项目前期策划经验材料

第一篇：项目前期策划经验材料

项目前期策划管理

近年来，项目策划的重要性越来越得到公司的高度认可，推行项目策划管理是公司多年来坚持的举措，对项目进行策划管理是公司管控项目的一项重要工作，也是项目实现公司经营管理目标的前提。公司通过加强项目策划管控，既有效预防和化解了项目管理风险，又理清了项目经营管理思路、提升了项目的经营质量和经济效益，促进了项目增效增值和高效运转，在展示项目良好形象的同时，也为公司拓展市场奠定了坚实的基础。

一、公司策划总体实施情况

三公司策划管理经历了项目试点、逐步推广、具体实施的过程，项目策划是综合公司管理要求和项目管理经验的集成，其对项目指导管理作用的重要性逐步得到项目经理和公司的高度认可。公司新接项目全部实行了前期策划工作。2014年，新承接项目21个，公司组织策划了21个，实现了项目策划的全面覆盖。

二、基本做法

在项目生产管理中，公司坚持贯彻“管理保现场、现场拓市场”的生产管理理念，以策划为重点，缩短了不同省份、不同地区的管理差异，强化公司对项目的管控，确保了项目顺利实现公司管理目标。

（一）坚持公司主导的原则。

为提高项目策划的工作效率，公司在项目策划前，要求 项目经理组织人员必须实地查勘工地、了解项目现场、业主要求、投标合同、成本单价分析、民风民俗、气候、工期、施工组织安排和关键技术等具体情况，形成初步策划方案，公司策划领导小组依据总经理的策划要求，遵循“实地踏勘、全面了解现场的原则”查阅图纸地质资料和投标合同文件、初步方案，随后集体讨论、集体决策。

公司主导的策划特点：能有效促进项目对策划工作的重视，同时通过面对面集中讨论，起到了对项目经理及领导班子答疑解惑、改变思路、统一思想、确定方向、明确管理重点和具体措施的作用，搭建了项目之间优秀管理经验相互交流的平台，确保策划内容与项目经理管理思路有机结合，进一步增加项目策划的实用性和针对性。

（二）首先由公司明确项目定位、确定策划人员组成和项目领导班子。

由于各项目特点不同，并且更多的项目管理信息掌握在公司领导层面，为此每个项目在策划前均由公司总经理主持会议征询相关人员意见，综合市场等多种因素明确项目定位、公司策划组成员和项目领导班子等主要管理人员。

1、项目定位:公司对项目的要求直接关系着策划中涉及的人力资源、设备资源、施工组织、场地布置、企业文化、项目部、拌合站和预制场临建等工作的策划方向，关系到项目的前期投入和项目整体效果。定位侧重点不同决定策划内容重点不同、策划标准不同。

如青海茶格6标项目，考虑青海市场的开发，项目定位 为施工质量、进度、效益、形象以及各阶段均为公司一流、青海一流；实行标准化管理，站稳并开拓青海公路建设市场。

如广东省信茂公路T8标项目，考虑广东市场未来五年将会迎来新一轮的公路建设高潮，公司要求通过信茂8标项目展示公司在广东市场形象，项目的整体定位为：（1）在业主组织的全线考评必须位于第一梯队，展形象、树三公司品牌，成为三公司广东市场的旗舰项目，力争保持第一名;（2）项目信用评价确保AA级，提升公司在广东市场的信用等级。

2、公司策划人员：由于公司施工领域涉及范围广、工程特点不同、内容不同和地域不同，所以应有针对性选择优秀且具有类似工作经验的策划人员，按照“公司确定策划组成员”的原则，策划人员在全公司范围内选配，由公司总经理确定、人力资源部通知；策划成员包括业务相关的公司副总经理、片区负责人、有经验的项目经理、项目总工和项目书记、相关业务技术专家。根据项目情况，少则五、六人、多则十人以上。

如海拔在4200米的青海花久15、20标项目，项目自然条件比较艰苦，策划团队由四位公司领导、公司总部相关部门负责人和有高海拔经验的隧道专家、项目经理和项目书记等十多人组成，策划组克服高原反应步行踏勘，在夏德尔隧道口现场讨论场地布置，并和项目部同志一起吃饼干、喝矿泉水用餐，策划工作一方面是业务策划，另一方面也给项目传递了领导吃苦在先、率先垂范务实工作的良好作风；对于甘肃十天项目、湖南永吉项目等重点项目，策划人员达到十 人以上，充分体现了公司对项目策划工作的高度重视。

3、项目领导班子等主要人员配置：项目人员策划分两个层次展开。第一层次，公司根据工程复杂程度、市场环境、个人业务能力、年龄、工作经验和性格等因素，由公司研究确定项目领导班子人员；第二层次，项目部门设置以项目人力资源策划书为基础，由组建的项目领导班子和公司人力资源部共同确定，由人力资源部在公司范围内统一调配，报公司总经理审批后实施。

（三）快速策划、果断决策、抢占先机。

策划组在公司总经理直接领导和授权下进行，由公司总工程师具体负责组织实施，策划团队的集体讨论结果代表着公司决策，除特殊情况外，策划内容均由策划组集体现场拍板决策，并形成书面会议记录。公司策划在接到中标通知书后第5-15天内完成，较大程度提高了策划的时效性，能够使项目在前期临建上如项目部、拌合站、预制场、便道和原材料加工等方面策划后可立即实施，对于成本影响大、工期有利的变更事项可以指导督促项目尽量在正式施工图下发前及时修改，减少因工程变更给后期施工带来的影响。

如广东信茂8标项目在策划组离开项目的当天，就快速完成临时用地合同签订，第二天推土机进场开始临建施工，经了解比其它相邻标段项目临建工期至少加快1个月，为项目的前期工作理清了管理思路、抢占了先机。

如甘肃瓜敦路面项目，路线长62公里，设计有水稳130万吨，沥青30万吨，2014年1月26日中标，业主要求当年 11月底通车，工程量大且地处西北偏远地区，有效施工时间短。策划组详细考察了线路附近石料厂后，认为原材料加工是项目成败的关键，必须利用冬休期间迅速做好材料储备，在其它路面标进场前抢先签订矿源合同，由于提前抢占了当地稀有的4个料场资源，为项目开展工作赢得了先机，项目也按要求如期完工。

（四）策划内容重在实用，突出效果。

局下发了《项目策划管理办法》（修订）、《项目策划指南范本》（路基、路面、桥梁），内容均非常丰富、详细，是项目策划工作的典范。策划是一项综合业务较强的集成管理，为抓住重点、高效实施，公司策划坚持“时效性、实用性、针对性”的原则”和“业主满意、公司利益最大化”的原则，始终围绕“增效益、创利润、创名誉”这一中心，将公司的管理理念、经营方针融会贯彻到项目策划和专业策划中，公司策划的重点内容是项目特点和难点分析、项目管理定位要求、场地临建布置（项目部、预制场、拌合站、便道）、进场准备策划、生产组织、关键线路工期安排、项目部人员和劳务合作方配置、设备选型、工料机等资源配置及组织、分包模式设计、管控流程设计、项目制度、质量安全管理风险辨识和制定应对管理措施、项目重点、难点可实施的方案和采取的措施、成本分析、设计优化和变更建议、科研攻关、项目创新、创效亮点、管理措施和人力资源等。

内容上根据项目实际情况不同，策划重点有所侧重。如甘肃兰永项目重点进行方案优化策划，策划优化了栈 桥、钢护筒和承台施工方案，经项目实施后直接减少成本一千多万元。

如左黎高速公路第5合同段重点进行隧道策划：项目原设计一个隧道穿过呈“马鞍形”的两个山体，隧道中段浅埋（拱顶最薄覆盖层厚约2米黄土），策划组认为中段隧道施工风险大，原设计加固措施不合理需变更后才能顺利实施。经成本分析隧道单价偏低，而且现场情况表明隧道山体较小具备直接开挖条件，综合比较项目经济效益、施工风险后，策划组认为取消该隧道既可降低业主投入又可降低风险、增加项目利润，具有双赢效果和变更可行性，经项目努力变更后，项目顺利实施，经营效果明显。

如泰州大桥G06标重点进行成本变更策划:项目成本分析路面单价较低，项目经营压力较大，策划要求在满足设计要求和质量可靠的前提下，可充分发挥公司江苏市场影响力和sup路面在江苏成熟施工经验，可通过改变结构层重新报价以提高项目利润，将原设计AC路面结构变更为Sup结构，将原设计普通桥面防水层变更为热喷改性沥青，经项目努力获得成功，变更批复后项目取得直接经济效益1500多万元。

如雷西路面标准化管理策划：公司要求雷西路面以标准化管理为重点，打造雷西高速路面的样板工程，确立公司在甘肃省路面施工市场的品牌地位。策划组考察了当地碎石加工场，认为当地碎石场生产出的碎石规格无法满足质量要求，策划团队要求项目自行加工，提高质量的同时有效控制成本；在施工具体工艺上严格管理，推行标准化管理理念，沥青从 入库、出库、进场阶段无缝隙进行全程管理，重视施工工序标准化；策划团队明确了项目试验室、拌合站建设、小构件预制、上面层SMA施工标准化具体方案和施工措施。通过雷西路面项目标准化的有效实施，带动了公司甘肃片区项目标准化施工水平的整体提升。2013年，在甘肃省交通运输厅组织的全省八个在建重点公路工程项目的标准化观摩考核活动中，公司有六个项目成为观摩点，有力展示了公司良好的形象。

如湖南大岳项目重点进行了安全、亮点及资源集中策划 安全策划：针对移动模架施工安全风险高、公司首次使用、跨度55米、国内少有的情况，公司策划组认为移动模架安全性决定着项目的成败。为此，设备安全专业策划成为策划的重点。策划组详细分析了局内、外移动模架的现状和使用情况，提出了局内移动模架设备经济性、安全性改制可行性意见，策划组要求项目须广泛征集操作人员和厂家意见进行设备安全措施优化改进，要求采用先进的设备确保设备使用安全，主动增加了现代化传感控制技术与视屏报警系统，确保实现了监测控制“看得见”；针对两对牛腿自行前移安全事故频发问题，讨论决定采用了三对牛腿方案，并对洪水汛期水文资料进行分析，对设备使用的影响提出了明确措施；为解决公司无移动模架施工经验问题，策划组要求项目改变思路，主动出击，邀请局内领导和专家以论证方式解决技术问题，公司先后五次组织在西安、岳阳两地进行了设备选型、招标、设计、拼装和设备验收专家论证会议，确保了设备安 全的有效管理。目前设备正常运转，达到每跨12天的国内领先水平。

亮点标准化策划：针对品牌桥梁定位要求，项目管理亮点为预制场和移动模架，对预制场（1620片梁）进行了工厂化管理，采用了智能自动化喷淋养生技术、智能张拉技术、钢筋整体吊装技术，创新研发了内模整体化安装、拆除技术；移动模架创新采用双轨龙门吊技术，内模模板和箱梁钢筋实现节段安装；为减少汛期影响，采用移动模架牛腿侧面安装倒运专利技术；在移动模架安全设施、电路、线路等方面进行专业设计、规范布设，显现标准化管理的亮点。

资源集中管理策划：项目包括2个施工标段，为了整合公司人力资源，使项目管理团队高效运转，实行了1个项目部管理两个标段的管理模式（湖南永吉12、13标，广东信茂路面3、4标均采用）。

（五）部门审核，公司批复。

策划工作是各业务的集成，策划修改完成后，通过公司OA系统报公司技术、安全、成本和党群等各业务口审核，流程完成后由生产技术部门汇总批复实施，项目对于策划内容无权变动。项目如现场发生重大变化，需重新按照程序报相关资料到公司生产技术部门批复。

（六）重点关注、过程检查、必要时进行中期策划并及时纠偏。

本着“重点关注、检查指导、寻找问题、制定措施、改进提升”的原则，公司每年按照项目实施的情况，有选择的 对在建项目进行公司质量、安全、成本、物资机械、经营效果大检查，通过检查发现项目策划管理目标实施存在的问题，并及时以文件形式要求项目立即整改；对于因业主资金问题、拆迁滞后、重大变更等原因造成工期影响较大的项目和重难点节点工程，公司重点关注并适时安排进行中期策划。

如陕西停工一年多的铜黄项目，由公司总经理带队进行中期策划，在一周内迅速抽调3个项目的力量，65天内完成10公里长的路基桥涵主体工程（含7公里未清表的路基，69万挖方、33万方填方、19座涵洞天桥、144片梁预制和架设），迅速整合公司资源严格按照交通部“五化”要求高标准完成工作目标，实现业主、项目双赢的局面，获得了较好的市场效益，并顺利承接到铜黄路面标。

如陕西停工近2年的咸旬项目，由公司总经理带队进行中期策划后，组织了成本、生产等业务骨干迅速到场，对现场工地重新调查、重新规划布局，整合公司资源，在公司范围内选择了长期合作、信誉好的劳务合作方，采取特事特办的管理思路，加大项目设备投入，提高对劳务合作方现场管理服务效率，在开工第一个月内顺利完成业主下达的所有节点计划，得到业主的认可。

三、效果和改进

近年以来，公司在湖南、甘肃、江苏、陕西、青海等11个区域市场持续保持着最高信用评价等级，树立了良好的施工形象，这得益于公司通过策划所发挥的提纲引领作用，更得益于项目管理团队能够认认真真贯彻落实。材料汇报中提到的三个项目目前实施效果：

如青海茶格项目获得12面流动红旗，一直保持全线第一，2013年度是13个标段唯一的优秀施工单位，信用评价被评为AA，为公司在青海这个新市场的滚动发展奠定了良好的基础，2014年公司青海市场已在建10个项目。

如广东信茂项目2014年业主组织的第一次综合大检查，获得排名第一，2014年5月，在全省质监站大检查中，再次获得项目第一名、广东中交单位第一名的成绩。今年8月中标信茂路面LM3、LM4标，总价5.4亿元，成功实现了公司打入广东路面施工领域的目标。

如湖南大岳项目目前冬季施工12天/跨，达到了国内领先施工水平。在2014年上半年的考核评比中，大岳14、15标双双荣获A级单位称号。在湖南省公路高管局组织的全省标准化劳动竞赛中，15标代表全线荣获了三等奖。

项目策划是实现“现场保市场”，企业持续增强市场竞争能力的有力手段。虽然我们在项目策划实施中取得了一些效果，但由于策划人员水平、经验有限，在策划的广度、深度方面做得还不够，仍有较大的提升空间；在策划总结提升方面，仍需按照公司《后项目管理办法》中有关要求深入推进。

第二篇：项目前期策划管理办法

中铁三局集团第二工程有限公司

项目前期策划管理办法

第一章 总则

第一条为确定工程项目（以下称项目）施工组织方式，制定切实可行的施工方案，合理组织和利用社会资源，明确项目管理目标，识别项目潜在风险，为公司效能监管提供参考依据，特制定本办法。

第二条项目前期策划是施工前期准备工作的一项重要内容，是编制实施性施工组织设计和进行成本控制的主要依据。公司新上项目，（公路指签订中标合同书后）由公司组织相关部门人员到现场，进行项目的前期策划，将策划的结果形成项目策划书。

第三条本办法适用于公司所有项目。公司工程管理部是本办法的主责部门，负责本办法的编制及修改。

第二章 策划工作组织与职责

第四条项目前期策划由公司分管施工生产的副总经理主持，或由总经理委托其他副总经理主持，公司工程管理部主办，安质环保部、财务部、工程经济部、人力资源部、党委工作部、市场开发部、机械管理部、物资管理部、工程试验中心等部门及项目经理部的相关人员组成项目前期策划组。

第五条 公司总经理为项目策划管理的第一责任人，分管生产或受总经理委托主持策划的副总经理为项目策划重要责任人。责任人负责审核项目策划书，经公司批准后，以公司文件形式下发项目部及公司相关部门。

第六条公司工程管理部是项目策划的主责部门，负责拟定项目前期策划大纲，协调策划组各成员的工作，负责生产组织方式的策划,即:熟悉设计图纸，调查施工现场，确定项目重大或复杂的技术方案（需进行设计的方案，如水中墩基础施工方案、连续梁施工方案、钢管拱、斜拉桥、挂篮设计、大跨度便桥方案等）、科研项目、新工艺、临时建造标准;确定环保管理、工期目标及节点工期;分析项目施工工期及技术风险、对策，安排专人和项目部总工程师一道汇总各部门策划资料、主笔编写项目策划书。

第七条公司安质环保部负责确定职业健康、安全、质量目标，进行项目危险源的辩识，编制重大危险源控制要点、关键工序及特殊过程质量控制要点及文明施 1

工要点、职业健康及卫生防疫控制要点，分析项目施工安全（工程、人身、公共、财产等）及质量风险、对策。

第八条公司工程经济部负责调查所在省劳务用工价格信息，编制项目内部预算，拟定项目成本的总体控制目标（定性），根据项目生产组织方式，对劳务分包（含专业分包）进行策划，确定劳务队伍指导性单价，分析项目合同、成本管理（含二次经营）、劳务队伍社会信誉等风险、制定对策。

第九条公司人力资源部负责组建项目部人员的调配，劳动力资源、价格及当地劳动用工政策等的调查，分析劳动用工风险、制定对策。

第十条公司市场开发部负责项目合同交底，协助分析项目风险，移交相关资料。第十一条公司工程试验中心负责项目试验人员和设备的配置、试验室建设方案策划，协助项目试验室完成业主或公路质监站的验收。

第十二条公司党委工作部负责对企业形象宣传进行策划。

第十三条公司物资管理部负责调查并确定材料来源、材料价格、组织供应方式，编制物质采购计划，并提出材料管理要求。

第十四条公司机械管理部负责调查机械设备租赁市场发育程度、价格、租赁方式，确定租赁方式和控制价格,明确机械设备组织形式；

第十五条项目部的经理、书记、副经理、总工程师、工程部及综合、物资、机械、财务、安全、质量、试验等部门负责人是项目前期策划组成员，公司项目策划组到达现场后，项目部配合公司对口部门一起完成相关策划内容，提出项目策划建议。

第三章 工作程序

第十六条项目中标后10天内，公司根据项目实际情况，成立项目前期策划领导组。公司工程管理部拟定项目策划工作计划及项目策划大纲，经分管施工生产的副总经理批准后，工程管理部、安质环保部、人力资源部、机械管理部、物资管理部、工程试验中心、党委工作部等部门及项目经理部的相关人员组成项目策划组开展项目策划工作。

第十七条项目策划组在主持人的领导下工作。策划组成员到达施工现场后，首先进行施工调查。施工调查的内容主要是核对设计文件，勘察施工现场，了解施工条件及工程环境，当地人文环境、公共安全及政策等。

第十八条项目部综合部负责调查当地人文环境、公共安全及政府关于工程建设的有关政策，拟定项目部临时房屋租用协议及临时用地租用意向，分析政策、人文环境、公共安全及社会信誉风险、对策。

第十九条项目部财务部负责调查当地银行网点，根据合同及业主的要求，拟定项目开户的银行；编制项目的资金用款计划，包括项目的收入资金及支出资金，以季度为单位，分析资金管理风险、制定对策。

第二十条策划组各位成员根据部门职责、策划组分配的任务、施工调查资料及项目策划工作计划，按本办法在10～15天内完成项目策划（电子文档）。项目部总工程师和公司工程管理部的主责人汇总策划组各位成员提供的详细资料，按照项目策划大纲要求进行编写，并在30天完成项目初步策划书。

第二十一条项目初步策划书完成后，工程管理部复核，经主持策划的公司副总经理审核后，报公司总经理批准。公司总经理批准后，以文件形式下发给项目部执行。

第二十二条项目策划流程（详见附件）。

第四章 项目策划大纲

第二十三条项目施工策划书一般由封面、说明、目录、正文、相关图表及附件等组成。

说明：项目前期策划小组成员及活动情况。目录:（建议采用自动目录）。

正文：包括以下内容：

（一）编制依据

技术标准和规范、招投标文件、施工设计图、现场条件、公司施工资源状况等。

（二）项目概况 项目外部环境、设计情况、主要工作量、项目特点、项目相关方（投资、建设、设计、监理）、工程造价、项目工期、资金来源及到位情况、招投标及设计进展情况等。

（三）总体施工部署

1.施工组织机构

在组织机构设置中，根据公司及项目实际情况设置组织机构。

2.施工管理目标

制定的项目工期、安全、质量、职业健康、环保、成本、资金及文明施工等目标，不低于合同及业主要求的标准。

3.施工区段划分

整个项目区域管理划分情况，专业作业队设置情况，各作业队的施工范围、施工内容、人数等。

4.生产组织方式

内部管理方式[分为经理部模式、委外管理模式、集团公司委托管理模式、集团公司指挥（经理）部下参建作业队模式等四种模式];

资源组织原则及方式（劳务分包、单项工程双包、专业分包、主要材料供应方式、大型设备组织方式等）;

大型临时设施建造与管理方式（如:临时驻地、砼拌和站、预制场、加工场等）。

5.总体施工顺序 各单位工程施工的先后顺序和重点工程的各分部工程的施工顺序。

6.主要工程进度安排 主要进度指标和各节点工期、阶段工期及总工期。

（四）主要工程施工方案

拟定项目总体施工方案，对重大、复杂的技术方案要详细说明，其他常规施工方案及方法则简要说明。

（五）主要施工资源配备

以表格的形式编制各类设备（含办公设备，分专业）的配备表，人员配备表，项目材料消耗总表（按拟定的工期，以季度为单位列表），物资计划表。各类人员计划表中，应注明何时进场；各类设备计划表中应注明是租用还是新购或是公司内部调剂。

（六）危险源辩识及重大危险源控制要点

（七）关键工序及特殊过程质量控制要点

（八）环境保护及文明施工要点

（九）职业健康及卫生防疫要点

（十）风险分析及主要对策

工期、技术、安全质量、合同及成本、资金、劳动用工、社会信誉等。

（十一）施工合同管理要点

通过对施工调查及合同分析，结合工程实际，确定对内、对外合同管理及保险管理的要点；列出在项目管理中，可以增加收入（合同外收入）的工程项目及要求。

（十二）企业形象宣传策划

（十三）附件（各种图表）

第五章 项目部实施

第二十四条项目部收到以公司文件形式下发的策划书后，根据项目策划书的要求，进行编制实施性的施工组织设计文件，上报公司工程管理部进行审核，报批后按照实施性施工组织设计进行组织施工。

第二十五条在项目施工生产过程中，项目部可根据实际的施工条件进行灵活调整，但不得随意进行实质性改变，当需作出实质性的改变时，必须报公司工程管理部门的批准。

第六章 附则

第二十六条本办法如与公司其他相关管理办法相抵触，以本办法为准。第二十七条本办法由公司工程管理部负责解释。

第二十八条本办法自发布之日起施行。

第三篇：浅议房地产开发项目前期策划

浅议房地产开发项目前期策划

自上个世纪九十年代以来，商品房从热销到滞销再到理性化销售，房地产市场竞争加剧。2003年之后，随着国家宏观经济调控政策、土地政策、银行贷款政策的调整，开发商完全凭借出让地土地使用权套取银行资金用于房地产项目开发的做法已经难以继续，开发商必须投入大量的自有资金用于项目的前期开发，其面临的开发风险大大加强。于是，更加理性和稳健将成为整个房地产业新的变化，有限的土地资源价值最大化将成为房地产业的最大特征。在此前提下，房地产专业策划公司介入房地产开发项目的运作将成为市场的主流。笔者就此文讨论的即这一类合作所产生的协议――― 房地产开发项目前期策划合同。

一、房地产开发项目前期策划与房地产开发项目前期策划合同的概念日本策划专家和田创对策划的定义是：策划是通过实践活动获取更佳成果的智能，或智能创造行为。也就是在对企业内外部环境予以准确地分析并有效地运用各种经营资源的基础上，对一定时间内的企业营销活动的行为、实施方案与具体措施进行设计和计划。我国房地产业界现在对房地产项目策划一般分为房地产战略策划模式、房地产全程策划模式、房地产品牌策划模式、房地产产品策划模式、房地产发展商自行策划模式等等。对于房地产专业策划公司而言，通常建议房地产开发商采取房地产全程策划模式。该模式由原深圳万科股份有限公司董事、副总经理冯佳先生提出，以土地价值最大化策划为核心，包含市场研究、土地研制、项目分析、项目规划、概念设计、形象设计、营销策略、物业服务、品牌培植等九个方面的内容。时间跨度自开发商委托日至业主入住、物业管理公司开始行使物业管理权之日止。房地产项目的前期策划也与房地产项目的代理销售密切联系，许多项目都采取策划合同与代理销售合同合并签订的办法。在深圳、上海等城市，还出现了房地产专业策划公司免策划服务费、只收取代理销售费的新模式。房地产开发项目前期策划合同从法律上定性，属于一种技术咨询合同。它具备技术咨询合同的法

律特征：首先，房地产开发项目前期策划合同是受托人为委托人提供决策参考所订立的合同，其中相当大一部分属软科学研究，凡属工程设计、工程验收、技术转让等实质性技术活动不属此类合同调整。它主要发生在项目实施之前。其次，房地产开发项目前期策划属于决策服务，合同履行的结果仅为委托人可供选择的咨询报告。除合同另有约定之外，委托人将受托人提出的咨询报告和意见付诸实施所发生的损失，受托人不承担责任。

二、房地产开发项目前期策划合同双方当事人的主要义务。（一）委托人的义务房地产开发项目前期策划合同的委托人一般为房地产项目开发商或投资商。其主要义务有：

1、如实告知受托人房地产项目的背景情况材料和基本情况。包括欲开发土地的位置、欲开发土地的土地权属、欲开发土地的土地权性质、欲开发土地的权证面积、政府主管部门的规划要点、自筹资金规模等。背景情况材料和基本情况是受托人进行分析研究、提出咨询报告的基础和依据，委托人提供的报告材料、数据、资料越全面，越有利于咨询报告的科学性、合理化。

2、依据合同约定阐明需要咨询的问题，并作明确之要求。委托人首先要向受托人说明具体的要求，它是受托人进行分析论证的出发点。一般而言，受托人应当提供市场调查分析、项目投资策划分析、项目规划策划、项目可行性总评估分析四个方面的咨询服务。

3、接受受托人的工作成果。接受受托人的工作成果既是委托人的义务，也是其权利。工作成果是指受托人完成的咨询报告和意见，在受托人完成咨询报告和意见后，委托人要及时组织评价鉴定，确认工作成果是否符合合同约定的条件，予以验收。

4、支付报酬。这是委托人最基本的义务。委托人应依据合同的约定，分次或一次性履行支付报酬的义务。

（二）受托人的义务

1、依约完成策划方案受托人的主要合同义务包括三项，一是完成房地产项目的市场调查工作，二是依据调查情况进行有科学依据的市场分析，三是进行有独创性的策划。按照房地产业的特点，受托人完成的策划方案应包含的基本项目包括：（1）市场调研 A区域房地产市场调研 B类比竞争楼盘调研 C各类物业市场调研 D项目功能与主题定位分析 E目标客户定性调查 F目标客户定量调查 G市场定位分析和项目价格定位分析 F项目可行性总评估分析报告(2)项目投资策划 A宏观经济和本区域城市市场调研 B项目所在地环境、现状及发展趋势判断 C项目开发方式和开发节奏建议 D项目土地SWTO调查和项目规模定位、价值分析 E项目投入产

出分析及资金运作建议(3)项目规划策划 A项目背景分析 B项目名称和标志 C项目整体平面规划、功能分区、道路系统布局概念提示 D单体主力户型组合概念方案 E整体建筑风格定位、色彩计划 F室内布局、装修概念提示 G环境规划及艺术风格提示 H公共家具设计概念提示 I公共装饰材料选择指导 J灯光设计及背景音乐指导 K项目建成后未来生活方式指引 依据以上义务，受托人要尽可能收集与所策划项目有关的经济技术信息、资源信息、人才信息，利用自身的技术知识和经验，综合分析项目的技术内容，预测房地产项目的经济前景，为委托人的房地产项目提供科学依据和参考方案，提出具有较高科学水平和参考价值的咨询报告和意见。房地产项目策划方案不仅仅是一个结论性的方案，它还应包括基本信息数据、分析论证过程和各种可行性方案以及最佳方案等内容。

2、保证策划方案达到合同约定的要求。咨询报告是委托人进行项目决策的主要依据。它要求受托人在技术咨询工作中，采取严肃认真的态度，力求咨询报告的先进性、可行性，避免咨询报告华而不实或出现失误、质量低劣、无参考价值等情况的发生，从而使策划方案和意见达到合同约定的要求。

3、配合和接受委托人的验收。受托人进行的策划，需经委托人对策划方案验收后方为履行完毕合同。在项目验收过程中，受托人应委派专业技术人员和策划方案设计人员按时参加由委托人组织召开的工作会议，对咨询报告中的专业术语、调查依据、科学依据、策划理念等进行解释。保证委托人能够清楚明白的知悉整个书面报告的内容并有能力予以实施。对于委托人在验收过程中所指出的问题，受托人应依据合同的约定予以修改、补作或对委托人予以解释。

（三）房地产开发商订立房地产开发项目前期策划合同应当注意的问题。

1、正确定位房地产开发项目前期策划工作的性质，不进“策划万能论”的误区。如前所述，房地产开发项目前期策划公司在房地产项目中应起到的作用是“顾问”作用，仅仅依靠“顾问”的顾问工作不能使房地产项目起决定性作用。“策划万能论”将策划不切实际地吹捧为灵丹妙药，似乎立杆见影，一通百通，成了无所不能的百宝囊。它的观点与实际是不相符的。

2、房地产开发项目前期策划合同不必要与房地产代理销售合同合并订立。依照策划公司提供的合同样本，房地产开发项目前期策划合同往往与房地产代理销售合同合而为一，称《全程策划与代理销售合同》。笔者认为，两类合同根本没有合并订立的必要：（1）两类合同的法律性质不同，签约双方

当事人在合同中的权利义务关系不同。房地产开发项目前期策划合同是一种技术咨询合同，委托人与受托人之间发生的法律关系是咨询服务关系；房地产代理销售合同是一种委托合同，委托人与受托人之间发生的法律关系是受托人以委托人的名义销售房屋。无论是从双方的权利、义务的构成还是从权利、义务的特点看，两类合同从法律上都缺乏必要的关联性。

（2）两类合同合并订立对于房地产开发商存在风险。由于房地产开发项目前期策划合同的技术咨询合同特性，决定了没有一个统一的标准衡量和评价受托人的工作业绩。当事人双方难以约定因前期策划合同履行不合格而解除合同的条件。一旦委托人对受托人产生信用危机，委托人不能找到合适的法律事由终止合同的继续履行，解约往往需要向受托人支付一笔不必要的违约金，委托人的自我保护能力较差。（3）笔者建议，开发商应当在房地产开发项目前期策划合同履行完毕之后，视受托人的工作业绩再行选择是否与受托人订立《代理销售合同》。

3、不要将前期策划放在详规之后。开发商应在详规之前完成前期策划事宜。如果没有项目区域市场调研数据支持、没有竞争对手项目的市场营销战略的应对措施、也没有确立项目的销售方向，开发商就进行详规，前期策划就会失去其应有的作用。

4、给予受托人充分的时间。对受托人而言，前期策划合同的履行是一个调查－分析论证－独创性策划的过程，策划期间还需要与委托人有充分的沟通。如果委托人给予受托人的时间不足，受托人难以投入足够的人力、物力、财力去进行广泛的前期市场分析论证工作，用十几天乃至几天时间拿出的策划方案，分析与定位只能建立在主观臆测上；创作的策划方案不具备独创性，仅仅是其他楼盘的修改翻版。最终，利益的受害者是开发商本身。

5、细分受托人的工作要点，对受托人应递交书面报告的内容和形式作明确要求。笔者在审阅一系列前期策划合同后认为，对受托人应递交书面报告的内容和形式要求不明确是此类合同纠纷形成的重要原因，也是此类纠纷处理的难点之所在。相对双方当事人的专业分析，房地产开发商对此并不处于强势，且我国现行法律、法规对此无详尽规定。建议开发商在订立合同时参考中国管理传播网上的《房地产全程策划营销案提纲》一文，对受托人的策划要点和文案作出细分之要求。

6、在合同中确认委托人享有受托人所提交的策划方案中所包括的文字作品、图片作品、电脑制作作品、其他广告作品的修改权、使用权、经济受益权。

7、确定分期付款的付款方式。

一般可以将付款分为四个阶段，一是订立合同后的付款，二是受托人递交初步策划方案提纲时的付款，三是受托人正式提交前期策划方案并经委托人验收后的付款，四是房屋销售达到某一额度后的奖金。将前期策划分为四次付款，对于开发商所获得的质量保障、服务保障，对于调动受托人的工作积极性和后期服务意识，都是具备良好作用的。

8、明确违约救济方式开发商在订立合同时，应订立违约责任条款和争议解决方式条款。对于在合同履行过程中因受托人不履行合同、延期履行合同、履行合同不合格、履行合同过程中受托人泄露委托人商业秘密等违约行为作出违约责任的约定；并在争议解决方式中约定是通过诉讼途径解决或通过仲裁途径解决双方因合同争议所发生的纠纷。

第四篇：浅议房地产开发项目前期策划

浅议房地产开发项目前期策划

自上个世纪九十年代以来，商品房从热销到滞销再到理性化销售，房地产市场竞争加剧。2003年之后，随着国家宏观经济调控政策、土地政策、银行贷款政策的调整，开发商完全凭借出让地土地使用权套取银行资金用于房地产项目开发的做法已经难以继续，开发商必须投入大量的自有资金用于项目的前期开发，其面临的开发风险大大加强。于是，更加理性和稳健将成为整个房地产业新的变化，有限的土地资源价值最大化将成为房地产业的最大特征。在此前提下，房地产专业策划公司介入房地产开发项目的运作将成为市场的主流。笔者就此文讨论的即这一类合作所产生的协议――― 房地产开发项目前期策划合同。

一、房地产开发项目前期策划与房地产开发项目前期策划合同的概念日本策划专家和田创对策划的定义是：策划是通过实践活动获取更佳成果的智能，或智能创造行为。也就是在对企业内外部环境予以准确地分析并有效地运用各种经营资源的基础上，对一定时间内的企业营销活动的行为、实施方案与具体措施进行设计和计划。我国房地产业界现在对房地产项目策划一般分为房地产战略策划模式、房地产全程策划模式、房地产品牌策划模式、房地产产品策划模式、房地产发展商自行策划模式等等。对于房地产专业策划公司而言，通常建议房地产开发商采取房地产全程策划模式。该模式由原深圳万科股份有限公司董事、副总经理冯佳先生提出，以土地价值最大化策划为核心，包含市场研究、土地研制、项目分析、项目规划、概念设计、形象设计、营销策略、物业服务、品牌培植等九个方面的内容。时间跨度自开发商委托日至业主入住、物业管理公司开始行使物业管理权之日止。房地产项目的前期策划也与房地产项目的代理销售密切联系，许多项目都采取策划合同与代理销售合同合并签订的办法。在深圳、上海等城市，还出现了房地产专业策划公司免策划服务费、只收取代理销售费的新模式。房地产开发项目前期策划合同从法律上定性，属于一种技术咨询合同。它具备技术咨询合同的法律特征：首先，房地产开发项目前期策划合同是受托人为委托人提供决策参考所订立的合同，其中相当大一部分属软科学研究，凡属工程设计、工程验收、技术转让等实质性技术活动不属此类合同调整。它主要发生在项目实施之前。其次，房地产开发项目前期策划属于决策服务，合同履行的结果仅为委托人可供选择的咨询报告。除合同另有约定之外，委托人将受托人提出的咨询报告和意见付诸实施所发生的损失，受托人不承担责任。

二、房地产开发项目前期策划合同双方当事人的主要义务。（一）委托人的义务房地产开发项目前期策划合同的委托人一般为房地产项目开发商或投资商。其主要义务有：

1、如实告知受托人房地产项目的背景情况材料和基本情况。包括欲开发土地的位置、欲开发土地的土地权属、欲开发土地的土地权性质、欲开发土地的权证面积、政府主管部门的规划要点、自筹资金规模等。背景情况材料和基本情况是受托人进行分析研究、提出咨询报告的基础和依据，委托人提供的报告材料、数据、资料越全面，越有利于咨询报告的科学性、合理化。

2、依据合同约定阐明需要咨询的问题，并作明确之要求。委托人首先要向受托人说明具体的要求，它是受托人进行分析论证的出发点。一般而言，受托人应当提供市场调查分析、项目投资策划分析、项目规划策划、项目可行性总评估分析四个方面的咨询服务。

3、接受受托人的工作成果。接受受托人的工作成果既是委托人的义务，也是其权利。工作成果是指受托人完成的咨询报告和意见，在受托人完成咨询报告和意见后，委托人要及时组织评价鉴定，确认工作成果是否符合合同约定的条件，予以验收。

4、支付报酬。这是委托人最基本的义务。委托人应依据合同的约定，分次或一次性履行支付报酬的义务。

（二）受托人的义务

1、依约完成策划方案受托人的主要合同义务包括三项，一是完成房地产项目的市场调查工作，二是依据调查情况进行有科学依据的市场分析，三是进行有独创性的策划。按照房地产业的特点，受托人完成的策划方案应包含的基本项目包括：（1）市场调研 A区域房地产市场调研 B类比竞争楼盘调研 C各类物业市场调研 D项目功能与主题定位分析 E目标客户定性调查 F目标客户定

量调查 G市场定位分析和项目价格定位分析 F项目可行性总评估分析报告(2)项目投资策划 A宏观经济和本区域城市市场调研 B项目所在地环境、现状及发展趋势判断 C项目开发方式和开发节奏建议 D项目土地SWTO调查和项目规模定位、价值分析 E项目投入产出分析及资金运作建议(3)项目规划策划 A项目背景分析 B项目名称和标志 C项目整体平面规划、功能分区、道路系统布局概念提示 D单体主力户型组合概念方案 E整体建筑风格定位、色彩计划 F室内布局、装修概念提示 G环境规划及艺术风格提示 H公共家具设计概念提示 I公共装饰材料选择指导 J灯光设计及背景音乐指导 K项目建成后未来生活方式指引 依据以上义务，受托人要尽可能收集与所策划项目有关的经济技术信息、资源信息、人才信息，利用自身的技术知识和经验，综合分析项目的技术内容，预测房地产项目的经济前景，为委托人的房地产项目提供科学依据和参考方案，提出具有较高科学水平和参考价值的咨询报告和意见。房地产项目策划方案不仅仅是一个结论性的方案，它还应包括基本信息数据、分析论证过程和各种可行性方案以及最佳方案等内容。

2、保证策划方案达到合同约定的要求。咨询报告是委托人进行项目决策的主要依据。它要求受托人在技术咨询工作中，采取严肃认真的态度，力求咨询报告的先进性、可行性，避免咨询报告华而不实或出现失误、质量低劣、无参考价值等情况的发生，从而使策划方案和意见达到合同约定的要求。

3、配合和接受委托人的验收。受托人进行的策划，需经委托人对策划方案验收后方为履行完毕合同。在项目验收过程中，受托人应委派专业技术人员和策划方案设计人员按时参加由委托人组织召开的工作会议，对咨询报告中的专业术语、调查依据、科学依据、策划理念等进行解释。保证委托人能够清楚明白的知悉整个书面报告的内容并有能力予以实施。对于委托人在验收过程中所指出的问题，受托人应依据合同的约定予以修改、补作或对委托人予以解释。

（三）房地产开发商订立房地产开发项目前期策划合同应当注意的问题。

1、正确定位房地产开发项目前期策划工作的性质，不进“策划万能论”的误区。如前所述，房地产开发项目前期策划公司在房地产项目中应起到的作用是“顾问”作用，仅仅依靠“顾问”的顾问工作不能使房地产项目起决定性作用。“策划万能论”将策划不切实际地吹捧为灵丹妙药，似乎立杆见影，一通百通，成了无所不能的百宝囊。它的观点与实际是不相符的。

2、房地产开发项目前期策划合同不必要与房地产代理销售合同合并订立。依照策划公司提供的合同样本，房地产开发项目前期策划合同往往与房地产代理销售合同合而为一，称《全程策划与代理销售合同》。笔者认为，两类合同根本没有合并订立的必要：（1）两类合同的法律性质不同，签约双方当事人在合同中的权利义务关系不同。房地产开发项目前期策划合同是一种技术咨询合同，委托人与受托人之间发生的法律关系是咨询服务关系；房地产代理销售合同是一种委托合同，委托人与受托人之间发生的法律关系是受托人以委托人的名义销售房屋。无论是从双方的权利、义务的构成还是从权利、义务的特点看，两类合同从法律上都缺乏必要的关联性。（2）两类合同合并订立对于房地产开发商存在风险。由于房地产开发项目前期策划合同的技术咨询合同特性，决定了没有一个统一的标准衡量和评价受托人的工作业绩。当事人双方难以约定因前期策划合同履行不合格而解除合同的条件。一旦委托人对受托人产生信用危机，委托人不能找到合适的法律事由终止合同的继续履行，解约往往需要向受托人支付一笔不必要的违约金，委托人的自我保护能力较差。（3）笔者建议，开发商应当在房地产开发项目前期策划合同履行完毕之后，视受托人的工作业绩再行选择是否与受托人订立《代理销售合同》。

3、不要将前期策划放在详规之后。开发商应在详规之前完成前期策划事宜。如果没有项目区域市场调研数据支持、没有竞争对手项目的市场营销战略的应对措施、也没有确立项目的销售方向，开发商就进行详规，前期策划就会失去其应有的作用。

4、给予受托人充分的时间。对受托人而言，前期策划合同的履行是一个调查－分析论证－独创性策划的过程，策划期间还需要与委托人有充分的沟通。

第五篇：项目前期策划(DOC)

济南普利中心主楼22-30层 精装工程项目前期策划

常州第一建筑集团有限公司 二0一四年一月二十三日

一、施工要求概述: 为提高我司形象、倡导环保，对装修工程进行精细化管理，本精装修工程实施过程中的标准要求如下：统一标准、集中加工、文明标化，从而达到品质第一。其具体措施体现为：加强土建与精装修移交工作，复核有关数据，制定统一标准，对施工图纸进行深化设计；加工过程与安装分离，实现专业分工；加工流程、人员、机具固定；安装现场无大量加工过程、环境良好；加工效率提升、品质得到保障。材料加工采用集中式加工方式：将需要加工的材料进行排版规划，集中加工完成后运到现场再进行安装。现场管理采用精装修单位管理方式：将劳务分包、甲供料的施工质量、施工人员管理都纳入到其统筹管理中，管理标准一致。质量控制方面：成立专门的质量小组，严格按照实测实量标准在施工过程中跟踪检测，建立集材料、施工、质量管理于一体的质量档案。

二、项目实施目标：

通过管理工作上的一系列动作，我们要求从图纸深化设计、材料集中加工、工序移交、可视化管理、成品保护这五个方面做到精装修精细化管理。

三、项目管理重点：

1、与土建总包单位一起对现场已完结构尺寸进行细致测量复核，由监理组织督促总包单位整改，并进行分阶段工序移交、办理移交书面确认。根据现场实测结果确定标准尺寸；

2、现场根据确定的标准尺寸进行图纸深化设计。深化设计包括墙地砖排版图、吊筋龙骨排版图、龙骨节点图、门槛石节点图等，并把排版图与安装系统走向图、空调布置图进行叠加，找出平面位置的相互矛盾，杜绝现场随意移位切割，与设计单位确定精装修标准的深化图纸；

3、材料样板的确认、封样、存放和台帐的建立；

4、重点工序均办理工序界面移交。由监理组织各责任方到现场进行交接，并办理工序交接验收书面确认单。需要办理工序移交的工序界面有：土建工作面交接、防渗漏部位检查交接；

5、采取精装修单位管理机制。所有劳务分包、甲供材单位均纳入精装修管理，包括产品实测下料、产品现场加工、成品保护等，并严格执行发包方要求的成品保护标准；

6、现场施工过程中分为四个阶段：材料控制阶段、界面移交阶段、装修过程阶段和最终阶段，各个阶段划分出各个验收分项，对每个分项进行严格把控，并建立完善的验收档案，最终汇总到档案资料中，并装订成册；

7、现场安全文明管理，所有材料包括瓷砖、砂浆、石膏板、木工板等均在场外集中加工，施工现场进行拼装组合；现场严禁电线乱接乱拉；每层设灭火器；每两层设一小便桶；每天垃圾集中堆放处理。

四、实施具体措施：

（一）开工前准备： 1.临时设施； 2.临时用电； 3.临时用水； 4.灭火器设置； 5.垃圾处理；(二)组织架构：

除了工程施工所需的常规管理班组外，为了满足精装修精细化管理的要求，我们还计划配备如下组织或人员： 1．实测实量； 2．图纸深化； 3．材料集中加工； 4．材料运输； 5．甲供材料管理； 6．成品保护； 7．安全文明检查。

（三）图纸深化：

图纸深化的主要工作内容为：通过现场的实测实量，分析数据，制定出统一标准。再根据统一标准，绘制出水电定位、墙地砖排版、吊顶排版、配套项目（橱柜、收纳系统、户内门）、细部节点等详细的深化图纸，以指导具体施工。

1、实测实量及图纸深化人员的落实

1）根据实测实量的要求，会同土建总包、监理等对已完结构进行复核，并记录好数据；

2）根据实测实量数据，统计出其离散率，再根据贴砖、踢脚线等可调节的间隙厚度来制定统一标准，绘制出深化图纸。

2、需深化的图纸

1）水电调整定位图。对比施工图与土建现场实际的水电位置，比较出插座、开关、灯具等所有需增加或改动的部位，为集中开槽施工提供依据，为绘制隐蔽工程管线施工图做好准备；

2）墙地砖排版图。这是精装修集中加工最重要部分之一，所以在这个工序上施工单位需加派人员，细化流程，每步工序后都要复核尺寸，尽可能做到准确无误；流程：测绘原始尺寸——离散率统计——确定标准尺寸——现场排版样板——确定绘图尺寸——出排版图——施工样板——交监理及甲方确认——张贴图纸——大面积放样——施工。

（四）材料管理： 1．材料分类、样板确认：

在施工开始之前，甲方（设计、采购、成本、项目）、监理及总包施工单位再次对工程中所采用的材料进行详细确认，包括甲供材、甲指乙供材、乙供材等，再按照材料清单、分类来制作材料样板展示架，以备施工过程中进行核对。2．材料质量控制：

材料质量控制包括所有材料，主要验收检查内容为：型号、产地、批号、数量、质量等级、破损情况等。在材料入场时，严格要求责任落实具体化，并要求责任方书面确认签字。3．材料堆放 a)分库房存放

材料按工种分货架存放；如泥工、木工、油漆工、水电工材料等。b)材料堆放方式

小材料如螺丝等采用货架进行分类排放；

大材料如龙骨、石膏板等进行错位交替叠加码放；板材底部架空整齐叠放等； 现场在办公区域划出材料集中堆放区，对于水泥、腻子等需搅拌的材料盛放在料盆内加工。

（五）现场施工方案： 1．现场施工标准化管理措施 细化施工图设计，提高图纸质量

加强集中加工管理，加大集中加工人力物力投入 材料配送专职化，配送流程流水线作业 逐步施工质量控制，工序质量表格化

全过程安全文明施工培训、教育、检查、提高 成品保护贯穿整个施工过程，专人专职保护维护 2．分项工序验收交接

分项工序移交，由监理组织各责任方现场进行交接，下道工序对上道工序的检查，并办理工序交接验收书面签字确认单。每户工序验收交接分两大阶段，第一阶段为土建移交检查；第二阶段为装饰质量检查。

（六）总计划管理： 1.施工总计划 2.施工人员计划

（七）成品保护及垃圾处理方案： 1.成品保护措施

a)成品保护材料胶带印上工程名称、公司名称、公司标志等；施工区域内张贴成品保护提示等。b)具体成品保护方法： 详见招标文件中有关内容 c)成品保护保证措施：

除及时有效的做好成品保护工作外，还必须每天有专人巡查，及时做好成品保护的维护工作；制定明确的责任制和奖罚制度。2.垃圾处理方案

施工人员每天做到落手清工作，必须清理好自己的施工垃圾并在当天施工结束后将垃圾运至总包垃圾集中堆放点。(八)安全文明管理：

现场的安全文明管理主要靠教育、宣传、奖罚这三大措施。1.加强安全文明教育

各专业的施工队进入施工现场后，项目部将对其施工管理人员及施工操作人员进行全面入场教育，包括安全、质量、文明施工等内容，对施工现场的特殊部位进行详细交底，并记录在案。2.加大安全文明宣传

现场张贴各类安全文明告示，随时提醒施工人员。3.加深奖罚力度

现场做到人人都是安全检查员，不仅设处罚制度，还设优秀文明班组奖及举报奖，发动所有施工人员参与到创建安全文明工地的工作中去。

班组进场前与班组长签订安全文明协议，对于违反规定的施工人员绝不放过，第一次罚款教育，第二次必须驱逐出场。

（九）施工技术交底与指导：

1.针对每个施工工序，由专项技术人员出施工方案，方案必须务实准确，必要时结合图纸与施工照片进行阐述；

2.施工人员进场除安全文明教育外，紧接着就是施工流程、方案、质量交底； 3.每周进行一次技术交底会议，将本周内的施工质量等进行总结和教育，对下周的施工项目及工序要求进行重复指导，加深印象；

4.技术人员对方案要不断完善，如果施工方案与实际施工发生冲突或发现不合理之处，要及时改进；并及时通知到相关部门与相关班组直至每个施工人员； 5.重要工序，在施工现场张贴施工工艺图纸及现场放线，确保工程质量。

（十）现场安全文明具体措施： 1.施工人员服装

新进施工人员项目部进行登记；统一发放工作服两套（轮流换洗）、安全帽一顶。分包单位必须统一服装、安全帽。管理人员与工人佩戴安全帽颜色不同。2.保洁

保洁就是说施工人员在施工中要将主要施工材料、工具按指定位置、方法进行有序排放，操作过程中尽量保持施工环境的整洁，施工结束做到落手清工作，及时清理现场垃圾至指定垃圾堆放点。3.精保洁

在竣工验收前期，委派专业的精保洁公司按照发包方交付保洁标准进行保洁。4.其他文明措施

其他文明措施具体有教育施工人员文明举止，礼貌用语；现场设小便区、警告提示语等。

（十一）劳务分包单位配合管理工作：

要确保整个施工现场的施工质量、安全文明工作，所有劳务分包施工必须纳入我司项目部管理，主要有以下内容： 1．日常管理 1）劳务分包单位进场前，必须先将施工人员名单、具体施工负责内容上报我司项目部，并附身份证复印件留底，并与我司签订分包协议。2）劳务分包单位必须服从现场项目部管理。2．材料与施工管理

1）所有的供货计划必须满足项目部根据现场工程情况制定的总进度计划和材料供应计划，供应按照现场划分的标段分批供应，项目部提供计划必须符合劳务分包单位提供的加工周期时间，劳务分包单位根据计划向我司提供相关加工制作施工图、排版图及节点大样图等详细图纸，经总包审核签字确认上报监理和发包方审核签字；

2）进场前，必须与总包、监理共同对总包的完成面进行检查交接，办理交接手续，并由总包、分包单位、监理三方在交接单上签字确认；

3）所有材料加工下料，由总包负责统一协调，并向根据计划及前期确认的图纸向分包单位提供现场安装制作指令单，内容包含通知时间、进场时间、具体套数、具体部位，安装制作单必须由分包单位、总包、监理及甲方标段负责人签字； 4）现场材料堆放必须堆放在总包指定仓库集中堆放，二次搬运由分包负责，按照总包统一调度运输至施工现场进行安装，运输车辆必须符合总包的统一管理要求；

5）进场材料必须在集中加工区内指定位置（包含开孔、开槽）进行加工，加工完成后运输至工地现场进行拼装，严禁在施工现场随意切割。3．日常资料报验：

1）所有资料（材料供应计划、材料验收单、工序验收单、付款资料、竣工验收单等）由分包单位填写盖章后上报总包，总包审核后上报监理及甲方； 2）材料进场验收和各道工序安装完成后由项目部自检合格后，填写报验单上报总包确认，由总包统一上报监理和甲方验收，报验资料分包单位、总包和监理均须签字盖章。4．成品保护管理：

1）产品成品保护现场均由总包单位统一协调管理，按照绿地集团成品保护标准和总包成品保护的细则执行，成品材料按照总包单位提供样品进行采购； 2）自施工进场至竣工交付完成，委派专人在现场负责本单位项目的成品保护和现场清理工作，具体人数由项目部根据工作量确定后上报总包，再由总包审核确认。保护和清理标准参照绿地及总包的指定标准。5．安全文明管理：

1）施工人员现场必须统一穿着工作服和佩戴安全帽，通过工作服或安全帽颜色区分出管理人员和施工人员，现场场地布置、车辆标识要符合在现场统一要求。2）安全文明由总包统一管理，进场前由总包对管理人员进行安全文明培训交底，并与总包签订安全文明协议；项目部必须对其现场施工人员安全文明交底，并有书面记录，每位施工人员进行签字确认，每周对施工人员要集中培训，并做培训记录。

3）施工人员违反工地或加工区安全文明规定，必须接受项目部相关的处罚规定。6．竣工验收：

1）严格按照甲方及总包单位的质量要求进行施工和过程控制，并接受总包现场监督和管理。

2）自施工起，都必须由专职小组在现场进行成品保护维护、质量检验维修，以及配合甲方与总包的交房工作，直至房屋交付完成。