恒大集团的工作失误与工程管理经验
为了总结经验，吸取教训，提高工程管理人员的专业技能和管理水平，提高工作质量和工作效率，我结合恒大各工程部提交的“工程管理经验总结”，整理汇总，联合编制了《恒大工程管理经验总结》，希望对同事们有所帮助。
《恒大工程管理经验总结》既含有成功的经验，又有失败的教训或不足，还包含工程项目管理的难点与建议，共分为两部分，第一部分为《各项目工程管理经验总结》，第二部分为《恒大“抢开盘”工程经验总结》。《工程管理经验总结》作为工程施工管理的总结性文件对各项目特别是新开工项目提高综合管理水平有一定的指导和借鉴意义，供各项目参考执行
第一部分
各项目工程管理经验总结
一、各项目工程管理成功经验
1、工程进度方面
（1）
地下车库施工进度较快：车库施工时周转材料一次性投入，主要为架管、机件、模板、木方等，在主楼施工的同时利用主楼的工人同时进行车库施工。例如主楼在支模时就将所有的钢筋工集中力量绑车库钢筋，主楼在浇砼时就将所有的木工集中在车库支模。这样既没有影响主楼的施工又将车库在最短的时间施工完成，周转材料基本上只使用1-2次，可以用于其它工地，最主要是车库施工完成后为主楼的后续施工例如砌体和抹灰施工等及时提供了运输通道和施工场地。
半个月完成样板房精装：在接到做样板房的指令后第一时间组织主体单位和装修单位申报材料计划，然后组织主体单位进行砌体和抹灰施工，其中抹灰采取满挂钢丝网和增加抗裂砂浆，在主体施工的同时装修湿作业穿插进行施工，这样主体施工完成后装修湿作业也同时完成，后期就只剩下刮涂料和安装门等简单的工作了。在样板房内施工的同时再集中力量进行看房通道的施工，这样就保证了样板房的按期交付。
（2）
绿洲进度控制成功的原因主要有两点，1、招标阶段，根据项目开发进度，选择2-3个主体施工单位，现场管理杜绝一家独大的状况，各施工单位直接存在比较和竞争关系，便于现场管理；2、施工管理过程中工程部充分发挥服务意识，向各施工单位积极提供配合，施工单位提出的问题及时给予答复解决；做好现场协调，把施工单位之间的施工冲突及时化解，维护各单位的施工积极性。
（3）
严格按照公司要求，以拿地后6个月开盘的工期要求作为开盘前总的控制目标，此目标由经理全局掌控，然后逐一分解到土方工程、配套管网道路和园林园建工程、样板房、综合楼、大门楼土建和精装修工程、需达到预售条件的主体施工工程，确定各个工程完成的节点工期，再由项目经理和工程师具体跟踪控制。整个施工过程，恒大雅苑项目合理组织和管理，环环相扣，责任到人。同时，合理组织周转材和劳动力的有效利用，也有效的加快了施工进度，比如在综合楼结构施工时，以层数作为应配备的模板套数，不考虑模板在综合楼结构施工时进行周转，以最快的速度保证综合楼封顶，然后，将拆除的模板利用到样板楼的施工，做到既省工，又加快施工进度。另外，样板房楼栋进行主体施工时，为能及时将三层样板房交付精装修及为精装施工提供足够的时间，采取先不进行基坑回填，在二层搭设悬挑脚手架的施工方案，从而缩短了土建工程的工期，为项目的顺利开盘，赢得了宝贵的时间。另外，在安装工程施工管理上，综合楼、运动中心安装工程交叉施工较多，消防安装工程、中央空调安装工程、三网安装工程、智能化安装工程等都随精装修同步进行，故对现场关系协调及各专业交叉作业配合要求较高，施工工艺和施工程序的选择直接关系到各安装工程是否能正常进行。施工前，由工程部牵头组织各专业安装单位及我司总工室，设计院、设备供应商到施工现场，对出现设备安装、管线安装打架的部分，根据现场情况及时变更设计，以解决现场施工矛盾，确保施工进度及质量。
雅苑项目在雨季施工过程中，基本都是赶在合同要求节点工期前完成各项工程目标，如何提高施工单位的积极性，是一项很重要的工作任务。项目采取了重奖重罚的经济刺激手段，确保了施工单位劳动力的投入。具体为，春节期间为抢进度给项目管理人员和民工发加班工资和设立工期目标奖；开盘前夕，为各个施工单位设立工期目标奖，确保各项工作在合同要求工期内完成。结果证明，有效的经济刺激手段是确保施工进度最有效的途径。
雅苑项目为完成公司的进度目标，同时也在工程技术方面下了不少功夫，比如说，为克服现浇楼板砼结构需达到一定的强度才能拆模的技术局限性要求，采取将样板层及以下楼层砼的强度等级提高一个等级的技术措施，在保证了混凝土设计要求强度质量的前提下，提前了拆模时间，从而缩短了样板房施工工期。
雅苑项目因地面面积很大，且拆迁尚未完成，土方工程量巨大，土方工程无法按照集团的要求，一步到位，所以，在整个施工过程中，因土方问题和拆迁问题，给项目现场管理带来了前所未有的难度。雅苑项目采取有所侧重，各个击破的工作方法完成土方和拆迁工程，配合工程施工的开展。比如说，先填施工道路路基，再填园建路路基和园建地基，最后完成整个销售区域的园林土方需求，土方工程自始至终贯穿于整个施工过程。同样拆迁工程也是先完成工期最长的综合楼，再完成样板楼，最后完成大门楼和运动中心。确保项目的顺利开盘。
（4）
工程进度控制的依据是恒大集团综合计划部下发的总进度计划及月度进度计划，通常这个进度计划是在满足工期要求和满足开盘的前提下，由恒大公司根据长期开发项目建设周期的经验编制的。我们在工程进度监控中要及时掌握工程进度，与事先审批通过的进度计划进行对比，对滞后严重的要进行书面的警告，可要求施工单位增加人员、设备等的投入以提高工程进度，确保按时交工。对于工期严重超前的，要根据情况，增加对工程质量的监控，以避免因追求速度而影响质量的情况发生。
2、工程质量方面
二期飘窗塞缝施工做的较好，后期塞缝采用专业防水施工队伍进行施工，并且专人进行管理，塞缝后全权进行检查，这样就避免了劳务队自行塞缝施工不到位造成漏水隐患，塞缝质量大大提高。
砼结构观感质量较好：主要是加强过程中的控制，在支模过程中对模板的标高、平整度、接缝等均进行现场实测实量，发现超出规范的部位当时就要求作业人员进行整改，另外在浇砼前严格对支模架进行验收，验收不合格整改不到位坚决不允许浇砼，浇砼旁站时对重点部位进行监督，就样就保证了砼浇筑成型后观感质量较好。
（2）
工程实体的质量控制级级落实到经理、项目经理和工程师，建立以工程部经理为中心的质量控制体系，各个环节严格把控，严格执行公司的失职问责制度，维护集团公司的品牌形象；
为应对雅苑复杂的地质环境，在基础施工阶段，工程部就及时与总工室和工程技术部沟通，变更与现场情况不符的设计，确保工程质量。比如因预制管桩在施工过程中达不到收锤标准，为保证地基的承载力，采取加桩和变更承台等措施；小区内沥青路路基淤泥无法清除干净，及因雨季施工，回填土含水量过大，无法压实到位，采取路基填砖渣或抛石处理，在路面砼中增配钢筋的措施；因样板房工期紧张，所以工作面无法到达技术要求的工期间歇，采取在样板层的表面抹灰层增加玻纤网布的措施防止墙面后期的开裂。
（3）
召开质量现场和会议交流会，强调质量的重要性，并要求施工单位严格按照规范及设计要求进行施工，否则坚决予以返工，严格实行样板先行制度，做好技术交底。
3、材料计划方面
（1）
为提高三月计划的准确率要求施工单位提前半个月申报下月实际用料计划，再以实际用料计划为基础编制三月材料计划，这样就保证了三月计划的准确率。
（2）
甲供材方面，按照项目工期要求和工程技术部下发的甲供材模板，充分考虑甲供材的排产周期，及时按集团要求报计划排产，确保不会出现停工待料的局面；
乙供材方面，及时监督施工单位的自购材料，如钢筋、水泥、模板和石材等备料情况，出现断供等苗头的时候，及时了解原因并督促施工单位及时采购。
设备及水电类材料基本为我司自行采购，水电类甲供材料种类多且复杂，水管、阀门、电线电缆、配电箱、开关面板等，故材料计划的准确性、及时性尤为重要。公建部分中央空调安装工程的空调主机、风机盘管、电梯均由我司自行采购，设备的排产时间及到货时间需根据现场情况准确把握，避免出现人等设备或设备等人的现象。
（3）
对施工单位实行严格的限额领料制度，必须在施工前成文，即由施工单位按工程量加规定的材料损耗率报材料计划，再由我司审核、供货，施工完成后由预决算部及工程技术部共同审核工程量，之后对比实际使用量，节省了材料就奖励、超用了材料就对施工单位进行一定额度的罚款。如此，一是让施工单位形成一定的成本节约意识；二是我司从根本上控制了材料的超用及浪费等情况。
成本控制方面：
（1）
地块整体地下室施工完成后周围回填土采用
地块的外运土方，以最大限度实现土方平衡，为公司节约了成本。
（2）
强调图纸会审，减少返工；根据实际情况优化图纸，降低投资；仔细熟悉合同条款减少签证的发生。
3、材料计划方面
（1）
为提高三月计划的准确率要求施工单位提前半个月申报下月实际用料计划，再以实际用料计划为基础编制三月材料计划，这样就保证了三月计划的准确率。
（2）
甲供材方面，按照项目工期要求和工程技术部下发的甲供材模板，充分考虑甲供材的排产周期，及时按集团要求报计划排产，确保不会出现停工待料的局面；
乙供材方面，及时监督施工单位的自购材料，如钢筋、水泥、模板和石材等备料情况，出现断供等苗头的时候，及时了解原因并督促施工单位及时采购。
设备及水电类材料基本为我司自行采购，水电类甲供材料种类多且复杂，水管、阀门、电线电缆、配电箱、开关面板等，故材料计划的准确性、及时性尤为重要。公建部分中央空调安装工程的空调主机、风机盘管、电梯均由我司自行采购，设备的排产时间及到货时间需根据现场情况准确把握，避免出现人等设备或设备等人的现象。
（3）
对施工单位实行严格的限额领料制度，必须在施工前成文，即由施工单位按工程量加规定的材料损耗率报材料计划，再由我司审核、供货，施工完成后由预决算部及工程技术部共同审核工程量，之后对比实际使用量，节省了材料就奖励、超用了材料就对施工单位进行一定额度的罚款。如此，一是让施工单位形成一定的成本节约意识；二是我司从根本上控制了材料的超用及浪费等情况。
成本控制方面：
（1）
地块整体地下室施工完成后周围回填土采用
地块的外运土方，以最大限度实现土方平衡，为公司节约了成本。
（2）
强调图纸会审，减少返工；根据实际情况优化图纸，降低投资；仔细熟悉合同条款减少签证的发生。
现场管理方面：
（1）
地块交楼区域室外环境配套协调各专业较到位，施工较为顺利，基本未出现扯皮打架现象。
（2）
甲方与监理于一身的管理重点就是协调管理，从技术上考虑，提高设计图纸的质量，减少因技术错误带来的协调问题。从组织协调入手，建立专门的协调会议制度，施工中甲方、项目经理应定期组织举行协调会议，解决施工中的协调问题。对于较复杂的部位，在施工前应组织专门的协调会，使各专业队进一步明确施工顺序和责任。这里要强调的一点是，不论是会签、会审还是隐蔽验收，所有制定的制度决不能是一个形式，而应是实实在在，或者说所有的技术管理人员，对自己的工作、签名应承担相关责任。另外及时总结经验教训，作为技术管理人员，要善于不断地总结工作中的经验教训。施工中协调部分的常见问题包括:
电气部分与土建的协调；给排水与建筑结构的协调；建筑的外表、功能与结构的关系；各种预制件、预埋件、装饰与结构的关系、施工的特点、要求；各辅助专业之间的协调等。
二、各项目工程管理的不足及教训
1、工程进度方面
（1）
主体结构进度还算较正常，但精装修施工进度极其缓慢，往往主体结构施工完成后粗装修人员严重不足，或是相关配套工作跟不上，例如安装滞后，吊洞滞后等等，导致粗装修进度严重滞后，无法按期移交场地给精装修单位。
劳务班组的技术管理能力及稳定性十分重要。
在主体抢预售条件的过程中，因劳务班组的更换导致主体进度受到严重影响，导致公司无法如期拿到预售证。工程部应及时关注主体承包单位和劳务班组动向，对可能出现的重大变化引起足够的重视，提前做好应对准备。
（2）
首期范围的划分不仅仅要考虑营销的有利位置，同时也应考虑现场的施工组织及与后续楼栋施工的顺畅衔接。名都的首期楼栋范围的划分现在看来是在施工组织方面考虑不足的，对后续楼栋及施工围蔽乃至后续交楼区域的围蔽造成不利影响。
（3）
场地比较特殊。除了范围的选取要考虑施工便利外，对于邻近山体的施工应优先考虑施工道路及场地排水，并对边坡支护的工期应有充足的估计。
2、工程质量方面
（1）
一期瓢窗渗水严重，由于前期中高层采用外保温，保温层内长期积水，并且高边塞缝不到位，造成漏水现象严重，而且很难找到漏水点，造成大量返工。按照正规做法应该是外保温做到窗边留出10cm不做，采用水泥砂浆塞缝，并且要保证塞缝质量。
墙体开裂，主要是梁底墙体与梁交接处开裂，主要原因还是顶砖一次性砌筑造成墙体沉降，而抹灰时又未进行补缝，钉钢丝网也较随意，造成后期墙体开裂。
飘窗渗漏水：名都首期飘窗及外墙渗漏水问题较多，基本达到80%以上，经过几次大规模的整改治理，除最近的一次处理效果有待检验外，前几次的处理有一定的效果。渗水原因：门窗塞缝不密实，外窗打胶流于形式，不能起到防水作用；墙体开裂，导致雨水经保温层渗入墙体，引起墙体渗漏。
屋面渗水：屋面渗水集中在联栋间的屋面及墙体变形缝位置、出屋面管道处、顶层阳台天花处。如28#栋12-18层主卧墙体，交楼前渗水极其严重，后经治理，现已不再渗漏。渗水原因：该位置的渗水原因主要是屋面卷材的附加层施工不到位，变形缝未按要求施工，导致雨季立面墙体经变形缝进水，顶层天花位置处防水施工不到位。
阳台渗漏水：阳台渗漏水主要集中在排水立管管根处。此现象较为普遍，出现频率为60%左右。渗水原因：该位置渗水原因主要是阳台排水立管孔洞封堵不到位，且管根处未按要求做好防水处理及闭水试验。另外，阳台未整体设计防水、地砖采用干铺施工也是渗水原因之一。
客厅及卧室踢脚、天花位置渗水：现部分房间出现客厅踢脚、卧室踢脚甚至客厅天花出现渗水情况。典型案例渗水原因：1给水管做好后未进行有效的成品保护，导致后续施工中破坏给水管；2施工中水管的热熔连接不到位，导致爆管；3个别给水管质量达不到要求，导致爆管。4前期施工中因房间内积水过多，地砖施工完毕后，潮气无法有效排出，经墙体踢脚位置渗出。
墙体开裂、空鼓：首期墙体裂缝比较普遍，现经过几次全面整改，仍有部分裂缝陆续出现。此类问题较为普遍，出现频率约为80%。原因：1不同材料交界处未按要求挂钢丝网，此类裂缝均为贯穿裂缝；2墙体批荡层裂缝，此类裂缝多为局部墙体过厚或墙体批荡厚度不均匀，且未按要求采取加强措施。3管线位置处裂缝，该类裂缝因墙体中敷设有管线，但批荡过程中未按要求在管线处加挂钢丝网。4墙漆腻子层裂缝。此类裂缝较细，主要是腻子层批荡不到位。5墙体空鼓。主要是批荡前基层清理、拉毛不到位，灰尘较多，导致批荡层与砌体间粘接不牢，此外，批荡后养护不到位也是空鼓的原因之一。
天花开裂、空鼓、脱落：现首期已出现二十多处天花批荡层脱落现象。原因：结构基层清理不到位，批荡前未按要求进行拉毛、脱碱清洗处理。
房间、飘窗大小头：大小头现象比较普遍，主要原因是结构、砌体施工中定位放线不准，批荡过程中未进行校正，而在豪装移交中装修单位又未指出，导致装修后出现大小头。
室内标高差：主要集中在生活阳台与厨房间的标高差。原因：主体结构施工中标高未按设计要求施工，而豪装移交中装修单位未对标高问题提出疑义，且施工中根据实际标高进行了地砖施工，导致产生标高问题。如：
石材开裂、色差明显：首期装修中在以下部位产生了较多的石材开裂、色差明显现象：飘窗板石材、门槛石、洗脸台、镜框线石材、淋浴隔断浅啡网石材。原因：1石材为天然石材，本身易开裂，易产生色差；2运输、施工过程中操作不当导致石材开裂，而施工人员又未进行更换；3成品保护不当导致石材开裂；4石材进场验收、施工中把关不严，未进行严格筛选，导致产生色差。
排水管堵塞：基本上主立管，地漏、洁具支管均存在不同程度的堵塞现象。原因：1施工单位未按要求进行通水试验；2施工完成后，未进行有效的成品保护，导致施工垃圾、废弃物等掉入管内；3工序交接时未按要求移交，导致责任不清，出现问题后存在推诿、扯皮现象。
如：奥的斯电梯厂家售后服务人员少
；售后服务人员技术水平不能满足要求，绝大多数问题是反复发生的，很多问题均存在治标不治本的情况；奥的斯厂家本身的售后服务机制繁琐，尤其是维修所用的配件配货，自申请至货到现象，时间大概需约一个月，极大的影响了正常维修。
3、材料计划方面
（1）
铝合金玻璃补料计划申报不及时，造成后期交楼被动，主要原因是未及时对现场材料进行清点，无法对玻璃破损情况进行统计。
（2）
非标门计划，门洞进深尺寸较多。主要原因是现场未能及时发现设计及施工存在问题，不能及时调整解决，避免非标情况发生。
（3）
同一型号材料反复补料，造成临时计划项数较多。主要原因是现场对工程进度和材料使用情况把握不够准确，预测量与实际需求量相差较大。
（4）各项目
存在临时用料计划、取消推迟函项数较多现象，影响材料计划申报准确率。主要原因是未能根据现象工程进度情况，准确把握实际材料需求情况，计划申报不系统，造成申报错漏及部分材料过多申报现象
（5）各项目
现场甲供材料使用存在浪费现象。主要原因是施工单位乱堆乱放，使用保管不善造成部分材料损坏及浪费。
4、成本控制方面
签证由于当时未达成一致造成积压因而形成大量遗留签证，给现场管理带来很大的难度
各项目设计变更滞后或建安装图与装修图纸冲突问题造成的签证较多，造成的损失较大；
各项目转扣签证、遗留签证存在诸多不利因素；
各项目现场管理的组织施工安排不细致及预见性差导致现场管理的成本增加。
5、现场管理方面
（1）
对施工单位的管理办法不多，始终处于被动状态。
（2）
因员工基本由新员工组成，对公司制度和文化的不熟悉，无法以最有效的工作方法及时解决问题，比如前期的立项工作，不能提出有利于现场管理的关键性条款，导致现场管理的难度加大；另外主体施工单位的施工总平面布置和临时施工道路的界定等问题，现场管理时，导致施工单位推诿扯皮；因对公司制度的不熟悉，不能及时就施工单位提出的技术、成本、合同问题及时与公司相关部门及时沟通，提出有效的解决办法，导致与施工单位扯皮，耽误工期；为确保工期的实现，导致签证增加等等
三、项目管理的难点、需注意事项及建议：
（1）
对主体单位的管理始终较难，由于本项目只有一个主体单位，没有任何竞争，这是先天不足，另外由于主体单位的体制问题，主体单位的自身管理人员也无法对作业班组进行有效的管理，造成自开工至今工程部对主体单位的管理一直处于被动状态，局面一直无法彻底扭转。
主体向精装场地移交进行极其缓慢，主体单位粗装修大面积完成后往往存在大量问题无法满足精装要求，而整改进度又极其缓慢，造成精装单位不接收场地，主要措施为将需整改的问题要求主体单位限期整改，到时未整改便交给精装单位整改，费用转扣主体单位。
交楼后出现的质量问题整改较慢，质量问题由于量小面广，而且大部分是在装修好的成品上进行返工，因此难度较大，也需要一定的专门维修人员，但往往施工单位不是很重视，加上部分业主较为挑剔，产生对立情绪，因此整改速度较慢，对我司精品形象也造成了一定的影响。主要措施是另外成立专门的维修队伍，费用再从相关单位转扣。
（2）
楼栋全为小高层，外架搭设为整体封闭式悬挑架，一般2层开始悬挑，导致外架拆除完成时建筑外立面（首层）不能完成，还须重新搭设首层外架来施工首层外立面。为了加快整体进度，要求外架开始拆除前先搭设首层外架并完成首层外立面，外架一起拆除。这样做到了外架拆除完时，整体立面完成。
楼栋土建与精装移交，精装进场施工后，由于与土建合同上没明确土建室外施工电梯使用时间，导致精装后期施工时土建单位以进度要求和自己工作面已完成为由要对室外电梯进行拆除，并且向我司索要额外的室外电梯使用费用。我建议应在以后的合同中明确土建单位室外电梯移交精装使用时间，以减少合同纠纷与额外费用的支付。采取的措施：工程师及时跟踪电梯合同、排产、到货、安装、验收的进度情况，同时安排工程师对土建配合事宜及时跟踪落实，确保室外电梯拆除完毕前室内电梯能试运行，保证工作连续。
土建移交精装时，土建移交太追求进度，太过盲目移交，会导致后续的精装施工越缓慢，质量问题越多。应对土建质量问题狠抓落实，严格执行土建验收整改完成后再移交精装，并且要求土建单位边施工边整改，这样既保证了进度也落实了质量，使得土建移交精装后，精装单位的质量投诉少了很多，并且精装的质量与进度也有了一定的提升。
电梯排产时间控制在塔尖封顶完成前一周，可保证塔尖外、机房内土建施工完成后电梯到场可及时进场安装避免电梯到货而无法进场安装状况发生。销售电梯电源、样板房单独配置配电箱有利于管理。
仔细研究各安装专业合同，明确各施工单位安装分界点，提前发现真空地段，尽早确定由哪个施工单位施工。仔细核对主体水电图纸与精装修施工图。水电材料计划存根定期与采购部、材料公司核对。水压试验及保压施工期间验收、管理、施工单位责任划分需制定合理操作制度。
因为橱柜图纸和土建电气图纸、精装电气图纸的厨房插座位置经常出现位置不一致的情况，导致装修过程中整改难度非常大，且严重影响了精装进度。我部建议在主体结构开始施工前就应该将橱柜图纸和精装电气图纸设计出来并下发，以免再发生厨房插座大面积整改和返工的情况，造成费用的增加。同时在土建移交精装单位时，要求精装单位对此部分予以重点检查，确保整改在前，精装一次成活。
园建工程中，设计时由于对地质条件没有周详的考虑，所以个别结构设计处于偏理想化，建议园建基础和结构施工时一定要多查看地质条件，发现地质和施工条件较差时，绝对不能盲目的为了赶进度而完全按设计图纸施工，应该多考虑，尽量做到保守施工，多让总工室到现场查看，及时修改施工方案。
室外管网工程，由于室外园建，绿化设计施工图滞后，造成外网大部分管道井、阀门井与园建绿化设计冲突，产生返工，建议园建绿化设计施工图尽早提供部门，或者在室外管网设计时，明确管井及阀门井的坐标位置。
（3）
燃气管应在精装进场之前施工完成，若燃气管在精装进场后地砖铺贴完成后施工，会造成地砖破坏、墙砖污染，及套管周围无法封堵密实，人为造成漏水隐患。绿洲首期各栋均存在燃气单位施工滞后造成精装成品破坏的问题。也可能造成燃气管与油烟管、橱柜冲突情况，绿洲15#、19#栋燃气管后装造成橱柜冲突，后全部现场调整，增加协调难度；
楼板结构高差严格按照设计施工，特别是厨房、阳台降板位置，降板高度一定要符合设计要求，个别楼栋存在因阳台降板高度不够造成后期阳台整改，阳台地面大面积打凿，既浪费时间有增加管理难度；
阳台降板设计为3.5cm，此设计高度理论上勉强满足精装完成面阳台与室内的高差要求，又阳台需预留排水坡向，只能通过减少铺贴厚度实现，建议设计阳台降板做到6cm以上，保证精装完成面的高差及排水坡向；
建筑完成面需经过精装单位与主体单位共同确认，确认后任何单位不得随意调整，铝合金推拉门、电梯、防火门、及精装室内施工严格按照确定的标高施工，按此操作可保证室内的高差要求，达到美观的效果。部分楼层建筑面后期调整，造成感官缺陷；
管道井的尺寸严格按照设计施工，管道井的宽度关系到相连的淋浴间隔的宽度，严格按照设计尺寸施工,才能保证淋浴间隔的尺寸；
电梯安装一定要尽早安排，确保在室外提升件拆除前室内电梯能正常拖入使用，若电梯不能及时开通，将造成提升设备中断，严重影响施工。电梯施工较晚，提升机拆除后室内电梯未开通，严重影响施工进度；
空调预埋孔洞必须严格按照图纸位置施工，空调孔洞预埋位置偏差，造成返工重新钻孔；
复核施工单位申报的材料单时，抓住以下要点：使用位置、品牌、数量、到货时间，把以上几点都确认后，材料计划方能上报；
精装类安装材料不宜提前进场，例如，厨房三件套、洁具等，待室内装修基本完成后再安排进场，若提起进场，现场保管压力大，多次周转，易造成损坏，以上材料在具备安装条件后可直接运送到所需楼栋，直接上楼；
厨房电器中消毒碗柜及炉灶不宜提前安装，把未拆包装的电器摆放在厨房，待业主收房后在业主的要求下再安装，这样可以保证电器不受损坏和配件的完整。
为防止样板房墙面开裂，建议样板房墙面抹灰时满挂钢丝网；
小区的雨水可直接排入人工湖，日常养护、保洁可直接使用湖水，这样可节水人工湖注水成本；
穿湖底的给水管应埋设在防水膜的上方，可埋入保护层中；防止水管爆裂维修时破坏防水膜，防水膜破坏后维修时成本较大；
安装的蓝图、安装定位图、精装的安装图纸必须统一，可合并，减少图纸量，安装预埋定位与精装图不统一，精装进场后又返工，造成浪费。
铝合金门窗框开始安装后要及时复核安装的位置及开启方式是否复合图纸要求，避免开启方向与图纸不一致造成返工；
铝合金门窗塞缝应采用砂浆塞缝，四周必须保证塞缝密实，每樘必须经过验收，否则不能进入下一道工序，不予支付进度款；
为避免出现房间大小头问题，在砌体砌筑时就要加强控制，在砌筑前先验线，并弹出控制线，控制线预留到抹灰完成，通过控制线来保证房间的方正，杜绝大小头；
精装进场前，阳台、厨房也要试水，确保以上部位结构板不漏水，穿楼板套管外吊洞合格；绿洲14#~16#栋出现较多阳台套管处漏水问题，问题发现较晚，阳台地砖已经铺贴，整改难度较大；
阳台上铝合金推拉门边及传楼板套管周围防水工程应由装修单位在铺贴地砖前施工，利于防水层的成品保护，利于防水。
阳台百叶底框必须按照设计上移2cm以上，确保框底能排水，绿洲首期各栋均按此施工，利于百叶内排水；
集团公司的开发要求对施工进度要求比较高，往往精装单位在土建尚未完全具备工作移交时提前进场，造成精装施工与土建及其它单位的整改同时进项，其它单位的整改缓慢，造成精装单位的施工进度受限，工期无限制延长。绿洲3#、4#栋比较典型，土建整改缓慢，严重制约精装进度，有的已造成精装成品质量缺陷。为保证精装单位进场能顺畅施工，我部对场地移交足够重视，制定了细致的场地移交标准，包括工作完成情况及质量要求，按此标准移交，精装进场后可以不受制约，便于精装的进度控制及质量控制。
涉及首期交楼的配套工程应该提前施工，并保证首期交楼前能完成并通过验收，如消防、强电等。绿洲的消防水池放在8#楼楼顶，8#楼动工较晚，按照计划首期交楼前8#楼上的消防水池无法完工，势必造成消防工程无法完成，造成交楼影响，为保证消防工程在首期交楼前完成，工程部提出改8#栋的消防水池至9#楼，9#楼的施工进度较快，按计划可以满足消防的验收时间。从而减少交楼时的困难且不增加成本。
（4）
土方施工阶段的规划路和施工道路的压实度问题，需提出具体的压实度指标及要求施工单位提供检测机构的压实度报告，确保施工过程中不会出现不压实等问题。
回填区的清表问题，如本项目的淤泥区，必须仔细核实合同的可操作性，尽量在土方合同中明确工作要求和结算方式，尽量不要出现漏项和明显有失公平的合同。
超大型园林的施工组织问题，尽量以最省的方式，找出最有效的施工路径，减少材料的超运距。
主体楼栋的基础土方回填问题，因已经完成上部结构的施工，导致基础土方回填的难度加大，增加成本，若不能给施工单位合理的利润空间，施工单位出现不配合的现象，将加大工程现场的协调难度。
消防和给水管网、三网和智能化管线如在同一管沟内，最好招标确定由一家单位负责施工，以免交叉施工影响进度。设计时，尽量少在销售区域内布置管网。
施工场地周围村民的水电管道和道路状况及销售区域内临水、临电对各施工工单位进行详细交底并对管线做醒目标识，避免施工对水电管道和道路造成损坏和污染，导致村民阻工事件的发生或影响销售工作，造成不必要的损失。
（5）
难点一：1土石方施工是工程施工难点，一是土方量大，二是石方量大，三是春节前后天气及施工人员不足影响。对此，公司领导及相关工程师想尽了一切办法和措施来推进土石方的现场施工进度，如经常向施工单位灌输工期紧张必须赶工的意识、想办法解决湿土无法卸车的困难、协调出土石方时的施工现场内道路交通问题等等，至今已取得了比较显著的效果。2土方开挖及外运。只要有运土车到的地方雨天都是烂泥，所有人上班不得不穿雨鞋，连出租车都不愿意开到我们项目附近；晴天都是灰尘，不仅是施工场地内的临时道路如此，就连周围的市政道路也不能幸免。其它单位的场地规划和现场安全文明施工也都是半斤八两的。
难点二：总包单位的外架搭设质量。外架是项目对外展示形象的一个非常重要的方面，但是项目现场外架形象相当差劲，外架搭设不规范，存在问题多，如：综合楼外架几无水平竹笆、部份立杆不落地、小横杆伸出安全网长度过于随意等，甚至有大门外架因自身连墙件数量过少而遭遇外力倒塌的情况发生。
四、恒大集团典型案例
（1）由于规划前期策划不到位造成了巨大的浪费。
（2）土方多次内部转运造成了后天的浪费，由于外部协调不到位，土方无法外运，因此土方在场内倒来倒去，有的甚至倒了三四次，由于土方过程资料不齐造成结算时与施工单位发生较大争议，也给公司带来了损失。
（3）地下室未与主楼同时施工造成后期被动，当时由于一味抢主楼工期将地下室先甩掉造成后期交楼区环境配套必须等地下室施工完后才能进行，严重拉后了工期。
（4）塔吊由于最初考虑不到位从南面移至北面，当时未考虑到南面处于销售区域，塔吊在南面会影响销售环境的施工，后来园建施工到塔吊位置无法施工时才意识到需将塔吊移位。
（5）土方回填从高压线下取土时碰到高压线造成一定损失导致后来只能借土回填，增加了一定的成本。件。
（6）桩身检测时，在桩底5M岩层范围内发现土层，需加桩，对施工现场进度及成本控制造成了比较大的影响。
点击咨询