人力资源管理期末考试知识点总结(参考).

第一篇：人力资源管理期末考试知识点总结(参考).

第一章:人力资源管理概述 人力资源的定义 : 宏观:能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。微观:特定社会组织所拥有的能推动其持续发展,达成其目标的成员能力的总和。

人力资源对企业生存和发展的重要意义: 1.人力资源是企业获取保存并保持成本优势的控制因素 2.人力资源是企业获取和保持产品差别优势的决定性因素 3.人力资源是制约企业管理效率的关键因素

4.人力资源是企业在知识经济时代利于不败之地的宝贵财富 人力资源的特征

1.双重性 2.能动性 3.开发持续性 4.时效性 5.社会性 人力资源管理的职能工作:(p5模型 HRM= F(P1, P2, P3, P4, P5 P1:Position 组织机构设计,部门岗位设计,岗位分析 P2:Person 招聘,培训 P3:Performance

绩效考核 P4:Payment 岗位工资,奖励,福利,劳动保护 P5:passion 员工关系,员工激励,企业文化 人力资源管理的基本功能: 1.获取 2 整合 3 保持和激励 4 控制和调整 5 开发 人力资源管理的重要性: 1.人力资源管理对组织中所有的管理人员极为重要 2.人力资源管理对组织管理目标的实现具有重要的意义 3.人力资源管理能够提高员工的工作绩效 4.人力资源管理是现代社会经济发展的需要 5.人力资源管理是组织竞争力的重要因素 管理思潮的演讲历程: 1.古典管理学派:法约尔的古典职能理论:管理的基本职能 韦伯的古典组织理论:组织分层 泰勒:“科学管理之父”

主张在工人和管理者之间发起一场彻底的精神变革,并通过“时间——动作研究” ,使生产 过程细分化、专门化、标准化、合理化,以及实施计件工资制来提高劳动生产率。

2.人际关系学派:霍桑实验

梅奥主要观点:强调管理者要重视提供令员工们满意的工作条件, 搞好与员工们的关系, 从 而改善他们的士气,相信这便能使他们自动地提高劳动生产率。

行为科学学派: 代表人物美国学着道格拉斯·麦格雷戈 1957年在美国《管理评论》上发表了《企业的人性 方面》 ,第一次提出了 X-Y 理论。

3.管理理论的丛林阶段

4.现代管理的新阶段--以人为本的管理 管理思潮眼睛的斯科特矩阵分析: 该矩阵从两个维度去考察作为企业管理模式演进基础的不同管理观念: 人性观:管理者对被管理的员工的本性的认识 理性人,即员工们只受金钱的诱使,是纯理性的。

社会人, 即员工们并不只关心和追求物质待遇, 他们还关心别人对自己的尊重、信任、关切、友谊等人际因素的满足。

环境观:对企业与环境(市场间关系的认识。封闭性关系 开放性关系

传统人事管理与现代人力资源管理的区别: 最根本的区别:前者根据组织目标使用人(视员工为负担后者视员工为有价值的资源。后者较前者增加了职能,提升了地位。

工作性质有所转变,后者以涉及高层战略决策等。现代人力资源管理探索的新措施 : 1.改善奖酬福利及所有权参与 2.改善员工工作、生活条件 3.对员工的合法权益提供保障 4.提供个人成长与发展机会

5.发展民主参与管理和自下而上的监督

填空 :战略人力资源管理可以帮助组织得到三种关键成果:提高工作绩效、提高顾客和员 工的满意度、提高股东价值。

第三章:职务分析与职务描述 职务分析的基本术语: 工作要素: 是工作中不能再分解的最小动作单位。如取出工具、开启机床等。工作任务: 是为了达到某种目的所从事的一系列活动。它可由一组工作要素组成。如工人加 工工件、打字员打字。

工作责任: 是个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务。它可以由一个或多个任 务组成。如打字员的责任包括打字、校对、机器维修等任务。

职位

根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任,通常也称工作岗位。职位与个体是一一匹配的

职务

是一组重要责任相似或相同的职位。

在政府机关中,职务具有职务地位、职务位置的双重含义。在企业中,存在一职(务多(职位情况。

职务分析方法:(考试要求:能辨别适用范围与方法

1访谈法 2观察法 3问卷法

4功能性职务分析法 5资料分析法 6关键事件记录法 7实验法 8工作日记法

一、访谈法

由职务分析专家与被分析职务的任职者就该项职务进行面对面的谈话, 内容涉及

工作目标、工作内容、工作的性质和范围、所负责任、所需知识和技能等。适用范围:各项工作

局限性:耗时较多,成本较高。

二、观察法

运用感觉器官或其他工具观察员工的工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、环境等,并用文字或图表形式记录下来,然后进行分析与归纳总结。

只适用于一些变化少而动作性强的工作,且通过观察无法获得一些重要的资料(如显示工作的重要性。宜与其他方法一起使用。

观察法的使用原则

举例:通过工作抽样法进行观察

按照统计学的原理, 在不 确定的时间对被观察对象进行多次观察 , 根据抽样观 察的结果判断工作的真实 状态,并有一定的可靠性。

步骤和经验 确定被观察对象 确定记录方法 确定观察次数 确定观察时间 观察要求 分类统计

进货检验抽样结果 外观检验工作抽样结果

三、问卷法

通过问卷的填写来获取公司所需了解的各个岗位的相关信息。可分为“人员导向型”问卷和“工作导向型”问卷。

当职务分析牵涉到分布较广的大量员工时,问卷调查法是最有效率的方法。

四、功能性职务分析法

由美国劳工部制定, 以员工所需发挥的功能与应尽的职责为核心, 列出了需加以 收集与分析的信息类别,规定了职务分析的内容。

五、资料分析法

岗位职责、生产运作统计资料等。

六、关键事件记录法

关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件。

关键事件记录法要求管理人员、员工或熟悉其他工作的员工, 记录工作行为中的 关键事件。包括: 导致事件发生的原因和背景;员工特别有效或多余的行为;关键行为的后果;员工自己能否支配或控制上述后果。

七、实验法

指主试者控制一些变量,引起其他变量的变化来收集工作信息的一种方法。验室实验法

现场实验法

八、工作秩序分析法 一般用于非管理工作的描述。

九、工作日记法

由任职人员记录下自己每天活动的内容的方法。适用范围:非重复性工作。可靠性:不能保证。

实

问题:员工反感,分析工作量太大。职务描述书的内容 : 1 职务概要 2 责任范围及工作要求 3 机器、设备等工具 4 工作条件与环境 5 任职资格

第四章:员工招聘与甄选 员工招聘的原因: 1新公司的成立 2调整不合理的员工队伍 3现有职位因种种原因发生空缺 4公司业务扩大

5为改造企业文化而引入高层管理人员和专业人员 员工招聘的要求: 1符合国家的有关法律、政策和本国利益 2确保录用人员的质量

3努力降低招聘成本,提高招聘的工作效率 4公平原则

员工招聘的过程管理: 1制定招聘计划 2发布招聘信息

3应聘者申请和资格审查 4测评和甄选 5录用决策 6招聘评估

招聘的渠道以及各自的优缺点: 面试的程序： 1 面试前的准备阶段 ①了解面试对象 ②制定面试题目 ③面试考官培训 ④制定面试评价表

⑤面试场地的安排 ⑥面试的具体筹备工作：如考务用品安排、通知面试时间地点、事先抽签决定顺 序等。2 面试的开始阶段 3 正式面试阶段 面试的类型： 从面试的问题结构来分类：1 结构式面试 2 非结构式面试 3 混合式面试 从面试所达到的效果来分类：1 初步面试 2 诊断面试 从参与面试的人员来分类：1 个别面试 2 小组面试 3 集体面试 从面试的主持形式来分类： 1 压力面试 2 BD 面试 3 能力面试 STAR 方法： S 是 situation，情景 T 是 target，目标 A 是 action，行动，你采取了哪些行动 R 是 result，结果，你干了这件事，最后的结果怎么样 人才测评中心（书本 120 页 较长，了解看一下）自陈式测评：卡特尔 16 种个性特征问卷。投射测评：（书本 124，了解一下）包括 罗夏墨迹测评 主题统觉测评 句子完成式量表 笔迹学测评 第五章：员工培训与发展 案例分析法： 案例（case）特点： 内容真实，不允许虚构 包含一定的管理问题 有明确的教学或培训目的 类型： 描述评价型；分析决策型 环节： 找问题——列主次——诊原因——出对策——作权衡——定决策——付实施 阶段 个人学习、小组讨论及全班的课堂讨论 员工培训系统模型包括哪几部分: 1 培训需要的确定 2 培训目标的设置 包括： 技能培养 传授知识 转变态度 工作表现 绩效目标 3 培训方案的制定 4 培训活动的实施 5 转移效果 6.总结评估

7.基于胜任能力的员工培训 第六章：员工绩效考评 绩效的含义与性质： 是指员工绩效是员工在一定的时间与条件下完成某一任务所取得的业绩、成效、效率

和效益。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况； 对员工而言，绩效就是上级和同事对自己工作状况的评价。性质：多因性 多维性 动态性 健全有效考评机制的要求： 1 全面性与完整性 2 相关性与有效性 3 明确性与具体性 4 可操作性与精确性 5 原则一致性与可靠性 6 公正性与客观性 7 民主性与通明度 8 相对稳定的原则 9 考评项目数量恰当原则 10 可接受性原则 绩效考评的标准（德 勤 绩 能）： 1 工作业绩考评 2 工作行为考评 3 工作能力考评 4 工作态度考评 考绩技术的分类： 1 客观考绩法 2.主观绩效法 考绩面谈应该注意的: 1 对事不对人，焦点置于以客观数据为基础的绩效结果上 2 谈具体，避一般 3 不仅找出缺陷，更要诊断出原因 4 保持双向沟通 5 落实行动计划 6 几种典型面谈情况的处理（p220，可以看一下）对优秀的下级 与前几次相比没有进步的下级 绩效差的下级 年龄大、工龄 长的下级 过分雄心勃勃的下级 对沉默内向的下级 对发火的下级 目标管理： 目标管理就是以目标为中心的 PDSF 循环的管理过程，是以实现组织的整体目标 为目的的全面管理体系。优点： 公司的总目标有保证 考核比较有说服力

一旦目标定出，考核比较容易 实行目标考核使管理的工作重心前移 缺点： 短期行为 只重结果，不重过程； 只管考核内目标，不管考核外目标 数字游戏 关键绩效考评： KPI（Key Performance Indicator，即 “ 关键绩效指标 ”）考评体系是一 整套覆盖各项职能和各个层级的 KPI 考评指标管理系统，通过分析和计划、汇报 和指导、考核三方面实现管理规范化，从而达到提高整体业绩的目的.平衡计分法（BSC）产生原因：以财务性数据为主的绩效管理体系 第八章：薪酬概述 薪酬要素：工资 奖金 福利 报酬： 报酬是一个广泛的概念，指的是做为个人劳动的回报而得到的各种类型的 酬劳，报酬分为内在报酬和外在报酬两大部分。报酬的作用： 降低员工流失率特别是关键人才的流失，通过有竞争性的薪酬体系。吸引高级人才加盟。降低内部矛盾，提高满意度。薪酬的含义： 薪酬是报酬的一部分，是员工作为雇佣关系中的一方面所得到的各 种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。对健全合理的薪酬制度和要求：

（一）公平性

（二）竞争性

（三）激励性

（四）经济性

（五）合法性

第二篇：人力资源管理知识点总结

人力资源管理知识点总结

第一章

1、人力资源的含义：指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总和，她包括了数量和质量两个方面。

2、人力资源的特征：能动性、两重性、时效性、再生性、社会性、高增值性。

3、人力资源管理的含义：指为实现组织目标对人力资源进行获取、开发、保持和利用等方面进行的管理活动。

4、人力资源管理的内容：对员工的招聘、录用、选拔、任用、调配、考核、培训、奖励、晋升、工资、福利、社会保险以及劳动关系的处理等。

具体职能有：工作分析、人力资源规划、人员招聘、绩效管理、培训与开发、薪酬管理、劳动关系管理

5、人力资源管理的基本原理：系统优化远离、人事匹配远离、要素有用管理、互不增值原理 第二章

6、工作分析的含义：也称作只为分析或者岗位分析，指了解企业内的职位并以一种格式把职位的有关信息描述出来，从而使他人能了解职位的过程。

工作分析是人力资源管理的基础，它贯穿于人力资源管理的全部过程，工作分析的结果是产生工作说明书。

工作分析的内容包括：工作内容、工作原因、工作主体、工作对象、工作时间、工作地点、工作方式。

7、职位：又称岗位，有一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合。

8、职务：指一组重要职责相似或相同的职位。

9、工作分析的过程：准备阶段、调查阶段、分析阶段、完成阶段。

10、工作分析的方法：定性分析和定量分析。

11、定性分析方法：资料分析法、观察法、工作实践法、访谈法、问卷调查法、工作日志法 第三章

12、狭义的人力资源规划：定员计划、调配计划、晋升计划。

13、广义的人力资源规划：人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工职业生涯规划、其他计划。

14、人力资源需求预测：是根据组织发展的要求，对将来某个时期内组织所需员工的数量和质量进行预测。

15、人力资源需求预测的影响因素：外部环境因素、内部组织因素、人力资源自身因素。

16、人力资源需求的定性预测方法：经验预测法、综合预测法、德尔菲法、描述法。

17、人力资源需求的定量预测方法：统计学方法、劳动定员法（劳动效率定员发、设备定员法、岗位定员法、比例定员法、组织定员法）、计算机模拟法。

18、人力资源供给预测：是预测组织在某一未来时期内部所能应及外部劳动力市场所能供应一定数量、质量和结构的人员，以满足组织为完成目标而产生的人员要求。

19、内部人力资源供给分析的内容：现有人员的结构状况、现有人员的内部流动、现有人力资源的利用情况。

20、外部人力资源的供给预测影响因素：人口因素、经济与教育因素、劳动力市场状况、科技因素、政府政策法规

21、人力资源的需求预测平衡分析：就是比较企业对未来人力资源的需求量和供给量，确定未来企业对人力资源的需要，确定未来企业应该裁减哪些人员、裁减多少、什么时候裁减、如何裁减，或者应该补充哪些人员、补充多少，什么时候补充，如何补充的问题。

22、人力资源过剩时的对策：限制招聘、提前退休或鼓励辞职、减少工作时间或工作量、人才储备、展示解聘、裁员。

23、人力资源短缺时的对策：加班加点、转包聘用临时工、租赁或借用员工、重新设计工作和改进技术、培训员工和完善激励计划 第四章

24、企业招聘渠道：内部招募、外部招募。

25、内部招聘： 优点：了解全面，准确性高。对组织情况比较熟悉，能够迅速进入角色。有利于提高员工的士气和发展期望。使组织培训投资得到回报。可为组织节约大量的费用。缺点：来源局限于企业内部，水平有限。可能会因操作不公或员工心里原因造成内部矛盾。

外部招聘： 优点：人员来源广，选择余地大，有利于招到一流人才。新雇员能带来新思想，新方法。节省培训投资。当内部有多人竞争而难以做出决策时，向外部招聘可在一定程度上平息或缓和内部竞争者之间的矛盾。缺点：不了解企业情况，进入角色慢。对应聘者认识少，可能招错人。内部员工得不到机会，积极性可能受到影响。

26、内部招聘方法：布告法、推荐法、档案法。

27、外部招聘方法：广告招聘、校园招聘、职业中介机构、网上招聘、熟人推荐、申请人毛遂自荐。

28、影响招聘的因素：

外部因素：国家的政策，法规、宏观经济形势、招聘单位所在地区、劳动力市场、竞争对手、行业的发展性。

内部因素：发展战略、人力资源政策、组织形象、发展阶段、成本和时间。

29、面试的类型：结构化面试、半结构化面试、非结构化面试、行为描述式面试、压力面试 30、造成面试偏差的常见因素：第一印象（首因效应）、晕轮效应、对岗位信息不明、顺序效应、非语言行为的影响、刻板印象、“与我相似”效应、其他因素。

31、情景模拟：又称评价中心，指根据被试者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相似的测试项目。将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的问题，用多种方法来评测素质、潜在能力的一系列方法。

32、情景模拟的主要形式：公文处理、访谈、无领导小组讨论、角色扮演、即席发言、案例分析、管理游戏。第五章

33、培训开发的含义：是指组织通过各种形式是员工具备完成现在或者将来工作所需的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工现在或者将来职位上的工作业绩，兵最终实现组织整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。

培训开发的要点：1.培训开发的对象是全体员工。2.培训开发的目的是改善员工的绩效并提升组织的整体绩效。3.培训开发的内容与员工的工作有关。4.培训开发的主体是组织。

34、培训的原则：服务于企业发展战略的原则、差异化原则、学以致用原则、设定目标原则、激励原则、全员培训和重点提高相结合的原则、知识技能培训与企业文化兼顾的原则、效益原则、注重反馈原则。

35、培训的组织实施五步骤：培训前的准备，培训实施，培训成果的转化，培训评估培训评估的反馈。

36、柯科帕特里克评估模型从四个方面对培训进行评估：反应层，学习层，行为层，结果层

37、新员工导向培训：又称新员工岗前培训或职前教育，它是一个祖师所录用的员工从局外人转变为组织人的过程，是员工逐渐熟悉、适应组织环境并开始逐步规划自己的职业生涯、定位自己的角色、开始发挥自己才能的重要历程。

38、新员工导向培训的主要内容：企业文化培训，规章制度培训，业务培训，熟悉环境。

39、参与型培训法的主要形式有：自我指导式学习，案例研究法，工作模拟法，敏感性训练。40、态度型培训法有：拓展训练法，角色扮演法。

41、拓展训练：是指通过模拟探险活动进行的情景式心理训练、人格训练、管理训练。第六章

42、绩效的特点：绩效的多因性，绩效的多维性，绩效的动态性。

43、绩效的考核内容：德，能，勤，绩。

44、绩效考核的类型：品质指导型，行为主导型，效果主导型。

45、绩效考核中的误区：晕轮效应，类己效应，群体定见，近因效应，对比效应，趋中效应，过宽或过严倾向，首因效应，外界压力。第七章

46、薪酬的含义：指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入。

47、薪酬分为三部分：基本薪酬，激励薪酬，间接薪酬。

48、薪酬管理的含义：是指组织在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬等级和薪酬结构并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。

49、薪酬管理的原则：合法性，公平性，及时性，经济性，动态性。

50、影响薪酬体系的因素：组织外部因素，组织内部因素，员工个人因素。

51、激励薪酬的形式：个人激励薪酬（计件工资、工时制、绩效工资），群体激励薪酬（收入分成、利润分享计划、股票所有权计划）

52、福利的概念：是组织为满足员工的生活需要，除了直接薪酬以外向员工个人及其家庭所提供的实物和服务等一切待遇。

53、福利的内容：国家法定的福利，组织自主的福利。

第三篇：人力资源管理期末考试知识点-战略管理

组织的定义：组织一词有两个词性。当作为动词时，组织是与计划、只会、协调、控制并列的管理基本职能之一，指的是组织结构的设计、创立、运行和变革。当做名词是，分为有形的组织和无形的组织两层意思。

职能：企业中各个部门或各个员工所承担的工作或所发挥的作用。

职能设计：是指在对影响企业组织结构的各项因素进行调查研究的基础上，遵循组织设计的有关理论或原理，以职能工作分析为核心，研究和确定企业的职能结构，未涉及企业的组织结构提供客观依据。

职能设计的作用：1是企业的战略任务和经营目标在管理组织上得到落实

2为企业管理组织的框架结构设计提供科学的依据

职能设计的内容：(1)基本职能设计。国内外先进的同类企业作为参考，根据组织设计的有关权变因素，确定本企业应具备的基本职能。（2）关键职能设计。根据企业的目标和战略，在众多的基本职能中找出一两个对现实企业战略其关键作用的职能，以便在职能设计中突出关键职能的作用。（3）职能分解。将确定的基本职能和关键职能逐步细化划分为二级职能、三级职能等，为各个管理层次、不猛、管理职务及岗位规定相应的职能。关键职能：是在企业管理组织具备的各项职能中，对现实企业战略起着关键作用。基本职能的设计与调整：

1按行业特点进行设计和调整：（1）是否有必要增加新的基本职能。（2）是否有

必要细化某些基本职能。（3）是否有必要简化某些基本职能（4）是否有必要强化某些基本正能。

2按企业的技术特点进行调整 3按外部环境特点进行调整

4按其他生产要素进行设计和调整：a企业规模的影响b企业组织形式的影响 关键职能设计：

（1）企业各项基本职能虽然都是现实企业目标多不可缺少的，但由于重要性不通过，区分为关键职能和非关键职能。（2）任何一家卓有成效的公司进行职能设计，就是要在企业各项基本职能中找出关键职能。

（3）确定企业关键职能的方法，实际上就是企业战略与关键职能和相关分析法。四种关键职能形成的组织结构：1以质量管理为关键职能的组织结构2以技术开

管理为关键职能的组织结构3以市场营销为关键职能的组织结构4以生产管理为关键职能的组织结构

管理幅度：也称组织幅度，是组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。

管理层次：从专业最高一级管理到最低一级员工所涉及的管理权力层次的数量。最影响管理幅度的因素：（1）管理工作的性质（2）人员的素质（3）下级人员职权管理与明确的程度（4）设计与控制的明确性及难易程度（5）信息沟通的效率与效果（6）下级人员和单位空间分布的相仿性（7）组织变革速度

组织设计的原则：1任务目标原则2精干高效原则3分工协作原则4指挥统一原则5.有效幅度原则6责权利结合原则7集分权原则8稳定与适应原则9执行与监督分段原则

组织部门化的基本形式与特征比较：

1、职能部门化

优点：突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效的管理组织的基本活动

缺点：人、财、物等资源过分集中，不利于开拓市场或按照目标顾客的需求组织分工

2、产品或服务部门化

优点：各部门专注于产品的经营，并且充分合理的利用专有资产，提高专业化经营的效率水平

缺点：企业需要更多的多面手式的人才去管理各个产品部门

3、地域部门化

优点：组织可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营；地区管理者还可以直接面对本地市场的需求灵活决策

缺点：企业所需的能够派付各个区域的地区主管比较稀缺且比较难控制；各个地区可能会因存在的职能机构设置重叠而导致管理成本过高

4、顾客部门化

优点：企业可以通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，同时能有效获得用户真诚的意见反馈

缺点：可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；需要更多能妥善协调和助理与顾客关系的管理人员和一般人员

5、流程部门化

优点：组织能够充分发挥集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求的变动也能够快速敏捷的反应。容易取得比较明显的集合优势，另外也简化的培训

缺点：部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，也会产生部门间的利益冲突，另外，权责相对集中，不利于培养出多面手式的管理人才

6、矩阵型结构

优点：1可以取得专业化分工的好处2资源可以在不同产品之间灵活分配 缺点：资源权利一旦不能共享，项目经理与职能经理之间势必会为争取有限的资源或因权利不平衡而发生矛盾，这反而会产生适得其反的后果

组织结构变革的阻力三个层面（按来源）：1个人层面的阻力2团队层面的阻力

3组织层面的阻力

个人能力层面的阻力：1盲目的抵抗2情绪上的抵抗3政治性抵抗4意识形态上的抵抗

个人阻力产生的原因：1人类的惰性2变革导致未来的不确定性3变革威胁到既

得利益4变革与个人价值观冲突5个人对变革的目的6能力、资源或经验不足7.对变革的发起人有成见

团队层面的阻力表现形式：1强调自己团队的重要性2内部团结抵抗变革3.要求

更换领导4.该爱你所有权

组织层面的阻力：1业务活动惯性2管理体系惯性3组织文化惯性4缺乏经验和能力5整个组织的保守主义

绝对分权：将全部权力分散下放到各个管理部门中区，甚至分散至各个执行操作层，这时，主管的职位就是多余的，统一的组织也不复存在。

R.戴尔曾提出判断一个组织分权程度的四条标准：1较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度就越大2较低的管理层次作出的决策重要性越大，分权程度就越大。3较低的管理层次作出的决策影响面越大，分权程度就越大。4较低的管理层次 作出的决策审核越少，分权程度就越大。

影响组织分权程度的主要因素有：1组织规模的大小2政策的统一性3员工的数

量和基本素质4组织的可控性5组织所处的成长阶段

权利分类：分为前置全力，奖励权力，合法权利，专家权利，感召权利 集权：是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，部门和机构只能依据上级的决定，组织目标的一致性必然要求组织行动的同一性 分权：指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。绝对集权：组织中的全部权利自重在一个主管手中，组织活动的所有决策均由该主管做出，主管直接面对所有的命令执行者，中间没有任何管理人员，也没有任何中层管理机构。

经济责任中心：指企业内部承担某种经济责任的组织单位

组织部门化的基本原则：1因事设职和因人设职相结合的原则2分工与写作相结

合的原则3精简高效的部门设计原则

减少变革阻力的策略：1教育与沟通2参与3促进与支持4谈判5操纵与合作6强制7实现终止8主义公开变革的阶段性9引入变革代理人

第四篇：人力资源管理期末考试

资源：自然资源、资本资源、信息资源、人力资源

人力资源：具有智力的能创造价值的人

人力资源归纳：

1、人；

2、具有体力或智力劳动能力；

3、具有生产能力，且这种能力是能够推动经济和社会发展的。

4、人力资源存在个体的差异—质的指标 人力资源的特点：

1、生物性；

2、能动性；3动态性；

4、智力性；

5、再生性；

6、社会性

人力资源的构成：内涵构成：智力、体力、技能、知识数量构成人力资源管理的概念：

1、人与事的匹配；

2、人与人的协调；

3、工作与工作的联系；

4、人的要求与工作报酬的一致。

人力资源管理的内容：

一、人力资源管理的基础：

1、工作分析；

2、人力资源规划；

二、人力资源获取与配置：

1、员工招聘；

2、员工选拔与录用；

3、员工配置与调动；

三、人力资源发展：

1、培训与开发；

2、职业生涯规划；

四、人力资源协调与激励：

1、绩效考评；

2、报酬制度构造；健康与福利；

4、劳动关系与员工权益

工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位

工作分析组成：工作描述和工作说明书

工作分析：指对某特定分析的动作做出明确的规定，并确定完成这一规定工作需要有什么样的行为的过程。

工作分描述：具体说明了工作的物质特点和环境特点。主要包括：职务名称、工作活动和工作程序、工作条件和物理环境、社会环境、聘用条件

工作说明书：又称职务要求，要求说明从事某项工作的人员必须具备的生理和心理条件。

工作分析的程序和方法：准备阶段、调查阶段、分析阶段、完成阶段 工作分析的意义：

1、是人力资源计划的基础；

2、是员工招聘的基础；

3、是员工培训与开发的基础；

4、是员工职业生涯规划与管理的基础；

5、是员工绩效考评的基础；

6、是员工报酬制度构建的基础。

人力资源计划的概念：定义要点：

1、组织的发展战略目标是根据之一；

2、人力资源现状分析与需求预测是根据之二；

3、内容包括战略性统筹与具体业务安排。三个套标：长期计划——中期计划——项目计划

人力资源制定与实施的基本程序：预测——树立目标——实施——控制评价 人力资源需求预测定性方法：

1、德尔菲法；

2、访谈法；

3、经验判断法 定量方法：

1、工作负荷预测法；

2、回归预测法

人力资源内部供给预测：

1、管理人员接替圆法；

2、马尔夫..........招聘的程序：招聘决策——发布招聘信息——招聘测试——人事决策

招聘决策：在企业的最高管理层关于重要工作岗位的招聘和大量工作岗位的招聘决策过程。

招聘决策的原则：

1、少而精原则；

2、宁缺勿滥的原则；

3、公平竞争原则 招聘决策的主要内容：

1、什么岗位需要招聘？招聘多少人员？每个岗位的具体要求是什么？

2、何时发布招聘信息？用什么渠道发布？

3、委托哪个部门进行招聘测试？

4、招聘预算多少？

5、何时结束招聘？

6、新员工何时到位？

招聘测试的种类：

1、心理测试；

2、知识考试；

3、情景模拟；

4、面试 面试：

1、招聘登记表（编号）；

2、各种测试表；

3、测试统计 面试中常见的偏差：

1、闪电式判断（第一印象）；

2、晕轮效应与魔角效应

3、主考官不熟悉职位要求；

4、求职者次序影响；

5、求职者身体语言的影响；

6、过多或太少的交谈 有效面试的要点：

1、确定面试计划；

2、营造面试气氛；

3、开发面试提问；

4、设计评分量表；

5、任命面试小组

人事决策：广义上来说单独人事决策是一个连续的过程，包括岗位定员、工资报酬、职务分类、员工培训、劳动保护、人事任免等。狭义指人事任免。

对外通知人员：1.通知本人录用——正式的书面录用函；

2、对某些需要而条件优越的未录取者，简单书面答复，不录用原因委婉说明。

招聘预算：广告预算、招聘测试预算、体格检查预算、其他费用 4：3：2：1或3：3：2：1

培训与开发的关系：

1、培训是开发的基础和实现方式之一。开发侧重于在培训的基础上进行更高层次，目的更加明确的针对性的提高或知识的再更新。

2、培训相对来说，面更广，多面对广大职工。开发主要针对技术、工程、管理人员；开发如果从广义上则是在企业组织的文化建设，以内在环境潜在影响的所有方式方法，行为表现来影响广大员工的所有手段的总和。

培训开发的目的意义：

1、科技的发展，分工的细化；

2、市场的竞争，企业的管理和发展；

3、员工个体需求

培训开发的内容：

1、有关企业文化——新员工（物质精神文化）；

2、有关企业，行为以及有关工作岗位所需的知识和技能——操作工人；

3、一般文化知识的普及和提高等方面的内容——操作工人；

4、有关知识更新，本行业中最新科学技术方面——科技专业人员；

5、有关现代管理知识和技能等方面——管理人员 培训开发方式：

1、迎新培训；

2、“师带徒”式方式；

3、在职学习；

4、脱产学习

人才引进的优势：

1、见效快，节省了花在培训上的投资和时间；

2、引进人才比引进技术更优越；

3、能改变本单位的知识结构，带来新的学术思想和技术水平，带动本单位人才的培养和活跃学术争鸣风气；

4、能促进单位人才之间的竞争氛围，有利于挖潜培养本单位人才潜力。

工作实绩评估：指收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。

正式的工作实绩评估：有明确的目的，有正式周密的计划，有一套完整的体系和程序。

工作实绩评估的程序：

1、确立企业进行工作实绩评估的体系和机制，要制定详尽的工作实绩评估计划。

2、要把评估的目的、意义和做法告诉被评估人，引起重视，避免过谦及过负；

3、要对评估人进行一定的培训——保证评估的有效，公平性；

4、要求被评估人对照自己的工作岗位职责说明书的要求和自己的实际表现和工作结果进行书面的自我评价。

5、由评估委员会或由被评估人的直接上司在听取有关人员意见的基础上，对被评估人的自我评估进行审定。

6、把书面

评估意见、结果（一般表格式）反馈给被评估人——激励，知道好的地方及不足，好的保持，不足的改进。

评估过程中的误差分析：

1、晕轮效应误差；

2、近因误差；

3、感情效应误差；

4、暗示效应误差；

5、偏见误差；

6、陈腐的旧传统观念对工作实绩评估的影响。个体沟通的五种风格：

1、自我克制型；

2、自我保护型；3.自我暴露型；

4、自我交易型；

5、自我实现型。星型、Y型、链型、环型、全通道型

沟通的非语言性暗示：身体动作、形体特征、语言特点、生存空间、环境、时间 个体、群体。组织的关系：群体由若干个体组成，而组织又是由群体组成1、群体是由个体组成，他们必须遵守一定的规则

2、成员之间具有社会——工作关系，并以共同的群体目标作为行为导向，在社会关系，工作关系的基础上，个体之间相互联系，互相影响。

3、群体成员具有相关的活动意识，在行为上和心理上能够认识到他的存在4、群体成员间彼此有思想，感情等方面的交流，这是群体成员工作行为和社会行为运行的基点

5、每个群体成员之间都具有一定的角色和地位，并在行为上达到与角色的认同。个体加入群体的动机：安全需要、地位需要、自尊需要、情感需要、权力需要、实现目标的需要

群体的发展过程：形成阶段、磨合阶段、正常化阶段、运行阶段、延续阶段 群体的功能：

1、可以满足人们安全感，自尊，归属感的需要；

2、使人们增加自我意识，确认社会地位和角度；

3、满足人们的兴趣和需求；

4、解决问题的工具；

5、群体的规范和压力有时比规章制度更有效地控制改变和制约个人行为；

6、在一定情况下，群体决策比个体决策更全面，更有效，更易于执行；

7、群体是组织的正常工作机制，组织必须通过群体行为实现目标；

8、可以建立、改善工作中的人和社会关系；

9、是组织变革的载体和实施对象

群体凝聚力：指群体成员留在群体内以及群体承担义务愿望的强烈程度。

凝聚力的来源：

1、群体的目标设置；

2、群体成员之间的共同性；

3、群体之间的人际吸引力，人际吸引力越强，凝聚力越强。

4、群体规模；

5、群体成员的心理满足感；

6、群体沟通；

7、群体领导的行为方式和工作方式。

从众与凝聚力：不存在一一对应；凝聚力与生产率：存在潜在的相互依赖关系 内容激励：马斯洛的需要层次理论、阿德弗的ERG、赫茨伯格双因素，麦克利兰成就需要

过程：亚当斯公平理论

工资制度：技术等级工资制、职务等级工资制、结构工资制、年薪制、提成工资制、保密工资制

激励的基本方法：工作激励、成果奖励、培训教育

威信的构成：专长的威信、品质方面的威信

影响威信高低的因素：品格、才能、知识、感情

第五篇：人力资源管理知识点归纳

人力资源管理知识点归纳

1.人力资源：一定时间、一定空间地域内的人口总体所具有的劳动能力之总和。

2.人力资源的基本内容和根本实质：体能、智力、知识和技能。

3.人力资源的特征：不可剥夺性，生物属性，社会属性，能动性，时效性，增值性，人力资源开发具有连续性。

4.人力资源管理：围绕组织的战略和目标，对组织人力资源进行规划和管理，通过人力资源的招聘、使用、保留和激励等各个环节的管理活动，以实现组制定的既定目标。

5.人力资源管理目标：要有助于实现企业的整体目标。具体目标包括：保证价值源泉中人力资源的数量和质量；为价值创造营建良好的人力资源环境；保证员工价值评价的准确有效；实现员工价值分配的公平合理。

6.人力资源管理的基本职能：人力资源战略的制定、工作分析、人力资源规划、招聘和录用、职业生涯管理、人员培训、绩效管理、薪酬管理和劳动关系管理等。

7.人力资源管理的功能：战略性功能，做好企业战略制定的信息提供者和决策咨询者的角色，在人力资源方面保证战略的实施，同时关注企业的长远发展；战术性功能，做一些基础性、辅助性和常规性的工作，着眼于企业短期目标的实现，解决企业经营中出现的各种与人有关的问题。

8.人力资源管理者的素质：知识、技能、、能力、思想素质和价值观。

9.人力资源管理理论：人性假设理论（经济人假设，社会人假设、自我实现人假设和复杂人假设），激励理论。

10．人力资源管理发展趋势：

（1）企业张罗战略规划及战略管理不可

分割的组成部分。

（2）人力资源管理日益显出在企业价值链中的作用。（3）人力资源管理边界呈日益模糊状态。（4）人力资源管理方式更趋灵活性。（5）人力资源开发成为培育企业核心竞争力的源泉。（6）跨文化管理成为人力资源管理的趋势。

11．人力资源规划：在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业发展提供符合质量和数量要求的综合性发展计划。

12．人力资源规划内容：①对企业特定时期内的人员供给和需求进行预测。②根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。

13．人力资源规划的内容：第一层，人力资源战略规划（人力资源总体规划）。具体包括人力资源数量规划、人力资源素质规划和人力资源结构规划。第二层，人力资源的战术计划和行动方案（专项业务计划）。具体包括人员补充计划、人员使用计划和人才接替及提升计划等内容。

14．人力资源规划的程序：定目标、清家底、测需求、看供给、找缺口、定计划、选方案、提对策。

15．人力资源需求预测方法：管理人员判断法、经验预测法、德尔菲法、趋势分析法。

16．人力资源供给预测：内部供给分析（现有人力资源分析、人员流动分析），外部供给分析。

17．影响人力资源外部供给的因素：外部劳动力市场状况、人们的就业意识、企业的吸引力和外部竞争。

18．人力资源供给预测的方法：技能清单法、人员核查法、管理人员继任计划、员工接续计划、马尔科夫分析矩阵法（按照过去的变动规律）。

19．工作分析：或称职务分析，它是指完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。

20．工作分析的内容：工作的职责、内容、工作方式、环境以及要求。

21．工作分析方法：问卷调查法、资料分析法、面谈法、观察法、参与法。

22．员工招聘：指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划、采取一些科学的方法，寻找、吸引具备资格的个人到企业来任职，从而选出适宜人员予以录用的管理过程。

23．招聘的原则：宁缺毋滥、公平竞争、全面考察、能级相宜、遵守法律。

24．招聘的总体流程：招聘准备阶段、招聘实施阶段、评估阶段。

25．影响招聘的因素：外部影响因素（国家的法律法规、外部劳动力市场、竞争对手），内部影响因素（企业自身的形象、企业的招聘预算、企业的政策）。

26．人员招募来源及方法：内部招募（推荐法、布告法、档案法），外部招募（发布广告、借助中介（职业介绍所与劳动就业服务中心、招聘会、猎头公司）、校园招聘、网络招聘）

27．员工培训：企业有计划地实施有助于员工学习与工作有关能力的活动。

28．员工开发：为员工未来发展而开展的正规教育、在职实践、人际互动以及个性和能力的测评等活动。

29．培训的原则：服务企业战略目标和规划的原则、目标原则、差异化原则、激励原则、讲究实效原则、效益原则。

30．培训方法：传统的培训方法（将作法、试听培训、学徒制、情景模拟、案例研究、商业游戏、角色扮演），现代科技培训方法（电脑化培训、互联网培训、远程学习），团队建设法（探险性学习、团队培训、行动学习）

31．绩效：也称业绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和效果。

32．绩效管理：为了实现企业的战略目标而采取一系列管理措施来确保员工绩效与企业目标相一致。

33．绩效管理流程：绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效改进。

34．绩效体系的影响因素：企业外部因素（人力资源市场的供求关系、地区与行业的特点与惯例、当地生活水平和物价指数、国家的相关法律和法规），企业内部因素（本企业的业务素质与内容、企业的经营状况以及实际支付能力、企业文化）。

35．职业生涯：贯穿于个人整个生命周期的、与工作相关的经历的组合。

36．职业生涯规划：企业与员工共同制定、对员工职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，把员工个人发展与组织发展相结合，制定有关员工个人一生中事业发展上的战略设想和计划安排。

37．职业生涯管理：指企业通过帮助员工制定职业生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。

38．劳动关系：员工和员工团体与管理方和雇主协会在劳动过程中发生的关系。

39．劳动关系管理：以促进组织经营活动的正常开展为前提，以缓和、协调组织劳动关系的冲突为基础，通过现代化、制度化的管理，使劳动关系双方的行为得到规范，权益得到保障，维护稳定和谐的劳动关系，促使企业经营稳定进行。

40．处理劳动争议应遵循的原则：合法原则、公正原则、调解原则、及时处理原则。

41．劳动争议处理的机构：企业劳动争议调解委员会，依法设立的基层人民调解组织，在乡街道设立的具有劳动争议调节职能的组织。42．劳动争议处理程序：协商解决、调解解决、仲裁解决、诉讼解决。