长效评价。对专业技术管理人员，主要考核重大措施决策符合率及所决策措施的吨油操作成本。对专业技术研究人员，实行项目绩效挂钩制度，主要考核新井及措施投入产出效益、基础产量预测符合率、措施增油预测符合率。建立措施长期跟踪评价机制，实施一井一措施一责任人制度，以“投入产出比”为主要评价指标，考核到具体措施提出人。

（3）生产运行部门考核——产量成本。一是对采油气管理区的考核。产量、成本、基础管理目标按照 30%、40%、30%的比例确定考核基数，实施“343”考核。重点考核可控操作成本指标，根据指标控制的难易程度，确定不同的奖扣比例。如对材料费中可控程度较强的一般材料费按节（超）额 40%进行考核，对可控程度较差的维护管杆泵费按节（超）额 2%（1%）进行考核。对基础工作坚持分部门、分系统单项考核评比制度，设置考核权限，月度进行单项考核，全面提升基础工作管理水平。二是对班组和个人分层次考核。对班组的考核按照责任、能力、效益相匹配的原则，将产量、成本逐级细化分解，按照责任主体所负责的成本要素不同，进一步细分消耗节点，分别落实到不同责任主体。

二、如何在采油厂发挥“财务管理”的核心作用 企业经营决策是企业经营管理中必不可少的重要工作，只要有决策，那就必须投入成本，要发挥财务管理在企业 中的核心作用，财务部门必须积极的参与到决策中去，控制成本，做好参谋，为项目投资支出、成本控制、产量具体采油厂等经营事项决策把关，通过财务分析和估计，为采油厂领导者提供经济指导意见。

1、深化成本动态监控机制，发挥成本管理核心作用

1、强化产能效益评价

运用有效评价手段，合理匹配产能、产量与投资、成本，是投资效益得到最大限度的回报。

采用全成本分析法优化产能建设规模。转变“是油藏就上、见储量就拿”的做法，树立“有效益才动用，有价值才开发”的理念。根据盈亏平衡基本原理，采用全成本分析方法，从油气田发现、建设到生产运行的全部费用支出资本化，以此计算当期资产负债和损益，综合考虑产量、投资、成本、油价等因素，确定当年合理的产能建设规模。在此基础上，根据效益高低对拟开发油藏进行排队备选；还定义了产量接替能力系数，保持实际产能建设规模与油田产量的合理配比关系。

实行“模板分析”、“1+1”经济分析。“模板分析”即利用经济活动分析模板，统一分析内容、分析口径、分析方法，减少随意性，分析结果的可对比程度大大提高。在实际工作中，一季度重点对预算指标的分解和控制措施进行分析，提高全年生产经营活动安排的科学性；二季度重点进行预算指 标执行过程的交流对比，及时交流经验，发现并解决问题；三季度重点预测全年预算指标完成形势，提出保障措施。“1+1”即在模板分析的基础上，针对管理重点和难点，选取重要经济活动内容进行专题分析。通过经济活动分析，公司对下一步重点工作及时作出安排，对普遍存在的问题提出改进措施，对经营情况的重大变化及时明确预算政策，并责成主管部门帮助解决 遇到的困难。

打破“两个界限”（新区与老区产能建设界限、新建产能与恢复产能界限）优化产能建设部署。根据资源接替状况和投资控制要求，在产能建设部署上坚持打破“两个界限”，加强跟踪分析，不断调整优化。打破新区与老区产能建设界限，有两层含义：一是新区、老区产能建设目标统一进行经济评价，按效益分类、择优安排；二是老区产能建设在实施过程中通过老油田地质特征再认识和滚动勘探开发，在新建产能的同时也新增加地质储量。打破新建产能与恢复产能界限，对已停产或低效区块开展潜力调查，强化地质特征再认识，选择具备滚动建产条件的区块，以新建产能带动老井恢复，充分利用原有地面系统，节约建设投资。

坚持“效益优先”优选产能建设方案。在方案编制过程中，从油藏工程论证、开发方案设计、钻采工艺方案设计到地面建设方案的每个环节都采用降低成本的设计方案，并在后期进行全面的经济效益评价，确保方案经济效益最优。

2、强化区块经济效益考核

通过细化量化的评价措施，优先开发高效区块、有效开发低效区块和难采储量，慎重开发风险油藏，实现由产量—效益到效益—产量的根本转变。

建立区块经济评价机制。为获取最佳的效益产量，将会计核算区块与地质开发单元统一，强化区块经济效益评价分析，形成成本、效益按地质区块核算，运行按成本、效益按效益决策的机制，减少无效投入。

强化现金流评价。建立生产成本归集分析体系，以现金流分析为线索，将构成产量成本的各要素归集到区块或单井，用现金流贡献理论指导开发方案设计、用长期预测油价指导开发建设、用短期预测油价指导原油生产，为生产决策提供依据。

突出区块成本核算。根据效益高低，对不同区块实施分类管理，遵循不同的技术路线，优化上次措施，优化高效产量，提高开发生产效益。整理了油水井、站、官网以及人员等成本构成数据，给每一口井建立了成本账户，并据此组织开展单井经济效益综合评价，对生产井的经济效益和盈亏平衡点进行评价测算。根据评价结果，对负效井实行治理、间开、捞油、关井等措施，消除“不增值作业”，改进“增值作业”。

优化区块效益配产。效益配产决策机制的实施首先由开 发研究所根据生产井各项参数，综合考虑单井日产、递减等情况，预测各油气井在最大生产能力下的自然产量;相关业务科室部门和采油气管理区将各井在最大生产能力情况下的变动成本业务预算预测到单井;计划财务科按照“吨油效益=油价-税费-油气折耗-弹性变动成本”的计算公式，进行单井效益评价，并按照单井效益进行排队，计算出采油厂经济最佳产量；生产运行科组织开发研究所、物资设备等相关部门，根据计划财务科提供的单井效益评价结果，统筹考虑生产能力稳定、系统运行平稳、地上地下相统一、关井关站及复产投入、天然气产销平衡等因素，进行整体运行优化，提出采油厂运行最优产量方案。

3、创新井站管理模式

把井站作为加强管理、提升效益的基本单元，积极创新管理模式和考评机制，实现油气开发从行政单元向地质单元的全方位动态精细管理转变，切实降低生产耗费、挖掘产量潜能。

“一井一法、一组一策”油气井管理模式，即：一口井采取一种管理办法，一个注采井组制定一套综合开发对策；把每一口油气井作为最基本的管理单元，建立生产、成本资料台账，从油层、井筒、地面三个环节入手，采取针对性现场管理措施，提高开发效益；以单井生产效果、成本控制作为主要考量，严格考核兑现，有效调动井站人员挖潜增效的 积极性。

“六分四段”井站管理模式。即：按环境分单元、分单元定人员、分单元定电量、分单元定产量、分单元定成本、分单元定责任，按指标完成情况分四段兑现收入。通过单井确定设施类型、确定作业过程、确定成本要素，规范单井、单站、单设备的消耗量，将成本目标落实到全员，定期分析成本消耗差异，查找原因促进成本管理水平不断提升。以成本和产量的定量考核为依据，以厘清责、权、利为切入点，以经济杠杆调控为驱动力，完善激励机制和约束机制，强化成本控制，达到了开源节流的目的。

第二篇：浅论财务管理在企业管理中的核心作用

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浅论财务管理在企业管理中的核心作用 作者：罗 峥

来源：《沿海企业与科技》2005年第09期

[摘要]财务管理是企业为了达到预期的目的，对于生产管理过程中所需资金的筹集、投放、运用、分配以及贯穿于全过程的决策谋划、预算控制、分析考核等等所进行的全面管理。文章在论述以财务管理为柱心是现代企业中资本经营重要性的基础上，分析了影响财务管理核心作用发挥的几个因素，从而提出了实现以财务管理为核心作用的相应对策。

[关键词]财务管理；会计核算；资金管理

[中图分类号]F715．5

[文献标识码]A

第三篇：发挥财务管理在企业管理中的中心作用

发挥财务管理在企业管理中的中心作用

近年来，企业管理以财务管理为中心已逐步成为人们的认同，这种认同的形成，为抓好企业财务管理工作创造了良好的社会环境，同时也对财务管理工作者转变观念、提高水平提出了更高更紧迫的要求。在此，笔者就财务部门如何发挥财务管理在企业管理中的中心作用谈点看法。

一、构建适应现代企业需要的资金管理体制，活化财务管理的主“动脉”，在提高资金营运效益的过程中发挥财务管理的中心作用

目前，企业资金匮乏，财务人员除了算帐、记帐外，常常要为借款、还贷而东奔西跑，而好不容易筹措来的有限资金在诸多条件的制约之下，又难以盘出“增量”，导致财务管理的主要对象一一资金运动步履维艰，财务部门对资金管理处于有钱难管，甚至是无钱可管的尴尬局面。因此，开创财务管理新局面关键要从资金管理上寻找突破口，围绕资金运动这根主动脉，加大财务管理对企业生产营销各个领域的调控力度，从而发挥财务管理的中心作用。

1、建立资金投人效益的保证机制，抓好资金的源头管理。

决策失误是资金低效甚至无效的重要原因。企业财务部门要改变目前仅限于对企业内部价值信息进行综合处理的做法，多方收集企业外部的有用信息，主动研究市场，自觉参与企业技资项目的测算、论证；考虑货币时间价值和风险价值，准确比较项目的投资回报率和筹资成本率，把好项目的财务预算关；在充分考虑企业偿债能力的前提下，设法筹足项目建设资金，防止急功近利，盲目举债，避免“胡子工程”，或“包袱工程”；加大对在建工程的财务监督，跟踪考核项目的资金使用效果，建立项目决策负责制，杜绝集体决策、集体负责、最终谁也不负责的现象。

2、建立优化资金结构的约束机制，抓好资金的结构管理。

合理的资金占用结构是保证资金发挥最大效能的前提，财务部门必须运用财务测算方法确定最佳购存点上的资金结构，扭转多数企业在资金配置上畸轻畸重的现状；改变财务部门坐等货款回笼的被动局面，加大财务部门对资金运筹的调控力度，按风险类别划分客户，正确估计和把握客户的信用品质，建立客户信用风险财务分析制度，监督以货币回笼为中心的销售责任制的实施，杜绝为销售而销售甚至为了某种目的不惜“劳命伤财”，搞假销售的不正常现象，依靠财务力量监督两项资金的非常占用；财务部门要经常“会诊”资金运转偏差，适时实施战略性的资金结构调整。

3、建立活而不乱的资金循环机制，抓好资金的流程管理。

为了保证资金“满负荷”高速运转，财务部门要对企业的资金统一管理，集中调度，有偿使用。

一是要进一步完善现有财务公司、内部银行等资金统管形式，内部使用资金模拟银行结算，改变现行的“只计单利，不计复利；只计现值，不计终值”的做法，拓展资金成本的核算内容。

二是企业必须保持合理的筹资结构，适度负债经营，形成既要“借鸡下蛋”，又能“以蛋还鸡”的良性循环，避免企业的效益过多地分流于资金利息，提高企业偿债能力，逐步把企业从高负债——低效益——高占用的恶性循环中解脱出来。

三是规范企业的融资行为，财务部门要克服重商品信用轻资金信用的现象，务求保持良好的融资信誉，形成借——还——借的良性态势。不仅要重视银行信用，而且还要重视和讲究商业信用。

4、建立资金补偿积累机制，抓好资金的后续管理。

（1）财务部门要监控企业资金的分流，防止过多分流到工资福利、非生产投资等方面；

（2）合理制定企业税后利润分配政策，尽可能用于企业扩大再生产，促进企业自我滚动发展；

（3）财务部门要认真实施资本金保全制度，监督管理好资本金。

二、建立科学严谨的成本管理机制，在提高企业经济效益的过程中发挥财务管理的中心作用

企业成本水平的高低直接决定着企业产品盈利能力的大小和竞争能力的强弱。现代企业制度下，“管理科学”最明显的表现物就是成本消耗水平。成本管理是财务部门的重要管理内容，但实际工作中，成本管理的职能被生产、计划等部门分解，财务部门在企业成本管理中的作用和地位相当弱小。因此，要发挥财务管理在企业管理中的中心作用，提高财务部门对成本的管理水平尤为关键。

当前，财务部门抓成本管理除了运用财务手段抓好定额管理等一些基础性工作外，重要的是要发挥财务部门的优势，立足提高经济效益、提高自身地位和提高管理水平，认真实施符合科学管理要求的成本管理方法，在自身管理水平得到提高的基础上发挥财务管理的中心作用。

1、掌握成本控制关键点，发挥财务部门抓成本管理的优势。

目前，我国多数企业对成本控制比较注重采用精打细算、减少浪费等绝对成本控制措施，如压缩差旅费、水电费、材料消耗等，而对采用现代科学技术和先进成本控制方法重视不够。因此，财务部门要发挥自身拥有大量价值信息的优势，运用量本利分析法，合理测定成本最低、利润最大的产销量，减少无效或低效劳动；开展价值工程活动，寻找适合企业产品特点的既能提高产品功能、又能降低成本的途径；改变现行产品成本出现浪费后再控制的做法和具注重在生产

过程中抓成本控制的偏面行为，从产品的设计、论证抓起，把技术进步、成本控制和经济效益有机地结合起来，防止产品功能无效，把成本浪费消灭在产品的“源头”，实现财务部门抓成本管理的事前参与和超前控制。

2、拓展成本考核范围，建立以财务为中心的成本考核体系。

（1）财务部门不能局限于目前的成本核算内容，不仅要考核产品的制造成本，而且要考核产品的质量成本、责任成本；不仅要考核产品的售前成本，还要考核产品售后的后续成本；不仅要核算产品的有形成本，还要单独考核产品的资源成本、环境成本等无形成本；

（2）要改目前的定额成本核算法为目标成本核算法，把成本管理的重心从侧重于简化成本核算转移到侧重于成本控制；

（3）推行责任成本制度，加大成本考核力度。在企业内部划小核算单位，设立责任成本中心，财务部门充分利用财务信息的全面性、权威性客观公正地评价成本中心的绩效，实行成本否决制，使财务部门在全员和全过程成本控制网络中发挥核心作用。

三、瞄准财会“四化”，目标，在提高财会人员的整体素质中发挥财务管理的申心作用

1、提高财会人员综合素质，实现财会电算化。

要发挥财务管理的中心作用，人的因素很关键。企业财会人员不仅要精通财会专业知识，而且要谙熟企业生产营销方面的基本知识，适应市场经济条件下现代企业制度对高效科学管理的客观要求，槟弃呆板陈旧的管理方式，跳出就财务管理财务的框框，凭借自身的专业优势、知识优势和信息优势，灵活运用现代财务管理方法，以较高的人员素质来保证实现较高质量的财务管理。同时为加快财会工作节奏，提高财会工作效率，必须实现财会电算化，把财会人员从繁琐的手工操作中解放出来，从而更好地发挥财务管理的作用。

2、建立健全内部财会制度，实现财会制度规范化。

财会制度是财务部门发挥作用的“法宝”，欲加大财务部门对企业经济行为的控制力度，就必须有规范、完善的财务制度。企业财务部门要按照“两则”、“两制”的要求，结合企业实际情况，建立健全符合企业发展要求的内部财会制度，使企业的生产蕾销发展到哪里，财务管理的触角就能延伸到哪里。财务部门要敢于抓制度的执行，唯有如此，财务部门才会在企业管理中行而有据，管而有力。

3、认真编制和执行财务预算，实现财务管理预算化。

市场经济条件下，瞬息万变的市场对企业管理提出了“灵活、快捷、准确”的要求，“预则立，不预则废”。财务管理要适应市场经济的要求，编制并

执行财务预算显得十分必要，也十分迫切。企业财务部门要在综合考虑多方面因素的基础上，围绕目标利润，认真编制好涵盖企业主要发展指标的财务预算，以此为主线建立健全企业财务责任指标体系。财务部门按照财务预算目标，加强管理，定期检查，严格考核，落实财务责任，兑现财务政策，促进企业形成以财务制度为主对经济行为进行定性约束、以财务预算为主对经济行为进行定量约束的格局。

4、建立财务信息系统，实现财务管理信息化。

财务部门要在保证财会信息真实性的前提下，进一步开发财务信息的利用价值，发挥财务信息在企业各类信息中的主渠道作用，实现物流和财务信息流的有机统一。

财务部门要改变目前仅从会计数据中生成财务信息的做法，扩大财务信息的采集面。统一企业内部信息传输方式，建立财务信息的收集、整理、反馈利用等完整系统的规范化程序，形成与企业生产营销等市场信息相融相伴的企业财务信息系统，并建立企业财务综合分析数据库。根据日常收集整理的财务信息，把握并反映企业经济动态变化趋势，事前有针对性地提出财务建议，变目前算帐型财务管理为管理决策型财务管理，不断提高财务管理工作质量，充分发挥财务管理在企业管理中的中心作用。

第四篇：财务管理在企业管理中的重要性

财务管理在企业管理中的重要性

摘要：通过对实习企业的财务管理的几个问题的认识与思考，主要认识和思考的几个问题是财务管理和会计管理的关系；财务管理的目标是企业价值最大化；财务管理不能简单地强调降低成本、费用和支出；以财务管理为中心不能忽视和否定企业其他管理工作；财务管理不单是财务部门的事。进而阐述了企业管理以财务管理为中心应做好的几个工作。

关键词：财务管理 企业管理 会计管理重要性

经济体制的转换要求企业经营管理者的思想和观念也随之更新，尤其是在我国社会主义市场经济发挥巨大作用后，企业界逐渐形成了这样一个共识，那就是现代企业必须重视管理，企业管理应以财务管理为中心。

一、对财务管理几个问题的思考

1.财务管理和会计管理

企业都设有财会部门，专司财务管理和会计管理之职。财务管理和会计管理既相互联系又有各不同的职能。

2.财务管理追求的不是帐面利润的最大化，而是企业价值的最大化

财务管理是从资金角度进行管理，它强调的是在资金良性循环的条件下资金的增值，从而使利益相关者财富最大化。企业财务管理的目标不是帐面利润的最大化，而是企业价值最大化，是企业能够实现长期稳定的利润，并且同时带来现金净流量。

3.财务管理不能简单地强调降低成本、费用和支出

成本管理是财务管理的工作重点之一，传统意义上的成本管理即为节约成本、减少支出。企业如果只简单强调降低成本而使企业生产技术固步不前，产品质量得不到保障，因缺乏竞争力而与市场失之交臂，从战略上动摇企业的生存基础。

4.以财务管理为中心不是要忽视和否定企业其他管理工作

以财务管理为中心强调的是财务管理的中心地位，而决不是要忽视和否定其它的管理工作，只是由于社会给经济发展的要求及财务管理本身的特点——它以价值管理的观念指导各项管理工作深入开展，并且对各项管理工作的过程和最终结果进行全面综合的反映，这才决定了它在各项管理工作中的中心地位，我实习的企业实行的“四统一分”财务管理政策把“企业管理以财务管理为中心”的真谛落到了实处，引向了深入，推上了顶峰。企业对财务管理提出要求是：不论是经理、厂长、还是管理者、技术人员，都应立足本职，着眼全局，坚持管理思想，树立管理理念，以财务规范管理、严谨运作推动各项工作再上新台阶。搞企业，参与市场竞争；搞管理，遵循市场规律；搞营销，贴身市场前沿，都需要具备一定的财务知识；用财务眼光洞察市场，把握时机，用财务预算指标衡量成败，评价绩效。企业专司销售结算的销售业务部门，应该对所销产品作到心中有数，货款回笼及时，一方面，不会有大量库存积压资金；另一方面，有了资金，可以扩大再生产，这又与财务收入预算紧紧相连，这也能够体现上面所提到的财务管理使企业价值最大化。

5.财务管理不单是财务部门的事

有人片面的认为，以财务管理为中心就是以财务部门为中心，然而财务管理的重要性，复杂性及其涉及范围的广泛性决定了它远不是仅靠一个部门的工作能够解决的，财务管理是一项需要全盘考虑，统一目

标，协调一致的工作，计算机的使用和网络的发展使得数据的取得更加全面快捷、计算更精确，从而利用信息化的手段提高企业的市场竞争力，实现管理创新，使企业运作过程中所有环节的人财物变化都可以通过财务绩效体现出来，这就需要具备三个条件：首先，企业运作的所有环节必须与财务是紧密联系且配合的；其次，企业运作的所有过程必须实时反映到财务上；最后，财务结果必须尽快反馈给企业各级管理者，使其能够迅速反应。这需要各方面集思广益、群策群力，以实现企业价值的最大化，创造更大财富。

二、企业管理以财务管理为中心，应注意做好以下工作

1.建立健全以财务管理为核心的管理体系

企业的各项管理都要服务和服从于经营需要，有利于改善和提高工作效率及经济效益，不能搞形式主义，更不能各自为政。

2.建立健全会计信息和统计信息相结合的电算化管理

通过迅速、高效的电算化管理，将企业生产情况与财务情况及时客观的反映出来，并深入分析，寻找经营管理中的薄弱环节，提出措施，堵塞漏洞，提高效益。

3.加强成本管理

在保证正常生产经营需要和支持新产品开发的必要支出的前提下，制定合理的消耗定额，可以有效的节支，以更低的耗费获取同样或更高的效益。这就是财务管理工作的“两个重点”之一：重点抓成本管理。

4.筹资决策、投资决策、经营决策等要在保证企业持续经营和发展的基础上进行

企业对其发展目标，要量力而行，平衡好眼前利益与长远利益的关系，运用科学方法进行可行性分析和成本效益测算。

5.资金管理

注重现金流量，协调好资金的流动性，安全性和效益之间的关系。

为此，企业应该在应收帐款的管理、原料物资的合理库存、设备购置等方面做进一步深入细致的工作，使企业在完成既定目标的前提下过到资金投放少、回收快，保持良性循环。这就是财务管理工作的“两个重点”之一：重点抓资金管理。

6.资产管理

要优化资产结构，使流动资产与固定资产的比例趋于合理化。

资产管理应以资产增值为目的，要剔除或压缩那些亏损性和非生产性资产，强化管理和改造低盈利资产、扩张低成本高盈利资产。

7.加强利润管理

利润是企业生产生存和发展的基础，企业一方面要不断拓展新的利润增长点，开辟新的利润来源；另一方面，要不断对现时的利润结构进行分析和调整，尤其要加强和扩大实实在在的主营业务利润，避免短期行为，保证和提高利润的质量。

8.加强风险管理

市场历来是机遇和风险并存的，低风险低收益的谨慎和高风险高收益的诱惑，往往使企业进退两难。风险管理就显得尤其为重要。

当然，要想将财务管理放在企业管理的中心地位来抓，企业经营管理者还需要在思想上和观念上有个转变的过程。从上到下、思想一致，才能将企业管理以财务管理为中心的管理理念真正落到实处，使企业创造出更多的效益，实现更大的价值。

第五篇：浅谈财务管理在企业管理中的重要性

浅谈财务管理在企业管理中的重要性

摘要：财务管理是企业管理的一部分,是有关资金的获得和有效使用的管理

工作随着经济的发展和改革开放的深入,企业管理逐步走向由重视生产经济管理转变为重视财务管理,从一定意义上讲,企业管理以财务管理为中心,是社会主义市场经济的客观需要,是企业转机建制在激烈的市场竞争中立于不败之地的需要,企业必须加强财务管理,财务管理在企业管理中的地位和作用越来越重要。

关键词：财务管理 企业 目标

一、财务管理与会计管理的主要区别

在分析财务管理在企业管理中的重要性之前，先对财务管理与会计管理的主要区别进行了解。

企业会计的对象是资金运动，企业财务管理的对象也是资金运动。但两者本质上还是有区别的。曾经有一种学术观点，认为财务管理是对资金运动质的管理，而会计则是对资金运动量的确认、记录、计量和报告，我认为是有深刻道理的。财务管理侧重于资金运动的过去经验教训的总结，对资金运动未来的预测、计划、预算以及现在按照什么要求、规则去运动。会计则侧重于资金运动的轨迹的描述、运动结果量的记录与报告，为财务管理提供重要的过去已完成的资金运动的信息。财务管理对资金运动的管理采取定性与定量相结合，而定性的多于定量的；而会计对资金运动的管理侧重于定量方面。企业会计在论及资金运动的表现形式的时候，分为七个方面，即款项和有价证券的收付；财产物资的增减变动与使用顺权债务的发生与结算；收入成本费用支出的计算；财务成果的计算与分配；资本基金的增减变动及其它活动；而财务管理在论及资金运动的表现形式的时候，则分为五个方面，即筹资活动、营运活动、投资活动、分配活动和其它活动。

二、财务管理在企业管理中的重要性

企业从成立到发展，离不开生产经营活动，也就离不开企业管理。一个企业的生产经营活动无外乎供、产、销三个环节，这个过程始终贯穿着资金运动，只是在各个环节上资金的表现形式不同罢了。在供应阶段资金由货币形态转变为材料形态，生产阶段由材料形态转变为产品形态，在销售阶段由产品形态又回到货币形态。由此可以看出，财务管理贯穿于企业的各项工作之中，与其他管理工作相比是一种价值形式的综合性管理。现代企业的管理理念是企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心。

1．财务管理的本质决定了它是企业一切管理活动的基础，是企业管理

活动的中心环节。在市场经济体制下企业生产经营过程一方面表现为物资的不断购进和售出：另一方面又表现为资金支出和收回，企业的经营活动，不断的进行也就不断产生资金的收支。企业资金的收支，构成了企业经济活动的一个独立方面，资金对于企业之重要就如人体中的血液。现代市场经济中商品生产和交换形成的错综复杂的经济关系，都是通过资金表现出来的。因而资金运动就成为各种经济关系的体现。企业内部财务管理就是对企业资金运动和价值形态的管理，即以成本管理和资金管理为中心，透过价值形态管理达到对实物形态管理，因此财务管理是企业一切管理活动的基础。

2．财务管理的特点决定了它贯穿于企业生产经营的各个方面和全过程。首先，现代企业财务管理是一项综合性的管理工作。企业管理在实行分工分权的过程中形成了一系列专业管理，这些管理有的侧重于使用价值的管理，有的侧重于价值的管理。社会经济的发展要求财务管理主要运用价值形式对经营活动进行管理。通过价值形式把企业的一切物质条件和经营活动过程以及经营结果都合理地规划和控制，达到企业效益的不断提高，财富不断增加的目的。其次，财务管理与企业各个方面具有广泛的联系，在企业经营活动中财务管理的触角常常伸向企业经营的各个角落。每一个部门都会通过资金的使用与财务部门发生联系，每一个部门也都要在合理使用资金，节约资金支出方面受财务管理控制约束，以确保企业经济效益的提高。最后，财务管理能迅速反映企业生产经营状况。企业的一切生产经营活动，最终都要反映到财务成果上来，通过核算、分析、对比可以检查企业生产经营活动执行情况，发现存在问题，找出解决问题的办法。

3.以财务管理为中心是现代企业管理中资本经营的要求。众所周知，财务管理具有价值管理和综合管理的特征。财务管理是以资金运动为特定对象的一种管理活动，而资金运动是生产经营活动的价值形态。因此，财务管理实际上是以资金管理为中心，抓住企业赖以生存和发展的基本条件，利用价值形式，采用统一尺度，对企业生产经营各个方面和整个过程实施管理。它涉及到企业生产经营过程中使用价值体现的方方面面具有综合管理的特征。而其他管理都是以某一方面，大部分采用实物计量的方法，对企业生产经营活动的另一方面组织实施协调和控制工作，所产生的管理效果只能对企业生产经营活动起局部作用，不可能对整个企业营运实施管理。因此，财务管理的价值管理和综合管理是其他任何管理都无法比拟的。

以财务管理为中心强调的是财务管理的中心地位，而决不是要忽视和否定其它的管理工作，只是由于社会给经济发展的要求及财务管理本身的特点——它以价值管理的观念指导各项管理工作深入开展，并且对各项管

理工作的过程和最终结果进行全面综合的反映，这才决定了它在各项管理工作中的中心地位。

三、企业财务管理的目标

企业财务管理的目标是企业整个财务管理工作的定向机制、出发点和归宿。因此，制定一个适合企业实际情况的财务管理目标是企业可持续发展的关键。根据现代企业财务管理理论和实践，最具有代表性的财务管理目标主要有：利润最大化、股东财富最大化、利益相关者价值最大化和企业价值最大化等。在有关企业财务管理目标的种种界定中．企业值最大化应该是目前最受推崇的一种说法。下面就利润最大化的缺点与企业价值最大化的优点展开分析。

1.利润最大化的不足

传统理论认为，利润最大化目标的不足主要表现在以下几个方面：第一，利润最大化是一个绝对指标，没有考虑企业的投入和产出之间的关系。例如，同样获得1万元的利润，一个企业投入资本10万元，另一个企业投入20万元，若不考虑投入的资本额，单从利润的绝对数额来看，很难作出正确的判断与比较。

第二，利润最大化没有考虑利润发生的时间，没有考虑资金的时间价值。例如，今年获利1万元和明年获利1万元，若不考虑货币的时间价值，也很难准确地判断哪一个更符合企业的目标。

第三，利润最大化没能有效考虑风险问题，这可能使财务人员不顾风险的大小去追求最大利润。例如，同样投入10万元，本年获利都是1万元，但其中一个企业获利已全部转化为现金，另一个企业则全部表现为应收账款，若不考虑风险大小，同样不能准确地判断哪一个更符合企业目标。

第四，利润最大化往往会使企业财务决策行为具有短期行为的倾向，只顾片面追求利润的增加，而不考虑企业长远的发展。

2.企业价值最大化的优点

企业价值最大化是一个抽象的目标，在资本市场有效性的假定下，它可以表达为股票价格最大化或企业市场价值最大化。一般认为，以企业价值最大化作为企业财务管理目标有如下优点：

首先，价值最大化目标考虑了取得现金性收益的时间因素，并用货币时间价值的原理进行科学的计量，反映了企业潜在或预期的获利能力，从而考虑了资金的时间价值和风险问题，有利于统筹安排长短规划、合理选择投资方案、有效筹措资金、合理制订股利政策等等。

其次，价值最大化目标能克服企业在追求利润上的短期行为。因为不仅过去和目前的利润会影响企业的价值，而且预期未来现金性利润的多少

对企业价值的影响更大。

再次，价值最大化目标科学地考虑了风险与报酬之间的联系，能有效地克服企业财务管理人员不顾风险的大小，只片面追求利润的错误倾向。

综上所述，财务管理是企业管理的重要组成部分，渗透到企业的各个领域、环节之中。财务管理直接关系到企业的生存与发展，从某种意义上说，它是企业可持续发展的一个关键。财务管理是以资本收益最大为目标，对企业资本进行优化配置和有效利用的一种动作活动。

主要参考资料：

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