一位即将离开人资界的前辈对绩效的总结

第一篇：一位即将离开人资界的前辈对绩效的总结

一位即将离开人资界的前辈对绩效的总结

绩效管理在企业管理中扮演着什么地位的角色，在不同的企业中有不同的定位，有的企业重视绩效管理的全部过程；有的企业重视绩效考核过程；有的企业单纯的把绩效管理定位为绩效考核，单纯地去实施绩效考核来克扣员工工资······

不论绩效管理在企业中的定位正确与否，皆为公司管理员工的一种工具，论其科学与否，谈不上。但是论其相对合理性，关键点在于考核指标的建立及确定。

针对目前中国很多企业绩效管理过程中的关注共同点---绩效考核体系，笔者将根据自身近两年的绩效工作经验及认知，对基于KPI的绩效考核体系建立及推广跟大家做个简单的交流。

一、中国企业管理及人力资源管理

（一）、中国企业对人力资源管理的态度

人力资源管理在企业经营管理中的重要性，不是由人类资源管理书里说有多重要来决定的，更多的是取决于总经理对HRM的定位、认知及公司的资金实力及资金链。一个小企业要考虑壮大，必然重视市场的开发，由于资金流的限制，HR管理也就定位在招聘和简单的培训；而看中国的500强，这些企业对HRM管理是真的重视。因此，当你在一个中小企业的做HRM的时候，不要说老板不重视，一切的根源都是因为老板没有更多的钱和流动资金。你想让老板重视HRM，就想着如何跟营销部门及各部门一起，如何努力去实现公司的利润及目标。

（二）、企业绩效考核体系建立及实施的基础工作

为保证顺利完成绩效考核体系的建立及实施，在开展绩效工作之前，很多工作需要做好，但是很多工作的完善也需要时间。作为一名绩效管理工作者，不能不切实际地去追求什么都是完善的，但有的工作却是需要基本完善的，比如公司的岗位设计及工作分析等。对于考核结果薪酬运用部分，要求薪酬制度里面也应有合理的绩效薪酬占比及奖金占比等。

（三）、中国企业绩效考核工具

目前中国的企业，大部分采用的是目标管理法、KPI、主观评价法，其次还有BSC（基于战略的考核工具，个人认为只适用于对公司高管的考核）、目标标准法、强制分布法、关键事件法等。而360工具，笔者个人认为只能作为测评工具，而不能定义为考评工具，如作为考评工具，其带来的时间成本、团队斗争内耗将不容估量。

二、基于KPI考核体系的建立

（一）、初始阶段

作为一名初到公司的绩效管理者，到公司后就需要1—2个月的时间最大化地熟悉公司文化、关键领导及关键人才、各部门的负责人、薪酬架构、各部门及员工对绩效的态度、现行绩效方案及实施后情况等关键情况。

人际关系是第一生产力，为了更好地开展工作，跟各领导至少要先混个脸熟，跟各部门负责人及绩效工作联络人要保持良好的工作关系。如何去建立你在公司中的人际关系，发挥你的特色吧，微笑吧！

为了能在最短的时间内熟悉各部门情况及公司情况，可以采取会议座谈、非正式沟通及调研问卷等方式去了解。对于问卷调研方式，为便于操作，问卷设计就要考虑问题的针对性及选择性、回答问卷的便捷快速性，因此建议问卷调研内容的设计，以选择和判断为主。

（二）、KPI指标库的建立阶段

KPI指标库是PKI考核的重点基础工作之一。对于KPI指标库的建立，主要有以下原则和方法：

1、KPI建立的原则

①可量化和标准化：对于可以定量的指标，一定要量化和细化。比如，本月内完成对某客户的回款XX万元。而对于管理部门的很多工作，很难用量化指标去定义，这时不必追求量化，但要追求其标准化，比如，针对人力资源管理部门，要求本月完成对销售提成管理办法的制定，可以标准化定义为“本月内完成销售提成管理办法的拟定并试运行。”

②“二八原则”：不是每个工作我们都要设定为考核指标及目标，根据“二八原则”，把重要的、关键的指标设定为KPI指标即可。

③可行性原则：可行性，包括必要性和可能性。为了保证设定的指标能够完成。比如，某服装公司针对北京路店月度销售指标，正常月可以完成20万元销售额，而本月又恰逢淡季，又没有促销计划，如设定其店本月完成60万元的销售额，这就是一种不可能性指标。

2、KPI指标库建立和选取过程

针对KPI指标库的建立，需要与被考核人（部门）一起，根据被考核者的工作内容、任务目标及其可利用资源等来确定。若不是事业部制的组织架构，很多部门的工作完成与否，都会受到其他部门的相关工作完成进度影响。比如，生产部门要完成1000吨的产量，而该生产部门的产能为1200吨，若采购部门未将很多原材料及时采购到位，再加上设备又多次出现问题，必然会导致其产量目标不能达成。因此，针对指标的设定及实际考核可以采取动态管理及预见性管理结合的方式。

经营目标与考核目标如何结合？经营目标是公司战略或者集团下达，公司最大化去实现。而考核周期的考核指标却要根据年度目标、分解目标以及各种实际情况去制定。若要最大化的将考核目标与经营目标相融合，那么也必须保证被考核部门完成此项目标所需的各种资源。

3、考核办法的确定及制定阶段

指标库建立后，每个考核周期将要根据考核周期各部门目标情况选取其部门及被考核员工的考核指标，而要完成考核工作，各指标页需制定出对应的考核办法。

目前很多企业用到的绩效考核得分计算办法只要有以下几种：

①百分比率法：得分=权重分数×实际完成值/考核目标值×100%，比如某销售部门月度销售考核目标为200万元，实际完成220万元，且该指标所占权重分数为40分，则该部门销售指标得分为40*220/200×100%=44分。

②非此即彼法：对考核结果只做两个选择的结果认定，即完成或者未完成。

③层差法：根据计分原则按区间划分分数，对应区间设计大致的计算方法。

④加减分法：按照事先设定的加减标准对指标进行加减分。

⑤负绩效考核法：是一种结合过程和结果的计算方法。假设结果指标完成，则不考虑过程指标完成与否，皆为满分。假设结果未完成，则要对影响其结果完成的各过程指标进行考核的方法。

三、新绩效体系的推广

（一）、新绩效方案的宣讲培训

对于新绩效方案的推广，首先必须要让各部门及各员工知道新绩效方案的内容及流程等，根据公司人员情况，要进行很对性的宣讲培训，要让各被考核者知道并接受性新绩效方案的考核机制。

（二）、辅导及指导实施

宣讲培训后，初运行的1—3个月，考核工作者要对各部门的考核工作进行辅导实施，引导各部门朝着设定的方向去完成每个考核周期的考核工作。

（三）、绩效管理及考核组织工作组的建立 为保证绩效管理和考核工作的顺利实施，建议公司成立绩效管理委员会、绩效工作组等，这样便于绩效工作的顺利推广。当然，总经理得是绩效工作的一把手，其他重点的人员也列为组员，HR部门负责工作的组织和推行。

（四）、新绩效方案的后续不定期修改

新方案实施后，必然会伴随着公司及各部门每月工作的不定性产生不同的问题。为保证绩效方案与公司的目标实现能最大化的融合，必然要对新绩效方案在后续的实施中进行不定期的修正。

四、绩效管理文化

绩效文化作为公司文化的一个重要内容，其对公司的发展、员工工作的积极性、员工团队队伍的稳定性起着决定性的作用。不可否认的是，在很多企业的销售员工都是被“考”走的。

（一）、指标目标文化

指标及目标的合理性及能否达成性、指标目标的增加而奖励不加等情况，对建立员工对企业及HRM工作的认可程度有着绝对深远的影响力。假设公司为了年度目标，以为将年度目标分解为各考核周期的目标，而不考虑这些指标能否达成，也不管在完成这些目标中越到的各种困难，也不提供相应的资源，这样的结局只能是年度目标未完成，很多员工对公司的抱怨会越来越大，最后愤愤离职等情况出现。

（二）、考核文化

一个“考”字，在很多员工的眼中，就是要扣他们的分，就是要扣他们的工资。其实，这些因为很多企业的考核得分计算方案中未有加分计算设置所致。工作做好了，没有奖励；工作做不好，就要被扣分；那些闲着啥都没有做的人却可以拿满分。这样的情况，长此以往，变会打击很多员工的工作积极性。

绩效管理的积极性是有的，可是绩效考核的积极性在很多公司实际操作中是没有的，我想，这也是为何很多企业绩效考核最终流行于形式的最终原因吧！这也不见得是坏事，既然在很多企业绩效考核都被流行于形式，说明企业的发展需要这样的绩效文化！

（三）、理想的绩效管理文化

理想的绩效管理文化，个人认为应该是跟各组织机构站一条战线，为其目标的完成提供指导及各种资源（特别是人力资源）的优化配置。为保证团队的高效性，减少内耗、良好协作、良性沟通、工作能力和态度的提升，工作激情的保持和提升，团队目标的一致性保持，才能达成理想中的绩效目标。

当然，现实中国的企业却是存在着职场斗争、团队摩擦、对薪酬福利的不满意、对公司很多管理工作的不满而产生的抱怨情绪、低落情绪等等，这也是迄今为止中国企业绩效还未有比较成功案例的原因吧。

五、小结

管理是一门艺术，企业是一个复杂性的利益组织，人是复杂人与社会人的共同体。在物质金钱主义横行、市场经济、信息经济的激烈商战中，面对新新突起的80、90后，面对不同价值观和世界观的新新一代和老一辈的思想冲突的今天，如何做好绩效管理，这不仅仅是一个挑战，更是一场利益、思想和实力的博弈。

第二篇：人资培训总结

培训总结

自从4月21日进入广州世达密封实业有限公司以来，我接受了储备干部的培训，现总结如下：

4月21日报到填表后，我学习员工手册并进行了入司考试，了解了世达集团不断壮大的发展史、公司的经营方针、目标、价值观、环境方针、质量方针、质量目标、管理承诺和组织架构。秉承着奋斗进取、和睦一致、礼节谦让、诚实守信、助人为乐和认真负责的世达精神，我熟悉了各项规章制度，并有了“在世达学习、在世达工作，为个人提高素养、为集团展现作风，为企业利润最大化贡献自己的一份力量！”的信念。

22号我去了制造部综合班学习：在那里，我学习了撕边剪边、冷冻修边、车切、气动修边冲孔、打磨、清洗的操作和原理。同时，我还学了解并认识了综合班每月必须采购的物料主要有：耐寒胶粒（冷冻修边用）、液氮（制冷，大约三天充一次）、胶粘剂（涂在骨架上为在硫化机里粘合作准备）、各类骨架（由物流部申购）、不同规格的弹簧（密封圈上使用）、不同规格的包装箱、条形码以及一些低值易耗品„„ 23、30号和4月8日分别接受了人力资源部和行政和技术总监关于企业文化的培训，了解作为世达员工对自身的一个定位和公司赋予的一个使命，学习了班组管理目标和达成的方式方法及组织员工进行项目改善。

25号去制造部模具班学习了车床切辰（切导边）、骨架冲压、模具安装（对准定位销所在位置）、模具清洗维修，此外，由于模具外协加工是由购买部负责采购，我熟悉了模具班常用的工具和易耗品（洗模液、防锈剂、脱模剂及一些刀具工具）和固定供应商。

26号我去了机模科：初步认识了火花机、限割机、车床和铣床所需要的火花油、切削油、导轨油及洗模液，模具原材料（S50C、S50C-718、S136、45#钢等等），一些量具（磁性表座带百分表、带表四用卡尺等等）和零配件（锁嘴、进口小等等）。

27号我在购买部学习：了解了部门工作进行的程序（早会及8S、检查昨日工作并跟踪、营销部订单情况并安排实施、检查一天任务并记录跟踪、市场调查和新供应商开发等等）。另外，学习了两位部长对供应商审核和工作安排的条理度、报价分析、变价原因、交期明确做出的强调，上午还和部门同事接待了广州市晶邦液压密封技术有限公司一行的参观学习，聆听了司徒副总、杨副部长与晶邦作的会议交谈，从而进一步了解了公司架构中各部门、各总监的运行管理模式。

28号在物流部炼胶班和制造部备料班、硫化区系统了解橡胶产品生产流程及各工序：A炼（从物流部炼胶班根据配合剂品种、规格、用量等指示炼出A炼橡胶）→B炼（制造部备料班在A炼橡胶加入硫化剂、硫化助剂均匀混合炼出B炼橡胶）→（快检）→预成型（开炼机炼热成卷由挤出机上不同口型挤出不同形状）→（存放在合格半成品中间仓）→硫化（在硫化机台一定压力、温度、时间下使橡胶从线性结构变为立体网状结构，从而获得良好的物理机械性能，使橡胶大分子发生化学变化形成交联的过程）→修边（撕边剪边、冷冻修边、车切、气动修边冲孔、打磨、清洗）→质检→包装→成品入库；如果是骨架油封制作工艺流程，就是加了弹簧制作→热处理（烤箱）→接头与经过骨架冲压精整磷化（脱脂、酸洗、磷化、钝化、烘干形成磷化膜防止生锈）→涂胶粘剂的骨架→→合格半成品→经过硫化修边质检→产品包装、扣边校正→完成成品入库。

29号在品保部部长的指导下，我学习了QC七大手法、ROHS指令（Restriction of the certain Hazardous Substances）及8D报告的系统理论认识，还着重学习了《原材料、外购、外协件检测试验规范》（品质证书资质核查、外观包装检验、理化性能检测等等）。并随质检员到生产线上进行了实操培训。

30号进行小结，并在部门初步熟悉了世达集团采购流程：（1）老供应商且价格没变动的：需求部门申购→采购部长或总监制定《采购计划》→有单价老供应商的交易条件不变→采购文员制定《采购订单》→采购部长或总监批准《采购订单》→采购员采购处理→供应商供方送货→品保质检→仓库入货→《对账单》、《签收单》或《送检单》和《票据》处理→请款填写《支付证明》→付款并确认；（2）老供应商但价格有变动的：需求部门申购→采购部长或总监制定《采购计划》→有单价老供应商的交易条件变化→采购员询价、议价→部长审核《价格变动单》并得到总监批准→采购文员制定《采购订单》→采购部长或总监批准《采购订单》→采购员采购处理→供应商供方送货→品保质检→仓库入货→《对账单》、《签收单》或《送检单》和《票据》处理→请款填写《支付证明》→付款并确认；（3）与新供应商合作：需求部门申购→采购部长或总监制定《采购计划》→采购员与可选供应商询价、议价，确定供方→部长审核并得到总监批准→采购文员制定《采购订单》→采购部长或总监批准《采购订单》→采购员采购处理→供应商供方送货→品保质检→仓库入货→《对账单》、《签收单》或《送检单》和《票据》处理→请款填写《支付证明》→付款并确认。4月1、2、3、6和 7号，我去了低值易耗品仓库、原料仓库、成品仓库学习，在那里看到了琳琅满目的各类物件，主要有：设备电器、工具轴承、机加工刀具、服装表格、发热管灯、皮带、螺丝，乙丙胶（EP）、氯丁胶（CR）、丁晴胶（NBR）、石蜡机油（PL-80）、芳烃机油（AM-25）等等。

„„„„

学习是个不间断进行的过程，我作为人资储备干部，后期进入购买部还有很多值得刻苦钻研、努力学习的！在接下的培训中我将继续巩固所了解的，不断学习更新的，常去各个仓库熟悉物料„„，为今后采购工作奠定扎实的基础！

郑小健

2013.4.8

第三篇：人资总结

人力资源管理者的任职资格： 1． 接受教育要求

2． 专业化的培训和不断学习的能力 3． 很强的创造性和影响力 4． 很强的协调能力 5． 高尚的职业道德

工作分析定义：完整地确认工作整体（方向），以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息，进行一系列工作信息收集，分析和综合的活动。

工作设计定义：为了达到特定组织目标所要进行得构造和设计具体工作活动的过程。

工作分析的地位：是整个人力资源管理与开发工作的基础 工作分析的作用（6点）：1.工作分析是预测人员需求，制定人力资源规划的基础。

2．工作分析为招聘录用提供了标准。

3． 工作分析的内容可以作为雇员培训和发展的目标

4． 工作分析为员工绩效评估确定了依据。

5． 工作分析有助于确定员工的报酬

6． 工作分析有利于劳动保护工作的开展

（从人力资源规划—招聘---培训---绩效评估---报酬---劳动关系

几个方面叙说）

工作分析的过程（阶段）

1．工作分析的准备与设计（确定总目标，大致方案）2．工作信息的收集

3．工作信息的分析和综合

4．工作分析的结果表达（书面表达---工作说明书）5．工作分析的运用和控制。

工作设计的内容：

1。工作内容（确定工作一般性质问题）

2。工作职能（每件工作的基本要求和方法）3。工作关系（工作之中发生的人与人的关系）

4。工作结果（工作成绩与绩效的高低）

5。工作结果的反馈（直接反馈与间接反馈）

工作设计得要求(4个基本要求)1． 全部职务的集合通过工作设计应能顺利地完成组织的总任务 2． 全部职务所构成的责任体系应能保证组织总目标的实现。

3． 职务分工应有助于发挥人的能力，提高组织效率，找到一个最佳结合点并保证每个人有效地工作和充分发挥积极性。

4． 每个职务规定的任务，责任应该有当时的资源条件决定适合人数，不能脱离资源约束来单独考虑组织的需要。工作设计的方法：

1.工作专业化

2。工作轮换制与工作扩大化

3。现代工作设计方法。

关键概念

1.工作扩大化：通过增加职务的工作内容，使员工的工作变化增加，要求的知识和技能增多，从而提高员工的工作兴趣。

2.工作丰富化：是一种纵向扩大工作范围，即向工作深度进军的工作方法。3.工作规范: 岗位规范或者任职资格，是根据工作分析所提供的信息，拟定任职者的资格，列举并说明具体任职者的个人特质，条件，所受教育，培训等。用于招聘以及职业培训等活动。

4.工作说明书：是用文件形式来表达的工作分析的结果。基本内容包括工作描述和任职者说明。

人力资源规划！

1．人力资源规划的定义：确保必要的时候和地方可以获得所需求数量且具备相应技能的员工的过程。是企业根据其发展战略的要求，对实现企业目标需要的人力资源进行预测，对企业现有的人力资源进行分析和规划，对可能的人力资源进出途径进行系统化的安排的过程。

2．地位：是实施企业发展战略的基础性条件。是企业发展战略和计划的重要组成部分。是企业人力资源管理中各项工作的依据。

3．需求预测定义：组织为实现既定目标而对未来所需员工数量和种类的一种估算。

4．供给预测定义：确定企业是否能够保证员工具有必要的能力以及员工来自何处的过程。

人力资源规划的程序（六点）

1．分析与研究企业的经营战略，确定企业经营战略对人力资源的要求以及变化趋势的影响。（总方向）

2．研究企业经营环境及其变化。3．摸清企业人力资源状况。

4．对企业人力资源需求与供给进行预测。

5．制定人力资源管理与开发的总体规划和各专项业务计划。（大任务—小任务）6．对人力资源规划的执行过程进行监督，分析与评价。

招聘！！

1．招聘的定义：通过各种方法，把具有一定能力，技巧和其他特点的申请者吸引到企业组织空缺岗位上的过程。

2．招募的定义：以宣传来扩大影响，达到吸引别人应聘的目的。3．筛选的定义：使用各种选择方法和技术来挑选合格员工的过程。4．招聘的程序！1．组织招聘团体 2．确立招聘渠道 3．制定招聘简章 4．发布招聘信息

5．申请表/履办表的填写和审核 6．初步面试 7．正式测试 8．诊断性面试 9．背景调查 10．

体检 11． 聘取决策

5．招聘原则：.公开原则

.竞争原则

平等原则

全面原则

择优原则

级能原则、6．理想的招聘简章应达到以下要求

1．引起求职者对广告的注意 2．引起求职者对工作的兴趣 3．引起求职者申请工作的意愿 4．鼓励求职者积极采取行动 5．准确传达组织和职位的信息

7．招聘简章一般内容：

1．招工单位概况 2．工种或专业的介绍

3．招工名额，对象，条件和地区范围。4．报名时间，地点，证件，费用。5．测试时间，地点

6．试用期，合同期以及录取后的各种待遇。

培训！

1． 培训的定义：培训是根据企业的实际工作需要，为提高劳动者素质和能力而对其实施的培养和培训。2． 培训的目的：（3点）

1．（表面）--作为一种继续教育，终身教育，可以弥补学校教育的不足，使员工在经济，技术上不断发展变化中，通过完善自身的知识结构，能力结构，大大提高企业或个人的工作绩效的水平。2．培训可以增强组织或个人的应变，适应和创新能力。

3．培训有助于建立优秀的企业文化，提高和增进员工对企业的认同感和归属感。

3． 员工培训的意义： 1． 员工培训是快出人才，多出人才，出好人才的重要途径。2． 员工培训是迎接新技术革命挑战的需要。

3． 员工培训是调动员工积极性，满足员工发展需要，是员工潜在的能力外在化的手段。

4． 员工培训是保持企业竞争力的最合算的投资手段。

4． 培训的原则：

（1）理论联系实际，学以致用原则

（2）因材施教的针对性原则。

（3）全员培训和重点提高的原则

（4）专业知识技能的培训与企业文化培训兼顾的原则。

（5）前瞻性和持续性原则。

5． 员工培训的过程

1． 培训的需求分析(把握需求状况)—包括员工需求分析

工作任务需求分析

组织的需求分析。（制定培训计划——设计培训课程 选择培训方法 准备培训条件 制定培训人员）

2． 培训的实施（包括：系统规划

落实责任 制定政策 创造条件 改进方法

及时考核）

3． 培训效果的评价 4． 培训目标的达成状况 5． 培训的反馈。

职业生涯管理

1．职业生涯的定义：一个人开始凭借自己的劳动取得合法收入到不再依靠劳动取得收入为止的人生历程。

2．职业生涯管理定义：为了更好地实现个人目标，使得个人在整个职业历程中工作更富有成效，对整个职业历程进行计划，实施，评估，在根据外部环境和自身因素以及实施的效果进行调整的过程。3．编制职业生涯发展计划的程序：

1． 个人因素分析，评价自我 2． 外部环境因素分析

3． 个人因素与外部因素的匹配，寻找并把握环境因素中的机会，同时选择符合自己的职业兴趣等个人因素的组织和工作。4． 设立职业生涯发展的总目标 5． 分解总目标未具体的子目标

6． 通过职业路径实施职业生涯发展计划，实施子目标。7． 反馈实施计划的结果，调整职业生涯发展计划。

4．职业生涯管理的目的：（定义）

1． 更好地实现个人目标

2． 使个人在整个职业历程中的工作更富有成效 3． 更好地实现组织目标 5．职业生涯的作用（个人与组织）１２７页 6．职业生涯管理制定的原则：

１． 准确地自我评价

２． 个人因素与外部因素的匹配 ３． 目标结构优势 ４． 弹性计划原则 ５． 发展的原则

7．职业生涯的评估

1． 财富标准 2． 社会地位 3． 名誉

4． 工作成就感 5． 安全稳定 6． 社会福利 7． 权利的大小

8．外部环境的影响：

1.产业因素（产业结构、产业类型、产业人员的进出壁垒）2.组织因素3.工作因素

9.内部环境:1.战略和发展阶段 2.组织文化

3.工作性质 酬薪管理

1.酬薪的定义：是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里得到的各种行程的经济收入以及有幸服务和福利。

2.腥臭管理的定义：企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外各种因素的影响，确定企业自身的薪酬水平，薪酬结构，和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。

3.薪酬目标：

吸引员工

留住员工

激励员工

4.薪酬设计得理念：

１． 外部竞争性：实现外部公平２． 内部一致性：实现内部公平３． 个人激励性：实现个人公平４． 可行性

5． 工资结构的确定：

1． 基于职业的工资结构

a..基于职位的工资结构。

b.工作评价（工作评价的非方法）—工作排序法

配对比较法

工作分类法

（工作评价的分析方法）—薪点评价法

要素比较法 2． 基于任职者的工资结构

a.基于技能的任职者工资结构

b.基于能力的任职者工资结构 3． 工资等级

激励工资管理 １．

个人激励计划

１． 计件制

２． 管理激励计划 ３． 行为鼓励计划 ４． 推荐计划 ５． 绩效工资(绩效调薪

绩效奖金)２． 团队激励计划（收益分享计划）３． 组织激励计划（利润法相计划

员工持股计划）

我国企业人力资源管理面临的挑战： 1.劳动人口丰富与高素质人才短缺并存 2.人口城市化偏低

3.政府更多地介入人力资源管理实践 4.管理人性化和价值多元化

人力资源管理的发展趋势

１． 关注知识型员工 进行知识管理 ２． 建立新型员工关系，满足员工需求 ３． 围绕价值链，扩展管理范围 ４． 吸引和留住优秀人才，帮助员工发展 ５． 利用信息技术，实践内虚拟化管理 ６． 发展组织能力，倡导以人为本的价值观

第四篇：人资培训总结(2013)

2014培训工作总结及2015年培训重点工作计划

------运输分公司

随着知识经济的来临，智力资本已成为企业最重要的资本。现代管理必须注意发挥“人”的作用，围绕“人”来构筑企业的核心能力。培训作为开发与发展人力的基本手段，已成为现代企业管理的重要方式和手段，以及企业竞争力的重要组成部分。

运输分公司自2011年成立至今，各项发展日新月异。为更好适应公司迅速发展的需要，提升员工职业素养，增强员工专业技能，为广汇集团公司的战略发展奠定良好的人力资源基础，并培育优秀的人才队伍及企业后备力量，运输分公司根据股份公司《培训管理办法》，按照煤炭运销公司培训要求，结合本公司人员均为生产一线员工的实际情况，采取自主授课、外请讲师、外派培训、实战演练等多种培训方式，顺利的完成了2014年的培训工作。

一、2014年培训工作总结

（一）培训工作开展情况

2014，我公司共组织培训424场次，计划完成培训项目56项，实际成培训项目71项，培训课时完成率100%。其中：中高层共计参训628人次，共培训895.2个共和课时；初级员工共计参训1310人次，累计培训10990.5课时。

（二）培训科目和培训方式

1、培训科目主要有：广汇企业文化、集团（股份）公司领导讲话精神、员工职业态度培训、企业各项规章制度培训和岗位技能等前

瞻性教育和培训。

2、培训方式主要以新员工入职岗前培训、老员工素质教育培训、全员体系化职业教育培训的方式进行。

2.1 对新员工的岗前培训，由综合部安全负责人、修理厂负责人及车队负责人对新入职的驾驶员和维修工进行“三级安全教育”岗前培训；由综合办公室对所有新入职员工进行基础性培训，人均课时不得低于1个课时，培训主要内容有：公司简介、发展历程、通用规章制度、人资基础内容等等。对于平时补充招聘到岗的新员工，按照时间节点进行分段集中式培训，培训时间不得低于2个课时。

2.2 对老员工的素质教育培训一是加强管理人员的业务管理培训工作，二是加强普通员工的业务技能培训。其培训的只要内容有：公司文化、发展战略、规章制度、安全生产、岗位技能、管理技能等系统性基础培训。

（三）培训取得的成绩

1.通过岗前培训，有效帮助新员工尽快适应本职工作，保障了公司日常工作的正常进行。

2.明显提升员工的岗位技能，提高了工作效率。

3.帮助员工进行个人职业规划，提高了员工的工作积极性。

二、2014年培训工作中存在的问题

1、培训形式缺乏创新性。由于工作任务重，驾驶员的流动性较大，加之采用“上面讲，下面听”的简单授课方式，培训过程相对呆板、枯燥，故而提不起学员的兴趣，导致学员注意力不集中，影响了

培训效果。

2、专业培训讲师人才匮乏。缺少专业性强的培训人才，具有一定培训技能的员工较少，培训形式较为单调，无法调动起员工的培训积极性。

3、培训效果不高。培训计划由公司人资制定而成，受限于培训人员的专业性和人员设臵方面的不足，培训工作在基层往往不能由具有一定经验或是知识的专人来负责，导致培训工作在战略战术层面都难以达到培训真正所要达到的目的。

三、2015年培训重点工作计划

2015年，我公司将建立健全培训组织体系，要将集团和股份的精神及时传递到一线。抓好部门培训的组织能力，尤其是管理一线的业务部门。要让管理者明白，培训的任务是要使全员树立学习意识，为企业发展和个人成长不断提升自我综合素质及专业能力。

运输分公司做为一个以煤炭运输为主要作业任务的单位，安全是公司得以稳定发展的关键所在。在2015年的培训工作中，依据《广汇集团职业培训工作流程及管理制度》的规定，坚持结合自身经营工作需要，本着支撑战略、紧贴业务的原则我公司培训重点主要为以下三点：

1、企业安全生产培训。继续加强安全生产管理方面的系统化培训，增强安全培训力度。安全生产方面，可以开展安全生产演讲、安全事故现场专题片回顾、消防安全演练、安全事故应急处理办法培训与实践等。将企业安全生产培训落到实处，让培训结果真正转化为企业的生产力。

2、后备干部培训。逐步强化对各级管理干部、专业技术人员和高技能人员三个层面的培训力度，注重高管人员、中干及后备干部偏重于管理技能和专业知识的培训，确保每年参加培训的课时达到40学时以上。协同集团公司做好对中层管理人员的培训需求调研及广汇“星未来”培训工作，并配合集团公司做好后备干部行动计划表的评估记录以及相关组织实施工作，把对后备干部的培训评估工作落到实处。

3、各职能条块的培训。做好各职能条块人才队伍的培养，通过系统的培训，持续提升人员综合素质、业务技能、工作态度等使之符合企业发展的要求，为员工个人职业发展和企业参与市场竞争提供人才支持，为企业各项经营指标的保质保量完成奠定坚实的基础。通过全体员工团结一心，解放思想，创新思维，有效持续的推进公司人才队伍建设，把培训与员工的需求相结合，使培训工作向人员多层面、内容多角度、形式多样化方向转变，全面提高员工整体素质，建立一支适应企业发展战略的人力资源队伍，从而充分发挥人才对企业战略目标实现的推动作用。

新疆哈密广汇物流有限公司运输分公司2014年12月16号

第五篇：对于企业人资绩效调研报告

调查报告写作要求（本科）

调 查 报 告 提 纲

一、本次调查的题目：

关于企业人资绩效的调研报告

二、调查目的：

1.掌握企业在人资管理工作中，职员对于绩效工资的认知状况，以及对目前企业的绩效考核看法与建议。

2.研究绩效考核在企业的运行当中，仍旧存在的问题。通过调查和改进，实现绩效考核制度的科学性建设。从而实现绩效考核制度的有效性运行和确立，充分发挥绩效考核在企业管理当中所发挥的意义，完成企业中层与基层的管理建设，推动企业人才建设的全面成长。

三、调查对象的一般情况：

中层领导 3 名。基层领导 10 名。一线员工 126 名。

四、调查内容：

调查的内容包括，自绩效考核实行以来，员工和中低层管理者对于此项制度的实行认知、看法以及目前我司的员工生活质量。

五、调查结果：

通过本次的调查得知，目前我司对于员工的社会福利保障基本健全，推动了员工的工作积极性。然而受限于考核量的种类不齐全，致使部分员工对于绩效考核政策存在一定意见。

六、调查体会：

通过本次调查，充分的了解了当前我司在企业管理中的问题。许多企业职工对于绩效考核工资这项政策，存在着很大的误解。另外不合理的考核体系，以及种类相对较少的考核内容，并不利于员工的长期发展。必须加快统一制度的出台，完成绩效工资的有效规划，才能够确保我司的企业制度健全。

社 会 调 查 过 程

调查起止时间 2017 年 4 月 30 日至 2017 年 5 月 31 日 调

查

计

划

书

一、调查目的及调查对象：

本次调查于，通过对我市某企业中层领导 3 名，基层领导 10 名，一线员工 126名的调查，希望可以了解当前某企业绩效考核管理制度的落实状况，以及当前这项制度对企业员工的生活质量影响。以便能够借助本次调查，更好的调整企业管理形式，为企业的可持续发展，奠定基础。

二、调查的主要内容：

调查范围包括企业的中、基层领导班子，以及 126 名一线员工对绩效考核的认知与理解。此外还要研究绩效考核的管理意义核问题和当前这项制度对企业员工的工作动力支持。

三、调查工作时间安排：

2017.4.30～5.7：拟定调查事宜； 2017.5.7～5.25：进行深入访问、开调查会等，取得调查的第一手资料； 2017.5.25～5.31：理清调查资料，整理报告。

四、调查方法：

访谈法、调查问卷。

第一

阶段

完成情况 首先确定选题为关于企业人资绩效的调研报告。之后根据这一选题，围绕我市著名企业的薪资管理手段和绩效管理落实状况展开相关调查。确定调查的实际手段与调查对象。通过设想调查这一调查的方向的实际需求，设想调查中出现的问题，与指导教师交流探讨可行性。

指导

教师

评价 第二

阶段

完成情况 通过访谈法、调查报告的方式，获取企业中、基层领导与员工，共计 139 人对绩效考核的看法与认可情况。此外还借助于本次调查，完成了对企业实行绩效考核制度时，出现的弊端调查。在梳理资料并归纳分析后，提出企业改进绩效考核制度的有效性建议。

指导

教师

评价

社 会 调 查 鉴 定

个人

鉴

定 借助于本次的调查实践，本人得以系统化的了解企业的绩效考核制度的应用状况，以及这项管理制度对企业志愿工作积极性、企业管理的负面弊端影响全面的掌握。笔者本次从选题到实践调查，最后到归类与分析，均为个人独立完成。这对笔者而言，是一次全新的工作挑战，能够帮助笔者重新认知调查报告的撰写需求，加强了笔者对调查报告书写的理解。

此次调查报告，首要工作便是选题。笔者选取了关于企业人资绩效的调研报告这项命题，调查范围选自我市某著名企业。调查群体为企业 3 名中层领导、10 名基层领导和 126 名一线员工。通过访谈法与调查报告的方式，最终确定了绩效考核制度对员工生活质量的积极性影响和弊端性影响。从而为优化绩效考核制度，合理调整企业的管理制度，提供更为合理的建议。最后在企业管理者与指导教师的帮助下，完成了这次社会调查报告。

这次作业不仅提高了笔者社会实践能力，同时也在很大程度上加强了笔者的写作和调查能力。

签名：

2014 年 5 月 6 日

关于 企业人资绩效 的调研报告

企业基层员工与基层管理者是企业发展的全部动力，此外一线员工和基层领导，也是企业建设的核心。因而企业的发展前景与工作动力，必然需要员工在工作中，发挥十足的功效。唯有打造一支精悍的工作团队，才能够为企业的发展，输出更多力量。因而笔者本次通过对企业发展过程中，有关加强员工工作动力的绩效考核制度，进行了深入调查。希望借助本次调查，可以为绩效管理制度的科学化实施，提供更多的基础。完成企业管理的优化建设。

一、调查方法和调查对象 本次调查，采用了访谈法与调查报告的方式。调查对象包括我市某著名企业共计 139 名中、基层管理者与员工，确保本次的调查结果，具有全方位与多层次的参考价值。本次调查内容，包括了企业职员在实行绩效考核制度的前后薪资变化，以及职员对绩效考核的认同和工作态度情况。调查结果表明，当前绩效考核制度虽在一定程度上提高了部分职员的工作积极性，然而就薪资变化上，并未出现明显提高。

二、调查结果和调查分析

（一）绩效考核缺少足够吸引力 从企业的管理状况来看，绩效考核制度因为在企业实行的时间不长，因而在许多内容管理上，还极为欠缺。重点表现为，部分员工在绩效考核制度落实后，并未产生足够的工作动力。出现了考核制度前后并无明显变化的情况。这一情况，可以从职员在工作中的工作状况得以看出。如表 1。

表 1.企业职员在绩效考核制度出台前后薪资（单位：元）

3000-4000 4000-5000 5000-6000 6000-7000 绩效考核前 70 56 10 3 绩效考核后 64 60 12 3

从表格中不难看出，在实行绩效考核管理后，总体情况上来看，企业职员并未出现明显的薪资变化，仅有 6 名员工的薪资从 4000 以内提高到 4000 以上，有2 名员工从 5000 以内提升到 6000 以上，无员工薪资继续提高到 6000 以上。结合笔者的调查发现，这是因为在企业的薪资绩效考核制度上，考核的内容并不具备足够的吸引力。考核的内容多是如不早退、主动承担企业文化板报、主动加班等内容。（事实上，该企业在加班制度上一直存在一定的不合理，并没有正常的1.5 倍加班费情况）众多原因，是导致企业职员对绩效考核的内容，缺少足够工作动力的根本原因。

（二）绩效考核制度的管理协调存在矛盾 虽然企业的职员数量不多，但是企业在管理上，却存在明显的偏袒情况。由于企业属于家族式管理，因而企业的中高层领导均为企业经理的亲属，这导致绩效考核制度在根本上，便存在很大矛盾。缺少标准绩效管理制度的束缚，导致部分中层领导可以直接决定部分员工的绩效考核情况。这体现在绩效考核中，企业员工对于管理者的管理方式认可，以及对绩效考核制度的认可情况上。如表 2。

表 2.企业职员对绩效考核制度的认可情况

认同绩效考核制度 不认同绩效考核制度 中层领导 3 0 基层领导 9 1 一线员工 11 115 从表格中不难看出当前企业内部存在着严重的管理矛盾。这是因为企业的管理者对于绩效考核制度的理解并不全面，导致管理内容和管理方式与志愿的实际需求相违背。这将在很大程度上，限制一线员工的工作动力，不利于企业的可持

续发展。

（三）绩效考核制度内容不全面 之所以会出现如管理制度认可度低，以及员工工作积极度迟迟未能提升，是因为，绩效考核在制度与内容上的考虑不全面导致的。这体现在，该企业在绩效考核的内容表现的过于片面，缺少足够的新引力。一味的强求员工在“面”上的表现，并不能实现员工的内在动力提升。此外，考核内容过于单一，也是造成当前企业内部缺少足够工作动力的重要原因。详见表 3。

表 3.绩效考核制度内容 考核内容 考核奖励 全勤 100 计件工资（10 件）加班费用（每小时）企业宣传栏制作 200 从表格中不难看出，当前该企业在绩效考核的内容和制度上，存在极大的弊端。首先是计件工资过低，据笔者调查，该企业一线员工每日可加工壳体数量约为 50 件，而该单位的工作制度为早 8 晚 6 与单休。这就意味着，该企业的员工在工作的动力上存在严重匮乏和疲惫情况。付出与劳动所得并不平衡，这是导致员工工作动力缺失的重要原因。

三、解决与加强绩效考核有效性建议

（一）提高考核管理奖励质量 为了能够更好的完成企业综合管理，必须从考核制度的内容，与奖励类型角度出发。通过提高员工绩效考核的考核奖励质量，激发员工在工作中的热情和动

力。根据笔者调查，每年该企业的毛坯件壳体的出货量均超过 3000 万，而市场的实际需求则约为 4000 万。这意味着企业在对外市场中，仍旧有较大的发展空间。企业不妨通过提高员工的工件奖励，发挥员工积极性在生产中的创造能力。例如，可以将员工的考核计件工资奖励提高到 10 件/20 元。这样，员工便可以在更高的奖励催动下，积极的完成工作任务。此外企业不妨采取固定生产件数等于固定工资，在加上绩效考核件数的奖励办法。这样员工便能够为了快速获得绩效考核工资，从而加快完成固定工资规定的固定生产件数。当然，企业在此过程中，必须加强质量的监督，对于毛坯件壳体生产质量较差的员工予以一定的处罚。避免员工一味地强求生产计件工资的同时，降低了企业本来的生产质量。

（二）协调管理矛盾，平衡考核制度 企业上下级矛盾的协调，是企业长久发展的关键。为了避免出现上下级矛盾为题，平衡企业的综合管理能力。企业应从管理考核制度角度出发，通过健全管理形式，发挥监督职权的手段，降低基层员工对于中层领导的不认可态度。例如企业可以单独组建成监督会，监督成员按照比例，由中、基层领导，与员工共同组成。中基层领导出席 3 人，普通职员出席 10 人。这一部门，应积极发挥监督职能。监督内容包括绩效考核制度的落实情况、职员的工作态度与积极性监督。通过这一部门，实现企业职员在有效的监督下，保障生产质量和生产效率。此外，这一部门的成立，同时还能够确保考核制度的有效落实。当然，绩效考核制度还要不断创新和进步，这一部门要积极发挥参与发言的作用。为企业提供更多合理，适合企业发展的管理建议。

（三）健全考核内容 更加全面的考核内容，是企业协调管理的关键。因此，企业必须结合绩效考

核管理上的漏洞，以及企业发展的实际需求角度出发。通过合理的规划与布局，完成企业制度上的健全。如企业不妨将员工的迟到早退问题、出勤率问题、工作态度问题全部列入绩效考核的框架当中。通过一系列的规范行为，帮助企业职员重新端正生产态度，重视绩效管理的要求格式。这样，企业才能够在健全的管理制度下，完成企业的可持续发展。