#### 改革总结（精选合集）

第一篇：#### 改革总结

四轮改革实践 十载跨越发展 —— 四平市中心医院周期改革成果卓著

四平中心医院始建于1978年，在中国改革开放的浪潮中崛起，走过了34年光辉历程。目前医院已经发展成为一所集医疗、科研、教学、预防保健于一体的综合性三级甲等医院。

2012年，医院占地面积3.9万平方米，建筑面积6.9万平方米；开放床位1,000张；拥有职工1,262 人，设有44个专业学科，年门急诊量45万余人次，年出院人次2.7万人次，年手术量1万余例，固定资产3.2亿元，医院拥有大中型先进诊疗设备416台件，包括大型超导核磁共振系统、128层螺旋CT、体、头部伽玛刀、数字化剪影血管造影系统、各种腔镜、钬激光、中子刀等。

随着医院规模的不断发展壮大，目前已在本市设有四平市中医医院、四平市肿瘤医院、四平市生殖保健医院、四平市消化病医院、社区医院5所分院；并建立了四平地区唯一实行社会化管理与服务的后勤供给基地；还拥有吉林拓华生物科技股份有限公司专门从事干细胞研发与生产。

回眸过去，新世纪之初的中心医院，是一所拥有700张床位，年门诊量28万人次，全年业务收入5700万元的二级甲等医院。2001年，以唐立峰院长为首的新一届医院领导班子上任后，为了进一步推动医院快速健康发展，他们解放思想，锐意创新，在深入学习国家“十五”规划中医疗卫生方针目标的同时，认真分析区域内医疗卫生事业需求和医院自身发展现况，经过反复的探讨和研究，最终形成了医院发展的阶段性设想。2001年，医院制定了第一个五年发展规划，首先提出了以“深化医院改革、从严治院、科技兴院、形象建设”四项工程为主要内容的战略性、阶段性目标。同年，精心谋划了医院第一个周期改革活动，制定了改革与发展的工作思路和目标，通过改革促进医院向着更好、更快的发展方向迈进。

第一周期改革顺利实施并取得初步成果，医院领导和全体职工在摸索和实践中证明了改革的必要性和正确性，并坚定了信心继续延伸改革、创新、发展之路，从2002年至2011年又相继成功的推行了第二周期、第三周期、第四周期改革。在四轮周期改革的推动下，医院综合实力突飞猛进，整体面貌焕然一新，员工生活水平显著提高，呈现了跨越式发展的大好局面。

把改革作为四项工程之首，一、确立了深化改革、创新发展、全面提高的工作思路 面对新时期的新形势、新任务和发展要求，我院领导班子在坚持和落实科学发展观中，始终不遗余力地采取各种措施努力将医院做大、做强，努力实现医院可持续、跨越式的发展局面。在确立了要以深化改革、科学管理、科技兴院、形象建设四项工作作为重点工程的工作思路之后，将深化医院改革作为四大重点工程建设之首，锐意推进医院各方面改革。几年来，我们认真分析医院经营管理现状与发展途径，不断厘清发展思路，深入探索创新途径，从2001年起，医院专门成立了改革办公室，规划并启动了每三年为一个周期的深化改革工程，至2006年末已经有计划、有步骤地进行了三个周期的改革运作。通过前三个周期的改革，全院上下已经确立了以患者需求、医院发展和全体职工共同利益为重的改革指导思想；确立了改革就是要破旧立新，改革就是要优化资源配置，改革就是要搞好利益再分配的大破大立的坚定理念；确立了坚持科学改革，依法改革，民主改革，一切实施“阳光”作业，建立公开、公平、公正、透明的改革机制；确立了医院的大政方针和全部改革举措在出台之前，都交由职工代表大会进行充分的讨论、审议、修改和通过后才正式实施的改革渠道。通过几年来医院走过的改革之路，确实使医院事业受了益，让广大患者受了益，也让全体员工享受到了改革、创新、发展的成果。

二、深化人事制度改革，活化用人机制

人事制度改革是医院改革的切入点，是激发全院职工的积极性、主动性和创造性，增强医院生机与活力，最终实现社会效益和经济效益同步增长的重要一环。我院从2001年启动人事制度改革以来，采取了总量控制，编制管理，结构调整，竞争上岗，拓宽人员分流渠道等由点到面、循序渐进的改革方略。

首先是精简机构、压缩编制、科学设岗、减员增效。根据事业单位人事制度改革精神，结合我院实际，从盘活现有人员存量，解决科室重叠、人浮于事入手，科学设岗、因岗择人，将全院总编制由原来的床位与人员之比的1：1.7下降至1：1.6。

其次，建立竞争机制，营造有利于人才脱颖而出的环境和氛围中。实施了干部职工竞争上岗、优化重组、逐级聘任办法，落实不重学历重水平、不重资历重能力、不重过去重现实的“公开、公平、竞争、择优”的选人用人制度。在全院推行了科主任述职测评、职能科室中层干部竞选、职工全员聘任、新进院人员人事代理制度。在中层干部竞聘上岗过程中，我们彻底打破论资排辈的传统观念，重新确定中层干部指数，严格规定了竞聘条件、规则、程序及办法，真正做到让能者上、平者让、庸者下，使优秀人才脱颖而出。2006年是我院深化医院改革的第三个周期，从8月初开始，全院总动员，历时50天的时间，在人事制度、分配制度等方面进行了力度较大的改革。采取了业务科室主任述职上岗；职能科室中层干部和护士长竞聘上岗；职工全员聘任并末位淘汰。这次共削减了18个中层岗位，有30个岗位发生变化，行政和后勤科室实行了一科一长制，精简了机关中层职数，在学历、年龄等方面精干了管理干部队伍。通过竞争由普通职工走上中层干部岗位的有10人；护士长的平均年龄降至35.4岁，比改革初期减小3.1岁。

第三，在职工全员聘任中，本着逐级聘任、层层负责的原则，全员实行了民主测评，考试考核，竞争上岗，优胜劣汰。院里在定编、定岗、定员的基础上，一方面通过对临床、医技科室的医务人员的业务考试考核和民主测评，依据综合成绩实行末位淘汰，另一方面科室二级法人与职工双向选择，个人志愿与科室聘任相结合。仅在2004年的第二周期改革中, 按照2％的比例全院就末位调整了13人，对落聘人员采取调、转、待、下的方式进行了合理分流。在全面推行新人新办法的人事代理制度中，自2002年以来对新调入人员及招聘的大中专毕业生实行了人事代理管理，至目前为止，已有200余人按照新人新办法招聘来院工作。

第四，建立首席专家制度和评选优秀学科带头人制度；推行了评聘分离的专业技术职称管理制度等，采取职薪结合的“双轨制”，打破职称的“铁交椅”。同时建立制约机制，实行动态管理。由此逐步建立了人才开发及合理利用的新机制，探索了固定岗位与流动岗位相结合、专职与兼职相结合、身份管理逐步向岗位管理过渡的新的用人模式。2006年首次聘任了7名年龄到杠的临床科主任为首席专家，充分发挥他们在学科技术上的引领作用，加速专科梯队建设。

通过前三个周期的人事制度改革，目前在我院基本形成了干部能上能下、职工能进能出、待遇有升有降的动态的用人机制；拓展了一个挖掘、利用人才潜力，激活人才存量，使人才快速成长的良好发展空间；建立了一种能留住人才、吸引人才和最大限度地激发人才效能的人事管理格局。“我能故我在”，改革使全员的思想观念发生了巨大的转变，大大地增强了全院干部职工的危机意识、竞争意识、责任意识和进取意识，职工的精神面貌焕然一新，中层干部队伍成为一支业务强、会管理、形象好、威信高、群众信任的管理队伍，医院各项工作也进入了可持续、协调、跨越式发展的快车道。

三、完善激励机制，激发职工的积极性、主动性和创造性 调整宏观政策，理顺分配关系，建立以责任为中心、以绩效为导向的激励机制，调动各个方面积极因素是我院分配制度改革的着眼点，也是我们不断完善利益激励机制，实现两个效益同步增长的亮点。

一是在全院实行了以成本核算为基准、以6种核算形式为内容的院科两级核算办法，特别是在2006年的深化改革中，本着进一步调整宏观政策、理顺分配关系，调动各方面的积极因素，我们在对临床、医技科室实行的损益分析的全成本核算中，积极控制医院内部的消耗与支出，例行节约，降低运行成本，向管理要效益；在对机关、后勤及其它非收益性科室继续实行效果分析的成本核算中，将管理水平和工作任务目标纳入分配要素，综合考核，兑现绩效工资；对大型设备在实行全成本核算的基础上，严格了单机绩效管理的办法；对社区卫生服务站实行自主经营，自负盈亏等。各种形式的分配均采取上不封顶、下不保底的原则。根据实际工作状况，结合岗位责任及风险程度、技术含量、劳动强度、岗位重要性等确定全院各岗位的分配次序及比差，拉开分配档次。二是在分配上实施以业绩为主、动态运行、优劳优得、多劳多得、效绩挂钩的分配原则和向苦、脏、累、险岗位倾斜的岗位质量效益工资制，全院实行浮动工资办法，2002年在工资总额中拿出20%至2006年已拿出40%的比率进行二次分配，原工资总额的60%由人事科做表正常发放。有收益科室的分配采取浮动工资与科室核算的结余分成部分作为效益工资进行捆绑式分配；非收益性科室则实行分档分级分配，依据有收益科室的分配基数，采取科室档位系数及比差系数相结合的办法进行分配。科室进行二次分配时要有明确的分配方案，使浮动工资起到应有的作用，切实做到多劳多得，优劳优得，避免因分配上的走过场、形式化而出现新的“大锅饭”现象。

三是随着改革的不断深入，我们注意不断调整宏观政策，理顺分配关系，调动各方面的积极因素，重点实施了科室二级法人责、权、利相结合的绩效分配比例和效益工资倾斜的有关政策。将科主任的奖金系数相对提高，并将其绩效工资由原来的科室发放改为院里在科室分成比例中提取后直接发放，科主任不再参与科室剩余部分绩效工资的发放，这样，临床科室根据床位数、医技科室根据人员数确定的月绩效工资可提高1-2倍。同时，我们还开展了评选优秀学科带头人制度。每两年在医疗、医技科室评选一次在管理、技术、学术等领域表现突出的优秀学科带头人，每次为8-10名，每人每月给予1000元特殊岗位津贴，并实行动态管理。此外，我们还加大科技奖励的力度。对引进或开展新技术、新项目并取得显著经济效益和社会效益的医务人员或技术攻关小组予以奖励；对重点项目的责任人依据其所承担项目的完成情况予以奖励；对省市重点专科给予专项基金扶持等，从2001年以来，先后召开两次规模隆重的科技奖励大会，充分体现知识、技术、贡献的价值，调动和激发医护人员的积极性，由此建立了一支队伍精干、素质全面、充满活力的业务技术队伍。

四、理顺布局，调整结构，优化资源配置

几年来，为了进一步增强医院核心竞争力，更好地满足市场经济条件下广大患者对医疗服务的需求，我院在医疗布局和结构调整的改革中，对工作效率不高、两个效益不突出、人员作用发挥差的科室采取了逐步萎缩的办法；对功能相近、业务交叉、资源浪费的科室或业务工作进行了合并或重新归属；对性质相近的系统或科室逐步进行了调整和理顺，优化资源配置，扩大服务功能；对个别经济效益不佳，但在专科及技术上较有潜力的科室，有计划、有步骤地增加设备或技术投入，拓展业务服务领域。

我们先后整合了医学影像中心、内镜中心和消化内科、血液净化中心和肾内科，调整了普通外科、门诊功能科等，增设了肾内科、血液科、烧伤科、乳腺外科等。成立了院中院---四平市肿瘤医院，理顺组织机构，整合专科技术，购置了多台国内外先进的放疗设备，规范了就诊流程和治疗程序，强化了门诊肿瘤会诊中心的管理职能和制度建设，目前已在我院形成了一个系统、标准的肿瘤会诊与治疗体系，成为四平地区肿瘤疾病的诊断治疗中心。新门诊大楼落成使用后，改革了旧有的管理方式，形成了条块结合、以块为主的一体化门诊管理新模式，制定了新的工作流程和一系列准入制度，启用了更为迅捷、高效的急诊急救服务路径，增强了院前、院中急诊急救综合能力和绿色通道的功能和效应，使门诊在管理与服务上全方位地呈现一个全新面貌。

在结构调整、机构改革中，后勤科室以转变职能、完善功能、整合资源、落实责任、发挥效能为重点，推进后勤的管理与服务向职能明晰、功能健全、管理强化、效能明显和社会化服务的方向迈进。至2008年，经过三个周期的运作，后勤系统以“一科、一公司、一中心”的模式，形成了以总务科履行后勤管理监督职能、由职能科室、独立业务科室和二级服务科室多个部门组成的管理格局，成为设置合理、分工明确、程序清晰、配合默契的后勤服务保障系统。信息科与器械科联手，成立一个以软件开发和器械维修为主的对外经营的公司---吉林省一信科技有限公司。2006年我院又在市郊租用一处2万平方米面积、4千多平方米的厂房，将院内的洗衣班、供应室、制剂室、水厂迁移至此，建立了一处后勤供给基地---后勤供给部。在不断提高制剂、供应、洗衣、供水四项保障能力，满足我院后勤供给的同时，加大院外市场开发，开展社会化的后勤保障服务。08年后勤供给部加快事业发展，为社会提供的综合服务项目全年共创收40万元，为自我发展注入活力。

与此同时，我院还不断完善了药品招标采购和各种物资招标采购机制和监督约束等项管理制度，促进了后勤系统各个部门工作效率和服务水平的不断提高。随着改革不断向深层次推进，在设备引进、基本建设、药品、物资采购等方方面面都实行院务公开，在医院管理和经营上事事处处做到阳光、透明，让职工群众充分民主参与、民主管理、民主监督和民主决策。

深化改革给医院发展带来了强大的动力，推动了医院建设事业突飞猛进的蓬勃发展。至2009年，我们制定的第二个五年发展规划已经基本提前一年实现，建设区域性现代化大院、强院、名院的格局也已基本形成，还建成了中心医院二院和四平市生殖保健医院两所分院及一所院中院—四平市肿瘤医院。医院总资产已达3.87亿元；职工的人均收入增长了1.8倍。医院的年总收入以年均22%的速度增长；2008年达到2.55亿元，呈现建院30年历史的最高水平。我们的各项工作得到了上级党委和政府的充分肯定和高度评价，在荣获全国百佳医院、全国卫生系统先进集体、全国文明单位、全国大医精诚先进集体等17项荣誉称号之后，2008年又荣获全国“五一”劳动奖状、2009年荣获中国百佳示范品牌医院。仅2009年就接待了40余家兄弟单位来我院参观学习改革与发展等工作。

按照我院深化改革总体工作安排，2009进入改革的第四周期，这个周期的改革的思路已经明确，就是按照公立医院改革要求，从管理体制、补偿机制、运行机制的改革入手，在人事制度、分配机制等方面进一步加大力度、扩大以往改革成果，特别是针对现有分配制度已经不能适应医院新形势和任务要求的状况，要深入研究探索管理运行机制、利益分配制度以及人力资源的管理与开发等方面的改革政策和措施。院领导班子要参加有关深化改革学习班等搞好调查研究，借鉴成熟经验，制定改革方案，力图通过第四周期的深化改革，进一步激发医院活力，调动全员积极性，提高工作效率，实现医院社会效益和经济效益两个方面新的增长。

目前，我院领导班子正带领全院职工满怀信心、凝心聚力、拼搏奋进，以科学发展观为统领，以国家新出台的卫生改革的方针、政策为指引，以争创三级甲等医院为核心任务，继续加强医院的内涵建设，全面提升医、教、研综合能力，把病人安全放在第一位，努力提高医疗质量和服务水平，精心营造高品味的医院文化氛围，打造强盛的核心竞争力，为把医院早日建设成为区域性现代化大院、强院、名院而努力奋斗！

多年来，我院领导班子在办院过程中，就坚定不移地走改革、创新、发展道路，结合不同时期的客观形势、目标任务和医院发展要求，为出发点和落脚点，连续三个周期（每三年为一周期）启动和实施了一系列深化医院改革的政策和举措，使医院的综合实力显著增强，核心竞争力不断提升，医院已经确立了在本地区及周边地区医疗技术和急危重症患者救治中心的地位，在社会和广大患者中博得了良好的口碑，成为当地百姓心目中一所区域性现代化的大院、强院、名院。

一、确立了深化改革、创新发展、全面提高的工作思路 面对新时期的新形势、新任务和发展要求，我院领导班子在坚持和落实科学发展观中，始终不遗余力地采取各种措施努力将医院做大、做强，努力实现医院可持续、跨越式的发展局面。在确立了要以深化改革、科学管理、科技兴院、形象建设四项工作作为重点工程的工作思路之后，将深化医院改革作为四大重点工程建设之首，锐意推进医院各方面改革。几年来，我们认真分析医院经营管理现状与发展途径，不断厘清发展思路，深入探索创新途径，从2001年起，医院专门成立了改革办公室，规划并启动了每三年为一个周期的深化改革工程，至2006年末已经有计划、有步骤地进行了三个周期的改革运作。通过前三个周期的改革，全院上下已经确立了以患者需求、医院发展和全体职工共同利益为重的改革指导思想；确立了改革就是要破旧立新，改革就是要优化资源配置，改革就是要搞好利益再分配的大破大立的坚定理念；确立了坚持科学改革，依法改革，民主改革，一切实施“阳光”作业，建立公开、公平、公正、透明的改革机制；确立了医院的大政方针和全部改革举措在出台之前，都交由职工代表大会进行充分的讨论、审议、修改和通过后才正式实施的改革渠道。通过几年来医院走过的改革之路，确实使医院事业受了益，让广大患者受了益，也让全体员工享受到了改革、创新、发展的成果。

二、深化人事制度改革，活化用人机制

人事制度改革是医院改革的切入点，是激发全院职工的积极性、主动性和创造性，增强医院生机与活力，最终实现社会效益和经济效益同步增长的重要一环。我院从2001年启动人事制度改革以来，采取了总量控制，编制管理，结构调整，竞争上岗，拓宽人员分流渠道等由点到面、循序渐进的改革方略。

首先是精简机构、压缩编制、科学设岗、减员增效。根据事业单位人事制度改革精神，结合我院实际，从盘活现有人员存量，解决科室重叠、人浮于事入手，科学设岗、因岗择人，将全院总编制由原来的床位与人员之比的1：1.7下降至1：1.6。

其次，建立竞争机制，营造有利于人才脱颖而出的环境和氛围中。实施了干部职工竞争上岗、优化重组、逐级聘任办法，落实不重学历重水平、不重资历重能力、不重过去重现实的“公开、公平、竞争、择优”的选人用人制度。在全院推行了科主任述职测评、职能科室中层干部竞选、职工全员聘任、新进院人员人事代理制度。在中层干部竞聘上岗过程中，我们彻底打破论资排辈的传统观念，重新确定中层干部指数，严格规定了竞聘条件、规则、程序及办法，真正做到让能者上、平者让、庸者下，使优秀人才脱颖而出。2006年是我院深化医院改革的第三个周期，从8月初开始，全院总动员，历时50天的时间，在人事制度、分配制度等方面进行了力度较大的改革。采取了业务科室主任述职上岗；职能科室中层干部和护士长竞聘上岗；职工全员聘任并末位淘汰。这次共削减了18个中层岗位，有30个岗位发生变化，行政和后勤科室实行了一科一长制，精简了机关中层职数，在学历、年龄等方面精干了管理干部队伍。通过竞争由普通职工走上中层干部岗位的有10人；护士长的平均年龄降至35.4岁，比改革初期减小3.1岁。第三，在职工全员聘任中，本着逐级聘任、层层负责的原则，全员实行了民主测评，考试考核，竞争上岗，优胜劣汰。院里在定编、定岗、定员的基础上，一方面通过对临床、医技科室的医务人员的业务考试考核和民主测评，依据综合成绩实行末位淘汰，另一方面科室二级法人与职工双向选择，个人志愿与科室聘任相结合。仅在2004年的第二周期改革中, 按照2％的比例全院就末位调整了13人，对落聘人员采取调、转、待、下的方式进行了合理分流。在全面推行新人新办法的人事代理制度中，自2002年以来对新调入人员及招聘的大中专毕业生实行了人事代理管理，至目前为止，已有200余人按照新人新办法招聘来院工作。第四，建立首席专家制度和评选优秀学科带头人制度；推行了评聘分离的专业技术职称管理制度等，采取职薪结合的“双轨制”，打破职称的“铁交椅”。同时建立制约机制，实行动态管理。由此逐步建立了人才开发及合理利用的新机制，探索了固定岗位与流动岗位相结合、专职与兼职相结合、身份管理逐步向岗位管理过渡的新的用人模式。2006年首次聘任了7名年龄到杠的临床科主任为首席专家，充分发挥他们在学科技术上的引领作用，加速专科梯队建设。

通过前三个周期的人事制度改革，目前在我院基本形成了干部能上能下、职工能进能出、待遇有升有降的动态的用人机制；拓展了一个挖掘、利用人才潜力，激活人才存量，使人才快速成长的良好发展空间；建立了一种能留住人才、吸引人才和最大限度地激发人才效能的人事管理格局。“我能故我在”，改革使全员的思想观念发生了巨大的转变，大大地增强了全院干部职工的危机意识、竞争意识、责任意识和进取意识，职工的精神面貌焕然一新，中层干部队伍成为一支业务强、会管理、形象好、威信高、群众信任的管理队伍，医院各项工作也进入了可持续、协调、跨越式发展的快车道。

三、完善激励机制，激发职工的积极性、主动性和创造性 调整宏观政策，理顺分配关系，建立以责任为中心、以绩效为导向的激励机制，调动各个方面积极因素是我院分配制度改革的着眼点，也是我们不断完善利益激励机制，实现两个效益同步增长的亮点。

一是在全院实行了以成本核算为基准、以6种核算形式为内容的院科两级核算办法，特别是在2006年的深化改革中，本着进一步调整宏观政策、理顺分配关系，调动各方面的积极因素，我们在对临床、医技科室实行的损益分析的全成本核算中，积极控制医院内部的消耗与支出，例行节约，降低运行成本，向管理要效益；在对机关、后勤及其它非收益性科室继续实行效果分析的成本核算中，将管理水平和工作任务目标纳入分配要素，综合考核，兑现绩效工资；对大型设备在实行全成本核算的基础上，严格了单机绩效管理的办法；对社区卫生服务站实行自主经营，自负盈亏等。各种形式的分配均采取上不封顶、下不保底的原则。根据实际工作状况，结合岗位责任及风险程度、技术含量、劳动强度、岗位重要性等确定全院各岗位的分配次序及比差，拉开分配档次。

二是在分配上实施以业绩为主、动态运行、优劳优得、多劳多得、效绩挂钩的分配原则和向苦、脏、累、险岗位倾斜的岗位质量效益工资制，全院实行浮动工资办法，2002年在工资总额中拿出20%至2006年已拿出40%的比率进行二次分配，原工资总额的60%由人事科做表正常发放。有收益科室的分配采取浮动工资与科室核算的结余分成部分作为效益工资进行捆绑式分配；非收益性科室则实行分档分级分配，依据有收益科室的分配基数，采取科室档位系数及比差系数相结合的办法进行分配。科室进行二次分配时要有明确的分配方案，使浮动工资起到应有的作用，切实做到多劳多得，优劳优得，避免因分配上的走过场、形式化而出现新的“大锅饭”现象。

三是随着改革的不断深入，我们注意不断调整宏观政策，理顺分配关系，调动各方面的积极因素，重点实施了科室二级法人责、权、利相结合的绩效分配比例和效益工资倾斜的有关政策。将科主任的奖金系数相对提高，并将其绩效工资由原来的科室发放改为院里在科室分成比例中提取后直接发放，科主任不再参与科室剩余部分绩效工资的发放，这样，临床科室根据床位数、医技科室根据人员数确定的月绩效工资可提高1-2倍。同时，我们还开展了评选优秀学科带头人制度。每两年在医疗、医技科室评选一次在管理、技术、学术等领域表现突出的优秀学科带头人，每次为8-10名，每人每月给予1000元特殊岗位津贴，并实行动态管理。此外，我们还加大科技奖励的力度。对引进或开展新技术、新项目并取得显著经济效益和社会效益的医务人员或技术攻关小组予以奖励；对重点项目的责任人依据其所承担项目的完成情况予以奖励；对省市重点专科给予专项基金扶持等，从2001年以来，先后召开两次规模隆重的科技奖励大会，充分体现知识、技术、贡献的价值，调动和激发医护人员的积极性，由此建立了一支队伍精干、素质全面、充满活力的业务技术队伍。

四、理顺布局，调整结构，优化资源配置

几年来，为了进一步增强医院核心竞争力，更好地满足市场经济条件下广大患者对医疗服务的需求，我院在医疗布局和结构调整的改革中，对工作效率不高、两个效益不突出、人员作用发挥差的科室采取了逐步萎缩的办法；对功能相近、业务交叉、资源浪费的科室或业务工作进行了合并或重新归属；对性质相近的系统或科室逐步进行了调整和理顺，优化资源配置，扩大服务功能；对个别经济效益不佳，但在专科及技术上较有潜力的科室，有计划、有步骤地增加设备或技术投入，拓展业务服务领域。我们先后整合了医学影像中心、内镜中心和消化内科、血液净化中心和肾内科，调整了普通外科、门诊功能科等，增设了肾内科、血液科、烧伤科、乳腺外科等。成立了院中院---四平市肿瘤医院，理顺组织机构，整合专科技术，购置了多台国内外先进的放疗设备，规范了就诊流程和治疗程序，强化了门诊肿瘤会诊中心的管理职能和制度建设，目前已在我院形成了一个系统、标准的肿瘤会诊与治疗体系，成为四平地区肿瘤疾病的诊断治疗中心。新门诊大楼落成使用后，改革了旧有的管理方式，形成了条块结合、以块为主的一体化门诊管理新模式，制定了新的工作流程和一系列准入制度，启用了更为迅捷、高效的急诊急救服务路径，增强了院前、院中急诊急救综合能力和绿色通道的功能和效应，使门诊在管理与服务上全方位地呈现一个全新面貌。

在结构调整、机构改革中，后勤科室以转变职能、完善功能、整合资源、落实责任、发挥效能为重点，推进后勤的管理与服务向职能明晰、功能健全、管理强化、效能明显和社会化服务的方向迈进。至2008年，经过三个周期的运作，后勤系统以“一科、一公司、一中心”的模式，形成了以总务科履行后勤管理监督职能、由职能科室、独立业务科室和二级服务科室多个部门组成的管理格局，成为设置合理、分工明确、程序清晰、配合默契的后勤服务保障系统。信息科与器械科联手，成立一个以软件开发和器械维修为主的对外经营的公司---吉林省一信科技有限公司。2006年我院又在市郊租用一处2万平方米面积、4千多平方米的厂房，将院内的洗衣班、供应室、制剂室、水厂迁移至此，建立了一处后勤供给基地---后勤供给部。在不断提高制剂、供应、洗衣、供水四项保障能力，满足我院后勤供给的同时，加大院外市场开发，开展社会化的后勤保障服务。08年后勤供给部加快事业发展，为社会提供的综合服务项目全年共创收40万元，为自我发展注入活力。

与此同时，我院还不断完善了药品招标采购和各种物资招标采购机制和监督约束等项管理制度，促进了后勤系统各个部门工作效率和服务水平的不断提高。随着改革不断向深层次推进，在设备引进、基本建设、药品、物资采购等方方面面都实行院务公开，在医院管理和经营上事事处处做到阳光、透明，让职工群众充分民主参与、民主管理、民主监督和民主决策。

深化改革给医院发展带来了强大的动力，推动了医院建设事业突飞猛进的蓬勃发展。至2009年，我们制定的第二个五年发展规划已经基本提前一年实现，建设区域性现代化大院、强院、名院的格局也已基本形成，还建成了中心医院二院和四平市生殖保健医院两所分院及一所院中院—四平市肿瘤医院。医院总资产已达3.87亿元；职工的人均收入增长了1.8倍。医院的年总收入以年均22%的速度增长；2008年达到2.55亿元，呈现建院30年历史的最高水平。我们的各项工作得到了上级党委和政府的充分肯定和高度评价，在荣获全国百佳医院、全国卫生系统先进集体、全国文明单位、全国大医精诚先进集体等17项荣誉称号之后，2008年又荣获全国“五一”劳动奖状、2009年荣获中国百佳示范品牌医院。仅2009年就接待了40余家兄弟单位来我院参观学习改革与发展等工作。

按照我院深化改革总体工作安排，2009进入改革的第四周期，这个周期的改革的思路已经明确，就是按照公立医院改革要求，从管理体制、补偿机制、运行机制的改革入手，在人事制度、分配机制等方面进一步加大力度、扩大以往改革成果，特别是针对现有分配制度已经不能适应医院新形势和任务要求的状况，要深入研究探索管理运行机制、利益分配制度以及人力资源的管理与开发等方面的改革政策和措施。院领导班子要参加有关深化改革学习班等搞好调查研究，借鉴成熟经验，制定改革方案，力图通过第四周期的深化改革，进一步激发医院活力，调动全员积极性，提高工作效率，实现医院社会效益和经济效益两个方面新的增长。

目前，我院领导班子正带领全院职工满怀信心、凝心聚力、拼搏奋进，以科学发展观为统领，以国家新出台的卫生改革的方针、政策为指引，以争创三级甲等医院为核心任务，继续加强医院的内涵建设，全面提升医、教、研综合能力，把病人安全放在第一位，努力提高医疗质量和服务水平，精心营造高品味的医院文化氛围，打造强盛的核心竞争力，为把医院早日建设成为区域性现代化大院、强院、名院而努力奋斗！。

2001年改革工作开始启动：一是精简机构，压缩编制；二是推行全员聘任制；三是改革后勤系统管理体制，逐步实行社会化管理；四是实行药品招标采购；五是改革分配制度。

为了不断适应新情况新变化，医院又于2002年—2003年、2004年—2006年、2006年8月至今，与时俱进地进行了三个周期的深化改革工作。

通过全面启动、不断深化人事制度改革，进一步精简了机构，压缩了编制。全院干部、职工竞争上岗择优聘用，对取得专业技术职务资格的人员实行评聘分离的管理模式，逐步建立起人才充分开发、合理利用的工作机制。“我能因我在”，改革大大增强了全体员工的危机意识、竞争意识、责任意识。

为深化分配制度改革，医院实行以成本核算为基准、以6种核算形式为内容的院、科两级核算办法；在分配上本着以业绩为主、动态运行，优劳优得、多劳多得、效绩挂钩的原则，实行向高技术含量、高风险岗位倾斜的岗位质量效益工资制，同时加大了科室二级法人的自主权，在加大职权范围、赋予责任和承担风险的同时兑现相应的利益，从而基本上形成了有竞争、有责任、有风险、有激励、奖罚分明的分配管理运行机制，使现行分配制度逐步走向科学化、合理化、规范化。

为优化资源配置，医院在深化改革中调整内部结构，先后整合了医学影像中心、内镜中心和消化内科、血液净化中心和肾内科，调整了普通外科、门诊功能科，增设了肾内科等，从而优化了学科功能，拓展了服务领域，顺应了市场需求。在后勤管理改革中，医院以转变职能、完善功能、整合资源、落实责任为重点，推选了以总务科履行后勤管理监督职能、分设独立的后勤医疗设备保养维护和后勤保障供给部门的管理模式，形成了监管部门、二级服务布局合理、职责明确、程序清晰、配合默契的后勤管理服务系统。与此同时，不断完善了药品和各种物资招标采购的管理制度和运行机制，促进了后勤系统工作效率和服务水平的不断提高。

改革就是破旧立新，就是资源再分配，利益再调整，各种各样的矛盾必然在改革中显露，各种各样的难题必然在改革中交织。为了化解矛盾，解决问题，顺利推进改革，中心医院的领导班子一是确立了以患者需求、医院发展、全体职工共同利益为重的指导思想，二是坚持科学改革、依法改革、民主改革，一切实施“阳光”作业，做到公开、公平、公正，所有改革举措在决策出台之前，都交由职工代表大会由职工代表进行充分的讨论、审议，修改通过后才正式实施。

大改革必定推动大创新。建院30年来，每一次深化改革都带动起新的创新热潮。一个个新办法、一项项新技术、一个个新成果在改革中诞生。

大创新必定推动大发展。正是有了思想创新、服务创新、文化理念创新，才有了中心医院超常规的大发展快发展。新世纪之初，中心医院新一届领导班子以“建设区域性现代化大院、强院、名院”为目标，制定了“一五”、“二五”两个五年建设规划。2004年年末医院提前一年完成了新世纪第一个五年规划目标。随着2.6万平方米外科大楼和1.5平方米门诊大楼相继建成投入使用，第二个五年规划目标的实现又将大大提前。走进这两幢崭新的大楼，展示人们的是中央空调系统、中央监控系统，国内一流水平的层流洁净手术室，病室内独立的卫浴间、电视、电话饮水机„„这里不是宾馆胜似宾馆。

两个多亿的年业务收入，拥有三个多亿的固定资产，40多万的年门诊量，上百项省级、国家级荣誉称号„„四平市中心医院理所当地成为“区域性现代化大院、强院、名院”。

什么叫“大发展、快发展”？中心医院这而改革创新的大旗就树立在全市人民面前。

第二篇：新课程改革总结

龙形市中心学校新课改工作阶段性小结

（2013年9月——11月）

2013年下期开学以来，我校在上学期两个班试点的基础上，进一步加大了学校新课改工作推进力度，扩大了试点面，确定五、六、七、八年级共五个班级全部推行新课改，同时鼓励其他班级积极参入。半个多学期来，学校有一批青年教师积极尝试新课堂教学模式，努力打造高效课堂，我校新课改工作稳步推进，取得了新的成绩。现小结如下：

一、主要做法

1、认真总结，强化研讨，提高认识。

9月中旬，学校召开了新课改工作总结会，对上学期新课改工作开展情况进行了全面总结。课改试点班级班主任米满英老师和许艳艳老师分别介绍了本班新课改开展的情况，全面总结所取得的成绩和经验，以及存在的问题和困惑。针对她们提出的问题，学校组织教师进行专门研讨，使广大教师进一步深化了对新课改的认识。全体教师形成了共识，坚定了推行新课改信念和决心。

2、进一步健全机制，完善方案，为新课改工作提供坚强的组织保障。

9月下旬，经过教师充分讨论，我校制定了本期新课改工作方案，进一步完善了教学研究和教师学习等相关制度。加大了新课改工作推进力度，把试点班级由两个增加为五个。成立了由校长任组长的新课改工作领导小组，落实新课改工作责任制，由分管副校长负责管理和组织实施。学校制定了新课改经费保障制度，在经费方面对新课改工作给予重点倾斜，重点保证导学案的编写、打印和班级文化建设所需经费。为了激励广大教师积极参入新课改，学校完善了新课改工作奖罚方案，把教师执行新课改工作情况纳入绩效考核，与评优评先、晋级、聘任直接挂钩。

3、继续抓好培训，进一步更新教育教学理念，提高教师课堂教学改革实践操作能力。

狠抓校本培训，以集中学习、专题讲座、专题研讨等为主要形式，使新课改培训工作制度化、常态化，提高教师课改能力。结合教育局文件精神，组织开展了魏书生《如何当好班主任》一书阅读活动，进一步更新了班级管理、课堂教学理念。老师们在观念上有了很大转变，对新课改由怀疑观望到基本认可，跃跃欲试，尝试用新课堂教学模式教学的老师越来越多。对课堂教学模式，学校不作硬性要求，教师们根据学生实际灵活运用，不求形似，只看效果。

4、突出重点，找准新课改突破口。

本期，我们仍然把工作重点放在四个方面：小组建设，导学案编写，学生评价体系建设，养成教育。开学初，对学生进行了为期3天的入学养成教育，训练学生养成良好的学习习惯和行为习惯。学校把养成教育作为新课改的基础工程长期坚持，抓实、抓好。注重班级文化建设，建立健全班纪班规和学生评价体系，为新课改创设良好氛围。

二、主要问题

1、导学案编写工作跟不上。导学案一般要求在上课的前一天发给学生，但导学案的编写、打印工作量很大，我校六年级以上都只有一个班、一名任课教师，每位教师都必须承担超负荷的工作量，实际操作起来难度很大，严重影响新课改工作正常开展。

2、学生自主学习意识不强，自学能力亟待提高。自主学习是高效课堂模式的一个关键环节，我校学生基础普遍较差，学生自主学习环节跟不上，影响课堂教学效果。

龙形市中心学校 2013年11月

第三篇：课程改革总结

某某小学实施素质教育、全面 推进基

础教育课程改革总结

回顾和总结这一年来的工作，我校的基础教育课程改革之所以能够比较顺利地实施并取得初步成效，这主要是各级领导重视，广大一线教师、校长、教研人员团结奋斗、积极参与的结果。课改带给大家的，不仅仅是教学活动和学生学习的可喜变化，它还使一批教师养成了“反思”的习惯，反思自己的角色定位，反思学校的教学研究，反思我们的校园文化，反思我们的课堂教学是无意中抵制了学生特长的发挥还是真正促进了学生的发展。可以说，没有课改，就没有这种深层次的反思，没有这种深层次的反思，就不可能从过去的错误认识中走出来。通过实践，我们积累了宝贵的经验，这些经验将为我校课程改革发挥重要作用。

（一）更新教育观念是课程改革顺利实施的基础 课程改革是一次全面的教育创新，课程改革的全过程都要不断地更新教育观念。参加课程改革实验的广大教育工作者深切体会到，实施新课程，必须树立新型的人才观，自觉地围绕新课程的培养目标开展教育教学活动，着眼于促进每一个学生的发展和学生终身学习的愿望与能力的培养，尊重学生的个性与差异，发展学生的潜能；必须树立新型的教学观，自觉地关注学生的兴趣和经验，倡导学生主动参与的学习方式，建立新型的教与学的关系；必须树立新型的评价观，自觉地发挥评价促进学生个性发展、教师素质提高和不断改进教学的作用；必须树立新型的课程资源观，鼓励教师跳出封闭的教材和教室，贴近学生，贴近社会，开发利用课程资源。广大教师、校长、教研人员、科研人员和教育行政管理人员，就是在不断学习，不断更新观念的基础上，推进课程改革并获得较大成果的。

（二）加强领导、精心组织是课程改革顺利实施的重要

保证

课程改革作为一项全方位的改革，牵一发而动全身，社

会各界十分关注。学校领导能清醒地认识到课程改革是实施素质教育的核心环节，自觉地以课程改革为抓手，全面推进素质教育，全面提高教育教学质量。为保证课程改革的顺利实施，我校专门成立了由主管教育的副校长任组长的课改工作领导组织，课改实验领导小组，全面规划实验方案，制定工作计划，指导课改实验工作，为课程改革的整体推进提供

了组织保障。

（三）开展培训、提高师资素质是课程改革和实施的关

键

教师培训工作在课程改革实验各项工作中处于重中之

重的地位。我们在实施新课程改革实验中十分注重师资培训工作，并积极探索、多样化的培训途径与方法，基本做到了“先培训，后上岗；不培训，不上岗”，把培训与教研相结

合，边实验、边培训、边总结、边提高，为课改实验顺利实施创造了条件。我们建立了研、训一体化的校本培训制度，立足岗位，采用“说课说评”、“教后反思”、“课题研究”、“教学研讨”、“案例分析”等形式提高教师专业发展水平。在培训中，坚持把集中培训与分散培训相结合、学科培训与教研活动相结合，把理论学习与参与研讨相结合，并注重以点带面，把培训工作由课改教师向全体教师辐射。为了将新课程理念化为教师的教学行为，以教学方式的变革带动学生学习方式的改变，我们还开展了“课改教师汇报课”、“新课程教学大赛”、“新课程理论论坛”等系列化主题活动，以活动为载体，用新课程倡导的先进理念影响并引导教师的教学实践，“以人为本、以学定教、和谐施教”的教学理念已形成共识，这为推进课程改革实验奠定了坚实的思想理论基础，提供了有力的智力支撑。

三、正确审视课改实验存在的问题

我们看到，课改工作给学校、教师、学生带来了可喜的变化，教育教学工作取得了丰厚的成果，但来自课改一线的信息反馈，也使我们深感困难和问题不容忽视。

（一）课改资金投入不足，制约着教育教学设施装备，影响着教师外出参加学习、培训活动，不能满足新课程改革的需要。

（二）教材内容的开放性和教材配套资源不足，给教师的教学设计、课堂教学带来困难，表现为课堂教学的针对性和实效性乏力无术，学生的学习负担难以真正减下来。

（三）师资队伍素质仍然是课改实验的瓶颈，绝大部分教师对新课程理念是接受的，但是，教师的专业知识和业务能力与新课程要求下的教育教学能力之间的落差是明显的，对于《课程标准》的解读能力、对于教材的驾驭能力、对于过程与方法和情感、态度、价值观目标的实现能力，有相当一部分教师深感底气不足。

（四）机制改革与运行相对迟缓，评价制度、升学制度还需进一步研究和改进，对学生的发展性评价还没有完全落到实处。

（五）课程改革的均衡发展问题，教师之间，学校之间，特别是城区学校与农村学校、小学和初中之间的不平衡性客观存在。这种种不平衡性固然有来自于管理机制、硬件条件，但是，也不得不承认，观念层次上的差异，影响着学校课程改革的进程。

可见，新课程改革问题和困难客观存在，机遇和挑战并存，我们如何应对，已是摆在面前不可回避的问题。这需要

我们坚定课程改革的信心，有必要从教育哲学层面上来分析和认识课程改革的目的和意义，从教学论层面上来分析课程改革实验中出现的种种困惑和方法问题，多从学校管理层面上来研究新课程背景下学校教学管理的重新构建。

基础教育课程改革是一项庞大的系统工程，是大力推进素质教育的一项艰巨而紧迫的任务。回顾过去的工作，需要我们总结经验，珍惜成绩，正视不足，巩固成果，坚定全面实施新课程改革实验的信心；展望将来的工作，更需要我们振奋精神，团结协作，重道务实，开拓创新，扎实推进基础教育课程改革工作进程，共同为我校教育事业均衡、持续、健康发展做出新的更大的贡献。

第四篇：改革整顿总结

改革整顿

每一次的改革整顿会议都是一次剖析自我的好机会，在功利主义盛行的社会，这样的机会越来越少。现实中每个人或多或少都会隐藏自己的缺点，努力展现自己积极的一面，当然也极力反对别人对自己指手画脚，但每逢整顿会议每个人好像都是脱去了虚荣的外衣、袒露内心，把自己的缺点、不足一一指出，我对此感到好奇。

整顿会议已经进行过几次了，记得第一次整顿会议大家都是很羞涩，自我批评的程度不是很深，然后领导针对大家这种蹑手蹑脚的行为进行了批评，告诫大家：只有敢于自我批评才能有进步，只有敢于直面缺点才会是强者。接下来的几次整顿会议，大家不再有所顾忌，每个人都进行了大胆的自我批评，从工作到生活，涵盖了几乎围绕我们的方方面面。有的说，“对知识的重视程度不够，没有及时补充更新”,有的说，“工作中没有严格按照公司的规章制度办事”，还有人说“工作中做老好人的习惯改变了不少”„„许久养成的不良习惯需要一段时间去改正，在这里我看到了他们的努力。有的时候会想着少说两个问题，但往往会被项目经理责怪，后果就是红着脸又说了很长时间，还有人会场纪律不好，更会被狠狠得责骂。所有的这些已经不再多见，每一次会议结束大家都会上升一个台阶。

能做到这些对于这些人已经很不容易了。他们多数成长于一线工人队伍，自身文化水平不高，对一些规章制度往往会不够重视，久而久之就变成了习惯难以改变。但是现在必须要他们改变。他们一时寻找不到着力点来让他们不落后。但是他们还是做到了，我想靠得就是对公司文化的认同，是讲正气、讲问题、讲学习、讲落实、讲成效的标准把路给他们画出来了，是重行动轻形式的作风让他们迈出了第一步，是在公司文化熏陶下成长起来的责任心让他们坚持下来了，并会一直坚持着。

2014年6月17日

第五篇：课程改革总结

课 程 改 革 总 结

（2013——2014学）

果香峪中心小学

刘全利 2014.07

2013--2014学课程改革总结

一学年以来，课程改革实验给我们的教育事业注入了生机与活力：我的教育观念发生了深刻的变化，课堂教学面貌焕然一新；扎实的培训、考察学习，帮助我们进一步理解了新课程；优秀观摩课展示、论文评比、专题研讨，为我们搭建了交流的平台；成长记录、教学反思，引导我们走上一条研究之路；课改实验，带动了教科研工作的开展，使我具有了研究意识，养成了课后反思的习惯，不仅重视授课前的设计，而且重视课后的总结和反思；研究方式的改变带动了我的工作方式的改变，我走出封闭的教室，打破学科壁垒，与其他学科教师相互沟通学习，共同研究解决教学中的问题，教师之间更加紧密地合作。一学年以来，我有必要对自己的工作进行一次总结，找出在课改教学中的成功之处，使其能继续在今后的教学中能够得到发扬，查找出教学中不当之处，以便加以改正，使自己在今后的工作中能更好的为学生服务。

一、我转变了教育观念

课程改革是一场文化的变革，教师要融入这个变革之中，追求先进文化和先进思想，以思考的眼光站在一定的高度进行知识更新，树立全新的教育观。

1、树立了新的教学观

我们认识到教学的本质是教与学的双边活动。教学是交流的过程，是探究的过程，是师生合作、互动的过程，通过教学达到师生共进、共识、共享。课堂教学关注的是学生的健全人格的培养，强调的是学生正确人生观、价值观的形成，以学生形成积极进取乐观的人生态度为宗旨，以培养学生创新精神和实践能力为重点，不仅要使学生具有适应社会的能力，更要强调学生获得知识的主动性和创造性。

2、树立了新的学生观

由于我校地处农村，父母外出打工较多，无暇照顾孩子，全由爷爷、奶奶照料。因此我们立足于学生的发展，以和蔼、亲切的姿态走近学生，尊重学生，相信学生，为学生创造一个宽松的民主的和谐的教学环境，在课堂教学中以学生为主体，承认不同学生具有独特性，并为其创造成功的机会，放手让学生充分地读，自由地议，大胆地评，让创新的火花在学习中迸发。我努力做到由统一规格教育向差异性教育转变——树立了个性教育意识。

3、树立了新的教师观

通过学习，我已经认识到教师是教学的组织者、指导者，是学生学习的参与者，是学生创新精神的培养者，新课程的实践者。新课程的综合化和探究性学习的出现，使我不能像以往那样完全单独地完成教学工作，因为单个的教师不能驾驭对学生在知识、方法、过程、情感、价值观等方面的所有指导工作。针对这一方面的情况，根据我们学校的实际，我们制定了集体备课制度，由备课组长制定备课和听课、评课计划，定时间、定地点、定人员、定内容。每周一次集体备课，讨论备课情况，并及时交流上周教学情况，并且重视教学反思。每学期两次公开教学，听课、评课，积极参加教师之间随堂听课。平时常常通过各种渠道了解信息，到电脑室、图书馆查阅先进的教学资料。

4、树立了新的评价观

评价应着眼于学生应用知识的能力，着眼于引导、促进学生的继续学习和发展，注重培养和发展学生自我评价的能力，评价必须贯穿教学过程的始终，应该是形成性评价和终结性评价相结合。因此我在评价过程中努力做到以下几点：首先，评价方法要多样化。变单一的考试考核为多种途径考核。考核成绩与平时的课堂表现、英语学习档案本，家长评价等结合起来。考核形式以学生自评与小组互评结合教师评价与家长评价，使评价形式更全面，考核方法更科学。其次，评价内容要科学化。变以前的单纯考试为日常考核与期中、期末评价相结合，将学生平时在课堂内外的表现与考试成绩进行综合考评，使评价更科学，更接近学生学习水平。再次，评价方式要人性化。变由学校的单方面评价为学校与家庭共同评价。通过英语达标评价，家长随时抽查，家长意见反馈等形式，将学生在校的学生情况及时向家长通报，同时将家长的意见及时反馈给任课教师，并通过发放喜报、等激励形式，激发学生学习英语的积极性，使快乐英语成为学生的自觉行动。

二、我们更新了教学方法

课堂上我努力让学生感受到一种亲切、和谐、活跃的气氛；努力使自己成为学生的亲密朋友，让教室也转变成为学生的学堂；努力让学生的个性得到充分的展现与培养。在学习中我们让学生参与确定学习目标、学习进度和评价目标，使学生在学习中积极思考，在解决问题中学习，实现互动式、交流式的合作学习。课堂中为不同层次的学生提供了参与学习、体验成功的机会，在探究性学习中，通过设置问题情境，让学生独立、自主地发现问题。在日常教学活动中，我们还注意解放学生的头脑、手脚，开放课堂、教材，组织学生到电子阅览室上网学习英语，让教学向课外延伸，向社会延伸，向各传媒、电子网络延伸，使之与社会发展、知识巨增相适应。通过课改以来，我的课堂教学有了明显变化

1、我注意了教学方法和学生学习方式的转变，使课堂变得生动有趣。以前每堂课有着固定的模式：复习旧课，导入新课，讲授新课，巩固小结。现在我们以师生共同探讨问题、学生自主学习为主，教师起组织、示范、引导的作用。我们根据本节课的内容和学生的实际，采取灵活多样、切实可行的教学方法，比如知识竞赛、辩论会、动手做、游戏等等，教室里有笑声、有掌声，气氛活跃，体现了新课程倡导的“学着并快乐着”的思想。

2、我注重了课程内容与学生的生活实际相联系，使学生对学习充满兴趣。新教材增添了许多图表、图像、文字资料，非常适合学生自主学习，教学中我们引导学生把有关知识与生活实际联系起来，突出了英语口语交际能力的培养，让学生在学习过程中既掌握了知识，又培养了与人交流的能力，同时知识点不断循环往复，注重新旧知识的结合，让学生“温故知新”。学生由初期的不适应逐渐转变为接受，从不爱开口，到积极发言，踊跃参与，使学生能够自主地学习，学会主动思考、探究和解决问题，尤其是在探究能力、创新意识和实践能力等方面得以提高。

三、课程改革中的困惑与思考

1、课改中，我在参加了各级各类的培训之后，在实施阶段似乎全凭教师摸索，缺少专家指导，难免要走弯路。能否给我们一线教师多一些实质性的帮助。

2、课改要求减轻学生的负担，也确实减轻了学生的负担，但教师却在新课程的教学中更苦了，更累了，教师如何在课改中减轻负担。

3、在新课程的教学中，我们发现，智力较好、反应较快的学生，在课堂教学中可能掌握较多的方法，学到较多的知识，进步很快，但对个别学习有困难的学生来讲，很可能一种方法也没有掌握，有的甚至连最基础的知识都不能掌握，两极分化现象明显。