第一章 企业战略与财务战略
考情分析
本章主要考核的内容包括战略分析、战略实施与管理控制模式；企业总体战略的类型；经营战略的类型；业务组合管理模型；财务战略的分类（从资本筹措和使用特征角度划分）；融资战略类型等。考试分值一般3分左右。
历年考核的具体内容如下表所示：
年度
考核内容
2013
企业总体战略类型（成长型战略与稳定型战略）
2014
融资战略（内部融资战略）
2015
企业总体战略类型（密集型战略的类型）
2016
融资战略（股权融资战略和销售资产融资战略）
2017
企业总体战略类型（收缩型战略）、波士顿矩阵、SWOT模型
2018
企业总体战略类型与适用条件
知识体系
【知识点】战略与企业战略管理的内涵
（一）战略的内涵★
战略是一种从全局考虑和谋划，以实现全局目标的计划和谋略。战略的特征包括：
特征
相关说明
全局性
必须从企业全局角度出发，确定企业发展愿景目标和行动纲领
长远性
战略是为了谋求企业的长远发展和长远利益
纲领性
战略是一种概括性和指导性的规定，是企业行动纲领
应变性
战略必须建立在内外部环境分析基础上，是预先的计划与突发应变的组合竞争性
要在竞争中战胜竞争对手，赢得市场和顾客
风险性
战略着眼于未来，而未来充满不确定性
（二）企业战略管理的内涵★
企业战略管理是在分析企业内外部环境的基础上，选择和制定达到企业目标的有效战略，并将战略付诸实施、进行控制和评价的一个动态管理过程。
企业进行战略管理时，一般应遵循以下原则：
原则
相关说明
目标可行原则
战略目标设定，一方面应具有前瞻性，且通过一定努力可以实现；另一方面，应具有挑战性，并能够使长期目标和短期目标有效衔接
资源匹配原则
企业应根据各业务部门战略目标的匹配程度，相应进行资源配置
责任落实原则
企业应该将战略目标落实到具体的责任中心和责任人，构成不同层级彼此相连的战略目标责任制
协同管理原则
企业应以实现战略目标为核心，考虑不同责任中心业务目标之间的有效协同，加强部门之间的协同管理，有效提高资源的使用效率和效果
（三）企业战略管理的要素、体系与程序
1.企业战略管理要素★
（1）确定产品和市场领域（当前和未来）。
（2）确定成长方向（即产品与市场的组合）。
（3）认识和利用企业竞争优势。
（4）发挥协同效应（如管理协同效应、投资协同效应等）。
2.企业战略管理体系★
层次
相关说明
企业总体战略
企业总体战略亦称公司层战略，它是企业最高决策层指导和控制企业的行动纲领。一般由公司董事会制定。包括成长型战略、稳定型战略和收缩型战略
经营战略
经营战略又称业务层战略、竞争战略、事业部战略，是在公司战略指导下，各战略业务单位所制定的部门战略。包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略等
职能战略
职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，降低成本，它由一系列详细的方案和计划构成，涉及企业经营管理的所有领域。如研究与开发战略、生产战略、人力资源战略、市场营销战略等
3.战略管理的程序★
程序
相关说明
战略分析
战略分析是整个战略管理过程的起点，对于企业制定战略具有至关重要的作用。战略分析包括外部环境分析和内部环境分析。外部环境分析包括宏观环境分析、行业环境分析和经营环境分析。内部环境分析包括企业资源分析、企业能力分析和核心竞争力分析
战略制定
战略制定也称战略目标设定。企业应根据战略分析结果，合理设定企业的使命和愿景，并将使命和愿景转化为战略目标。
【提示】企业设定战略目标，一方面各部门需要设定战略目标，并将其具体化为一套关键的财务指标和非财务指标的预测值；另一方面，设定的关键指标的预测值（目标值）应该与本企业可利用资源匹配，并有利于执行人更加积极有效的实现既定目标
战略实施
战略实施，也称战略落地，是指将企业战略规划蓝图变成现实的管理过程
战略控制
战略控制是指应用管理会计工具、方法等，将战略实施的关键业务流程化，融入现有的战略管理体系中，包括对战略制定和战略实施的全方位控制
战略评价
战略评价是指企业通过检测战略实施进展，评价战略执行效果，审视战略的科学性和有效性，不断修正战略举措，以实现预期战略目标。评价内容包括战略是否适应环境变化，是否有效配置资源，战略实施进度是否恰当，以及战略涉及的风险是否可以接受等
战略调整
战略调整是指根据企业情况的发展变化和战略评价的结果，参照实际营运事实、营运环境和战略执行情况等，对所制定的战略及时进行调整，以保证战略对企业管理活动的有效指导。战略调整一般包括企业的愿景、发展方向、战略目标及其战略举措等
（四）企业愿景、使命和战略目标
1.愿景★
企业愿景（或称企业远景）是对未来的一种憧憬和期望，是企业努力经营想要达到的长期目标；是企业发展的蓝图，体现企业永恒的追求。回答的是“我们要成为什么？”的问题。
2.使命★
使命是指一个企业区别于类似企业的持久性目的。它反映了一个组织之所以存在的理由或价值。企业使命不是对企业经营活动具体结果的表述，而是企业开展活动的方向、原则和哲学。回答的是“我们的企业为什么要存在以及我们的业务是什么？”的问题。
3.战略目标★
战略目标是企业愿景与使命的具体化。战略目标反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平。
【提示】战略管理过程的终极目的就是使企业能选择并实施一个能够为其带来竞争优势的战略。在实践中，可以利用会计比率分析或经济增加值指标衡量不同企业的竞争优势。
【总结】愿景、使命、战略目标与战略管理程序的关系
【知识点】战略分析
（一）外部环境分析
1.宏观环境分析（PESTEL分析）★★
宏观环境分析的目的要确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。宏观环境分析中的关键要素包括：政治因素（Politic）、经济因素（Economic）、社会因素（Social）、技术因素（Technological）、生态因素（Environmental）和法律因素（Legal）。
关键要素
相关说明
政治因素
社会制度、政府政策、政治团体和政治形势等
经济因素
经济结构（产业结构及其调整）、经济增长率、财政与货币政策、能源与运输成本、利率、汇率等
社会因素
教育水平、生活方式、社会价值观与习俗、基础设施等
技术因素
创新机制、科技投入、技术开发应用速度、竞争对手的研发投入、社会技术人才的素质水平和待遇等
生态因素
主要指绿色环保问题
法律因素
主要指法律限制或立法的变化，如法律规范、国家司法等
【案例分析】某国际快餐连锁公司拟继续进一步扩大国际市场，准备在中东地区开设连锁店，对该地区连锁店的经营作出规定，只出售牛肉汉堡、鸡肉汉堡和鱼肉汉堡，不出售猪肉汉堡。
要求：根据材料指出，该连锁店的经营规定体现了PESTEL分析中的哪项关键要素。
『正确答案』社会因素。
2.行业环境分析（波特五力模型）★★
行业环境分析的目的在于分析行业的盈利能力，包括行业的竞争程度分析和市场议价能力分析。
（1）现有企业间的竞争程度分析
影响因素
阐释
行业增长速度
行业增长速度越快，现有企业间越不必为相互争夺市场份额而展开价格战，竞争程度低
行业集中程度
如果行业市场份额主要集中在少数企业，即集中程度高，则竞争度较低
差异程度与替代成本
企业间产品或服务的差异程度越大，竞争程度越低；企业间产品或服务的替代成本较低时，竞争程度高
规模经济分析
规模经济程度越高，平均成本越低，价格竞争优势越强，减少恶性竞争
退出成本
行业退出成本较高时，势必会引起激烈的价格竞争，以充分使用生产能力
（2）新加入企业的竞争威胁分析
影响因素
阐释
规模经济
规模经济程度越高，新企业进入难度越大
先进入优势
在制定行业标准或规则方面总是偏向于现有企业；同时现有企业通常具有成本优势，增加了新进入的难度
销售网与关系网
不同行业的销售网和关系网的规模与复杂程度，决定了新进入企业打入该行业难易程度
法律障碍
法律限制程度（如许可证、专利权等）就直接影响着新企业进入的难易程度
（3）替代产品或服务的威胁
当行业存在许多替代产品或替代服务时，其竞争程度加剧。
（4）供应商的议价能力分析
影响因素
阐释
供应商的数量
供应商数量越少，可供选择的产品或服务也越少时，供应商方面的议价能力就越强
供应商的重要程度
如果供应商的产品是企业产品的核心部件，而替代产品较少，则供应商的议价能力增强
单个供应商的供应量
单个供应商对企业的供应量越大，往往对企业的影响与制约程度越大，其议价能力也越强
（5）购买者（客户）的议价能力分析
影响因素
阐释
价格敏感程度
产品差别越小，替代成本越低，价格敏感度越强，客户的议价能力越强
相对议价能力
影响因素：企业与客户的供需平衡状况，单个客户的购买量，可供选择的替代产品数量，客户选择替代产品的成本水平，客户的逆向合并威胁等
【案例分析】近年来国内洗涤品生产企业面临日益沉重的竞争压力。国外著名洗涤品公司加快进入中国市场的步伐；原材料及用工成本不断上涨；国内洗涤品生产企业众多，产品差异较小，消费者选择余地大；新型洗涤品层出不穷，产品生命周期缩短，原有洗涤品不断遭到淘汰。
要求：根据迈克尔·波特的“五力模型”，对国内洗涤品生产企业面临的竞争压力进行分析。
『正确答案』
①潜在的新进入者威胁大。“国外著名洗涤品公司加快进入中国市场的步伐”。
②供应商的议价能力强。“原材料及用工成本不断上涨”。
③同业内现有企业间的竞争激烈。“国内洗涤品生产企业众多，产品差异较小”。
④购买商的议价能力强。“产品差异较小，消费者选择余地大”。
⑤替代产品的威胁大。“新型洗涤品层出不穷，产品生命周期缩短，原有洗涤品不断遭到淘汰”。
3.经营环境分析★
经营环境因素
阐释
竞争性定位分析
划分战略群组，同一战略群组内的企业向相似的顾客群销售相似的产品
竞争对手分析
目的是帮助企业建立自己的竞争优势，包括价格、产品范围、制造质量、服务水平等
消费者分析
消费细分、消费动机、消费者未满足的需求
融资者分析
企业战略实施过程中能否顺利获取所需资源的关键因素，需分析抵押条件、支付记录、贷款条件、贷款额度等
劳动力市场状况分析
企业能否在劳动力市场上雇用到合适人员主要取决于企业信誉、就业形势、专业人员的可获得性
（二）内部环境分析——优势与劣势分析
1.企业资源分析★
企业资源分析因素
相关说明
有形资源
有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等。财务资源包括应收账款、有价证券等
无形资源
无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源。通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化、企业家才能、团队能力、客户忠诚度及企业经验等
组织资源
蕴含于企业的规章制度、组织结构、业务流程和控制系统中，是企业实现目标的经营风格或行为方式，决定着企业内个人互动、协作和决策的方式
2.企业能力分析★
企业能力
相关说明
研发能力
主要从研发计划、研发组织、研发过程和研发效果几个方面进行衡量
生产管理能力
主要涉及生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理
营销能力
包括产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力
财务能力
包括筹集资金的能力、使用和管理所筹资金的获利能力
【提示】财务能力分析工具可以用杜邦指标体系和雷达图等
组织管理能力
主要从职能管理体系的任务分工、岗位责任、集权和分权的情况、组织结构、管理层次和管理范围的匹配等方面进行衡量
3.企业核心竞争力分析★
（1）含义：核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的，并且竞争对手难以模仿的技术或能力。
（2）构成要素：对顾客有价值、与企业的竞争对手相比有优势以及很难被模仿或复制。
【提示】战略分析的重点就是识别哪些资源可以形成核心竞争力，通常可以借助于战略地图和价值链理论进行核心竞争力分析。
【链接】小小的圆珠笔头拷问中国制造业的核心竞争力？？？
1.我国有3000多家制笔企业，20多万从业人员，年产400多亿支笔；
2.笔头和墨水成本占70%，从瑞士、德国和日本进口；
3.我国中低端圆珠笔出口价每支3美分，美国CROSS制笔企业，最低价每支10美元；
4.我国是世界产钢第一大国，铸铁与钢材占世界50%，而高端特种钢受制于别人。
【知识点】战略制定
（一）战略制定程序★
1.战略适宜性分析
（适宜性分析应考核的因素、生命周期分析、资源和能力考虑、企业概况分析）
2.战略筛选
战略筛选方法包括：情景分析法、评级和评分法、决策树法。
3.战略可行性分析
即考虑企业是否有相应的资源和能力来实施该战略。
4.战略的可接受性分析
即考虑选择的战略带来的收益与风险能否被企业利益相关者所接受。
5.选择行动计划
行动计划应当与目标相联系，便于对业绩进行监控；还应当将竞争对手的反击降到最低。
（二）战略制定的类型★
（1）按战略层级可分为企业总体战略制定、经营战略制定和职能战略制定。
（2）按战略发展的思路可分为内部发展战略制定、并购战略制定、联合发展和战略联盟制定。
【知识点】战略实施
（一）战略实施模式★★
实施模式
相关说明
指挥型模式
①特点是企业高管层考虑如何制定一个最佳战略的问题。这种模式的运用要求总经理要有较高的权威，靠其权威通过发布各种指令来推动战略实施；要求战略制定者与战略执行者的目标比较一致；要求企业能够准确有效地收集信息并能及时汇总到总经理的手中。
②缺点是把战略制定者与执行者分开，下层管理者缺少执行战略的动力和创造精神，甚至会拒绝执行战略
变革型模式
①特点是企业高管层考虑如何实施企业战略。为增加战略成功的机会，需要进行一系列变革，如建立新的组织机构、新的信息系统等。
②缺点是没有解决指挥型模式存在的如何获得准确信息的问题。从长远观点来看，环境不确定性的企业，应该避免采用这种模式
合作型模式
①特点是企业高管层考虑如何让其他层级管理人员从战略实施一开始就承担有关的战略责任（侧重于战略制定），该模式克服了指挥型模式和变革型模式存在的两大局限性，从而提高了战略实施成功的可能性。
②缺点是由于战略是不同观点、不同目的的参与者相互协商折中的产物，有可能会使战略的经济合理性有所降低，同时仍然存在着谋略者与执行者的区别，仍未能充分调动全体管理人员的智慧和积极性
文化型模式
①特点是企业高管层考虑如何动员全体员工都参与战略实施活动。这种模式打破了战略制定者与执行者的界限，力图使每一个员工都参与制定实施企业战略，因此使企业各部分人员都在共同的战略目标下工作，使企业战略实施迅速，风险小，企业发展迅速。
②局限性是要求企业职工的各方面的素质都相当高
增长型模式
①特点是企业高管层考虑如何激励下层管理人员制定实施战略的积极性及主动性，为企业效益的增长而奋斗。这种模式鼓励员工的首创精神，企业战略不是自上而下的推行，而是自下而上的产生。
②局限性是要求企业有很好的战略实施支持系统，否则很难取得预期成效
（二）战略实施支持系统★
支持系统
相关说明
组织支持系统
组织支持系统是战略实施支持系统的基础与关键，包括组织结构调整、业务流程调整、权责关系调整等
资源支持系统
包括人力资源、财务资源、技术和信息资源等
管理支持系统
战略实施需要改变企业管理理念、管理制度及企业文化。因此，企业应围绕战略实施进行管理制度、内部控制制度等的创新；要使企业的文化、管理理念及风格等与企业战略选择相一致
【案例分析】甲公司是一家长期从事通信设备生产与销售的企业，面对激烈的市场竞争，企业所占市场份额越来越小，生产经营陷入困境。公司高层管理者为了摆脱困境，给出优厚激励措施，鼓励各个事业部经理制定切实可行的经营战略，为企业扭转被动局面作出贡献。其中的A事业部经理提出一项战略方案，拟进入市场需求较大的电视机、电冰箱和空调等家用电器的生产与销售领域。
要求：根据上述材料，指出甲公司采用的战略实施模式并说明该实施模式的局限性。
『正确答案』增长型模式。
局限性：要求企业有很好的战略实施支持系统，否则很难取得预期成效。
【知识点】战略控制
（一）战略控制与管理控制★
战略控制是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施，借以实现企业战略目标的动态调节过程。
广义战略控制包括三个层次：战略制定控制、管理控制、作业控制。战略制定控制是决定战略的过程控制；管理控制是决定如何执行战略的过程控制；作业控制是战略控制和管理控制过程中的具体任务被有效执行的控制。
狭义的战略控制实际上是管理控制，即管理者影响企业中的其他成员以保证企业战略目标实现的过程。
（二）管理控制程序★
控制程序
相关说明
战略目标分解
是管理控制第一步。战略目标分解具体涉及从企业战略目标到战略规划，再从战略规划到战略计划的分解过程；战略计划是企业战略目标和战略规划的具体化、制度化、系统化，是明确控制变量和制定控制标准的基础
控制标准制定
管理控制标准制定的具体环节：①明确企业目标的影响因素或目标驱动因素；②找出影响战略目标执行的重要变量；③确定关键风险变量作为控制重点；④制定先进可行的管理控制标准
内部控制报告
内部控制报告的编制的关键在于实际业绩计量与差异分析；差异分析的关键是对差异原因的分析，特别是分清可控差异和不可控差异，从而明确控制重点。另外根据项目的重要性程度和差异程度确定控制程度（紧控制或松控制）
经营业绩评价
侧重于对管理者或者控制者业绩的评价。评价的原则主要有：
①企业业绩评价与经营者业绩评价相结合；
②经营成果指标评价与驱动因素指标评价相结合；
③企业内部评价与企业外部评价相结合；
④财务指标评价与非财务指标评价相结合管理者报酬
管理控制的效果只有与管理者的报酬相衔接才能保证管理控制的长期有效运行；实践中的长期激励方式主要有股票期权、股票增值权、虚拟股票、业绩股份等，其中股票期权是最主要的长期激励方式
（三）管理控制模式★★
1.制度控制模式
概念
优缺点
适用范围
通过规章、准则等形式规范与限制企业中各级管理者和员工的行为，以保障管理活动不违背或有利于企业战略目标实现
①优点是行为规则明确；操作简单，便于全员执行；制度控制建立的环境与条件限制较少。
②缺点是限制管理者及职工的主观能动性；定量控制不够，缺乏与企业目标的直接衔接
适用于所有的企业（特别是基础较差的企业）
2.预算控制模式
概念
优缺点
适用范围
通过预算的形式规范企业的目标和经济行为过程，调整与修正管理行为与目标偏差，保证各级目标、策略、政策和规划的实现
①优点是企业行为量化标准明确；企业总体目标与个体目标紧密衔接；突出过程控制，可及时发现问题、纠正偏差。
②缺点是预算制定比较复杂；在某种程度上限制了管理者及职工的主观能动性；预算标准刚性使控制不能随着环境变化而变化
适用于所有的企业（特别是管理环境和基础好的企业）
3.评价控制模式
概念
优缺点
适用范围
通过评价的方式规范企业中各级管理者及员工的经济目标和经济行为
①优点是既有明确的控制目标，又有相应的灵活性，有利于管理者及员工在实现目标过程中主观能动性的发挥。
②缺点是缺少程序或过程控制，不利于随时发现与纠正偏差
适用条件与范围比较窄，需要管理者及职工有较高的素质、企业文化与理念已深入人心，职工以为企业做贡献而感到自豪
4.激励控制模式
概念
优缺点
适用范围
通过激励方式控制管理者行为，使管理者行为与企业战略目标相协调
①优点是将管理者的利益与所有者的利益相联系，通过利益约束机制规范管理者的行为；管理者可根据变化的环境及时调整目标和战略，保证企业价值最大化目标的实现。
②缺点是具体目标不明确，对企业文化、管理者素质要求较高
要求企业有较高的管理水平和良好的经济运行环境
（四）管理控制模式的比较与选择★★
1.不同管理控制模式的比较
控制模式
控制特征
控制目标
控制优势
控制障碍
环境要求
制度控制
规则
正确做事
规则明确，易于操作
缺乏量化与能动性
管理基础与环境较差
预算控制
过程
完成任务
量化目标，及时控制
缺乏变化与能动性
管理基础与环境较好
评价控制
目标
挖掘潜能
突出结果，鼓励进取
缺少过程调控与环境
管理基础与环境良好
激励控制
利益
创造财富
利益相关，随机应变
缺少相应环境与条件
管理基础与环境优秀
2.不同的管理控制模式既是独立的又是统一的。即企业可以单独采用某一种控制模式，也可以采用两种以上控制模式。
3.不同的管理控制模式具有完整性、灵活性。即各企业、部门或项目根据自身环境与要求，灵活运用不同控制模式。
4.不同的管理控制模式具有层次性和适用性。即从控制环境要求和控制权授予方面分成不同层级。
【案例分析】W集团在新建立的初期，公司的投资活动异常活跃，不断投资新项目或设立新公司。在新项目筹备过程中，公司就制定了各项财务管理与财务控制制度以对业务流程实施有效的控制，利用各项完善的制度，公司在扩张过程中没有出现财务失控的情况，各项投资活动均在既定的战略计划下顺利推进，确保了企业价值最大化目标的实现。
要求：根据资料，指出W集团采用的管理控制模式的类型，并说明理由。
『正确答案』W集团采用制度控制模式。
理由：制定了各项财务管理与财务控制制度以对业务流程实施有效的控制，没有出现财务失控的情况。
【知识点】企业总体战略
（一）企业总体战略的类型★★★
1.成长型战略
成长型战略是以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等方面获得成长的战略。成长型战略主要包括三种基本类型：密集型战略、一体化战略和多元化战略。
（1）密集型战略
密集型战略，也称为加强型成长战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。主要包括市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。
①市场渗透战略（现有产品与现有市场组合）
概念
主要途径或措施
适用条件
是指通过更大的营销努力，提高现有产品或服务的市场份额的战略
实现途径：提高现有顾客的使用频率、吸引竞争对手的顾客和潜在用户购买现有产品
主要措施：增加销售人员、增加广告开支、采取多样化的促销手段或加强公关宣传
①企业产品或服务在现有市场中还未达到饱和；
②现有用户对产品的使用率还可以显著提高；
③整个产业的销售在增长，但主要竞争者的市场份额在下降；
④历史上销售额与营销费用高度相关；
⑤规模扩大能够带来明显的竞争优势
②市场开发战略（现有产品与新市场组合）
概念
主要途径或措施
适用条件
是指将现有产品或服务打入新市场的战略（成本和风险相对较低）
开辟其他区域市场和其他细分市场
①存在未开发或未饱和的市场；
②可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；
③企业在现有经营领域十分成功；
④企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；
⑤企业存在过剩的生产能力；
⑥企业的主业属于正在迅速全球化的产业
③产品开发战略（新产品与现有市场组合）
概念
主要途径或措施
适用条件
是指通过改进产品或服务以增加产品销售量的战略
开发新的产品性能、型号、规格和质量差异；通常需要大量的研究和开发费用
①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；
②企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；
③企业所在产业正处于高速增长阶段；
④企业具有较强的研究和开发能力；
⑤主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品
【案例分析】甲公司是一家知名的淮扬菜餐厅，在全国有100多家门店。为了在行业中始终保持领先地位，公司在内部设立了研究所，紧跟市场需求变化，定期开发特色菜上市，赢得了消费者好评。
要求：根据上述材料，指出甲公司采取的成长型战略类型，并说明理由。
『正确答案』甲公司采用的是产品开发战略。
理由：在现有市场推出新的产品。
【案例分析】甲公司系一家集规划设计、装备制造、工程施工为一体的国有大型综合性建设集团公司。2017年初，甲公司召开总经理办公会。会议提出要贯彻落实董事会制定的以“国际业务优先发展”为主导的密集型战略。公司应积极响应国家“一带一路”建设规划，在“一带一路”沿线国家（包括已开展业务和尚未开展业务的国家）争取更多业务订单，一方面提高现有产品与服务在现有市场的占有率，另一方面以现有产品与服务积极抢占新的国别市场。
要求：根据资料，指出甲公司采取的密集型战略的具体类型，并说明理由。
『正确答案』甲公司采取的密集型战略的类型：市场渗透战略及市场开发战略。
理由：提高现有产品与服务的市场占有率属于市场渗透战略；将现有产品与服务打入新国别市场属于市场开发战略。
（2）一体化战略
一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。按照业务拓展的方向可以分为：纵向一体化战略和横向一体化战略。
①横向一体化战略
项目
相关说明
概念
是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略
目的减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势
主要途径
①购买，即一家实力占据优势的企业购买与之竞争的另一家企业；
②合并，即两家相互竞争而实力和规模较为接近的企业合并为一个新的企业；
③联合，即两个或两个以上相互竞争的企业在某一业务领域进行联合投资、开发和经营
适用情形
①企业所在产业竞争较为激烈；
②企业所在产业的规模经济较为显著；
③企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；
④企业所在产业的增长潜力较大；
⑤企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等
②纵向一体化战略
项目
相关说明
概念
是指企业向原生产活动的上游和下游生产阶段扩展的战略
目的有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本；控制稀缺资源；保证关键投入的质量或者获得新客户
主要途径
①前向一体化。是指企业控制其原属客户公司的生产经营活动
②后向一体化。是指企业介入原供应商的生产活动
适用情形
通过横向一体化击败竞争对手，在生产领域处于支配地位后，继续实施扩张战略，便进入纵向一体化，目标是占领供应和销售市场
【案例分析】甲公司是一家钢铁企业，为了实现规模经济，降低成本，增强企业的竞争实力，拟并购一家规模类似的乙钢铁企业。
要求：根据资料，指出甲公司采用的成长型战略类型，并说明理由。
『正确答案』横向一体化战略。
理由：甲公司与乙企业是竞争性企业。
【案例分析】甲公司是国内一家著名的肉类加工企业。为了保持业绩持续增长，甲公司近年来陆续收购了几家规模较大的养殖场、肉类连锁超市。
要求：根据资料，指出甲公司采用的成长型战略类型，并说明理由。
『正确答案』前向一体化战略和后向一体化战略。
理由：养殖场是甲公司的上游企业，收购养殖场属于后向一体化战略；肉类连锁超市是甲公司的下游企业，收购肉类连锁超市属于前向一体化战略。
【案例分析】乙公司是一家同时在境内外资本市场上市的煤业集团，其所有的产品均在国内销售。乙公司成功收购了澳大利亚H公司，获得H公司的控股权。H公司在澳大利亚拥有丰富的煤炭资源，并拥有澳大利亚最大的煤炭出口港，主要客户为欧洲、美洲及澳大利亚本土的钢铁制造商和发电企业。
要求：根据资料，指出乙公司选择的成长型战略的类型，分析实施该战略的主要目的。
『正确答案』乙公司选择的成长型战略的类型属于一体化战略中的横向一体化战略。
主要目的：减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势。
（3）多元化战略
多元化战略是指在现在业务领域基础上增加新的业务领域的经营战略。
类型
相关多元化
①概念：指企业以现有业务为基础进入相关产业的战略
②优势：有利于企业利用原有产业的产品知识、制造能力和营销技能优势获得融合优势
③适用情况：当企业在产业内具有较强的竞争优势，而该产业的成长性或吸引力逐渐下降时，适宜采用相关多元化战略
不相关多元化
①概念：是指企业进入与当前产业不相关的产业的战略
②适用情况：如果企业当前产业缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或服务，较为现实的选择就是采用不相关多元化战略，以获取新的利润增长点
优点
有利于实现规模经济，分散企业的经营风险，增强企业竞争力
缺点
分散企业资源、增加管理难度和运作费用等
【案例分析】甲公司为国内经营多年的制药公司，近期成功研制了一种预防新型流感的疫苗。甲公司管理层计划将此疫苗规模化生产，并同时在国内市场和国外市场销售，预计该疫苗的销售可为公司未来数年带来较高的净收益。
要求：根据资料，指出甲公司进军国外市场计划采取的成长型战略类型，并说明理由。
『正确答案』多元化战略（相关多元化）。
理由：由于要在国外市场（新市场）销售新型流感的疫苗（新产品）。
2.稳定型战略★★
稳定型战略，又称为防御型战略、维持型战略，即在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位、产销规模等方面基本保持现状，以安全经营为宗旨。
类型
实施条件
无增战略
①企业过去经营非常成功，且内外环境没有发生重大变化；②不存在重大经营问题或隐患，没有必要调整战略
维持利润战略
经济不景气时采用，维持过去的经济效益，实现稳定发展
暂停战略
企业快速发展之后，遇到一些问题使得效率下降，即可降低企业目标和发展速度
谨慎实施战略
企业外部环境中某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，有意识降低战略决策的实施进度
【案例分析】某市自来水公司由市政府全资控股，其确定的公司使命和目标是为该市的所有企事业单位和个人提供生产、生活用水服务。
要求：根据资料，指出该自来水公司采用的公司总体战略的具体类型。
『正确答案』稳定型战略。
或：答出无增战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎实施战略中的任何一种。
3.收缩型战略★★
收缩型战略，也称为撤退型战略或紧缩型战略，是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，在一定时期内缩小生产规模或取消某些产品生产的一种战略。收缩型战略是一种以退为进的战略，主要有扭转战略和放弃战略等。
（1）扭转战略
项目
具体内容
概念
即调整性收缩战略，是指当企业现有经营领域的市场吸引力微弱、失去发展活力而趋向衰退，市场占有率受到侵蚀，经营活动发生困难，或发现了更好的发展领域和机会时，为了从原有领域脱身所实行的收缩
目的逐步收回资金和抽出资源用以发展新的经营领域，推动企业更快地发展
（2）放弃战略
项目
具体内容
概念
即适应性收缩战略，是指企业卖掉其下属的某个战略经营单位（如子公司或某一部门），或将企业的一个主要部门转让、出卖或停止经营而实施的战略
目的收回资金，集中资源，加强其他部门的经营实力，或者利用获得的资源发展新的事业领域，或者用来改善企业的经营素质，抓住更大的发展机会
【案例分析】甲公司为一家中国企业，乙公司和丙公司为欧洲企业，丙公司是乙公司的全资子公司。甲公司计划向乙公司收购丙公司100%的股权。
乙公司为一家大型多元化集团企业，涉及电气工程、信息与通讯，家电、风机、照明等多个经营领域。近年来，受外部经济环境，尤其是欧洲经济状况影响，乙公司经营出现困难。为集中资源，巩固其在信息与通讯、电气工程等多个业务领域的领先地位，乙公司决定对风机、照明等业务予以剥离出售，降低营运的复杂性；丙公司就在本次剥离出售计划范围内。
要求：根据资料，指出乙公司所采取的总体战略类型。
『正确答案』乙公司的总体战略类型为收缩型战略。
（二）企业总体战略选择
1.企业总体战略选择的影响因素
因素
相关说明
企业过去的战略
选择新的战略必须考虑过去战略，即以过去战略作为新战略的起点。调整企业战略要充分利用企业现有资源，减少过去战略的限制与影响，促进新战略实施
战略选择决策者对风险态度
对风险态度（乐于承担风险和回避风险）不同，对战略类型的选择不同
企业环境应变性
依据企业对环境调试方式和能力不同，企业战略选择也会不同：如果企业是市场环境变革的创造者，则在产品研发、技术变革、管理创新等方面引领市场；如果企业是市场环境适应者，会根据市场变化调整规模和发展速度；如果是市场环境的受害者，则会被淘汰
企业文化与管理者风格
企业经营理念、价值观影响着公司的使命、目标，影响着管理者的责任与权力划分，影响着员工对战略实施的态度，这些都决定着企业战略选择
竞争者行为与反应
企业只有事先考虑到企业战略对竞争者的行为与反应，并作出相应的应对措施，才能证明战略选择的正确性
战略目标实现的时限
战略实施达到预期目标所需时间长短是影响战略选择的重要因素，时间过长或过短都将对战略实施带来不利影响
2.成长型战略选择★★
特征
适用条件
（1）实施成长型战略企业的发展不一定比整个经济增长速度快，但它们往往比其产品所在的市场增长得快（表现在绝对市场份额和相对市场份额的增加）；
（2）实施成长型战略的企业往往取得大大超过社会平均利润率水平的利润；
（3）实施成长型战略的企业倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡；
（4）实施成长型战略的企业倾向于通过创造本身并不存在的产品或服务的需求来改变外部环境并使之适合自身
（1）成长型战略必须与宏观经济景气度和产业经济状况相适应；
（2）成长型战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例等的约束；
（3）成长型战略与公司可获得的资源相适应；
（4）成长型战略与企业文化的适合性
3.稳定型战略选择★★
特征
适用条件
（1）企业对过去经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标；
（2）企业战略规划期内所追求的绩效按大体比例递增。
【提示】稳定增长战略可以指在市场占有率不变的情况下，随着总市场容量增长，企业销售额也在增长，这种情况不属于典型的成长型战略
（1）企业一般处在市场需求及行业结构稳定或者较小动荡的外部环境中，因而企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少；
（2）有些企业在市场需求以较大的幅度增长或是外部环境提供了较多的发展机遇的情况下也会采取稳定型战略（如自身资源不足）；
（3）企业实施成长型战略后，市场占有率等过高可能会引起竞争对手的攻击和政府的干预；
（4）一些企业管理者不愿意承担风险，或为了避免增长过快带来的管理难度
4.收缩型战略选择★
特征
适用条件
（1）对企业现有的产品/市场领域实行收缩、调整和撤退的措施，削减某些产品的市场规模，放弃某些产品系列，甚至完全退出目前的经营领域；
（2）逐步缩小企业的产销规模，降低市场占有率，同时相应地降低某些经济效益指标；
（3）目标重点是改善企业的现金流量，争取较大收益和资金价值；
（4）具有过渡的性质
（1）采取收缩型战略的企业往往是由于外部环境的变化，经济陷入衰退之中；
（2）采用收缩型战略也可能是企业经营失误情况下的选择；
（3）选择收缩型战略还可能是企业发现更有利的发展机会
【知识点】经营战略类型与选择
（一）经营战略的内涵与类型★★
经营战略，也称竞争战略，是指在给定的一个业务或行业内，企业用于区分自己与竞争对手业务的方式，或者说是企业在特定市场环境中如何营造、获得竞争优势的途径或方法。最基本的经营战略包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
类型
概念
具体类型
成本领先战略
是指企业通过有效途径降低成本，使企业成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略
简化产品型、改进设计型、材料节约型、人工费用降低型和生产创新及自动化型
差异化战略
是指企业针对大规模市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服务以获取竞争优势的战略
产品差异化、服务差异化、人事差异化和形象差异化
集中化战略
是针对某一特定购买群、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或差异化以获取竞争优势的战略
（1）根据集中化内容划分（产品集中化、顾客集中化、地区集中化、低占有率集中化）；（2）根据实施方法划分（单纯集中化、成本集中化、差别集中化、业务集中化）
（二）经营战略选择★
1.经营战略选择的影响因素
因素
相关说明
市场竞争范围
明确市场竞争范围是经营战略选择的首要因素。市场细分是确定企业市场竞争范围的基本方法。无论是市场开发、产品开发、市场渗透和多元化，都必须建立在新的或改进的市场细分基础上。市场细分决策为经营战略选择明确了方向
企业的竞争优势来源
企业的竞争优势主要来源于两个方面，即低成本优势和独特性优势
2.成本领先战略选择
特征
适用条件
（1）企业在生产经营中通过低成本优势取得行业领先地位；（2）成本领先并不等同于价格最低；（3）成本领先企业能赚取高于平均水平的收益；（4）重大的技术变革可以使一个企业得以彻底改变其成本地位；（5）成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实施该战略的技能
外部条件：（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；（3）实现产品差异化的途径很少；（4）多数顾客使用产品的方式相同；（5）消费者的转换成本很低；（6）消费者具有较大的降价谈判能力
内部资源与技能条件：（1）持续的资本投资和获得资本的途径；（2）生产加工工艺技能；（3）认真的劳动监督；（4）设计容易制造的产品；（5）低成本的分销系统；（6）培养技术人员
3.差异化战略选择
项目
相关内容
特征
（1）差异化战略并不意味着公司可以忽略成本，但此时低成本不是公司的首要战略目标；
（2）如果差异化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略；
（3）推行差异化战略往往要求公司对于这一战略的排他性有思想准备；
（4）在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全行业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格
适用条件
外部条件：（1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；（2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；（3）采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业的差异化；（4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色
内部条件：（1）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；（2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望；（3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；（4）很强的市场营销能力；（5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；（6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；（7）各种销售渠道强有力的合作
4.集中化战略选择
项目
相关内容
特征
（1）集中化战略围绕着为某一特殊目标服务，通过满足特殊对象的需要而实现差别化或低成本。集中化战略是以更高效率、更好的效果为某一特殊对象服务；
（2）集中化战略是围绕一个特定的目标进行密集型的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务；
（3）实施集中化战略的企业由于其市场面狭小，可以更好地了解市场和顾客，提供更好的产品与服务；
（4）集中化战略一般有两种变化形式：一种是低成本集中化，另一种是差异集中化
适用条件
（1）企业具有完全不同的市场顾客群；
（2）在相同的目标市场群中，其他竞争对手不打算实行重点集中的战略；
（3）由于地理位置、收入水平、消费习惯、社会习俗等因素的不同，将形成专门化市场，这些市场之间的隔离性越强，越有利于集中化战略的实施；
（4）行业中各细分部分在规模、成长率、获利能力方面存在很大的差异
【案例分析】甲公司是一家玩具制造商，拟实施包括实现规模经济、针对3岁以下的幼儿设计独有的“幼童速成学习法”玩具系列等在内的战略方案，以增加其业务的竞争优势。
要求：根据资料，指出甲公司采用的经营战略类型，并说明理由。
『正确答案』甲公司采用的是成本领先战略和集中差异化战略（或差别集中化战略）。
理由：该制造商实施规模经济，属于成本领先战略；针对3岁以下的幼儿设计独有的“幼童速成学习法”玩具系列，属于集中差异化战略（或差别集中化战略）。
【知识点】职能战略的类型
（三）职能战略的内涵与类型
1.职能战略的概念★
职能战略是为了贯彻、实施和支持公司战略和经营战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略的重点是使企业各种资源的利用效率最大化。其特点是：
（1）从属性；
（2）单一性或专业性；
（3）针对性。
3.职能战略的类型★
类型
相关说明
研发战略
是围绕企业战略所确定的产品和市场战略，通过科学的调查和分析而制定的产品开发和工艺开发战略。具体包括进攻型战略、防御型战略、技术引进型战略及部分市场战略
生产战略
是指在企业战略和竞争战略的基本框架下，决定如何通过生产运作活动达到企业整体战略目标。具体包括基于成本的战略、基于质量的战略和基于时间的战略
营销战略
是根据企业的战略定位，在市场调研以及顾客分析和竞争分析的基础上，对企业市场营销目标、产品和市场定位、营销策略及其组合的总体谋划。具体包括分析与确定顾客需求、向顾客传递产品或服务信息、确定产品或服务价格等
财务战略
是谋求企业资本的合理配置与有效使用，提高资本运营效率，增强企业的竞争优势的职能战略。主要任务是根据企业的公司战略、竞争战略和其他职能战略要求，分析和确定企业资金需要量，保证经营活动对资金的需要，确定融资渠道和方式，调整和优化企业内部资本结构，通过有效资产管理手段提高资金的使用效率，通过资金的最优化利用，保证企业战略目标实现
人力资源战略
是指在人员管理、人员选拔任用和调整、绩效考核、工资福利、员工培训与发展等方面制定并依次实施的全局性、长期性的思路与规划
【知识点】业务组合管理模型
（四）业务组合管理模型★★★
1.波士顿矩阵
波士顿矩阵是把企业生产经营的全部产品或业务组合作为一个整体，分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题，以便将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去。
波士顿矩阵的横轴表示企业业务的市场份额，一般用市场占有率表示，反映了企业在市场上的竞争地位。纵轴表示市场增长率，一般用销售增长率表示，反映了企业经营业务在市场上的相对吸引力。
根据有关业务或产品销售增长率和市场增长率，可以把企业的全部业务定位于四个区域，具体如表：
业务类型
业务特征
现金流量
应对策略
明星业务
具有高增长、强竞争地位，处于迅速增长的市场，享有较大的市场份额，其增长和获得有着长期机会
企业资源的主要消耗者，需要大量投资
为了保护和扩展其市场主导地位，企业应对之进行资源倾斜
问题业务
具有高增长、低竞争地位
处于最差的现金流量状态
对其投资需要进一步分析，判断使其向明星业务转化所需要的投资额，分析其未来的盈利能力，作出投资决策
金牛业务
具有低增长、强竞争地位，处于成熟的低速增长市场，市场地位有利，盈利率高
现金流量最充裕
本身不需要投资，支持其他业务发展
瘦狗业务
具有低增长、弱竞争地位，处于饱和的市场之中，竞争激烈、盈利率低
不能成为企业现金来源
该类业务若能自我维持，则应收缩经营范围；若是难以为继，则应果断清理
【案例分析】近年来中国公民出境游市场处于高速发展的阶段，实行多元化经营的甲集团公司于2006年成立了A旅行社，该旅行社专门提供出境游的服务项目，但其市场份额较低。
要求：根据资料，运用波士顿矩阵模型，指出甲集团公司A旅行社在市场中所属的业务类型，并说明理由。
『正确答案』问题业务。
理由：出境旅游处于高速发展阶段，说明销售增长率高；A旅行社的市场份额较低，即市场占有率低。
【案例分析】甲公司拟收购丙公司100%的股权。丙公司为一家装备制造企业，以自主研发为基础，在电站风机领域拥有世界领先的研发能力和技术水平。丙公司风机业务90%的客户来自欧美，在欧美市场享有较高的品牌知名度和市场占有率，销售一直保持着较高增长水平。虽然丙公司拥有领先的技术和良好的业绩，但是风机业务并非丙公司所属集团的核心业务。
要求：根据资料，运用波士顿矩阵模型，指出丙公司风机业务在市场中所属的业务类型，并说明理由。
『正确答案』明星业务。
理由：丙公司风机业务在欧美市场享有较高的品牌知名度和市场占有率，属于高市场占有率。销售一直保持着较高增长水平，属于高销售增长率。所以属于明星业务。
2.SWOT模型
SWOT模型是一种综合考虑企业内部的优势（Strengths）和劣势（Weakness）、外部环境的机会（Opportunities）和威胁（Threats），进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。
2.职能战略的作用★
（1）职能战略是具体的，在企业战略和经营战略中增加了实际的内容，明确了企业内部职能部门必须完成的工作，从而丰富、完善了企业战略和经营战略。
（2）职能战略向企业高层管理人员阐明各职能部门如何实施企业战略和经营战略，可以增加高层管理人员实施与控制企业战略和经营战略的信心。
（3）职能战略可以说明职能部门间相互依赖的战略关系以及潜在的矛盾，有利于促进各职能部门间的协调，也有利于企业战略和经营战略的实现。
第Ⅰ象限具有很好的内部条件和众多的外部机会，应当采取扩张战略，增加投资；
第Ⅱ象限面临巨大的外部机会，却受到了内部劣势的限制，应当采取转型战略，充分利用外部机会，设法消除内部劣势；
第Ⅲ象限存在内部劣势和外部强大威胁，应当采取防御战略，撤出资本；
第Ⅳ象限具有一定的内部优势，应在多元化经营方面寻求长期发展机会。
【案例分析】甲公司为一家境内上市的集团企业，主要从事基础设施建设、设计及装备制造等业务，正实施从承包商、建筑商向投资商、运营商的战略转型。
近年来，公司积极谋求业务转型，由单一的基础设施工程建设向包括基础设施工程、生态环保和旅游开发建设等在内的相关多元化投资领域扩展。在投资业务推动下，公司经营规模逐年攀升，2014年至2016年年均营业收入增长率为10.91%，而同期同行业年均营业收入增长率为7%。预计未来五年内，我国基础设施工程和生态环保类投资规模仍将保持较高的增速，公司处于重要发展机遇期。
但是，考虑到当前全球经济增长乏力，海外建筑市场面临诸多不确定因素，加之公司国际承包项目的粗放型管理，已连续出现多个亏损项目，公司应在合理控制集团项目投标节奏的同时，采取措施强化海外项目的风险管理。
要求：根据资料，结合SWOT模型，指出甲公司的优势、劣势、机会和威胁。
『正确答案』
优势：公司经营规模逐年攀升，营业收入增速高于行业平均水平。
劣势：国际承包项目管理相对粗放，出现多个亏损项目。
机会：我国基础设施工程和生态环保类投资规模仍将保持较高增速。
威胁：当前全球经济增长乏力，海外建筑市场面临诸多不确定因素。
【知识点】财务战略
（一）财务战略概述
1.财务战略的内涵与特征★
财务战略关注的焦点是企业资本资源的合理配置与有效使用，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性。
特征
相关说明
从属性
财务战略应体现企业整体战略的要求，为其筹集到适度的资金并有效合理投放，以实现企业整体战略
系统性
财务战略应当始终保持与企业其他战略之间的动态联系，并努力使财务战略能够支持其他子战略
指导性
财务战略应对企业资金运筹进行总体谋划，规定企业资金运筹的总方向、总方针、总目标等重大财务问题
复杂性
财务战略的制定与实施较企业整体战略下的其他子战略而言，复杂程度更高
2.财务战略目标★
财务战略目标是公司战略目标中的核心目标。财务战略目标的根本是通过资本的配置与使用实现企业价值最大化。具体包括价值创造和价值实现两个方面，其中价值创造过程通常是企业内部管理的范畴，价值实现过程则是通过对外沟通来完成的。
【提示】企业价值是指企业的内在价值，即企业将要为权益所有者创造的一系列未来现金流的净现值。
3.财务战略分类★★★
（1）扩张型（进攻型）财务战略
实施目的是为了配合公司的一体化战略和多元化战略而展开的。这种财务战略是以实现公司资产规模的扩张为目的实施措施
公司将大部分乃至全部利润留存，并大量地进行外部筹资，更多地利用负债
特点
对外投资规模扩大，资金需要量大，现金流出量增加，资产报酬率下降，债务负担加重
优缺点
优点是通过新的产品或市场发展空间，可能会给公司未来带来新的利润增长点和现金净流量；缺点是一旦投资失误，公司财务状况可能恶化，甚至导致公司破产
（2）稳健型（平衡型）财务战略
实施目的为配合公司实施对现有产品或服务的市场开发或市场渗透战略而展开的。它是以实现公司财务业绩稳定增长和资产规模平稳扩张为目的实施措施
尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率，将利润积累作为实现资产规模扩张的基本资金来源，对利用负债来实现资产增长持谨慎的态度
特点
充分利用现有资源，对外集中竞争优势，兼有战略防御和战略进攻的双重特点，通常是一种过渡性战略
缺点
当公司现有产品或服务本身已属夕阳产业，发展前景暗淡，则可能给公司带来财务危机，影响公司未来盈利能力和现金流量
（3）防御型（收缩型）财务战略
实施目的为配合公司的收缩、剥离、清算等活动展开的。这种财务战略是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的实施措施
通过采取削减业务和精简机构等措施，盘活存量资产，节约资本支出，集中财力增强公司核心业务的市场竞争力
特点
公司规模迅速降低，现金流入量增加，资产报酬率提高，债务负担减轻
优缺点
优点是公司财务状况稳健，为将来选择其他财务战略积聚了大量现金资源；缺点是失去一部分产品领域和市场空间，若不能及时创造机会调整战略则会影响公司未来的盈利增长和现金流量
4.财务战略选择
（1）基于经济周期的财务战略选择★
经济周期
财务战略类型
实施措施
经济复苏
扩张型财务战略
增加厂房设备，采用融资租赁，建立存货，开发新产品，增加劳动力。
经济繁荣
扩张型财务战略和稳健型财务战略相结合繁荣初期继续扩充厂房设备，采用融资租赁，继续建立存货，提高产品价格，开展营销筹划，增加劳动力。繁荣后期采取稳健型财务战略。
经济衰退
防御型和扩张型承接的财务战略
在经济处于低谷时期，继续采用防御型财务战略，保持市场份额，压缩管理费用，削减存货，减少临时性雇员。在衰退后期为转向扩张型财务战略做准备。
（2）基于企业发展阶段的财务战略选择★★★
初创期
成长期
成熟期
衰退期
竞争对手
少数
增多
开始达到稳定
数量持续减少
经营风险
非常高
高
中等
低
财务风险
非常低
低
中等
高
资本结构
权益融资
主要是权益融资
权益融资＋债务融资
权益融资＋债务融资
资金来源
风险资本
权益投资增加
保留盈余＋债务
债务
销售收入
较少
高增长
开始饱和
下降
收益情况
负数
较低
增长
较高
投资回报
无
较低
较高
较低
资金需求
较小
较大
较小
很小
现金流量
较少且不稳定
净现金流量为负数
净现金流量为正数
现金较为充裕
股利
不分配
分配率很低
分配率高
全部分配
价格/盈余倍数
非常高
高
中
低
股价
迅速增长
增长并波动
稳定
下降并波动
财务战略选择
稳定或扩张型财务战略，采取权益资本型筹资战略，实施一体化投资战略，实行零股利或低股利政策
扩张型财务战略，采取相对积极筹资战略，实施适度分权投资战略，实行低股利、股票股利或剩余股利政策
稳健型财务战略，采取负债资本型筹资战略，实施尝试型投资战略，实行高股利、现金股利政策
防御型财务战略，采取高负债型筹资战略，建立进退结合的投资战略，实行股票股利或高股利分配政策
【案例分析】甲公司的产品利润率很高，但市场份额很小。为了扩大生产规模，公司力图通过向银行借款融资来满足资金需要。但银行经过对甲公司考核后认为甲公司不符合贷款条件。甲公司转而希望通过上市股权融资来获取资金来源，但由于公司市场份额很低并没有通过监管机构的审核。最后，公司获得了来自于风险投资的青睐，但对方提出一定要限制公司的股利政策发放，甚至要求股利要减少为零。甲公司董事会认为这会伤害到投资者的利益，因此也打算放弃风险融资的机会。
要求：根据资料，判断甲公司的财务行为是否合适，并说明理由。
『正确答案』
甲公司的财务行为不合适。
理由：该公司属于低市场份额的初创阶段，产品风险较高，此时获得银行借款会进一步提高财务风险，银行不会对其提供贷款；此外，对于未来发展具有很大不确定性的企业，上市融资也会比较困难；风险投资是最适合企业现阶段发展的融资战略。风险投资要求减少股利发放是合适的，可以增加企业内部资金来源。
（二）投资战略
1.投资战略的概述
（1）投资战略的内涵★
投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。投资战略目标是企业战略目标的直接体现，企业战略目标中的收益性目标、发展性目标和公益性目标都是投资战略所追求的。从财务战略目标出发，收益性目标是投资战略最直接与重要的目标，即投资效率和资本增值。
（2）投资战略的原则★★
原则
相关说明
集中性原则
要求企业把有限资金集中投资到最需要的项目上
适度性原则
要求企业投资要适时适量，风险可控
权变性原则
要求企业投资要随着环境的变化对投资战略作出及时调整，做到主动适应变化。这一要求突出了投资战略需要紧密关注市场环境、技术环境、政策环境甚至消费市场环境
协同性原则
要求企业按照合理比例将资金配置于不同的生产要素上，获得整体上的收益。企业还需确保投资规模与企业发展需要相适应，投资方式与企业风险管理能力相协调
（3）投资战略的地位与作用★
作用
相关说明
导向性
企业内部资源的配置需要通过投资战略来拉动，所以投资战略具有导向作用
保证性
把企业资源合理分配到各个职能部门，协调各职能部门之间关系。同时投资战略与内部其他职能战略相互配合，保证公司整体战略实现
超前性
公司战略一经制定，首先需要通过投资战略在各职能部门之间调配企业资源，所以相对于其他职能战略，投资战略具有超前性
风险性
由于内部环境的不确定性，企业实施投资战略充满风险，为了保证投资战略的有效实施，需要通过投资组合来分散风险
2.投资战略选择★★
投资战略选择应考虑企业对投资规模和投资方式等做出恰当安排，确保投资规模与企业发展需要相适应，投资方式与企业风险管理能力相协调。
投资战略选择
相关说明
直接投资战略选择
直接投资是指企业为直接进行生产或者其他经营活动而在土地、固定资产等方面进行的投资
直接投资战略根据目标可分为：提高规模效益的投资战略，提高技术进步效益的投资战略，提高资源配置效率的投资战略，盘活资产存量的投资战略
间接投资战略选择
间接投资是指企业通过购买证券、融出资金或者发放贷款等方式将资本投入其他企业，其他企业进而再将资本投入到生产经营中去的投资。间接投资通常为证券投资，其主要目的是为了获取股利或者利息，实现资本增值和股东价值最大化（投资组合理论的运用）
投资时机战略选择
主要有如下四种模式：（1）投资侧重于初创期产品，兼顾成长期和成熟期；（2）投资侧重于成长期和成熟期，几乎放弃初创期和衰退期；（3）投资均衡分布于企业发展的四个阶段；（4）投资侧重于初创期和成长期而放弃成熟期、衰退期
投资期限战略选择
（1）长期投资战略将形成企业的基本特征和公司战略定位。长期投资战略的内容包括固定资产投资战略和长期对外投资战略；
（2）短期投资具有期限短、周转快、变现能力强等特征。短期投资战略的内容包括现金持有战略、存货战略、交易性金融资产投资战略等；
（3）投资组合战略是指长期投资与短期投资结构优化战略。影响投资组合战略的因素包括：盈利能力、经营风险、经营规模和产业性质等
【案例分析】甲集团公司始建于1992年，在其不同的发展阶段，实施了不同的投资战略，资料如下：
（1）1998年以货币资金1300万元购买国外先进信息服务器设备用于信息产品的研发；
（2）2003年至2007年连续在多地建立企业基地扩大公司规模，以面对激烈的市场竞争；
（3）2009年投入600多万元改造原办公大楼，建成大屏幕显示、网络化和智能化的办公大楼，盘活了2000多万元的存量资产；
（4）从2010年开始，甲集团公司广泛涉及房地产、商贸流通和金融等多个领域，直接、间接控股和参股的公司超过100多家。
要求：根据上述（1）至（4）项，分别指出甲集团公司实施的投资战略类型及目的。
『正确答案』
（1）属于提高技术进步效益的投资战略。购买国外先进信息服务器设备用于信息产品的研发，目的是加快技术进步，实现经济效益提高和企业价值创造。
（2）属于提高规模效益的投资战略。目的是通过投资扩建经济规模，以实现规模经济效益。
（3）属于盘活资产存量的投资战略。目的是通过盘活资产存量，提高资产使用效益和效率，创造更多价值。
（4）属于多元化的间接投资战略。目的是寻求在风险既定情况下投资收益最高，或收益既定情况下风险最小的策略。
（三）融资战略
1.融资战略的概述★
（1）融资战略的内涵
融资战略是根据企业内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体发展战略（包括投资战略）的要求，对企业的融资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。
（2）融资战略的作用
①融资战略可有效地支持企业投资战略目标的实现；
②融资战略选择可直接影响企业的获利能力；
③融资战略还影响企业的偿债能力和财务风险。
2.融资战略选择
融资战略选择主要解决筹集资金如何满足生产经营和投资项目的需要以及债务融资和权益融资方式的选择及其结构比率的确定等问题。
（1）融资战略选择的原则★★
原则
具体内容
融资低成本原则
一般情况下，按照融资来源划分各种主要融资方式的融资成本高低，根据企业融资的需要及条件选择低成本的融资方式
融资规模适度原则
企业在选择融资战略时，要根据企业对资金的需要、企业自身的实际条件以及融资的难易程度和成本情况，量力而行来确定企业合理的融资规模
融资结构优化原则
企业融资时，资本结构决策应体现理财的终极目标，即追求企业价值最大化。在假定企业持续经营的情况下，企业价值可根据未来若干期限预期收益的现值来确定。如果资本结构合理，不仅直接提高筹资效益，而且对计算现值时使用的折现率也起到一定调节作用
融资时机最佳原则
企业选择融资机会的过程，就是企业寻求与企业内部条件相适应的外部环境的过程。如果抓住企业内外部变化提供的有利时机进行融资，会使企业较容易获取资金成本较低的资金
融资风险可控原则
融资风险要受经营风险和财务风险的双重影响，具体涉及信用风险、市场风险、金融风险、政治风险等各种类型的风险。企业融资战略选择必须遵循风险的可控性原则，一方面加强融资目标、融资过程的控制；另一方面搞好融资危机管理，即搞好融资风险评估、预警和应对
（2）融资战略的类型选择
1）基于融资方式的战略选择★★★
融资战略类型
具体内容
内部融资战略
①内部融资是指企业使用内部留存利润进行再投资
②优点：管理层在做此融资决策时不需要向外部披露公司的信息，比如不需要像债务融资那样向银行披露自身的战略计划或者像股权融资那样向资本市场披露相关信息，从而可以有效保护企业商业秘密
③缺点：如果股东根据企业的留存利润会预期下一期或将来的红利，这就要求企业有足够的盈利能力，而对于那些陷入财务危机的企业来说压力是很大的，因而这些企业就没有太大的内部融资空间
股权融资战略
①股权融资是指企业为了新的项目而向现在的股东和新股东发行股票来筹集资金
②优点：当企业需要的资金量比较大时（比如并购），股权融资就占很大优势，因为它不像债权融资那样需要定期支付利息和本金，而仅仅需要在企业盈利时向股东支付股利
③缺点：股份容易被恶意收购从而引起控制权的变更，并且股权融资方式的成本也比较高
债务融资战略
①贷款融资
a）优点：债务融资方式与股权融资相比，融资成本较低、融资的速度较快，并且方式也较为隐蔽
b）缺点：当企业陷入财务危机或者企业的战略不具备竞争优势时，还款的压力会增加企业的经营风险
②租赁融资
a）优点：企业可以不需要为购买资产进行融资，缓解资金压力，并可在一定程度上避免长期资产的无形损耗。此外，租赁很有可能使企业享有更多的税收优惠
b）缺点：企业使用租赁资产的权利是有限的，因为资产的所有权不属于企业
销售资产融资战略
①销售资产融资战略企业选择销售其部分有价值的资产进行融资
②优点：简单易行，并且不用稀释股东权益
③缺点：这种融资方式比较激进，一旦操作了就无回旋余地，而且如果销售的时机选择不准，销售的价值就会低于资产本身的价值
【案例分析】甲公司为一家境内上市的集团企业，主要从事能源电力及基础设施建设与投资。公司拟新建项目投资25亿元，为此公司召开该项目的投融资评审会。
财务部经理认为，随着公司投资项目的不断增加，债务融资压力越来越大。建议应加快实施定向增发普通股方案，如果公司决定投资项目，可将该项目纳入募集资金使用范围；同时，有选择地出售部分非主业资产，以便有充裕的资金支持投资计划。
要求：根据资料，指出财务部经理的建议体现了哪些融资战略（基于融资方式），并说明这些融资战略存在的不足。
『正确答案』
融资战略类型：股权融资战略和销售资产融资战略。
股权融资战略存在的不足：股份容易被恶意收购从而引起控制权的变更，并且股权融资方式的成本也比较高。
销售资产融资战略存在的不足：比较激进，一旦操作就无回旋余地，而且如果销售时机选择不准，销售价格会低于资产本身价值。
【案例分析】乙公司是一家从事大型项目建设的上市公司（以下简称“公司”），为某国有控股集团（以下简称“集团”）所控制。近年来，因大型项目建设市场不景气，公司面临较高市场风险和较大融资压力。为进一步开拓市场，应对各种风险，市场部经理认为，公司应制定和实施内部融资战略，即从集团融入资金用于公司的项目开发。据了解，目前集团的货币资金余额经常保持在15亿元左右，这部分闲置资金完全可以通过“委托银行贷款”等方式用于公司。这既不影响集团的利益，也能减轻公司的资金压力。
要求：根据资料，判断市场部经理的观点是否存在不当之处；如存在不当之处，说明理由。
『正确答案』
市场部经理的观点存在不当之处。
理由：从集团融入资金用于公司的项目开发不属于内部融资战略。公司财务中的内部融资战略是指公司通过利润分配政策，使用内部留存利润进行再投资。
2）基于资本结构优化的战略选择★
资本结构的概念
从狭义上讲是指债务融资与股权融资的结构优化。从广义上讲，资本结构优化除包括债务融资与股权融资结构的优化外，还包括内部融资与外部融资结构的优化；短期融资与长期融资结构的优化等
资本结构的影响因素
决定企业资本结构优化战略的基本因素是资本成本水平及风险承受水平。具体应考虑因素包括企业的举债能力、管理层对企业的控制能力、企业的资产结构、增长率、盈利能力以及有关的税收成本等。此外，还有一些比较难以量化的因素，主要包括企业未来战略的经营风险；企业对风险的态度；企业所处行业的风险；竞争对手的资本成本与资本结构（竞争对手可能有更低的融资成本以及对风险不同的态度）；影响利率的潜在因素，比如整个国家的经济状况等
3）基于投资战略的融资战略选择★★
类型
具体内容
快速增长和保守融资战略
新增投资的筹资工具选择方法：
①维持一个保守的财务杠杆比率，它具有可以保证企业持续进入金融市场的充足借贷能力；
②采取一个恰当的、能够让企业从内部为企业绝大部分增长提供资金的股利支付比率；
③把现金、短期投资和未使用的借贷能力用作暂时的流动性缓冲品，以便在那些投资需要超过内部资金来源的年份里能够提供资金；
④如果必须采用外部筹资，那么选择举债的方式，除非由此导致的财务杠杆比率威胁到财务灵活性和稳健性
低增长和积极融资战略
为股东创造价值的方法通常包括：
①通过负债筹资增加利息支出获取相应的所得税利益，从而增进股东财富；
②通过股票回购向市场传递积极信号，从而推高股价；
③在财务风险可控的情况下，高财务杠杆比率可以提高管理人员的激励动机，促进其创造足够的利润以支付高额利息
【案例分析】甲公司是某省的一家民营企业，主要业务是高容量太阳能电池。公司发展非常迅速，目前实现年销售收入500多万元，利润100多万元。公司董事会经过分析认为，由于产品具有其他产品所无法比拟的优点，深受消费者欢迎，预计未来市场前景十分广阔，高速增长态势仍可保持至少5年左右。
甲公司在进行企业筹资战略规划时，出现了两种不同的观点：一种观点认为，公司目前资本结构中债务比重很低，应当在维持资本规模基本不变的前提下，调整资本结构，加大债务比重；另一种观点认为，应当进一步增加投资，扩大资本规模，促进增长。
假定不考虑其他因素。
要求：
1.你认为该公司最恰当的筹资策略是什么？简述理由。
2.甲公司在选择筹资工具时，采用哪些方法比较适宜。
『正确答案』
1.甲公司最恰当的筹资策略是快速增长和保守融资战略。
理由：甲公司属于快速增长型企业，创造价值的最好方法是新增投资，而不是可能伴随着负债筹资的税收减免所带来的财务杠杆效应。
2.在选择筹资工具时，可以采用以下方法：
（1）维持一个保守的财务杠杆比率，它具有可以保证企业持续进入金融市场的充足借贷能力；
（2）采取一个恰当的、能够让企业从内部为企业绝大部分增长提供资金的股利支付比率；
（3）把现金、短期投资和未使用的借贷能力用作暂时的流动性缓冲品，以便于在那些投资需要超过内部资金来源的年份里能够提供资金；
（4）如果必须采用外部筹资的话，那么选择举债的方式，除非由此导致的财务杠杆比率威胁到财务灵活性和稳健性；
（5）当上述方法都行不通时，采用增发股票筹资或者减缓增长。
（四）分配战略
1.分配战略的概述
（1）分配战略的内涵★
分配战略，或收益分配战略，从广义来讲，是指以战略眼光确定企业收益留存与分配的比例，以保证企业债权人、员工、国家和股东的长远利益。收益分配战略主要包括：企业收益分配战略和股利分配战略等。狭义的分配战略是指股利分配战略。
（2）股利分配战略的目标★
股利分配战略目标为：促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价、保证公司股价在较长时期内基本稳定。
公司应根据股利分配战略目标的要求，通过制定恰当的股利分配政策来确定其是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大方针政策问题。
（3）股利分配战略的原则★
①股利分配战略应优先满足企业战略实施所需的资金，并与企业战略预期的现金流量状况保持协调一致；
②股利分配战略应能传达管理部门想要传达的信息，尽力创造并维持一个企业战略所需的良好环境；
③股利分配战略必须把股东们的短期利益——支付股利与长期利益——增加内部积累很好地结合起来。
2.股利分配战略选择
（1）股利分配战略选择的影响因素★★
因素
具体内容
法律因素
①资本限制。资本限制是指企业支付股利不能减少资本（包括资本金和资本公积金）。这一限制是为了保证企业持有足够的权益资本，以维护债权人的利益；②偿债能力的限制。如果一个企业的经济能力已降到无力偿付债务或因支付股利将使企业丧失偿债能力，则企业不能支付股利。这一限制的目的也是为了保护债权人；③内部积累的限制。有些法律规定禁止企业过度地保留盈余
债务（合同）条款因素
①营运资金（流动资产减流动负债）低于某一水平，企业不得支付股利；②企业只有在新增利润的条件下才可进行股利分配；③企业只有先满足累计优先股股利后才可进行普通股股利分配
【提示】这些条件保护了债权人和优先股股东利益
股东类型因素
①为保证控制权而限制股利支付；②为避税的目的而限制股利支付；③为取得收益而要求支付股利；④为回避风险而要求支付股利；⑤由于不同的心理偏好和金融传统而要求支付股利
经济因素
①现金流量因素；②筹资能力因素；③投资机会因素；④公司加权资金成本；⑤股利分配的惯性
【提示】综合以上各种因素对股利分配的影响，企业拟定股利分配的备选方案。之后，按照战略要求对这些方案进行分析和评价，选出与战略协调一致股利分配方案，作为未来战略期间的股利战略，并予以实施。
（2）股利分配战略选择的类型★★★
类型
具体内容
剩余股利战略
剩余股利战略在发放股利时，优先考虑投资的需要，如果投资过后还有剩余则发放股利，如果没有剩余则不发放。这种战略的核心思想是以公司的投资为先、发展为重
稳定或持续增长的股利战略
稳定的股利战略是指公司的股利分配在一段时间里维持不变；而持续增加的股利战略则是指公司的股利分配每年按一个固定成长率持续增加
固定股利支付率战略
公司将每年盈利的某一固定百分比作为股利分配给股东。它与剩余股利战略正好相反，优先考虑的是股利，后考虑保留盈余
低正常股利加额外股利战略
公司事先设定一个较低的经常性股利额，一般情况下，公司都按此金额发放股利，只有当累积的盈余和资金相对较多时，才向股东支付正常股利以外的额外股利
零股利战略
将企业所有剩余盈余都投资回本企业中。在企业成长阶段通常会使用这种股利政策，并将其反映在股价的增长中。但是，当成长阶段已经结束，并且项目不再有正的现金净流量时，就需要积累现金和制定新的股利分配战略
【案例分析】甲公司是一家制造业上市公司。自2005年上市以来，每年按照净利润的40%发放现金股利。
要求：根据资料，指出甲公司选择的股利分配战略类型，并说明理由。
『正确答案』固定股利支付率的股利战略。
理由：每年按照净利润的40%发放现金股利。
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