以信息化管理为推动促进精细化管理

第一篇：以信息化管理为推动促进精细化管理

以信息化管理为推动 促进施工精细化管理

精细化管理是一种理念，是一种求真务实的态度，是一种精益求精的精神。其核心是“精细”,即精确决策，精心安排，精细管理，精打细算；细化目标，细分责任，细致工作，关注细节，做到宏观正确，责任明确，措施准确，细节精确。精细化管理应该贯穿一个企业的始终，贯穿于企业管理的各个层面、各个角落。

而水利水电工程是一个特殊行业，有自己的行业标准和规范，其他行业的管理模式、管理方法、管理手段、管理经验很难直接引用过来，可以共享的管理经验和资源较少；并且建设项目大部分位于通讯还不发达的国家或偏远山区，交通和通讯条件较差，上级机构和项目经理部沟通困难；而且单个项目规模较大，项目之间规律性差，标准化程度低，施工过程中变更数量多且处理困难，项目工期较长，参加建设的人员多，人员流动性大，容易产生管理上的脱节。鉴于水利水电行业存在以上特点，就相应带来项目利润率低、项目运行困难，项目管理方式粗放，缺乏项目管理人员、管理力度不足、工作质量下降等不足。

为能够解决以上问题，提高项目的赢利能力，除了加强项目的组织与监管外，最重要的途径是进一步转变项目的管理方式，把各项工作标准化，实现项目的精细化管理。而信息技术的有效应用可以将复杂的管理程序化、标准化，缩短信息管理链条，加快信息获取速度，提高管理效能。

一、信息技术与施工管理的关系

信息技术是施工企业利用科学方法对经营管理信息进行收集、储存、加工、处理，并辅助决策的技术的总称，而计算机技术是信息技术主要的、不可缺少的手段。就施工管理中推广使用信息技术而言，不仅仅是解决是否利用计算机技术的问题，还要解决如何利用的问题。比如说，即使企业各部门都应用了计算机，而企业部门之间、企业与项目之间、企业与外界之间的信息交换 仍需要纸介质来进行，就不能说充分利用了信息技术，实现了信息化。同时，使用计算机的现代化施工管理，不仅可以快速、有效、自动而有系统地储存、修改、查找及处理大量的信息，而且能够对施工过程中因受各种自然及人为因素的影响而发生的施工进度、质量、成本进行跟踪管理。计算机技术的应用反映了信息技术的应用水平，而信息技术的应用提高了施工管理的水平。

二、施工管理中信息技术应用的现状

首先，在一定范围内应用了计算机和工具软件，提高了工作效率。在施工管理中，较早地利用计算机技术进行各项计算作业和辅助管理工作，如办公自动化系统，招投标系统（工程量计算、投标报价、标书制作、施工平面图设计、造价计算、编制工程进度网络），设计计算系统（脚手架设计、模板设计、施工详图设计），项目管理系统（项目成本、质量、进度管理、日常信息管理）等。

第二，在施工中推广应用以信息技术为特征的自动化控制技术，在一些地方取得了较好的效果。如大体积混凝土施工质量控制、预拌混凝土上料自动控制、采用同步提升技术进行大型构件和设备的整体安装和整体爬升脚手架的提升、沉降观测和工程测量、材料检测数据采集等。

信息技术的推广应用，不但改善了企业的形象，提高了企业管理工作效率、技术水平和安全水平，使行业和企业的整体竞争力得到提升，同时，也使得企业的生产成本和工作强度有所下降。但是，总的来讲，目前企业应用信息技术提升传统产业的整体水平较低，存在着明显的局限与不足，主要表现在：

1、应用范围较窄，主要集中在项目施工的前期，如招投标、造价预算、施工组织设计，而在施工过程中的进度、质量、成本控制方面的应用较少，项目施工管理仍然主要靠管理人员的经验和处理能力，很不科学；

2、主要以应用单机版应用软件为主，单机操作，仅仅利用了计算机计算速度快的特点，没有形成网络，没有实现信息的共 享和自动传递，效率较低；

3、企业未能充分利用Internet带来的便利，实现网上材料采购、招标，项目管理、信息交换、信息发布等，电子商务没有真正开展起来。

三、国外同行信息技术应用的成功经验

国外建筑行业信息技术应用较早，成功的经验很多，值得我们借鉴。

在日本，近年来大力推进建设项目全生命周期信息化，即CALS/EC。其特点是，以建设项目的全生命周期为对象，信息全部实现电子化；利用因特网进行信息的提交、接收；所有电子化信息均储存在数据库实现共享、再利用。达到降低成本、提高质量、提高效率和增强建筑业竞争力的目的。

在香港，主要有设定通用的标准和发展通用的数据基础设施，便于参与建设业务者能以电子方式通信；采用因特网和电脑技术进行有效地获取和交换工程项目资料；利用电子方式进行工程图纸、资料管理及图纸审查管理；利用数码相机技术对现场施工情况进行适时动态管理；在施工现场人员的管理中采用“绿卡认证”（绿卡中包含有职员的基本情况以及就业、技能等信息）等。

四、提高施工管理信息技术应用水平的对策

1、企业应根据施工管理信息化的特点，制定战略计划，予以有效实施。

建设部将建设领域信息化工作列为目前的重要任务。并强调，用信息化手段推进建设领域的工作，不是赶时髦，更不是点缀，而是一个迫在眉睫的紧要问题。由此可见，利用信息技术改造建设行业成为大势所趋。而施工企业的信息化程度，其核心主要体现在施工管理过程的信息技术应用水平。

信息化施工的特征是：信息收集自动化（传感技术、IC卡技术）、信息存储自动化（光盘存储、DBMS）、信息交换网络化（局域网、万维网）、信息检索工具化（DBMS、搜索引擎）、信 息技术集成化（多媒体技术、专家系统）、信息利用科学化（基于数据的各种分析）、信息管理系统化（管理信息系统MIS、主管支持系统ESS等）。企业应根据以上信息化的特征，结合施工管理的实际情况，制定战略计划，充分利用现代信息技术，逐步建立各类施工管理信息系统。

2、在施工管理全过程广泛应用基于局域网、因特网的信息共享平台以及网上办公系统。

水利水电建设项目规模大，参与单位人员多，建设工程文件多（如信函、通知、图纸、合同、进度报告、采购定单、检查申请和批准、设计变更记录等），信息量大。传统的项目信息管理是以纸为载体，其传输方式是与传统的金字塔式管理体制相适应的经向沟通方式，这种方式层次多，效率低，费用高，极易因信息交流沟通失误造成损失。正如美国BRICSNET公司的调查显示，项目成本中的3％～5％是由于信息失误导致的。在美国，每年为了传递项目管理的文件和图纸而花在特快专递上的费用约5亿美元，项目成本中的1％～2％都用于日常的印刷、复印和传真等。调查还显示，建设项目参与任何一方在竣工时所掌握的有用记录文件都不到总量的65％。在信息高速膨胀的今天，施工管理必须充分利用信息技术。

3、开发利用基于因特网（Internet）的各种应用系统，如电子商务，网上项目管理等。

以互联网技术提升项目管理水平。企业运用信息技术的重点是开发应用以INTERNET为平台的项目信息管理系统，建立数据库和网络联结，实现网上投标、网上查询、网上会议、网上材料采购等。通过建立网上虚拟组织这一概念，变纵向信息交流方式为平行交流方式，提高效率和准确性，实现信息资源的共享，改进沟通与合作，提高决策的科学性和时效性。在施工阶段，利用以 INTERNET为平台的项目管理信息系统和专项技术软件实现施工过程信息化管理，例如：项目经理可以在一天中的任何时候，任何地点召开虚拟的工作会议，项目组成员何以在任何时候、任 何地点与相关的工程师交换资料信息，审阅施工质量，会签图纸和文件；施工现场管理人员可以通过掌上电脑将施工质量检测信息直接上网到公司本部进行评定；在竣工验收阶段，各类竣工资料根据记录自动生成的信息管理。

4、大力推进计算机辅助施工项目管理和工艺控制软件的应用水平。

大力推进施工管理三个控制过程（进度、质量、成本）相关软件的应用。如，在进度控制方面，利用网络计划技术可以显示关键工作、机动时间、相互制约关系的特性，使用网络进度管理软件控制进度，根据施工进度及时进行资源调整和时间优化，适应施工现场多变的情况，目前这类软件已较为成熟；在质量控制方面，工程质量管理是施工管理中重要的一环，具有信息量大、综合性强、技术难度高的特点，利用质量管理软件与人手操作相比，其优越性非常突出：处理时间短，结果的可靠性高。质量管理软件系统可用于施工过程各阶段的质量控制和评定，包括各种质量评定报表的生成，各种质量评定曲线的绘制以及根据各种实测数据对分部分项工程质量等级进行评定，从而为质量管理人员对工程质量实施动态控制提供可靠的物质保证；在工艺控制软件方面，应进一步优化应用较为广泛的施工模板设计、工程测量、大体积混凝土施工质量控制、大型构件吊装自动化控制、管线设备安装的三维效果设计等应用软件；在成本控制方面，充分利用成本核算、成本跟踪系统，及时了解成本水平，提出成本降低目标，向期望值不断努力。

第二篇：以精细化管理促进项目过程管理

细节决定成败 以精细化管理促进项目成本过程

控制

中铁十七局集团二公司大黄项目经理部

闫国义

尊敬的各位领导，各位同事：

非常感谢公司领导对我工作的肯定和栽培，让我在此有机会和大家交流。我首先介绍一下大黄项目的概况。大黄项目系陕西省“引汉济渭”工程的前期配套工程之一，项目工程总投资8400万元，其中2104米隧道一条，中桥一座，小桥两座，盖板涵7个，路基3.0公里。下面将我项目物资精细化管理中的一些小经验同大家一同分享。

一、精细化管理概述

精细化管理是一种理念，一种文化。他源于日本20世纪50年代，是企业管理的三个层次（规范化、精细化、个性化）之一，它是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的关键一步。精细化管理就是要求把每一项工作都抓细、量化，有利于落实到行动中去。“精”就是切中要点，抓住管理中的关键环节；“细”就是管理标准的具体量化、考核、督促和执行。精细化管理的核心在于，实行刚性的制度，规范人的行为，强化责任的落实，以形成优良的执行氛围。

二、精细化管理与过程控制

精细化管理是存在于管理过程中，在我们工程项目长用的提法就是过程控制。举个简单的例子，比如我们物资管理里的限额发料，就属于这个范畴，这个额度控制的越细，越能达到我们的管控目的。如果我们只按照我们每月的材料考核结果指导我们的工作，那么很多发

料已成为既成事实，即使月底考核出有不合理的超耗，也只能对下月发料进行控制，对当月而言已经没有任何意义。如果劳务合同明确了材料节超的奖罚措施，那我们还有挽回的余地，如果没有，那面对我们的只有“超耗”两个字，这样的结果会让我们物资管理工作在项目上陷入被动。

正因为我们对过程控制的精细化要求如此之高，也就对我们的人员素质有更高的要求，我们的材料员库管员不仅仅是执行来人领料签单，更重要的是要知道该不该发，该发多少。在过程控制，限额发料方面我们项目做了很多这方面的工作，比如制定项目单位工程限额发料表，项目单位工程分部分项工程限额发料表等。同时给现场每一个材料员复印一份图纸，教他们如何根据图纸设计工程量计算分部分项工程材料需求量，使他们明明白白工作，认认真真控制。

三、精细化管理的途径

要在一个项目的物资管理中进行全面的精细化控制，我们要从多方面着手，通过各种途径达到我们的管控目的。

1、制定完善的物资管理制度

我们公司物资管理方面有一系列的很规范的管理办法，管理制度，管理细则，这是我们项目物资管理的总的大纲性的指导。但这些管理办法对我们具体项目的物资管理而言，依然不够具体，我们为达到精细化过程控制的目的，根据我们项目的现状特制定了《大黄项目设备物资管理办法》，对项目物资日常管理的细节进行了规范。

2、责任到人 明确分工

在项目物资管理中我们奉行各司其职，灵活调配的原则。在人员岗位的安排上，我们综合考虑各自的特点，使其在各自最适合的岗位上工作，充分发挥各自的长处，展示各自的才华。这样的安排，除了责任到人的考虑外，还有一点就是让他们在各自单一的岗位上做“精”。等他们把一项工作做到足够好，我们在适当的时候让他们接触新的岗位，培养他们成为更为全面的物资管理人员。这样既兼顾了责任到人的问题，又兼顾了对年轻同志的全面培养。使我们的工作同年轻人的发展相统一，大大的提升了年轻同志的工作积极性。

3、注重执行

制定了完善的管理制度，明确了各自的责任，没有很好的执行力依然不能达到项目成本过程精细化控制的目的。为了使物资管理人员具有强有力的执行力，主要主抓以下两个方面：

（1）注重团队建设

在日常的工作中，我们非常注重本部门同志的团队精神培养，让他们有部门归属感和荣誉感，举个简单的例子，因为某同志的工作失误被项目领导点名批评，作为物资部长，在提及问题的时候我始终强调的是我们物资部的工作被项目领导批评而不是把责任单一的推到犯错的同志身上，并且物资部长主动承担责任，在项目经理面前为犯错的同志解脱。只有这样，每一个同志才能紧密的团结在物资部长周围，形成一个密不可分的团队，才能具有较强的执行能力。

（2）追求完美

在日常的工作中，坚决制止同志们差不多，还行吧，大概可以了的习惯，做事力求完美。这样久而久之，就成为了一种工作姿态，人人如此，我们何愁没有强有力的执行力。

4、勤于总结分析 以助本部门下月工作开展

每个月月底物资截转考核后我们物资部几个人都例行的开个碰头会，对上月材料节超和工作进行详尽的总结分析，安排下个月的应对措施和目标任务。这样即可以使我们的同志全面了解我们的工作状况，又可以督促他们在下个月做的更好。

5、汇总上报项目经理 以助决策

每个月月底，物资部都以书面形式向项目经理做本月工作汇报，提供本月分类汇总入库出库情况，主要队伍材料考核节超情况，物资应付账款情况，和下月日常工作外的物资大事待决策提醒。以助项目经理全局决策。

细节决定成败，相信只要我们将精细化管理落到实处，我们的项目物资成本过程控制完全可以达到了预期的目标！谢谢大家！

第三篇：以精细化管理促进学校内涵式发展

以精细化管理促进学校内涵式发展

钓渭镇朱家滩小学内涵式发展规划

学校内涵式发展，要坚持正确的办学方向和育人为本的思想，规范学校管理，优化师资队伍建设，扎实推进课改实验，打造质量品牌，全面实施素质教育；要按照教育的自身规律和学校自己的特点，激情做事、实干兴校。以管理促进学校跨越式发展。

一、要引领学习，队伍强校

学校要利用各种时机抓教育政策法规、教育理论和教学业务培训学习。通过加强人文修养、规范教育行为、提高教学水平，增强教书育人的责任感。教书的人必须要爱读书。一些教师专业发展上的最大困惑就在于文化底蕴不足，对文本的解读不够，对教学问题的表达不到位，课堂上给学生说不清，道不明。因此学校要让学习成为校园最丰富的土壤，最灿烂的阳光，最美丽的风景。要利用教师会、教研组、年级组、备课组会开展读书学习活动，鼓励教师岗位研修，多读书，写读书笔记，纳入基本功考核。坚持有计划地选派教师参加各级的业务培训学习，把培训学习当做最好的福利送给教师。开学初要求教师分组人人说教材，再选代表参加学校大会解读教材，学校可统一印发教学活动笔记、班务工作笔记、教研笔记本，用于记载平时学习的内容与工作体会，每学期应举办全校性学 1

习心得、教研成果、教法学法交流、出版校刊编印文集、表彰奖励爱学习、有进步、学以致用的教师，大力营造学习型教师团队，促使教师提高师德水平、教学设计水平、语言表达水平、教研课改水平和教育信息化水平以及教育观念的更新。同时，要倡导教师研读实践这本“活书”、教育这本“大书”、生命这本“天书”。

二、要创新机制，管理兴校

机制是学校内涵是发展的动力和重要保障，学校要确立“人文关怀、科学管理、质量立校、全面发展”的管理机制，立足校情，制定完善各种办学章程、发展规划以及队伍建设、教育教学、教研课改、体艺卫生、安全保障、财务后勤、德育文化、人事管理等各类管理制度、岗位职责、考核方案和中长期工作计划。努力构建“民主决策，规范管理，处室负责，分组竞争，奖勤罚懒，优晋劣汰”的管理模式和以行政管理为主体，以教学常规、教研课改、德育安全、资源信息、后勤服务，党工团队齐抓共管的“一主五线一配合”的管理体制。坚持校长领导下的班子成员分工负责制和年级组为核心的分层管理量化考核制，坚持教代会、校务公开、财务公开、周例会、周工作公示和间周教研组、年级组业务活动，领导蹲年级并联系教研组、教师一岗双责、日志记载、严格考核、奖罚兑现制度。做校长的最大意义就在于能“通过整合教育资源，实现自己的教育

2理想”，因此，校长要时刻把师生装在心中，处处把工作责任扛在肩上，要把校长的个人意志上升为学校意志，使学校的管理机制成为教师的自觉行动，形成团队共振，敬业进取的合力。

三、要高效教学，质量立校

学校的中心工作是教学，管理的核心是教学，学校是通过课程来培养人才，服务社会的。

1.学校必须优化课程管理，为学生提供优质高效的课堂教学，要实行教学失误问责制，制定科学的课程设置方案，开齐上好国家、地方、校本课程，加强工具学科科目考核和非工具学科的管理，建立较为完备科学的学生素质评价、教师教学评价，素质教育质量测评与教学绩效奖罚实施方案，全面落实三维目标（如非统考科目考试成绩：可用平时学习态度、课堂表现、课后实践占60%，期末考试占40%进行评定）的实现，注重教学过程管理与形成性评价，并要采取措施关爱学困生和问题生，注重追求每个学生的全面发展。平时领导要把主要精力放在检查、研究、指导，分析、解决教学中存在的突出问题上，广泛征集建议，每月专题分析一次教学工作，随时进行推门检查听课，对教学有困难的教师指定专人结对指导，限期达标。

2.学校要成立各类兴趣小组，每天开展活动，定期举行作品成果展出，每月举行一次小型文体竞赛活动和年级学科竞赛活动，以此激励引导学生树立特长，全面发展。

3.以活动促进取。凡是上级业务部门组织开展的教学业务活动（如征文、艺术作品、赛教等），不要指定师生完成而是要全员参与，层层评选上报，以充分体现教育的公平性和育人目的性。

4.要充实利用学校的有效经验教学资源为教育质量服务，同时，引导教师转变教育思想观念，规范教育教学行为，学校时刻都要保持稳定的教学秩序。

四、要塑树校魂，文化育校

教育无小事，事事皆育人，学校无空处，处处是教育，学校必须重视校园文化建设，大力培养校本精神，学校的一切工作都包含着丰富文化内涵，要认真总结，精心提炼校训，学风、教风、校风和特色。要倡导：让我们的校园充满爱、让我们的教学充满阳光，培养“团结、勤奋、求实、创新、文明、守纪、惜时、博学”的校风，树立“行表仪身垂范智泉爱荡漾树名师形象，言诚信行规范志高远勤笃学塑优生群体”的理念，传承创新，兴学强校，实施现代优质教育。通过校园文化和校本精神，内化一种好思想，形成一种 4

好机制，建设一个好班子，培养一支好队伍，创设一个好环境，营造一种好氛围，教出一批好学生，推出一批好成果。

我校强挖内潜，内涵式发展，分步骤分阶段实现我校的跨越式发展。好学校，从关注每个师生的发展开始。一个好教师就是一门好课，一个好班主任就是一个好班，一个好校长就是一所好学校。教好一个学生幸福一个家庭，办好一所学校造福一方社会。我们全体教职工团结一心，群策群力共创朱小的美好明天。

钓渭镇朱家滩学校

2012年9月1日

第四篇：修改--以精细化管理为抓手---2

以精细化管理为抓手，加强协作队伍管理

第一项目分部

进场以来，我们分部以优质、安全、互利、和谐为目标，以精细化管理为抓手，大力加强协作队伍建设，取得了较好的效果，保证了各项施工生产任务的完成与施工环境的和谐稳定，实现了项目分部与与协作队伍“双赢”。主要作法是：

一、加强准入管理，严把资质审查关

1、严格资质审查，把好进入门槛

目前建筑市场上仍存在自然人(包工头)通过挂靠有资质的企业，交纳一定的管理费即可承揽工程。挂靠企业通常出具介绍信、资质等级证书、业绩证明、安全许可证、营业执照复印件加盖红章及法人委托书给自然人(包工头)承揽工程，但是一旦出现履约不力或合同纠纷时，就会带来很大的麻烦和纠纷。所以，我分部在协作队伍使用上，严格把住资质审查关，加强准入管理。

一是务必选择集团公司和运输公司合格劳务方名册中的队伍，在合格劳务方名册中，优先选择与我单位合作多年，信誉良好并具有一定施工能力的队伍；二是认真考察论证。充分掌握协作队伍的实际施工水平，施工业绩、其管理人员、作业骨干力量的具体数量。必要时安排专人到该企业去考察，看其是否真正具备所需的施工能力和管控内部各方的能力以及内部一旦出现合同纠纷的处理能力。在充分考察论证的基础上，确认其确实具备上述能力方可引进使用协作队伍；三是选择承担较大工程数量或重难点工程队伍时，必须经过分部协作队伍管理领导小组进行公开评价，并经公司确认后方可引进使用。通过对几个项目的考察和总结，建立起自己的长期战略合作队伍名册。从而杜绝了在选择队伍上搞个人说了算，靠人情，拉关系的现象，也堵住了协作队伍以行贿受贿形式承接工程的行为。

2、严格控制队伍数量，保证队伍质量

协作队伍数量多了后，项目部管理协调的难度就会增大。不但会导致项目部管理层人员增加，管理成本增大，而最为重要的是协作队之间互相攀比、扯皮，使管理层将每天陷入具体事务的协调中，从而花费大量的人力和物力而没有2 更多的精力干自己的本职工作。更为可怕的是协作队伍串通一气，挟迫项目分部在某些经济利益方面作出让步。为了避免因协作队伍多了带来的麻烦，我分部在选择协作队伍时严格控制队伍数量，根据施工专业的不同，通过评选选择能力强的专业队伍并尽量压缩队伍数量，做到每个施工专业均为1～2家协作队伍，对于工程数量较大的施工内容再酌情增加。这样既减少了数量又保证了质量，节约了大量管理成本，消除了一些经济利益方面存在的隐患。

二、加强合同管理，做到依法合规

我分部严格按照集团公司、运输公司《项目管理办法》中对劳务合同的签定、履约保证、合同监督三个方面的规定进行合同管理。分部成立了合同管理评审小组，负责对协作队伍合同的洽谈、签订和评审，消除“先进场后签合同”的现象。合同履行过程中，注意感情投入，实行人性化管理，把项目管理定位为在“管理”与“服务”上。为协作队伍提供技术和管理服务，多帮助他们解决实际困难，杜绝“以包代管”和“包而不管”。凡在我分部施工的协作队伍，必须 事先签订劳务合同，否则，不允许进场施工。同时严禁协作队伍将工程再分包或转包，加强对协作队伍的安全监控，将协作队伍纳入分部的安全管理体系和责任体系，使其与分部利益共享，风险共担。

三、抓好技术培训，提高技术素质

为提高协作队伍技术素质，确保工程质量，项目分部根据施工技术要求和精细化管理需要，在严控工艺要求、为协作队伍的现场作业提供完善的技术服务、确保施工质量的同时，努力抓好协作队伍的专业技术培训。向他们传授施工经验和技术，使协作队伍技术操作技能不断提升，规范作业意识不断增强，队伍整体素质能够不断提高。我分部定期开展对施工现场协作队伍操作人员的技能培训，并针对各施工阶段需要注意的问题召集大家集体研究解决方案。从开工至今，先后举办钻孔桩施工工艺、水下混凝土灌注施工、钻孔桩常见事故预防及处理、水泥粉煤灰碎石桩（CFG桩）施工工艺、桩基承台施工技术培训等50余次路基与桥梁施工的培训，为协作队伍操作人员解决各种疑问。针对协作队伍人4 员更换频繁的情况，及时对新进场人员进行补课。增加了他们的技术知识，丰富了他们的施工经验，使施工质量得到了有效保证。

四、加强物资设备管理，降低工程成本

在对协作队伍管理过程中，我们要求协作队伍必须严格执行《分部物资管理办法》、《机械设备管理办法》、《项目管理手册》及有关文件规定的要求。一是严格设备安全操作规程，防止各类事故的发生；二是对协作队伍现场使用的物资实行定额发料、定期核算，坚持每月进行一次拌和站材料及工程用料消耗核算，有效地控制了原材料超出规定的损耗，通过加强物资管理，减少了浪费现象，杜绝了以包代管、偷工减料、损毁倒卖等问题发生，为单位节约了材料成本。

五、加强安全管理，确保施工安全

一是分部在使用协作队伍时，单独建立协作队伍安全教育、培训台帐；制定安全教育、培训计划，定期开展安全知识教育、培训工作。将协作队伍的安全管理列入本单位的重要议事日程，严禁以“包”代管。二是协作队伍进入项目施 工伊始，在签订劳务合同的同时，也签订安全生产责任协议书，明确承担的安全投入和义务。三是在开工前，对进入项目的协作队伍职工，先组织集中学习，进行三级安全教育。四是安全管理部门针对本工程的特点对安全生产、安全防火、治安保卫进行监督管理，防止和制止“三违”现象，杜绝野蛮施工。五是在每周生产交班会上把一周存在安全质量问题通过幻灯片、课件形式向全体协作队伍、现场管理人员进行通报和点评，指出存在问题、产生原因及处理措施。六是在现场施工时，对特殊作业人员查验特种作业操作证，实施有效的监督检查，以便及早发现和消除隐患，杜绝违章作业的事故苗头。七是对问题较为严重的协作队伍进行批评和处罚，起到警示作用，避免发生同类问题发生，敦促各个协作队伍加强自身安全管理。

六、加强过程控制，确保工程质量

一是在施工过程中，将协作队伍纳入企业质量管理体系中，项目分部质量管理体系的组织结构直接延伸到协作队伍中。二是把协作队伍施工的分项施工过程作为施工过程控制6 的重要监控点，加强现场指导与监控。涉及到特殊、关键过程的施工项目，严格按照特殊、关键过程的程序要求进行严格控制，分部技术、质量管理人员务必到场方可施工。三是坚持执行技术交底制度，并交底到每作业人员。四是对施工过程存在的质量隐患及时提出问题，制定纠正、预防措施并严格落实，设专人进行监督。形成预防、纠正、提高的良性循环，使施工质量呈不断上升的趋势。

七、规范验工计价管理，严格拨付程序

验工计价和对外清算涉及到双方的经济利益，非常敏感。项目分部严格按照业主和局指的要求，严格验工计价管理并及时与协作队伍结算。一是严格验工计价程序。按照合同签定的劳务单价，根据实际完成的工程数量清单、结算单，由项目部各部门审核，领导批准程序办理，据实结算，严禁超验欠验和超拨。为避免产生矛盾，每次验工计价时，项目部都要求协作队伍负责人或其授权的委托人在收方单和结算单上进行签字认可。二是规范劳务人员工资发放程序。劳务人员工资发放由协作队伍提供应付工资清单，并办理工资 发放委托付款书，项目部审核并组织发放到每个协作人员固定的工资卡中。从而保证了农民工权益，也有效避免了个别协作队伍负责人故意拖欠劳务人员工资，并利用劳务人员工资这一敏感问题做文章，逼迫项目分部让步而多付工资的情况。防止了因农民工工资问题对单位声誉造成的负面影响，保证了企业的经济效益的市场信誉。

八、加强考核评价工作、实行淘汰机制

为加强协作队伍管理，项目部制订了《协作队伍综合考核评比办法》。综合考评涉及施工进度(完成产值)、安全质量、物资设备管理、劳资管理、文明施工等多个方面。分部每月对协作队伍承揽项目进行一次综合考评，奖优罚劣、排队促尾。考核内容主要是协作队伍在施工过程的表现是否满足单位经营活动健康、有序运行的需求，协作队伍在工程施工质量、安全文明生产、工程进度、成本控制、农民工工资支付等方面的管理是否规范，是否还有进一步提长的空间等。通过对协作队伍的考核与评定，为单位提供是否继续与这些协作队伍继续合作的依据。通过对各协作队伍的考核，8 并结合日常的现场检查情况和信息反馈，组织安全、质量、造价等有关部门进行综合考核评价，对不合格的协作队伍列入黑名单，坚决实施淘汰。

九、人性化管理、维持协作队伍稳定

1、树立“以人为本”的管理理念。协作队伍与我们一样，都是舍家撇业，为了铁路建设和我们相聚在工程项目工地，虽然分工不同，但性质是一样的。目前，他们吃、穿、住、行等各方面的待遇，还远不如项目职工，但他们也是人，也需要关心和帮助，也有权利分享改革发展成果。在创建和谐社会的今天，我们有责任、有义务关心和帮助他们。在特殊情况下，为他们解决资金困难、材料供应、设备维修等问题；组织各类业余文体活动，尽最大能力改善居住条件；利用节假日给协作队伍送慰问品，在夏季送清凉，冬季送温暖，既有利于拉近双方之间的距离，又能增进彼此之间的感情与沟通，进而达到促进工程建设顺利进行之目的。

2、激发协作人员积极性。在项目施工高峰期，组织各协作队、班组进行劳动竞赛和评先选模，给予物质奖励。如 在大干50天确保架梁活动中，设立顾全大局奖、攻坚克难奖、施工严密奖、规范施工奖等。按照标准一视同仁、公正公平的原则，在评选时不搞厚此薄彼。使协作人员感觉到自己人格受到了尊重，以提高其工作的积极性和主动性。

3、及时拨付工程款，加强协作队伍薪酬控制。由于发放农民工工资不及时，造成农民工闹事或罢工事件在铁路项目施工中时有发生。同时由于协作队伍的资金实力均不强，垫资能力很弱，一旦资金链断裂，他们唯一的办法就是延缓或克扣农民工工资，以维持企业的持续运转。所以我分部在给协作队伍的资金拨付上按照合同的规定，根据施工进度情况及时给与拨付工程款。在日常工作中，对协作队伍薪酬发放情况进行跟踪和调查，指派管理人员到协作队伍中了解协作人员工资发放情况，防止克扣或延缓发放民工工资。在盛大节日前，检查落实工资发放情况。在确实有困难不能足额发放工资的情况下，尽最大能力支付协作人员工资，对不能支付的部分，由项目部领导深入协作队伍做好解释工作，阐明目前的形势及单位的困难，争取协作人员的谅解，并给与10 负责任的承诺。正是进行了大量工作，使我分部在近两年的时间里，未发生协作人员到项目部讨薪的和上访事件的发生，尤其在经历的两个春节里，所有的协作人员都能高高兴兴地回家，踏踏实实的过节，又信心满怀的踏上奔赴施工现场，确保了施工环境的稳定和谐。

4、把党组织活动延伸到协作队伍中去。通过党支部的各种活动把共产党先进性教育渗透到协作队伍中去。在项目实施过程中，党支部根据项目进展不同时期的不同情况，有针对性地编发形势任务教育提纲，见缝插针、因地制宜地向协作队员工进行宣传教育，明确不同时期的工作特点、难点和要求，大力弘扬正气，树立新风，让协作队伍员工了解干好项目的重要性和其特殊意义，认识到一荣俱荣、一损俱损的现实意义。

十、立足持续发展，建立长期合作机制

目前国内劳务用工市场还不是很规范，各单位均面临着协作队伍选择难，管理、配合不默契，协作队伍自身发展方向不明确等问题，对此，我分部通过以下手段，努力建立与 协作队伍长期合作机制。使之成为劳动力资源的“蓄水池”和供应基地，本着“优胜劣汰”“优势互补”合作原则，逐步培养出能长期良好合作的劳务队伍，做到 “养在社会、用在企业”、合作共赢、和谐发展。

1、发挥双方的优势，明确协作队伍所具备的专长。市场合作必须具备优势互补的基础，我单位所具备的主要优势即拥有高级的施工资质，能够承揽到较大的施工任务，拥有一批较高素质的施工技术管理人员，所缺少的是实体操作层。所以与我分部长久合作的协作队伍必须拥有充足的实体操作层与施工实力。另外，协作队伍要充分发挥其管理灵活的特点，建立完善劳务用工相关的管理办法，签订规范的劳务用工合同，充实人力资源储备等等。以能够充分有效利用劳务市场资源，拥有较为稳定的劳务人员和协作队伍。

2、强化协作队伍管理，促其健康发展。一是帮助协作队伍建立劳务用工管理办法。协作队伍主要组成就是劳务用工，对劳务用工资源的掌握和科学的用工管理办法对其自身发展影响重大。项目分部将规范好的劳务用工管理办法发放12 给协作队伍，帮助其提高这方面的管理水平，有效地掌控社会资源。二是按要求组建规范的专业架子队。通过架子队管理，实现分部管理层与作业层的有机衔接。我分部组建了路基架子队与桥涵架子队，将施工现场所有劳务作业人员纳入架子队统一集中管理，由架子队按照施工组织安排统筹劳务作业任务。使班组作业人员在领工员和工班长的带领下进行作业，确保了每个工序和作业面有领工员、技术员、安全员跟班作业。强化了施工企业对作业层的管理和控制，确保施工现场的质量、安全保证体系有效运行，有效地提高协作队伍的技术素质。三是帮助协作队伍做好对新设备新工艺的引入。采用新设备、新工艺对单位整体实力的体现和协作队发展都具有主要意义。而协作队伍为了降低经营成本多爱选择较低级的生产工具，来满足自身的经营需要。为此，我们努力加大对新设备、新工艺的宣传，并从政策上鼓励协作队使用新设备、新工艺。从而提高了生产效率、也提升了企业形象。

3、对履约良好协作队伍实行政策上的支持。为能与协 作队伍长期稳定合作，对于履约良好，管理出色并且符合企业发展要求的协作队伍，实行政策上的支持。第一、根据协作队伍施工能力每年分配定额的工作量，维持该协作队伍的优质资源，降低资源转换而增加的成本。第二、根据协作队伍的合同额收取协作队伍一定的履约保证金由公司统一管控，减少协作队伍的资金占用，降低资金成本。第三、对合作良好的协作队伍进行广泛的表彰奖励，并组织其他协作队伍进行观摩学习，增加协作队伍的集体荣誉感。

通过以上措施的实施，我分部已培养出一批施工能力强、团结密切、责任心强、长期合作、能够与企业荣辱与共的协作队伍，在我分部圆满完成各项建设任务的工作中发挥了巨大的能量，增强了企业的施工力量，为施工规模的扩大、施工能力的提高都积攒了大量的人力资源。我分部将继续完善协作队伍管理办法，使他们成为企业的忠实追随者，与他们共同努力，使企业永葆青春，步步为盈。

二O一二年二月二十五日

第五篇：推动管理体系信息化 促进基础管理上水平

推动管理体系信息化 促进基础管理上水平

湖北中烟工业有限责任公司

国家局经济运行司、各工业公司领导：

近年来，湖北中烟在国家局的正确领导下，按照“三个突出”的体系建设工作要求，通过扎实有序地推进体系建设，进一步加强体系建设与信息化融合工作，初步构建起统一、高效、顺畅的基础管理平台，为企业平稳健康发展奠定了较好的管理基础。

下面，我就湖北中烟体系建设的基本情况作一汇报：

一、体系建设与信息化融合的基本做法

2010年，围绕落实国家局姜成康局长所作的“三个突出”、“坚持贯标工作与信息化紧密结合”的指示，落实李克明副局长提出的“把体系建设和信息化有机融合起来，真正实现体系建设信息化”的要求，我公司立足于创建良好的管理体系和搭建畅通的信息渠道，确立了“理流程、建体系、搭平台、促融合”的工作主线，确定了信息化支撑体系建设“同步规划、同步设计、同步建设、同步完善、同步提升”的“五同步”原则，力求实现“业务流程化、接口顺畅化、监控实时化、体系信息化、改进持续化”等“五化”目标，努力构筑更高层次、更高水平的综合管理信息平台，为推动卷烟上水平提供重要的支撑。具体做法是：

1、搭建体系管理信息化平台，进一步提高系统集成度

针对原有业务信息系统对体系文件的支持不够，在实际运行中缺乏对业务系统流程的管理和监控，以及体系运行与实际业务仍然存在“两张皮”现象等问题，公司开发出综合管理体系信息系统，搭建起统一的体系管理平台。该平台在充分利用过去各业务系统功能的基础上，对各业务信息系统资源进行了全面有效整合，完成了各个系统的信息互通，为公司实施业务流程管理，体系运行管理，以及其他基础管理提供了统一的综合信息化平台支撑。该平台既可以为体系管理人员提供日常工作信息服务，实现全过程的体系运行管理，又可以对全体管理者及相关人员提供对主要业务流程的监控服务，实现对以“四大中心”为主的业务流程和部分管理流程的全过程管理，同时有效结合绩效管理、对标、创优等工作，推动企业规范业务、持续改进，提高管理水平。平台的建立和运行，实现了信息资源的充分集成，为我们以质量管理体系建设为主线，全面系统地开展基础管理工作提供了有效的途径。

2、改造升级主要业务系统，进一步提高流程固化效果

体系运行的质量，很大程度取决于流程能否在信息化系统中得到有效固化。鉴于前期建成的业务信息系统存在流程较为分散、业务接口不够顺畅等问题，我们一是根据体系文件对所有的业务流程和管理流程重新进行了分析、梳理，对照业务系统固化的流程和未全面规范化的流程进行改进，致力于扩大流程固化面，推进业务系统整体优化固化；二是按照体系文件的要求，突出重点业务环节梳理信息系统对体系文件的支撑情况，包括对“四大中心”业务系统、物流、质量管理、生产执行等核心业务系统和管理系统进行了全面梳理，分析关键控制点上信息化系统对体系文件的支撑度，致力于提升重点流程固化率，以进一步加强“四大中心”建设，提升“四大中心”服务企业和品牌的效率水平；三是按照体系要求，分析排查信息孤岛状况，梳理各信息系统的输入输出，进一步完善各业务系统，致力于提升流程固化后的运行效果，制定出市场营销、生产调度指挥、技术研发、质量管理、生产制造执行、资金监管、综合管理体系等12个系统的改造计划。通过开展以上工作，较好地提高了信息化固化流程的程度，使其更便于监控，并打通了业务流程接口，做到了流程执行与信息跟踪同步。经过半年时间梳理、改造与提升，我们打通了各系统间的80个接口，缩短了“四大中心”之间的距离，包括“四大中心”和物流系统在内的主要业务流程固化率由原来的不足50%提高到76%，较好地提升了流程固化的效果和接口顺畅化的水平。

3、实施流程监控管理，进一步促进流程高效运行

体系运行管理的主要内容是对流程进行管理，而对流程的管理则主要依赖于对日常体系运行实施检查、内审和管理评审。为了克服体系运行传统管理方法频率低、代表性不强、不能全面客观地反映体系运行效果等弊端，我们在业务流程信息系统引入信息化语言识别的方式，建立起业务系统的关联模型，制定出监控规则，通过对业务信息系统的关键业务流程、关键环节、关键控制点进行实时监控，实现对流程运行情况的有效管理。目前，各级管理人员基本养成自觉登录系统的习惯，可随时了解和掌握“四大中心”主要业务流程运行情况，并对其过程进行全方位监控。实施流程监控管理，既可为不断优化流程、再造流程提供依据，又能提高体系文件与信息化流程的运行契合度，保证了流程的高效运行。

4、实施闭环控制管理，进一步完善自我改进机制

围绕质量管理体系持续改进的核心思想，我们遵循“PDCA”的工作方法，在综合管理体系信息系统中植入了闭环控制管理模型。该模型导入了“四大中心”目标，可自动对监控到的数据进行统计对比分析，及时暴露存在的问题，促进自我改进，并与绩效考核挂钩，形成体系运行分析报告。通过对该模型的应用，较好地实现了对“四大中心”的闭环控制管理，并创建起自我改进机制。为方便实施跨区域管理，系统在对流程运行监控的基础上，还可以实现远程实时滚动审核、不符合项管理、纠正与预防措施管理，多维度、多视角地展现部门落实体系管理职责的情况，变过去范围窄、频率低的抽样审核为全面系统审核，并与目标管理、绩效考核相结合，确保目标可分解、可跟踪、可量化，发现问题及时纠偏调整。

二、体系建设与信息化融合的阶段性成效

经过三年多的实践，我公司在推进信息化与体系建设融合方面取得了初步的成效：3

1、提高了流程信息化固化率，缩短了“四大中心”距离

湖北中烟按照体系要求及“五同步”原则，分析排查信息孤岛状况，梳理各信息系统的输入输出，进一步完善各业务系统，致力于提升流程固化后的运行效果。通过系统的改造，较好地提高了信息化固化流程的程度，使其更便于监控，并打通了业务流程接口，做到了流程执行与信息跟踪同步，缩短了“四大中心”之间的距离，较好地提升了流程固化的效果和接口顺畅化的水平。

2、切实提升了体系运行水平，有效促进解决“两张皮”问题

通过体系文件与工作环节对应，实现体系标准与业务融合；通过管理要求与业务操作对应，实现体系管理与业务运行融合，通过体系评价分析与企业优化过程对应，实现体系改进与流程优化融合。通过“三对应三融合” 有效促进解决“两张皮”问题。

3、通过体系信息化建设，有力促进体系建设持续改进效果.湖北中烟在体系信息化建设过程中，逐步形成了“战略指导、梳理流程、痕迹管理、实时监控、评价改进”五步方法论。通过战略指导，采用信息化手段明确企业目标、岗位职责、指标要求。通过梳理流程，分析业务流程固化率和接口顺畅度；通过痕迹管理，提高业务流程固化率和各业务信息系统的协作能力；通过实时监控，获取业务过程数据和监控结果；通过评价改进，持续改进体系文件、业务流程和工作质量以及体系运行质量，形成持续改进的长效机制。

三、体系建设与信息化融合的体会

在国家局的正确领导下，我们围绕推进信息化和体系建设相融合，取得了一定的成效，有以下几点体会。

1、全面规划，分步实施，是推进信息化支撑体系建设的基本方法。

信息化支撑体系建设，涉及企业各方面工作，是一项重大而繁杂的工程，是一项只有起点、没有终点的工程，必须坚持以国家局的系列文件精神为指导，结合企业的战略目标和实际情况进行整体谋划，着眼长远制定出覆盖全局的规划方案，同时分阶段、分步骤、分层级推进，并适时作出有效的调整，以确保方向正确，过程准确，保障“推动质量管理体系信息化，促进质量管理体系上水平”这一核心工作扎实推进。

2、深度调研，有效沟通，是推进信息化支撑体系建设的重要前提。

解决体系运行“两张皮”问题，关键在于发挥信息化优化和固化流程的作用。这就需要企业领导高度重视，需要全体员工紧密配合，要深度调研企业实情，创建各部门有效沟通的工作机制，将需求提明确，将事实摆清楚，将规则定清晰，营造有利于信息化与体系建设深度融合的软环境。

3、广泛应用，持续改进，是推进信息化支撑体系建设的有效手段。

应用，是信息化支撑体系建设的基本目标，也是不断推进信息化支撑体系建设的基本动力。综合管理体系信息系统，只有做到实用好用，让全员在应用过程中真正体验到其好处，感受到其价值，才具备创建和持续提升的基础；也只有在广泛应用的基础上，员工才能发现该系统存在的不足和问题，不断提出优化建议，持续加以改进完善，推动信息化支撑体系建设上水平。

4、聚焦品牌，服务中心，是推进信息化支撑体系建设的特色体现。

卷烟上水平，是行业当前和今后一个时期的战略任务。行业推进信息化支撑体系建设，必须紧紧围绕“卷烟上水平”的主要任务，服务于企业的中心工作，服务于品牌发展、原料保障、技术创新等“五个上水平”，以信息化支撑体系建设来助推企业品牌建设和主体业务上水平，才能确保取得实实在在的成效。

四、体系建设与信息化深度融合的工作思路

我公司在推进信息化支撑体系建设方面作了一些尝试，但对照国家局的要求，对照先进企业的标准，还有相当大的差距。根据2010年全国烟草行业现场会及2011年全国烟草行业工作会会议精神:“扎实推进贯标工作，‘以体系目标化、管理流程化、手段信息化、基础规范化、改进持续化’为目标全面加强行业质量体系建设，促进基础管理上水平”。湖北中烟下一阶段体系建设与信息化融合工作，要实现及拓展制度管理、流程管理、体系运行管理、目标及指标管理等四个方面系统功能；实现“五化”目标；实现六个维度体系建设与信息化融合的延伸；促进体系管理信息化向企业管理信息化的提升与转变，构筑一个更高层次、更高水平的企业综合管理智能化平台，简称“4561”目标。

为了推动体系建设与信息化深度融合，实现体系的信息化向企业管理信息化的全面提升，工作中首先要依据企业战略目标，采用信息化手段，建立目标及指标管理体系；其次全面梳理体系文件及业务流程，建立业务流程管理体系；第三建立体系运行分析、评审评价体系，全面提高体系运行管理智能化水平；第四系统性分析综合管理体系管理系统与各业务、管理信息系统之间的关系，提升各业务信息系统协同运作水平，使关键业务流程固化率由76%提升到85%以上。具体工作思路如下：

一是夯实与完善体系建设与信息化融合第一阶段的工作成果，进一步完善系统功能。

二是实现目标及指标管理功能。

1、实现中烟本部及各卷烟生产厂的企业目标制定、分解、跟踪、考核等功能，强化系统对目标执行效果的分析能力，促进企业目标与个人目标的协调统一。

2、实现指标管理功能，包含目标指标体系、对标指标体系（含内部对标）、创优指标体系、卓越绩效体系。

3、结合对标、创优工作，在系统中实现目标制定、目标分解、目标跟踪与部门绩效的考核评价。

三是实现体系建设与信息化融合六个维度的延伸。

在体系信息化建设一期的基础上，全面梳理完善企业体系文件，明确所有可监控的过程控制点的体系要求。梳理并完善所有可监控过程点的岗位职责与绩效考核标准，将可监控过程点的体系要求量化为监控规则。按照不同类别定义业务流程监控图，并确定不同人员的使用权限，形成完善的监控、纠正、改进、再到监控的闭环管理机制。从六个维度促进体系与信息化建设的延伸。

1、由四大中心等重点管理部门的监控向一般管理部门的监控延伸。

根据企业实际情况，完成系统与资金监管、预算、投资、审计、内控、安全、经营决策等系统的集成，实现各业务系统关键过程控制点的监控。从四大中心等重点部门应用，向财务、审计、法改、安全、纪检监察等部门延伸系统应用。

2、由关键过程控制点向一般过程控制点延伸。

在第一阶段工作基础上，进一步促进四大中心业务系统升级改造，梳理范围从关键流程、关键监控点进一步延伸到一般过程点。

3、由中烟本部向各卷烟生产厂、合作生产厂延伸。

在完成中烟本部综合管理信息平台基础上，实现一般过程控制点的监控，向各卷烟厂过程控制点的延伸，根据企业实际情况，逐步覆盖到全部卷烟厂。

在品牌合作生产中，通过体系、信息化的同步输出，促进有条件的合作企业间运作的规范化、标准化，输出湖北中烟的制度、流程、信息、文化和品牌，实现联合生产企业产品的同质化和管理的共同进步。

4、由大质量管理体系向职业健康安全、环境管理体系延伸。

完善环境和职业健康安全体系工作相关制度和规范，在流程监控环节增加对环境和职业健康安全体系的关键监控点，根据安全和环境体系本身特点，制订监控规则，把安全管理系统纳入体系监控范围。初步实现＂三标合一＂信息化管理。

5、由管理层用户使用向企业全体用户使用延伸。

结合湖北中烟信息门户，实现企业领导、管理人员、体系工作人员和基层工作人员全员参与应用的企业管理工作平台。

6、由综合管理体系信息化向企业管理信息化延伸。

在一期建设的基础上，通过对实际工作中的标准执行情况进行持续管理，达到由“事后堵漏分析”向“立体、实时预防监视”的模式转变，探讨从整体流程、执行效率、产品质量等方面来确定关键绩效考核指标（KPI），实现综合绩效考核管理的方式。实现以“监控、整改”为核心的体系管理信息化向以“综合绩效考核”为核心的企业管理信息化建设方向的延伸。

不当之处，敬请批评指正。