管理人员五项修炼(智、信、仁、勇、严)

第一篇：管理人员五项修炼(智、信、仁、勇、严)

从平凡到卓越的五项修炼

《孙子兵法》云：“将者，智、信、仁、勇、严也”。意思是说，在对外用兵时，若欲败敌制胜，则统率三军的将领必须要具备智慧、威信、仁爱、勇敢、严明，这五种素养。在当今的企业里，平凡的管理人员比比皆是，而卓越的管理人员则如凤毛麟角般难得一见。

如何从平凡走向卓越？应该是诸多管理人员所共同关注的问题。其实，《孙子兵法》中的一些思想在现代企业管理中，仍然可以被借鉴和运用。因此，要想成为一位卓越的管理人员，其本身也需要在智、信、仁、勇、严，这五项职业素养上加以修炼，才足以使自己和自己所率领的团队最终从平凡走向卓越。

第一项：【智】的修炼

智，就是要有智慧。什么叫做智慧？对于率领销售大军，驰骋在一线市场上的管理人员来说，智慧主要包括两层含义：一是要有知识。这里的知识包含专业性知识和复合性知识两大类。专业性知识，是指管理人员对所从事行业的了解与认知。如果你是消费品领域的管理人员，你就要通晓与本行业相关的宏观与微观方面的知识。如果你做工业品的管理人员，也同样要了解工业品的相关知识。例如，在宏观方面，你需要了解行业的市场现状、市场规模、发展趋势等等。在微观领域，你要掌握市场营销学的基本原理与方法，学会用SWOT分析你所在公司、团队或所经营产品的优势、劣势、威胁（问题）、机会并科学客观地制定出相应的策略以及解决办法。复合性知识，是指专业性知识之外的，与销售本身并无直接联系的一种综合、系统性知识。对于管理人员来说，复合性知识主要是指开发 1（或学习）、交换、复制和管理的能力，这四种知识是在任何企业工作的管理人员都需要的能力。例如，管理人员开发出一种新型的市场运作方法（如深度分销），通过交换（与销售人员及公司决策层的资讯交流、观念沟通）并实施，然后成功地复制此方法，在应用的过程中通过有效的管理（人事）而使销售团队产生更大的绩效。由于每一个行业所需要的知识不同，那么，你若想成为一位卓越的管理人员，就必须了解在自己所从事的行业里，需要哪些知识，然后就不断地去充实，成为你那个行业的专家。

智的第二层含义，是要有判断力，要深入细节、追根究底。这是成为卓越管理人员的一个非常重要的素质。在工作中，我们常遇见的一种现象就是：有些管理人员的知识的确很渊博，可一旦碰到判断事情时就很不客观、不全面、不准确。为什么没有判断力？就是没有深入细节。判断力不是魄力或者聪不聪明的问题，而是有没有深入细节，有没有追根究底。要成为一个卓越的管理人员，一定要养成习惯，即无论碰到什么事，都要连续问五个问题。

例如，销售代表小王这一段时期的销售量很低，管理人员就问他第一个问题：销量为什么这么低？小王回答：客户的订货量下降了。这时，管理人员的第二问题就是：客户的订货量为什么会下降？小王可能会说：客户觉得我们产品的售价太高了。接下来，管理人员问到第三个问题：客户为什么会觉得我们产品的价格高呢？这样一个一个问题地问，一直问下去，管理人员就会找到小王销量底的原因是，竞品正在面向小王所负责的分销渠道开展低价促销。

管理人员如果面对每一件事情时，都用这种分析方法，就会慢慢地了解那些细节，然后追根究底，从而形成敏锐的判断力。所以，管理人员培养自己充足的 2 智慧和足以判断的能力，就完成了走向卓越的第一项修炼——智的修炼。

第二项：【信】的修炼

成为卓越管理人员的第二项修炼是“信”的修炼。“信”的第一层含义是指：身为管理人员要守信。守信就是要信守承诺，而一旦承诺了的事就是大事。笔者有一位朋友，以前在一家外企做销售经理，后来开了一个饮料经销公司，自己做起了老板。他每次请我们这些朋友吃饭、喝茶的时候，如果有一个人没有来，他就很生气，即使那只是一些休闲的场合。因为有些人临时有别的事情而要处理，因而没有办法参加。一般人遇到这样的事，大多等不到来人也就算了，但是我这位朋友一定会很生气。我们也经常劝他，告诉他这只不过是一件小事，用不着这么生气。而他却告诉我们一个观念：世上没有大事、小事，也没有所谓的重要或不重要的事。你承诺别人的事，就是大事。你答应你的爱人回家吃饭，那就是大事，任何承诺过的事如果没有办法做到，就要打电话告诉人家我没办法做到。正如朋友所说，事无大小，只要是承诺别人的事就是大事。

“人无信而不立！”作为管理人员则更应守信。百事可乐公司对这一点尤为重视，在业务培训中，每一次都会反复强调：“不要轻易承诺你的客户，只要承诺了客户的事情就必须要做到。”做一个卓越的管理人员，一定要有守信的素质——因为承诺的事就是大事。

“信”的第二层含义就是要使下属信服。就是要换位思考、感同身受。管理人员在销售团队中的地位很高、权力很大，所以他处理事情就会比较顺利。有的管理人员常常因此会觉得很多事情下属怎么都做不好，但他没想到，这是因为手下的人没有他那么多资源，打电话不像他那么有效，事情做得自然不到位。所以，3 如果身为管理人员不能与下属易地而处，感同身受，而总是不断的指责下属的话，将很难使人信服。因此，卓越管理人员的第二修炼就是要守信用还要让你的部属信服。

第三项：【仁】的修炼

成为卓越管理人员的第三个条件就是要“仁慈”。因为世界上只有一种人，那就是需要关心的人。每一个人都需要别的人关心。尤其是在高强度、高压力之下鏖战沙场的销售大军，更是渴望得到主管的体恤。而一个管理人员是不是仁慈，那就是看他有没有很关心他的下属。

身为管理人员，如何去关心你的部属呢？我想，一是工作上的关心，二是生活上的关心。例如，销售代表在工作中遇到某些难题时，管理人员要和他们一同找原因，不贵余力地去帮助他们解决问题，员工过生日时，管理人员要别忘了送个礼物表示祝贺。逢年过节时发个短信，打个电话向员工问候一声。员工的家人有了什么困难，要在你的能力范畴之内，尽可能给予他们无私的帮助……管理人员修炼“仁”的真正意义就是要做到和员工之间真正的产生了解。你要了解他们想要什么？他们的需要有没有得到满足？你怎样才能满足他们这些需要？这些问题你都要去思考，若想得到完整的答案，你就必须去了解你的员工，去关心你的员工。

有一些级别高的管理人员往往给员工一种高高在上的感觉，经常不与基层销售人员沟通，甚至连一些员工的名字都叫不出来。试想一下，当管理人员连员工的名字都叫不出来，或都也不知道他们在哪个岗位负责什么工作的话，那怎么可能有人会替你卖命呢？

第四：【勇】的修炼

“勇”在这里是指身先士卒、勇于负责。在战场上，将领的意志与行为是部属效仿的标准。因此，当战争到了最紧要的关头，将领身先士卒常常会产生很强的激励效果。在现代的销售管理中，即使只是平常的业务运作，主管人员也必须起带头作用。常言道：火车跑得快，全凭车头带！作为管理人员，如果你没有办法身先士卒，手下的人又如何能够全力以赴呢？因此，遇到棘手的难题你要抢着冲上去。碰上强大的竞争对手，你要冲杀在前。同时，作为管理人员除了要身先士卒之外，更要勇敢地负起成败的责任。

看过电影《泰坦尼克号》的朋友们大概还会记得男女主人公那生死与共的悲情场景。然而，在影片中，船上的乐手指挥和乐队成员演奏到最后沉船的那一幕却更加感人备至。乐队们在生命遭遇威胁的时刻，仍然坚持他们的演奏，用美妙的音乐安抚船上人们恐怖绝望的心情。在《泰坦尼克号》中，乐队是负责的，因为替人们驱走恐惧是他们的责任；船长是负责的，因为船的安危是他的责任，所以流传下来这么美丽动人的故事。

综上，对于管理人员来说“勇”的另一个意义就是负责。卓越的管理人员一定是一个身先士卒，负责到底，而不是一出了问题的时候就把过错通通推给别人。

第五项：【严】的修炼

“严”有两层含义，第一是对人要赏罚分明。管理人员要向员工明确：在什么情况下会受到奖励，哪些情况下会受到处罚。然后坚决做好评估与执行工作。臂如，每月销售业绩第一名的员工会受到奖励，连续三个月销量最差的员工就会受到处罚等等。奖励不仅会有肯定部属功劳的作用，如果运用得法更可以起到安 5 定整个销售团队的作用。反过来，对失职部属的处罚也很重要。例如，《三国演义》中诸葛亮挥泪斩马谡的故事，就是一个主将惩罚总属极其严明的例子。虽然历史上对诸蔼亮泣斩马谡的评价不一，但他之所被公认为杰出的军事家，就是因为他能真正贯彻赏罚分明的立场。在现代企业管理中，处罚有时远比奖励还困难，尤其是管理人员对自己器重的人，或难得的人才，施以严厉的处罚是非常困难的。所以，管理人员在工作中要注意：有奖励，就有处罚，赏罚一定要分明，激励与约束要并存，只有这样才会提升销售团队的士气，向预期的目标行进。

“严”的第二层含义，就是对事要贯彻始终，要养成对事情贯彻始终的习惯。严不是刻薄地对待别人，不是一天到晚把部属叫来大骂一通，而是要把决定后的事执行好、贯彻好。要知道什么事情是对的，就要达到那个目标。比如，这件事你做错了，你就要及时调整工作的方向或者方法，一点也不能耽误事情的进程，而这就应该是一个管理人员最基本的态度。

综上所述，管理人员加强自身对智、信、仁、勇、严，五项职业素质的修炼，那么在不久的将来希望你很快就会迈上从平凡走向卓越的职场之路。

职责定律

定律一：管理人员的职责是让员工“被迫勤奋”。

在普通企业，勤奋是一种值得赞美的品德，在优秀企业，勤奋是一种自然而然的习惯。优秀企业的员工最初是“被迫勤奋”，后来却是习惯性勤奋。

大多数员工只是普通人，早晨想多睡一会儿懒觉，中午想喝上两口，晚上想上网聊聊天，没准儿还搓几圈麻将或玩玩“斗地主”，时间就这么荒废了。

定律二：管理人员的职责是让员工“被迫成功”。

优秀企业并非高手满营，而是能够化腐朽为神奇，让平凡者“被迫成功”。优秀企业严格的招聘标准，即使不一定能招来高手，但绝不会招笨蛋。新员工经过系统培训如果还不能独立工作，就要做老员工的把新员工放在一个团队里“看管”起来，不让他有犯错误的机会。等到新员工变成成老员工了，这时好习惯已经养成，老员工的经验已经学到手，想犯错误都难了。即使一时心血来潮做点出格的事，员工的监督马上就会反映到管理人员。优秀企业基本都有一套“纸上作业”系统，白纸黑字把每天的事记得一清二楚，想耍点小把戏并不容易。

在管理人员的领导之下，你想犯错误可能没有机会，你把偷懒可能没机会。最后，不想成功都很难。

定律三：管理人的职责不是培养几个营销精英，而是“让平凡的人做出不平凡的业绩”。

成功的管理并非假设员工是道德的圣人，而是假设他们是普通人。他们或许没有风险祸害之心，却免不了自私自利。

管理人员就是要通过制度建设和有效监管，让那些“免不了自私自利”的人找不到犯错误的机会，从而成为结果意义上的“道德模范”。

优秀管理者绝不让员工“摸着石头过河”，因为那样的话，很多员工一定会“掉到河里”。他们会通过培训、标准化、模式化、流程化等手段，给普通员工一个平台，让他们做出超出其能力之上的业绩。

定律四：管理人员的职责不是挖空心思去创新，而是发现和推广创新。营销创新不是来源于办公室的冥思苦想，而是来源于市场一线的灵机一动。这是营销人员营销创新的源泉。

定律五：员工管理得好就是“天使”，否则就是“魔鬼”。

员工和企业是利益共同体”大家的想法和目的是一致的。员工的满意度代表客户的满意度，服务好员工是管理人员工作的主题。当有人在一些公开场合言不由衷这样说时，你也不要驳人家的面子。厂家与商家是靠得很近，却是难以相交的直线。

有人说：“经销商不是上帝。”消费者才是上帝，经销商甚至不是上帝的代言人。反正中国人不像西方人那样有宗教情绪，上帝只是挂在嘴边而已。而现实却是“店大欺客，客大欺店”，谁把握主导权谁就是上帝。

有人说：“厂商是博弈对手。”即厂商是下棋的双方，既相互依赖，又互为对手。在赚取消费者的钱时，双方高度一致；在“分赃”时，双方不一致。经销商的要求永远是：质量更好一点，价格更低一点，促销更大一点，广告更多一点。

有人说：“厂商是同床异梦的夫妻。”夫妻是合同关系，父子是血缘关系。厂商也是合同关系，而且经常是不拿“合同”当回事的合同关系。维系夫妻关系的是“爱情”，而爱情是双方共享的。维系厂商关系的是“利益”，而利益无法共享——因此，厂商是同床异梦的夫妻。

有人说：“厂商互为工具。”工具者，达到目的就扔。企业的发展，实际是一个不断淘汰与更换经销商的过程。企业每次营销变革，都会拿经销商动刀。所谓的渠道扁平化，如果没有“杀大户”的决心，是不可能的。

对经销商的现实理解应该是：管理得好，经销商就是“天使”；管理得不好，就是“魔鬼”。

定律六：很多管理人员是业务员“劳模从政”，但千万别留“劳模从政后遗症”。

很多业务员之所以被提拔为管理人员，不是因为有杰出的管理能力，而是因为有杰出的业绩。业务员是自己干出业绩，而管理人员是指导别人干出业绩。

劳模从政后遗症就是管理人员有过多的业务员情结，总是把自己当作“大业务员”。每当遇到没有领会自己意图的业务员，心里就发急，就想把业务员撇在一边自己干，自己当“大业务员”，而仅仅把业务员当作帮手。

人性定律

定律七：对优秀的人，管理就是信任；对普通人，信任就是信任；对普通人，信任就是管理。

对那些善于自律而且能力突出的人，管理就是给他们自由的边界，让他们尽情挥洒。边界越大，尽情发挥的空间越大，就越有超乎意料之外的结果。

对普通人，管理就是把他们的行为约束在企业可以接受的边界之内，让他们的行为符合企业规范。

定律八：人性管理不是人情管理，最大的人性是让对方成功。

人性管理不是惯着对方，并把对方惯出一身坏毛病。最大的人性是逼着对方成功。因此，在处罚员工时绝不能手软，并且告诉对方：在处罚时，我怀着一颗 9 善良的心。或许，当时对方会怨恨你，但过不了多久就会感谢你。10年后，对方或许还忘不了你。

如果你不信的话，不妨回忆一下你的学生时代。那些惯着我们的老师早就忘了，倒是那些严厉的老师，让我们念念不忘。

定律九：成功状态是一种非理智状态，是最危险的状态。

人在三种状态下智商最低，最容易犯错误。这三种状态分别是：恋爱状态、成功状态、有钱状态。

恋爱状态的智商之低已被公认。人在此时所犯错误将影响人生幸福。成功状态会让人性的弱点暴露无遗。人在此时所犯错误将影响事业成功。

问题定律

定律十：已经发现的问题不再是问题，没有被发现的问题才是最重要的问题。找到了问题，通常也就找到了答案。关键点是：你找到的问题是真正的问题吗？

比如，当新品推广失败，总结的问题经常是“新品不符合消费者的需要”。这可能是一个假问题。真正的问题也许是“新品还没有进入市场之前就遭遇销售队伍的层层否决”。

比如，人们通常认为“新品开发是为了满足消费者的需要”。其实，通路销售中，新品开发更多的是为了满足经销商盈利的需要。

因此，当你竭力思考问题的答案时，不妨多花点精力思考真正的问题是什么。定律十一：遇到问题时的本能反应，即使不是错误的，通常也是无效的。世界上没有不假思索的简单答案，真正的有效的答案往往在思维拐弯处。比如，在总结产品卖不动的原因时，人们经常说的一句话是“牌子不响”，似乎牌子一响，销量就解决了。这就是简单的本能思维。只要思维稍微拐弯就知道这个答案值得怀疑：所有的知名品牌都是从不知名品牌走过来的，最初他们的牌子不响时是如何做销售的？进一步思考还会发现：优秀企业最值得我们学习的地方不是他们成功之后如何做，而是成功之前如何做。也就是说他们是如何从不成功走向成功的。

比如，如果一个人在某个职位上干得不好，人们的本能思维是换个人。其实，真正的问题可能不是人，而是职位设计出了问题，因为这个职位可能就是一个“不可能职位”，是一个“只有上帝才能胜任的职位”。

比如，销售下滑怎么办？本能的反应通常是降价、促销、做广告。那么，销售经理们不妨做下列思考：有谁不知道这样做呢？只要是正常的成人，就能想得到，这样的本能反应通常是无效的。

定律十二：承认问题需要勇气，解决问题需要智慧。

发现问题并不难，可是，由于问题的背后是责任和能力。因此，承认问题就变得困难了。

有了问题而不承认问题，那就是最大的问题。

发现问题时，人们的第一反应是掩盖问题而不是解决问题。人们总是倾向于自己解决问题而不是公开问题。此时，或许问题正在变得恶化。

当承认问题就意味着否定自我时，问题就不再仅仅是个单纯的问题而已。是否敢于承认问题，是对自己自信心的真正考验。正因为很多人缺乏承认问题的勇气，才会不断发生下列现象：只有当一名管理人员调离时，问题才得以完全暴露。

定律十三：处理问题的流程应该是“先救急，再追责”。

经常出现这样的现象：市场上的问题已经很严重了，但企业却没有部门或个人出面解决。因为大家都在想：谁出面就可能意味着谁默认自己是问题的责任人。为了回避责任，最好的办法就是“不出头”。

有些企业处理问题的程序是：先找责任人，谁出问题谁负责解决。由于有些问题并不容易找到责任人，或者一个问题有多个责任人。于是找责任人的过程更是加速了问题的恶化。

正确的流程应该是“先救急，再追责”。“先救急”就是贯彻客户优先，市场优先，不要因为“追责”而耽误“救急”。

案例：多数酒店都有这样的规定：客人损坏房间用品要赔偿，如果服务员未发现，要由服务员赔偿。于是，我们经常发现这样的现象：当酒店要求客人赔偿时，客人坚决否认，而服务员则一口咬定是客人损坏的，最终导致酒店与客人关系激化。

根据客人优先原则，只要没有确切的证据，并且客人坚决否认，就应由大堂经理签单。因为业务员的思维是：如果客人不赔，就得由我赔；得罪客人不是我的责任，没有发现问题就是我的责任。因此，即使没有完全的证据确定物品是由客人损坏的，也要一口咬定，因为这是逃避自己责任的最佳办法。

团队定律

定律十四：团队是成员之间彼此融合升华发生化学反应后生成的新物质。如果你的团队成员之间没有分工与合作，都只是单兵作战，哪怕他们个个绝顶优秀，他们也不是一个优秀的团队。

一个真正的团队，必须是每个人“有求于”其他人，并且能够“贡献于”他人。也就是说，团队成员“要有配合”，并且“谁也离不开谁”。团队的组合形成化学反应而不是物理反应。6名主攻手组成的排球队不是团队，11名前锋组成的足球队也不是团队。同样，一群单兵作战的业务员组成的队伍也不是团队。

团队并非人的简单聚合，一个有效的团队必须具备四大要素；共同目标（团队目标优先个人目标，个人行为有助团队目标的实现）、组织认同（心理上认同团队，行动上服从团队）、有效组织（相互分工协作）、团队首脑（让团队成员臣服）四大要素。这样的团队才能实现“1+1>2”的效果，而团队的目标恰恰就是实现“整体大于个体之和”。

定律十五：一个有效的团队，能够实现“一个诸葛亮领导三个臭皮匠胜过四 13 个诸葛亮”。

三个臭皮匠，永远都只是臭皮匠，绝不会成为诸葛亮。诸葛亮代表了一种境界，即使臭皮匠扎堆，也无法达到诸葛亮的境界。

一个臭皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠。这就是兵熊熊一个，将熊熊一窝。

三个诸葛亮还不如一个臭皮匠。团队成员没有互补和配合，力量就可能抵消。一个诸葛亮领导三个臭皮匠胜过四个诸葛亮。团队组织结构只有符合下列条件才能实现价值倍增：第一，有分工；第二，互补；第三，金字塔结构。

定律十六：优秀团队总是不断出人才，要特别注意把人才送到优秀团队去锻炼，并注重从优秀团队选拔人才。

最佳培训是团队同化。在一个优秀团队耳闻目睹，胜过精心设计的培训课程。团队领导耳提面命的工作指导是培训的最好手段。

第二篇：新训班长带兵的“智信仁勇严”

新训班长带兵的“智信仁勇严”

新兵班长作为兵头将尾，带兵的天地虽小，但作用却不小，在新兵管理教育训练中起到重要作用，如何按照依法从严，文明带兵的要求把新兵带好，恐怕是每名新兵班长都在考虑的事，其实古代著名的军事家孙武就已经把答案交给了我们新兵班长，他说：“将者，智信仁勇严也”智就是足智多谋，信就是赏罚分明有信，仁就是爱护部属，勇就是勇敢果断，严就是军纪严明。具体到带新兵，我们班长们该怎么做呢？

一、带兵之“智”，有勇有谋。

1.训练方法要活。要会用“情绪调节法”。班长在训练中运用多种方法调节新兵训练时的紧张和压力就能产生巨大的精神动力。新兵小王第一次实弹射击就打了个“大鸭蛋”。班长对他说“没事儿，打一个‘鸭蛋’，咱煮着吃；打两个‘鸭蛋’，咱串起来烤着吃。”一句话把大家都逗乐了。班长让班里的新兵谈自己打靶时的感受，在你吹我侃中，小王的恐惧心理逐渐打消了，而且大家对动作要领和注意事项也加深了印象。2.思维方式要活。要善于用“理性反思法”。在改革开放和发展社会主义市场经济的新形势下,只有对新兵的思想、行为不断进行科学的分析和研究, 切实掌握其中带普遍性、规律性的东西, 不断进行创新实践, 才能增强工作的针对性、主动性和实效性。为此,班长运用“ 理性反思法” , 对战士的思想行为特点进行分析, 对自己的工作进行反思和总结。班长要教育管理好战士, 首先, 要注意观察战士的一言一行、一举一动, 善于以小见大, 从细小变化中感知其内心活动, 把握其思想脉搏, 做到不管任何时候都能对战士的所思所想、所需所求了如指掌。其次, 对战士的思想行为特点, 联系其生活轨迹、所处环境和外在影响, 深入分析研究, 寻。

长跑成绩不是全连最好的, 那么单杠动作一定要是全连最“帅” 的, 你是班长, “相当凑合” 这个词不属于你, 你自己看着办吧”

总之，班长要取信于新兵，一定要牢记两句话：“带兵就是带自己”二要牢记“行动是最好的命令”。同时一定要忌五手，忌“伸手拿”忌“扬手打”忌“背手站”忌“袖手看”忌“甩手走”。

三、带兵之“仁”，关爱新兵。一要宽容新兵的“软肋”。对于新兵的嗑牙，打呼噜，腿长短不一动作不协调，说话结巴等等“软肋”，一定要包容接纳，同时尊重他们的隐私。对此我要对班长说：“或许你掌握一些战士的隐私，但这不是你用来向别人炫耀“知兵”的资本，不要在不经意间辜负了战士对你的信任，让他对你“近而远之”。二要帮助新兵的“毛病”。对于好吃“馋兵”许多班长都头疼，要调理，没有什么妙诀，只有四个字：耐心引导。小李是一名城市兵，由于娇生惯养，从小便养成了爱吃零食的习惯，到了部队后，吃饭就吃一点，故意不吃饱，留着肚子专门吃零食，吃东西的时候总是偷偷摸摸，在熄灯后或是躲在无人的地方，班长发现这个情况后，并没有“狂风暴雨”对待他，而是耐心的给他讲勤俭节约，艰苦朴素的先进个人的故事，用发生在身边的人的事例来教育他，并规定他每天写一篇关于勤俭节约的体会，还特意找来一些有关贫困地区人民生活的报刊让他阅读，还专门为此给他家里打了电话，让家人配合他改掉这个坏习惯最终在班长的教育和监督下，小李彻底改掉了吃零食和乱花钱的毛病。对此我要对班长说：“作为新训班长，对于有些小毛病新兵，不要用“木桶原理”中的“短板效应”来为你的偏见辩解，班里如果少了这块“短板”，必将滴水无存，为何不尝试着去补好它？”

三要解开新兵的“心结”。要善用“ 情感沟通法” , 在人与人之间架起连心的桥, 为工作打开通路。如何搞好情感沟通,在班长带兵实践中总结出了很多方法。比如:要尊重、信任战士, 做们的知心朋友;豁达宽厚, 以宽阔的胸襟容纳不同性格的战士, 当好“ 兄长”;要洞悉战士们的所思、所想、所需, 及时把温暖送到他们心坎上;要设身处地的为战士着想, 实现情感共鸣。

去年我的五班长班里新战士小王，在“新兵基本情况调查表”的“性格”一栏他填写的是“原外向现内向”，这引起了五班长的疑问和好奇，在紧张的训练之余，五班长主动接触他，试着与他谈心，他总是沉默不语。后来，班长在训练中多指点，在生活中多关心，并且每次都陪他站岗。第一次，站岗到交班（提前十分钟），他去叫下一班岗，回来对班长说：“班长，你先回吧，我等交完班就回去睡觉”班长说：“还有几分钟，我们一起回去”第二次站岗，相对无语。第三次，第四次 到了第七次，小王忍不住抽泣起来，在那个寒冷的夜晚，他道出了那年七月，父母由于车祸，留下了姐姐和他的经过。面对这个不幸的战友班长在训练上严格要求，生活上细心照顾，小王很快融入了集体，脸上也露出了久违的笑容。

对于始终解不开新兵“心结”的班长要常对对自己五问：一问能不能把新战士当亲人。二问能不能做到真心帮助。三问能不能和新战士打成一片，玩到一起。四问能不能做到倾听心声。五问能不能把新战士当老师。

总之，没有一颗真正爱战士的仁心，就不可能成为一名好班长。班长始终要“用鼓励代替训斥，用微笑代替冷脸，用体贴代替打骂，用引导代替讽刺”，让阳光照进每一名新战士的心灵。

四、带兵之“勇”，身先士卒。1.勇于说：“跟我来向我看齐”，迎难而上。

在战争年代, 我军各级指挥员冲锋陷阵时, 常常是“跟我来”、“看我的”、“干部跟我上”, 所以, 他们在战士心中具有极高的威信, 自身的行为具有极大的号召力。《三略》中讲, 将帅能身先士卒, 他的军队就会称雄于天下。

因此，班长要会用“身教示范法”身教示范对带兵人尤其重要, 特别是开训后, 班长逐渐走向训练、管理的前台, 管兵、带兵的责任重大。要求自己一是在爱岗敬业上做战士的表率, 视岗位如阵地, 视事业如生命;二是在服从命令听指挥、遵守法律法规、条令条例上做战士的表率, 以法带兵, 以条令条例管兵;三是要在军事训练中做战士的表率, 要求战士做到的, 自己首先一步一动示范到位, 不怕吃苦, 勇站排头;四是要在完成急难险重任务中做战士的表率,平时看得出来, 关键时刻要站得出来。2.勇于说：“这是我的错误”，敢于担当。

面对困境不要乱了方寸，敢于担当才会有更大的进步。我们十班在迎接新兵入营里的第一次内务卫生检查时就“掉链子”了，十班长被连队训“惨”了。新兵们回到班里主动站成一排，等着班长“收拾”。没想到，班长一脸，轻松地回来了，微笑着说：“不怪大家，是我没带好你们”。班长没发火，大家反而“坐不住”了，纷纷主动检讨自己“内务没整好”、“鞋子摆放不整齐”“班长虽然没有批评我们，却比打我们还难受，我们都觉得很内疚”，新兵王雨田说。后来，直到新训结束，十班的内务卫生都一直走在全连前列。因此我要对班长说：“内务卫生倒数第一？队列会操榜上无名？算不得什么。你不是经常鼓励战士说：“没事儿，再来”吗？“心若在梦就在，只不过是重头再来”。

五、带兵之“严”，纪律严明。

1.严抓细扣，不留死角，要正确处理好“训练”与“养成”的关系。训练与养成是部队经常性、基础性工作。条令条例既是训练、养成的内容和依据, 也是训练、养成的尺度和标准。训练与养成二者紧密相关, 训练是养成的前提, 养成是训练的继续。按条令带兵, 要把二者有机结合起来, 做到训中有养, 养中有训, 相互促进。新兵入伍都要把条令训练与养成作为基础课, 一招一式, 严抓细训, 并持之以恒抓养成。兵家历来认为: “一日练, 百日养”。良好的军人素质, 协调一致的行动, 都是要靠坚持不懈的养成来培养。

第三篇：榖子：关于管理者的“智、信、仁、勇、严”的不同解读

关于管理者“智、信、仁、勇、严”的不同解读

寻国兵

近在百度企业管理吧，看到一篇帖子，叫做“如何做好一名优秀的企业管理者”，读了之后感觉一头雾水。全文如下：

一、管理者之“智”

我们说：知识就是力量。这句话里包含着‚知‛与‚能‛，‚智‛正是让我们正确的把知识运用到管理之中，并把之转化为力量发挥能量。而管理者则恰恰需要运用自己的智慧合理的管理和利用资源，使之发挥能量为企业所用。

二、管理者之“信”

“信”是为人为事之根本所在。“信”虽无形但却是一种宝贵的财富。众所周知，对于一个企业来讲，金钱的损失是可以计算挽回的，而一旦失去信誉所造损失却是难以计算、甚至不可挽回的。企业的管理者也是一样，一旦失信于员工，那么所带来的后果不仅仅限于人格和威信的下降，更是要坐收在管理中无法得到员工认同和支持的恶果。

三、管理者之“仁”

‚亦如，在管理中惩罚只是管理的一种手段决非管理的本质。‚石可破，但不可夺其坚。‛也就是说：在管理中你惩罚员工会很容易，但让他心服口服从此改正错误却决非易事。而管理中的‚仁‛更多的则体现为一种‚双赢‛，管理者赢得管理，而员工则赢得利益。管理中并非为‚管‛而‚管‛，而是为‚理‛而‚管‛。

四、管理中的的“勇”

‚与‘道’和‘智’相辅相承。何为大智大勇？难不畏险，进不求名，退不避罪。在管理的是艰险的路程，当遇到困境和非议时需要‘勇’，在这个时候的‘勇’就是不畏艰难险阻，始终坚持自我向正确的方向前进；当工作中取得成绩之时同样需要‘勇’，这时的‘勇’就是不居功、贪恋名利；而在工作中遭遇失败之时更加需要‘勇’，这时的‘勇’则是不推脱责任，能够反省自己承担并改正错误。‛

五、管理者之“严”

‚作为管理者就是企业中的‘将’，在管理中也应该有三严：其一，法令严。在管理中如果没有严格的规章作为标榜和约束，那么企业就没有了规矩，纪律必然松散；其二，赏罚严。在管理中如果没有明确而严格的赏与罚，其法令必然难以贯彻执行；其三，律已严。作为管理者，如果在企业中无法做到严于律已、宽以待人，那么必然会无法服众，无人尊从。‛这篇文章从题目上看颇为吸引人，从分段标题看似乎很专业，很有见地，但是细读之下，感到很多地方不仅没有说明道理，而且有不少错愕之处，这样的文章如果不进行新的解读，肯定会使许多年轻的管理者误入歧途，因此不揣冒昧，发表点个人管见：

一、管理者之“智”

上文对管理者之“智”的说明是“让我们正确的把知识运用到管理之中，并把之转化为力量发挥能量”？要“运用自己的智慧合理的管理和利用资源，使之发挥能量为企业所用”。但是，你说这些话对我们有用吗？我们究竟应当怎么做？说了等于没说。

笔者认为，前一句话纯粹是废话。第二句话才是关键。但是“运用自己的智慧合理的管理和利用资源，使之发挥能量为企业所用”？不知道，没有答案。那就变成了空话。就像我们天天要求小孩要“好好学习”一样，你不告诉他怎样好好学习，天天说好好学习都是废话。

针对本文中的领导者“运用自己的智慧合理的管理和利用资源”问题，笔者认为，首先我们要认识企业的资源究竟有哪些？人、财、物、环境、市场、技术都是资源，我们应当怎样“运用自己的智慧合理的”管理好他们？实际上提纲挈领，抓好人力资源的管理和利用就可以解决所有的问题。因为“财、物、环境、市场、技术”等资源，都是有人来操作的，因此管好、利用好人力资源是核心，抓好这个问题一切问题就迎刃而解。

那么，笔者认为，管理好人我们首先要有科学的管理制度，这个制度绝不是套用别人的，而是针对自己企业客观实际制定的；其次是要有一套激励机制，要让每个人（至少是骨干队伍）有在企业发展自己的规划和目标。第三是要有一定的企业文化，让员工接受企业文化的熏陶，认同企业的愿景、战略目标和礼仪规范、行为习惯等。这样才能够最大限度的发挥出个人潜能。

二、管理者之“信”

在管理者之“信”中，上文只讲“信”（信誉）的重要性，既没有讲什么叫“信”（信誉），又没有讲怎样坚守、保护我们的“信誉”。

其实我们应当讲的是“诚信”，而不是“信誉”，信誉的重点在“誉”，如果不讲“诚”，有人为了保住“信誉”，是会不择手段的。管理者取信于员工，同样需要以诚相待。这里的“诚”，首先就是遵守合同的约定，这是最大的“诚信”。不论是劳动合同，还是内部工作承包合同，都需要严格遵守；决不能以领导者的权威随意改变协议、合同；第二个“诚”，要讲究合作，就是用合作者的心态来对待管理工作，大家都是合作关系；而不要时时摆架子、训部下；只有工作上的指导、指挥、协调、帮助，尽量少些居高临下的威严；第三个诚，要讲究公平待

人，管理者对不同的部门、不同的部下进行管理，要公平对待，不能有偏向和特殊。第四个“诚”，就是要说话算数，不能对部下有承诺不兑现；第五个“诚”，是要帮助下属不断成长。可以说有了诚，才会有真正的“信”。

三、管理者之“仁”

在管理者之“仁”中，上文 没有讲到点子上、中心上。“仁”与惩罚员工有什么关系？不能说“惩罚”员工就是不仁，不惩罚就是“仁”；实际上，在我们员工目前这种普遍素质还没有达到管理者要求的情况下，处罚是每一个企业都不可缺少的手段。但是笔者认为，管理者的“仁”，主要应当体现在管理者对员工的“爱”，管理者要“爱”你的每一位下属，只要是你从爱的前提下作出的、无论是奖励还是处罚，都属于“仁”的范畴。否则，即使是你给予员工大把奖金，你的心里如果只是因为暂时需要利用他，才采取奖励措施，那也是不仁！当然，如果是处罚的话，还要讲究实事求是，要通过调查，罚当其责，不能有明显的偏差。并且要求过错者总结经验教训，把错误当做进步的阶梯，这样也是管理者的“仁”，受罚者也会心服口服。

四、管理中的的“勇”

对于管理中的的“勇”，上文中除了最后“在工作中遭遇失败之时更加需要‘勇’，这时的‘勇’则是不推脱责任，能够反省自己承担并改正错误。”这点还能够基本让人明白之外，前面的大部分内容都是大话、空话、病句子。“难不畏险，进不求名，退不避罪”，引用古人的话，让人一头雾水；还有，“当遇到困境和非议时”，“不畏艰难险阻，始终坚持自我向正确的方向前进；”这样的观点是否正确？遇到困难和非议，你怎样证明自己就是正确的方向呢？

实际上，管理者的“勇”，主要就是勇于承担责任；勇于检讨自己管理中的失误，勇于总结管理中的经验教训；勇于维护公司的大局利益；同时也要勇于维护下属的合法权益；至于把“当工作中取得成绩之时同样需要‘勇’，这时的‘勇’就是不居功、贪恋名利；”归到“勇”字中来，显然是牵强附会、“张冠李戴”，这明明是“智”的问题，怎么可以扯到“勇”字中来呢？

五、管理者之“严”

关于管理者之“严”，这里首先纠正原文中的“作为管理者就是企业中的‘将’，”这样一种表述，为什么是“将”？“帅”难道不属于管理者吗？也许

本文作者所站的角度，就是企业中层吧！如果是这样的话，题目应当叫“如何做好一名优秀的中层（管理者）”才对。

在上文中，针对“管理者之严”，第一点说的是“法令严”。什么叫“法令严”？笔者认为，实际上企业制度制定“到位”即可。制度的标准就是要符合本公司生产经营的客观实际情况，而且需要制定的明白、简洁、易于操作；而不是越严越好；其实更重的还是要“执行严”！大多数企业都有一套一套的规章制度，但是执行力很差。甚至许多员工（包括干部）除了上班时间、工作中的基本要求外，都不清楚公司还有哪些制度、什么内容。因此说管理者的严，不是“制度严”而是要执行严，制度规定的再严格，不执行都是一纸空文。“赏罚严”的表述也是不对的，中国传统的表述应当是“赏罚分明”。也就是该奖的要奖，该罚的必罚。管理是一门科学，必须说得清道得明，概念清晰、逻辑严谨，简单易懂，大家才能够学到、用到。否则，只能把人引入歧途。

第四篇：中层管理人员的五项修炼

中层管理人员的五项修炼

中层管理人员在企业中扮演着承上启下的重要角色，他们构成了每个企业坚实的管理基础。提升中层干部的综合管理才能和素质，是深耕企业人才，提升企业竞争力的重要课题。市场上关于管理人员的管理技能、素质提升方面的书籍数不胜数，《一分钟经理人》、《一分钟管理》等的畅销就证明了管理人员群体对自我成长的强烈渴求。在这里，我想阐述一下中层干部素质修炼的五个关键点。这五点并不比其它管理书籍提出的观点有更大的创意，其独特之处是源于它的实践性。它是我多年来为数百家企业做培训、咨询时，跟许许多多的企业领导人、经理人对话交流过程中，他们对于“中层干部素质修炼”这个话题最为关注的五大焦点。

一、自我角色定位

从公司内部提拔业务精英为管理层是许多公司的人才晋升机制，也是企业人才战略中最重要的部分之一。但初窥管理殿堂的业务精英们在新的工作岗位上，往往囿于原有思维方式、工作模式，未能迅速完成从“作业者”到“管理者”角色的转换，从而在新的工作岗位上产生绩效。最失败的管理者莫过于那种换了个职务头衔“重操旧业”的超级业务员。

在我的学员中，有一个身家过亿的老板曾跟我分享他在角色转换过程中的切肤之痛。“赚钱对我来讲是很容易的。但是管理，教下面的人学会去赚钱却是很困难的。教导下属所花的时间、精力同自己亲自去做成这个业务，不知要高出多少倍。但是企业要突破'能人治厂'的困局，实现更大的跨越，这是不得不承受的阵痛期。很庆幸我当时挺了过来”。廖廖数语间道尽了其中的酸甜苦辣。

一个优秀的中层干部应该是以下四个角色的综合体：教练、仆人、啦啦队队长、资源分配者。在《美国管理文摘》中有这么一段话：“经理人应该迈向自己的工作目标，除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件外，什么都不做”，值得每个管理者细细体味与借鉴。

二、管理者管什么？

当这个问题提出来的时，大多数中层干部第一时间冒出来的答案是：下属。这是中国大多数管理人员管理视野狭隘的具体表现之一，同时把管理的维度简单化了，只看到向下的那一维，而忽视了其它维度。伟大的管理思想家彼得·杜拉克说过：“经理人是对影响自己的绩效的所有人的绩效负责的人”。意思很明白，当你坐在中层干部这个位子上时，就想想：在企业的内外部，谁的行为能够影响你的绩效。你就要管这些人。因此，你的管理可分为五个维度：

1、向下（管理下属和团队）；

2、横向（管理其它部门）；

3、向上（管理你的上司）；

4、向外（管理外部客户及利益相关者）；

5、自我管理。当然，对于不同维度上的人，管理方式是不一样的。其中，向上管理最为重要亦最容易被忽视，因为你的绩效最依赖你的上司的绩效。

三、良好的沟通能力

较早一些时候，企业对管理人员的要求是只要能写报告、做致词，并能发动职员就行了。而到了今天，对于一个现代管理者来说，还必须具备良好的沟通能力。富有经验和能力的管理人员，懂得运用各种语言和非语言的技巧，让职员感到他们得到了尊重，并能从职员那里获取反馈回来的信息。

据调查发现，职务越高用于沟通的时间就越长。基层主管20%-50%的工作时间用于语言沟通，当通过文字工作增加沟通时，这些数字增加达到29%-64%。中高层管理人员66%-87%的工作时间用于语言沟通（面对面和电话），不包括其它沟通形式。显然，沟通成了管理工作中最重要任务之一，而良好的沟通技能直接影响管理者的管理绩效。

四、激励下属的能力

当你处于管理者的位子时，会前所未有的发现激励原来是如此的重要。管理者与作业者最重要的区别的之一是：管理者是通过领导、激励团队去达成工作目标的。你不可能单枪匹马去取得整体的胜利。你必须要具备良好的激励能力，才能使你的团队保持积极向上的活力；使你的团队拥有强有力的行动力；使你的团队遭遇挫折时，仍然充满信心朝着组织的共同目标，百折不挠的前进。

关于激励的定义有很多，我认为最有效激励的是能够“发动”员工内心深处的“驱动引擎”，也就是我们常说的“动机”，这个动机总是同员工最渴望、最想得到的东西联系在一起的。当你不了解下属最要想的是什么时，最会陷入激励的形式误区，什么激励的“八大法则、五项要素”在这个时候全都是没用的。管理是“道”不是“术”，建立在“道”的基础上的“术”才能发挥其效用。

五、有效授权与资源配置

授权是许多管理者最难过的一关，因为他要面对来自自身、他人（下属）及组织方面的障碍。在自身意识方面，他们认为“受君之禄、担君之忧”，应该事必躬亲、亲力亲为，这是中国传统文化熏陶出来的价值取向及思维习惯，但已不适应这个快速发展的知识经济时代。另外一点是，他们唯恐自己“放权”后，自己的权威性、存在价值受到挑战与轻视。这种现象不仅存在于中层管理人员，也出现在无数的民营企业老板身上。当然，民企老板的不授权的原因，背后的原因也更为复杂一点了。不愿意授权、不敢授权，无疑会对自我的成长与发展造成一定的影响。现在有相当多的公司规定：你把接班人培养好了，才有晋升的机会，不要指望公司为你安排一个接班人。

除了有授权的意识还必须有良好的授权技巧才能唱好这台戏。限于篇幅不能在这里展开。以下三句话对于有意提升授权技巧的朋友是很有帮助的--“放权不是放纵，授权不是弃权（责任还是在授权人身上），信任不是放任”。

一支高忠诚度、高绩效、高素质、高执行力的中层管理团队，是一个企业在激烈的市场竞争中保持可持续优势的先决条件，没有足够的、符合企业文化的人才储备，任何所谓的成功只会昙花一现。因此，中层干部综合素质的培养与提升，除了中层干部自我学习与进修外，应列入企业的人才培养计划中，提供更多的在职训练、系统的管理培训，从而实现人力资本的增殖，更好的使人才为企业所用，达致双赢。

第五篇：巫勇--服务人员五项修炼--心得

服务人员的五项修炼—心得

1、如何观察客户-看的技巧

2、如何拉近与客户的关系-听的技巧

3、如何提供微笑服务-笑的技巧

4、客户更在乎你怎么说-说的技巧

5、如何运用身体语言-动的技巧

怎么说呢？

我们要注意以下几点：a、顾客不在乎我们说什么，而在乎我们怎么说。b、记得提到相关的利益，而不是陈述我们认为最好的利益。

c、服务人员要善于向客户提问，得到最准确的客户信息。

d、在与客户交流时，开放性与封闭性的话题要交错进行，并能灵活运用“FAB”原则引导客户。

e、面对顾客投诉时，不能生硬的回答，不行或不能，要用能让顾客接受的语言，委婉告诉。

f、必须肯定顾客能明白我们所说的话。

g、最能打动顾客的是利益。

h、巧用开放式与封闭式问题了解顾客需求。

j、练习好说的技巧，就是练习沟通的技巧，可以使我们更好的为客户服务。k、在认定需求时最好用封闭式问题。

l、开放式问题——不用是或者不是来回答的问题。

q、有建设性，有把握告诉成功率有五成，而不是说“恐怕不能成功”。w、在我们与客户沟通时，并不是说的越多越好。

s、提到相关的利益，而不是只陈述我们认为最好的利益。

r、服务的产品来自于自己对公司的了解，专业的姿态去影响顾客。

t、FAB原则，即因为产品和服务有优点（A），产生特点（F），所以会给顾客带来利益（B）。